Aula

Introdução

Gestão da Qualidade

Prof. André Marques Cavalcanti

 Conteúdo explorado no curso
Parte I: Gestão integrada para qualidade – GEIQ
AULA 1
Metodologia para melhoria da qualidade

1 Qualidade: conceitos e evolução

2 Qualidade padrão classe mundial: seis sigma
3 Ações estratégicas para qualidade
4 Ações estruturais para qualidade
5 Ações comportamentais para qualidade
6 Ações operacionais para qualidade
Análise dos processos empresariais para melhoria da qualidade

7 Processos: conceitos e aplicações

8 Indicadores de desempenho de um processo
9 Custos dos processos de melhoria: o custo da qualidade e da não qualidade
10 Problema : Identificação e delimitação
11 O ciclo PDCA e os processos produtivo
 Conteúdo explorado no curso
Parte II: Ações Operacionais
AULA 2
Ferramentas e técnicas para melhoria da qualidade

1 Mapeamento do processo
2 Lista de verificação
3 Aplicação das principais medidas estatísticas
4 Histograma, gráfico de controle, diagrama de Pareto, capacidade de processo
5 Matriz de prioridade, Brainstorming, diagrama de causa e efeito
6 Análise de dispersão, diagrama de concentração, gráfico Box-Plot
7 Planejamento de experimento, análise de variância e Taguchi
8 Diagramas para o Planejamento e Gestão dos processos
Confiabilidade, Análise e Prevenção das falhas para melhoria da qualidade
9 Confiabilidade e taxas de falhas
10 Análise de Modos de falhas e efeito – FMEA
11 Análise de Árvore de falhas - FTA
12 Prevenção de falhas humanas – Poka-Yoke
13 Prevenção de falhas técnicas – Sistemas de manutenção
 Conteúdo explorado no curso
Parte II: Ações Operacionais
AULA 2
Programas e Métodos para melhoria da qualidade

1 Programa 5S: reeducação para qualidade

2 Benchmarking:busca pelo referencial de excelência
3 Reengenharia de processos
4 Just-in-Time - JIT
5 Análise de Valor
6 Desdobramento da função qualidade - QFD
7 Gestão de clientes
8 Manutenção Produtiva Total – TPM
9 Manutenção Centrada na Confiabilidade - RCM
Processo de Avaliação:
Apresentação de seminários

ISO 9001 – Conceitos Básicos e implementação

ISO 14001- Conceitos Básicos e Implementação
OHSAS 18000 – Conceitos básicos e implementação
SA 8000 – Conceitos Básicos e implementação
Prêmio Nacional da qualidade – PNQ – Conceitos básicos e
implementação
CMM – Capability Maturity Model – Conceitos básicos e implementação
ONA – Organização Nacional de Acreditação – Conceitos Básicos e
implementação
TPM – Conceitos básicos e Implementação
TPS – Toyota Production System - Conceitos básicos e implementação
Certificações – Conceitos básicos e obtenção.
Produto:
É um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que
proporciona benefícios reais, percebidos ou simbólicos
com a finalidade de satisfazer as necessidades e
expectativas do cliente ou usuário

No inicio do século XX preocupações com a qualidade

passaram a ser sistematizadas
(EUA)Taylor - divisão do trabalho, tempos e movimentos
introduz conceitos e técnicas de produção em escala,
rapidez e produtividade, medição e inspeção do processo
e do produto final
Industria Bélica (EUA) anos 40 com objetivo de produzir
mais e com maior eficácia busca novas técnicas de
controle da produção e da qualidade – Walter Shewhart –
criador dos gráficos de controle
Nos anos 40, Durante a segunda guerra indústrias bélicas norte-americanas, precisavam
produzir mais e com maior eficácia tiveram necessidade de apoiar os sistemas de produção
em técnicas estatísticas e nos conceitos de confiabilidade.(Walter Shewhart – criador do
gráfico de controle)

Pós Guerra (Anos 50): França, Inglaterra, Japão e Alemanha estavam com os parques
industriais destruídos – OS EUA passaram a ditar os modelos de gestão Globalizando suas
corporações.

Nesse período havia escassez de produtos sendo o consumidor menos exigente fazendo com
que os EUA trabalhassem abrindo mão do controle de qualidade nesse período muitos
profissionais que atuaram durante a guerra nos EUA migraram para o Japão

Para recuperar o Japão foi desenvolvido o Plano Marshall: W. Edwards Deming, Joseph M.
Juran.

Deming – popularizou a utilização do Ciclo PDCA (Planejar, Executar, verificar e agir

corretivamente) Qualidade é um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-
se no conhecimento de nossas tarefas, profisssôes, educação, sociedade e em nós mesmos.

Juran – Considera a estatística como ferramenta – sugeriu a trilogia Planejamento, melhoria

e controle (para Juran a estatística é uma mera ferramenta)
 Dois japoneses se destacaram: Karou Ishikawa (discípulo de Deming) e Masaaki Imai.

Ishikawa lançou a idéia das 7 ferramentas para o CEQ (Controle estatístico da qualidade) e a
criação do diagrama de causa e efeito e dos Ciclos de controle da Qualidade (CCQ)

Imai – Defende uma filosofia de melhoria continua Kaisen – as melhores soluções são as
mais simples e as mais baratas e que a empresa devia seguir uma filosofia de melhoria
continua.

No ocidente, nos anos 50, surgem novas teorias comportamentais e estratégicas a

transformação dessas teorias em práticas gerenciais tiveram início na segunda metade dos
anos 60.

Os japoneses aprenderam a superarem as adversidades com disciplina e perseverança,

adaptando técnicas de gestão e produção a aspectos e valores culturais e às condições
adversas.

Com a crise do Petróleo nos anos 70 o Modelo Japonês invade o ocidente com seus produtos
incomodando a hegemonia dos norte-americanos – principalmente as montadoras

Nos Anos 60 – Armand Feigenbaum – criou o conceito de TQM – onde o controle é

exercido pelo especialista - contrariando a visão japonesa que incentiva o
envolvimento de todos os empregados no estudo e na implantação dos processos de
melhoria
 A vantagem competitiva do Japão ficou inabalada até os anos 80 – após
o qual foram desenvolvidas as metodologias: Malcolm Baldrige (PNQ
brasileiro) e a Norma ISO 9000 (criada em 1946)
Só nos anos 90 que o ocidente consegui se equiparar aos japoneses
com a utilização da tecnologia da informação e a aplicação de um
modelo integrado de gestão.

Anos Visão Foco Base do Base Metodol Personali

desenvolv conceitual ogia dades
imento
1990 Setorial e Produtivida Eficiência Inspeção Administra Frederick
/60 Regional da de ção Taylor e
produção cientifica Henri Ford

1961 Organizacional Qualidade eficácia Controle TQM Shewhart,

/90 global do (não estatístico e Deming,
negócio conformida garanti da Juran,Ishika
de) qualidade wa,
Feigenbaun
1991/ Global, Qualidade 6 efetividade Gerenciament Six Sigma Galvin,
ambiental, sigma o estratégico BillSmith,
social e da qualidade Welch
interdisciplinar
 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NO SÉCULO XX – CONCEITOS,
PROFISSIONAIS E EMPRESAS
DÉCADA Momentos Importantes Idealizador Empresa ou pais
00-10 foco Administração cientifica e Frederick Taylor Midavale Steel Co
produtividade produtividade
20 – Foco na Conceitos de controle de Frederick Taylor Midavale Steel Co
produtividade qualidade
Sistematização do processo de Henri Ford Ford Motors
produção em massa
30 - Controle estatístico de Walter Shewhart Lab. Bell Telephone
Produtividade processo - CEP
40 - Controle Técnicas de controle nas Vários EUA
indústrias bélicas
Estudos sobre custo da Joseph Juran Vários
qualidade
50 – Produto Conceitos de falha H. A. Watson vários
final Programa 5S Várias Japão
Teorias motivacionais A. Maslow/F. Herzberg Várias
Teoria X Y D. McGregor
DÉCADA Momentos Importantes Idealizador Empresa ou pais
60 - Controle Zero Defeito Philip Crosby Várias
Sistematização do CCQ Kaoru Ishikawa Japão
Just-intime Taiichi Ohno Toyota
70 – Produto Modelo japonês no ocidente Vários Várias
final
Técnicas estatísticas no processo Joseph Juran e E. Várias
de qualidade Deming
Sistematização de sistema de Edwards Deming Várias
qualidade empresarial
Técnica do desdobramento da Yoji Akao Mitsubishi
Função de Qualidade - QFD
80 – Foco nos Prêmio Malcolm Baldrige Ronald Reagan EUA
processos Primeira versão ISO 9000 Vários Europa
Reengenharia de Processos Michael Hammer Ford motors
Sistematização do Seis Sigma Robert Galvin Motorola
Sistematização do Benchmarking Robert Camp Xerox
Ind Japonesas no Ocidente Vários Várias
aplicando JIT, TPM, Células, Time
DÉCADA Momentos Importantes Idealizador Empresa ou pais
90 –Foco Integração dos conceitos de Estratégia, Jack Welch GE
no cliente estrutura, comprometimento, processo
produtivo e mercado
Análise de Valor nos Processos de Vários Ford Motors
Qualidade
Técnicas de Análise de experimento Vários Várias
Segunda versão da ISO 9000 Vários Várias
Conceitos de falhas e confiabilidade Vários Várias
Rede internet Integrando a cadeia de Vários Várias
suprimento
TI nos processos de Qualidade Vários Várias
00-2010 Integração e otimização da cadeia de López de Arriortúa VW
Foco no suprimento: fornecedor, empresa,
Conheci cliente
mento Terceira versão da ISO 9000 Vários Europa
Tendência de Integração de conceitos Vários Várias
Ambientais e Sociais aos Processos
Produtivos
Atualmente os conceitos e modelos de gestão e
produção tendem a globalização

- otimização da cadeia de suprimento

-Utilização adequada de sistemas de informação
- conhecimento interdisciplinar para integrar ações
organizacionais
- uso de técnicas e métodos estatísticos
-Busca a efetividade e do encantamento do cliente a
custos baixos
Qualidade Padrão Classe Mundial: Seis Sigma
Seis Sigma - Conceito: é rigorosa e disciplinada
metodologia com foco no negócio, usa técnicas e análise
estatística para medir e melhorar o desempenho
operacional de uma organização, através da eliminação
dos defeitos e desperdícios e da agregação de valores ao
processo ou produto com o objetivo de aumentar a
satisfação do cliente e reduzir os custos do processo –
fundamentada no TQM
GEIQ – Gestão integrada para qualidade tem por
objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma
apresentando um caminho de uma visão atingir e manter
o sucesso empresarial através de um sistema de gestão
integrado priorizando os aspectos: estratégicos,
estruturais, comportamentais e operacionais otimizando
a cadeia a cadeia de suprimentos monitorados pelo Seis
Sigma
 Projetos e Delimitações: TQM – Seis Sigma -GEIQ
PROJETO DO PROCESSO DE NEGÓCIO
-Para adequação das ações estratégicas
-Para adequação das ações estruturais
-Para adequação das ações comportamentais
-Para otimização da Cadeia de Suprimentos
PROJETO PARA IDENTIFICAR E ELIMINAR AS NÃO-CONFORMIDADES
-Análise dos processos
-Identificação dos processos críticos
-Concepção dos indicadores TQM SEIS GEIQ
-Capacitação dos técnicos nas ferramentas para otimização de processo SIGMA
-Identificação dos problemas crônicos e das causas
Solução dos problemas crônicos

PROJETO PARA PROJETO SEIS SIGMA

-Capacitação de especialistas em análise estatística e ferramentas
avançadas para otimização de processos
-formação de equipes seis sigma
-Disseminar a metodologia seis sigma na organização
-Identificar as necessidades expectativas do cliente
-Relacionar o processo produtivo ao negócio
-Redução da variabilidade do processo (3,4 ppm) e conseqüente redução
dos custos
 Ações Estratégicas:
Desdobramento Eficaz Focado nas Estratégias,
Componentes Estratégicas, Objetivos e Metas

Ações Ações Operacionais:

Comportamentais:
Ferramentas
Comprometimento
Análise Estatística
Capacitação GEIQ
Programas
Integração

Ações Estruturais
Reestruturação Interna
Otimização da Cadeia de Suprimento
 A METODOLOGIA SEIS SIGMA
Trata a qualidade de forma sistêmica – considera todas ações e
setores de uma organização e não somente as não-conformidades de
processos específicos
Seu diferencial encontra-se no tratamento do Desperdício
DESPERDÍCIO: é a diferença entre a qualidade potencial e
qualidade efetiva
Qualidade Potencial é o máximo valor a ser agregado a um produto
Origem da Metodologia na Motorola – Bill Smith (1987)

As organizações dependem de resultados ou rentabilidade: só há

dois caminhos - reduzir custo ou agregar valor
 ABORDAGEM SEIS SIGMA
Pode ser usado através de três abordagens distintas, mas
complementares

Como um Sistema Métrico

Como uma Metodologia

Como uma Filosofia

 A metodologia Seis Sigma
Esta metodologia não se restringi as aplicações de
técnicas estatísticas,: o planejamento, a definição de
metas precisas e ambiciosas, a busca do
comprometimento e integração dos trabalhadores, a
adaptação em nível estrutural, o realinhamento cultural e
valorização das lideranças são aspectos imperiosos e
vitais para o sucesso do Seis Sigma
 Comparação entre TQM e Seis Sigma
Aspecto TQM
Gestão Gerenciamento por técnicos, passou Gerenciamento por lideres e coordenado
a ser atribuição do gerente
Diretrizes Gerais para satisfação do cliente
Metas Com foco nas não conformidades
Técnicas Fanatismo mecanicista e uso de
análises estatísticas de forma não
customizada
Integração Departamental ou setorial
Capacitação Conhecimento superficial de
técnicas e ferramentas
Nível Pouco comprometimento e não
Estratégico necessidade de conhecimento dos
princípios e ferramentas
Foco Foco nas não-conformidades para
atendimento ao cliente
Estrutura Organizacional funcional ou
divisional
Seis Sigma
por profissionais com dedicação integral
Focadas no negócio para satisfação
continuada do cliente
Claras e ambiciosas com foco no negócio
Adaptação das ferramentas e análise
estatística, já existentes há décadas, com
disciplina e rigor necessário ao caso
Visão organizacional
Conhecimento de técnicas e gestão
aprofundadas
Comprometimento total e conhecimento
dos princípios e ferramentas
No conhecimento para atendimento ao
cliente
Focada no processo ou projeto de
integração da cadeia de suprimento
 Tolerância de um processo

Até meados de 80 admitia-se larga margem de tolerância da ordem

de 3σ – ter uma freqüência relativa de 308.770 falhas por milhão.

Com a invasão de produtos japoneses no mercado ocidental passa-

se a perseguir 6σ – 0 falhas por milhão.
 Tolerância de um processo
LIE LSE

PROBABILIDADE
DE PERDA 15,87% PROBABILIDADE
68,26%
REGIÃO DE DE PERDA 15,87%
158,655 PPM ACEITAÇÃO
158.655 PPM
95,45%
99,73%
-2σ -1σ Média +1σ +2σ
-3σ -2σ -1σ Média +1σ +2σ +3σ

DISTRIBUIÇÃO NORMAL Processo Centrado em 1 Sigma

Processo Centrado: Processos tratados em condições ideais, onde

são desconsiderados e conseqüências das variáveis exógenas
Processo Deslocado: Processos tratados em condições reais, onde
são considerados os efeitos e as conseqüências das variáveis
intervenientes e de agentes externos
 Processo Seis sigma: Caso Ideal e Real
LIE Média LSE LIE Média LSE

X-6σ X-3σ X X+3σ X+6σ X-6σ X-4σ X X+4σ X+6σ

Processo 6σ – Centrado Processo 6σ –

com limites de deslocado de 1,5 σ tem-
especificação: a se a probabilidade de
probabilidade de 99,99966% de se
99,99999999997% de se encontrar dentro dos
encontrar dentro dos limites definidos pelo
limites definidos pelo cliente/mercado
cliente/mercado
Tolerância Processo Falhas por milhão de itens Perfeição
produzidos esperada %
1σ Centrado 317.310 68,26
Deslocado 691.462 30,23
2σ Centrado 45.500 95,45
Deslocado 308.770 69,12
3σ Centrado 2.700 99,73
Deslocado 66.810 93,32
4σ Centrado 63 99,9937
Deslocado 6.210 99,38
5σ Centrado 0,574 99,999948
Deslocado 233 99,9767
6σ Centrado 0,002 99,999999997

Deslocado 3,4 99,99966

 O CICLO DMAIC
A aplicação da Metodologia Seis sigma utiliza como direcionador para fases de seus
projetos o Ciclo DMAIC – com 5 estágios

D – Definir - Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das

expectativas e necessidades dos clientes
M – Medir – Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a
intensidade dos mesmos
A – Analisar – Analisar o desempenho e as causas dos problemas
I – Melhorar – Improve – Melhorar o processo eliminando os problemas,
reduzindo os custos e agregando valores para os clientes
C – Controlar – Controlar o desempenho do processo
 O CICLO DMADV
É uma variação do DMAIC usado para desenvolver novos
processos, produtos ou quando não se conhece as
especificações do cliente

D – Definir - Definir as metas do processo do cliente

M – Medir – Medir as necessidades e especificações
A – Analisar – Analisar os requisitos do cliente
D – Desenho – Concepção e desenho do processo
V- Verificar – Verificar o desempenho em relação aos requisitos do cliente
 Quando utilizar DMAIC ou DMADV
D – Definir processos críticos e
objetivos

M – Medir as expectativas
M – Medir as necessidades e Não O SIM
processo e as necessidades do
especificações do cliente já existe cliente e desempenho do
processo
A – Analisar requisitos do cliente
A – Analisar e determinar o
desempenho e as causas dos
D – concepção e desenho do problemas
processo

V – Verificar o desempenho em I – Melhorar os processos

relação aos requisitos do processo eliminando os problemas

C – Controlar o desempenho
futuro do processo
 EQUIPE SEIS SIGMA
Equipe formada por profissionais com dedicação exclusiva aos projetos de melhoria e
conhecimentos profundos de gestão, análise de processo e estatística

Champion - patrocinador: nível estratégico detém o conhecimento pleno

sobre o negócio define estratégias e áreas para os projetos seis sigma

Master Black Belt: Especialistas em modelos de gestão e métodos

quantitativos são repensáveis pela estratégia, treinamento e
desenvolvimento dos Black Belts e dos Green Belts

Black Belt Coordenam os projetos, têm conhecimentos de modelos de

gestão, técnicas, ferramentas e programas. Têm capacidade de conceber
e interpretar estratégias e coordenar equipes e disseminar o conhecimento
seis sigma

Green Belt detém conhecimentos em técnicas estatísticas e ferramentas da

qualidade dão suporte a implantação e aplicação dos projetos seis sigma

White Belt detém conhecimentos básicos de processos e das ferramentas

seis sigma
 Equipe seis Sigma

Master Champion
Black Belt

Black Belt

Green Belt

White Belt
REDUÇÃO DOS CUSTOS CO OS PROJETOS SEIS SIGMA
Introduz: Novos valores que conduzem a melhoria e inovação com
redução de custos e maior rentabilidade nos negócios.
A tabela abaixo apresenta uma média dos custos envolvidos com a ocorrência
das falhas, e os conseqüentes retabalho, reparos ou tempo e estrutura para
solucionar problemas
Desempenho Partes por milhão Percentual da Receita gastos em retrabalho, reparos ou em
solução de problemas

1σ 691.462 Indeterminado

2σ 308.770 Indeterminado

3σ 66.810 25 a 40%

4σ 6.210 15 a 25%

5σ 233 5 a 15%

6σ 3,4 Menos que 5%

 Projeto Seis Sigma: Guia PMBOK do PMI como Base

O Guia PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) do PMI (Project Management Institute)-
tem por objetivo estabelecer uma base de
conhecimento para excelência na gerência dos projetos

Projeto: é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um

produto ou serviço único.
Gerência de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao
projeto
 A metodologia Seis Sigma não consiste de um
único projeto, e sim de uma seqüência de
projetos bem sucedidos
O produto principal, tem como foco o negócio e o
cliente, e o resultado final a ser atingido são as
melhorias, a diminuição da variabilidade e as
reduções de custos nos processos
organizacionais
O PMBOK é um instrumento adequado para
gerenciamento de projetos seis sigma
O guia PMBOK – fases de um projeto
seis sigma

Processos de Processos de
iniciação Planejamento

Processos de Processos de
Controle Execução

Processos de
Finalização
 Fases de um projeto - PMBOK
Iniciação: estabelece as necessidades para iniciar o projeto e
o comprometimento da gerência e dos colaboradores
Planejamento: desenvolve um plano para atingir os objetivos do
projeto, co alocação de recursos e definição de elementos de
gestão a serem utilizados
Execução: coordena os recursos e colaboradores para realizar o
plano com vista aos resultados esperados
Finalização: Formaliza o encerramento do projeto com
apresentação estruturada dos resultados
Controle: Acompanha o desenvolvimento do projeto, e se for o
caso propõe ações corretivas, assegurando que os objetivos estão
sendo alcançados
 Sobreposição das fases
Execução
Planejamento Finalização
Nível de atividade

Iniciação
CONTROLE
 RELAÇÃO ENTRE SEIS SIGMA E PMBOK
Guia PMBOK PROJETO SEIS SIGMA
Fases DMAIC DMADV
INICIAÇÃO D Definir os processos D Definir as metas do
críticos e os objetivos do processo e cliente
negócio e das
expectativas e
necessidades dos clientes
PLANEJAMENTO M Medir o desempenho do M Medir as necessidades
processo e identificar os e especificações
problemas e a
intensidade dos mesmo
EXECUÇÃO A Analisar o desempenho e A Analisar os requisitos
as causas dos problemas do cliente
FINALIZAÇÃO I Melhorar o processo D Concepção e
eliminando os problemas, desempenho do
reduzindo custos e processo
agregando valores para
os clientes
CONTROLE C Controlar o desempenho V Verificar o desempenho
do processo em relação aos
requisitos do cliente
 Base do conhecimento para um projeto seis SIGMA

Pelo PMBOK são 9 áreas de conhecimento para gerência de projeto:

Gerência de Integração do Projeto
Gerência do escopo do projeto
Gerência do tempo do projeto
Gerência do custo do projeto
Gerência da qualidade do projeto
Gerência dos recursos humanos do projeto
Gerência das comunicações do projeto
Gerência dos riscos do projeto
Gerência das aquisições do projeto
 Pelo PMBOK são 9 áreas de conhecimento para gerência de projeto:
Gerência de Integração do Projeto - PMBOK: definir os processos, recursos e conhecimentos -
6σ definição das características críticas da qualidade (CTQ), motivação e recursos

Gerência do escopo do projeto – PMBOK : Planejar as ações e definir metas e controle - 6σ

Objetivos e metas vinculados aos resultados do negócio ou atendimento as necessidades do cliente

Gerência do tempo do projeto – PMBOK: Definir sequenciamento e duração - 6σ disciplinado por

contrato interno

Gerência do custo do projeto: - PMBOK: definir, assegurar e alocar recursos - 6σ: a viabilidade é
prioritária para alocação de recursos- disciplinado por contrato interno

Gerência da qualidade do projeto - PMBOK: garantir que necessidades e especificações originais

sejam atendidas - 6σ: é garantida por utilização de técnicas de melhoria de processos durante todas as fases

Gerência dos recursos humanos do projeto: PMBOK: prepara a equipe e planeja suas
atividades - 6σ: : formada pelo Black Belt e Green Belt

Gerência das comunicações do projeto: PMBOK: utiliza de forma eficaz as informações

disponíveis para desenvolvimento do projeto - 6σ: informações são recebidas do nível estratégico e do mercado.
Inf. Operacionais através da análise e processamento de dados usa ferramentas estatísticas

Gerência dos riscos do projeto: PMBOK:Qualificação análise e controle - 6σ : a incerteza da

aceitação pelo mercado é um fato relevante

Gerência das aquisições do projeto: PMBOK: identificar, organizar e racionalizar as aquisições -

6σ: os serviços de capacitação são muitos requisitados
Aplicação de ferramentas no Ciclo DMAIC
D – Definir processos críticos e objetivos: - fluxograma, mapa do processo,
diagramas para o planejamento e gestão dos processos, lista de verificação, indicadores de
desempenho, identificar o fator crítico (Critical to quality – CTQ), desdobramento da função
qualidade (QFD), análise de valor – AV

M – Medir o desempenho do processo: Histograma, diagrama de Pareto, matriz

de prioridade, capacidade do processo – Cp e Cpk, Gráfico Box-Plot, Confiabilidade de
taxas de falhas, sistemas de manutenção, sistemas de medição.

A – Analisar o desempenho e as causas do problema: Brainstorming, diagrama

de causa e efeito, análise de modos de falhas e efeitos – FMEA, análise de árvore de
falhas, diagrama de concentração, análise de dispersão, análise de variância – ANOVA,
planejamento de experimento - PLANEX

I – Melhorar o processo reduzindo os custos e agregando valores para o

cliente: programa 5S, Benchmarking, reengenharia, Just-in-time JIT, estratégias
corporativas – como conceber, estrutura organizacional –como realinhar, colaboradores –
como buscar o comprometimento, clientes- como aumentar a sua satisfação, Fornecedor:
como transformar em parceiro

C – Controlar o desempenho do processo: Kaizen, Poka-Yole, Análise de Taguchi,

Gráfico de controle
Ações estratégicas para qualidade

Definir o estado desejado – ED

Pleno conhecimento do estado atual – EA

O monitoramento de metodologias e
técnicas para determinar EA e ED devem
realizados através das ações estratégicas
 Ações estratégicas : desdobramento eficaz e
focado nas estratégias, componentes
estratégicas, objetivos e metas

Ações
Ações
comportamentais :
Operacionais:
comprometimento, GEIQ ferramentas,
capacitação,
análise estatística
integração
e programas

Ações estruturais : reestruturação interna,

otimização da cadeia de suprimento
 Análise do ambiente externo

Forças
Macroambiente Forças
tecnológicas Sociais
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO

Ameaça dos Ameaça de

produtos novos
substitutos concorrente

AMBIENTE
Poder dos INTERNO DA Poder dos
fornecedores ORGANIZAÇÃO Clientes

Grau de rivalidade entre organizações

concorrentes
Forças
Forças
Político- Legais
Econômicas
 Cenários e tendências
No ambiente externo são muitas variáveis inter-relacionadas e não controláveis o
que torna complexa a identificação e análise dos cenários e tendências

Técnicas mais conhecidas para identificação dos cenários e tendências:

Análise de cenários múltiplos – são formadas várias descrições

alternativas e simulações de eventos futuros com foco otimista e
pessimista

Técnica Delphi – possibilita a consulta de vários especialistas de forma

isolada, sobre o tema em estudo, as informações são condensadas e
enviadas a outros especialistas para parecer
 Análise do ambiente Interno
A análise do ambiente interno passa pela identificação dos propósitos, das condições e
dos potenciais organizacionais, físicos, humanos e tecnológicos.
O objetivo dessa análise é identificar diante do ambiente externo (ameaças e
oportunidades) os pontos fortes e fracos da organização - S.W.O.T.
Análise S.W.O.T
Strenghts - pontos fortes em relação aos concorrentes
Weakenesses – Pontos fracos em relação aos concorrentes
Opportunities – oportunidades identificadas no ambiente externo
Threats – ameaças identificadas no ambiente externo

Para analisar adequadamente o ambiente interno é necessário

determinar

Definir o A A Os Os As
negócio missão valores objetivos estratégias
visão
 DEFINIÇÕES
NEGÓCIO: São desejos ou necessidades que uma organização busca atender, quando
um consumidor utilizar seus produtos: bens ou serviços. Sempre que possível o negócio
deve ser posicionado de forma ampla e abrangente
MISSÃO: Retrata o motivo da existência da organização e deve ser simples, objetiva,
expressar as mudanças introduzidas ou pretendidas, estabelecer um equilíbrio o
desafio e o executável e fornecer a base para decisões estratégicas
VISÃO: É o impulso ou foco para o desenvolvimento futuro da organização, buscando
associar mercado, produto e resultados
VALORES: Princípios da organização que levam em consideração os vários
stakeholders (acionistas, administradores, credores, distribuidores, clientes,
comunidade) e norteiam as ações das organizações
OBJETIVOS: Gerais: Representam o que a organização pretende alcançar a médio ou
longo prazo e como vai orientar seus esforços ou recursos
Específicos: Representam objetivos restritos, muitas vezes setorial e quantificados
ESTRATÉGIAS: São caminhos ou planos definidos pela alta administração, alinhados
com a missão, visão e valores, para atingir resultados eficazes de acordo com os
objetivos
 ESTRATÉGIAS
Formulação das estratégias
corporativas:
Formulação das estratégias das
unidades de negócios
Formulação das estratégias funcionais

Implementação das estratégias: inserir

os componentes estratégicos

Controle estratégico: Avaliação dos

objetivos, metas e desempenho

Componentes estratégicos mais utilizados: Empowerment,

Downsizing, Alianças estratégicas, Empreendedorismo, Capital
Intelectual, Globalização
Ações estratégicas e o processo de qualidade
Estado Estado
Atual GEIQ
Desejado

Ações operacionais:
Ferramentas: Identificação de problemas de das
causas
Programas: Busca de novos conhecimentos,
técnicas e metodologias

Ações comportamentais
Conscientiza e capacitar o corpo
funcional – realinhamento cultural

Ações estruturais
Redefinir: Modelo estrutural, fluxo de processos, utilizar TIC

Ações estratégicas
Identificar o negócio, missão, valores e objetivos
Definir e desdobrar estratégias – componentes estratégicas
 Ações estratégicas para qualidade
1 - Entrada

Cenários Diretrizes dos

2- Visão acionistas
Análise de Análise
mercado competitiva Visão

Análise FCS e
Missão, valores e políticas
S.W.O.T posicionamento
estratégico

Objetivos estratégicos

3 – Planejamento do PLANEJAMENTO
Negócio ESTRATÉGICO
Estratégias

Projetos estratégicos
BSC
4 - Gestão Plano operacional
Alinhamento
estratégico
Monitoramento e avaliação
 Ações estruturais para qualidade
Está condicionada a adaptação adequada dos aspectos estruturais

Os objetivos e as estratégias a serem perseguidas devem apontar para

um conceito e estrutura da organização.

As mudanças e adaptações estruturais estão vinculadas a novos

conceitos, valores e posturas organizacionais, diante de um
mercado dinâmico e da velocidade com que surgem novas
tecnologias
 Estruturas organizacionais
Funções básicas
Operacionalizar e viabilizar a base do sistema organizacional
Viabilizar e realizar processos e produtos organizacionais
Minimizar ou reduzir as influências das variáveis individuais sobre a
organização
Determinar um contexto onde o poder é exercido, as decisões tomadas
e são as executadas

O modelo estrutural que é motivado pelas ações estratégias é o

segundo passo para implantação dos processos de qualidade

O conceito organizacional deve buscar viabilizar a integração da

gestão, para melhoria da qualidade, não só no nível interno, mas
em todo o ambiente da organização
 Ações comportamentais para qualidade
Norteadores culturais

Expectativas e Objetivos organizacionais

metas individuais

Novo contexto Organizacional

Novos valores – novos procedimentos

colaborador
Não se socializa Socializa-se
Motivação
Não aceita as novas posturas e Aceita as novas posturas e
os valores organizacionais os valores organizacionais
Esforço

Desempenho Sai da organização ou

continua marginalizado
Recompensa

Satisfação
 Processo
É um conjunto de atividades ou funções
estruturadas em uma seqüência lógica-temporal,
com objetivo definido, realizadas por pessoas
e/ou máquinas que visam transformar recursos,
agregando valores, através de recursos de
transformação e de uma lógica preestabelecida
resultando em bens ou serviços
 Processos e Aplicações

Recursos a serem Problemas ambientais

transformados: diversos
Recursos
Materiais, informações, transformações
consumidores

Clientes
Fornecedores

Entrada Metodologia de SAIDA

Processamento

Bens e Serviços
Recursos de
transformação: Problemas de saúde e Problemas sociais diversos
segurança do trabalho
Instalações,
equipamentos,
tecnologia,
funcionários
 Por que devemos delimitar e analisar os
processos
As principais vantagens de analisar as ações produtivas como
processo são:
Conhecer e focar no negócio principal definindo os fornecedores,
clientes, recursos e custos envolvidos
Estabelecer linhas divisórias com outras atividades da organização,
auxiliando na comunicação, definindo responsabilidades e explicitando
o fluxo de ações
Facilita a gestão, o controle e a identificação de problemas e
possibilidades de melhoria

Workflow – Tecnologia de automatização de processos, visa racionalizar e

potencializar por meio de dois componentes implícitos: tecnologia e
organização
Workgroup – os grupos de trabalho atuam com base nas informações:
receber, processar e enviar dentro de um fluxo de trabalho
Groupware – é qualquer sistema computadorizado que permita que grupos de
pessoas trabalhem em um processo de forma cooperada a fim de atingir um
objetivo comum.
 Fases, objetivos e ações para gestão dos processos
Fases Objetivos Ações

Definição do Determinara o processo a ser analisado 1. Organizar-se

processo Mapear as ações 2. Conversar com o cliente
Conhecer o desempenho atual 3. Entender o processo
Planejar mudanças 4. Definir prioridades
Identificar requisitos dos clientes
Análise do Identificar problemas 1. Avaliar alternativa
processo Buscar causas 2. Desenvolver as soluções
Definir oportunidades de melhoria 3. Criar parcerias
Desenvolver os planos de melhoria 4. Criar parcerias
Buscar as bases para implantação 5. Finalizar os planos

Melhoria do Implantar planos de melhoria 1. Testar a solução

processo Obter primeiros resultados 2. Gerenciar o processo
Analisar feedbacks dos clientes 3. Verificar os custos do
Corrigir e ajustar os planos processo
Excelência do Apresentar desempenho global do processo 1. Obter resultados
processo Quando avaliado, auditado ou certificado ser 2. Buscar diferenciais
reconhecido como superior a concorrência competitivos
 INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de desempenho: são critérios implícitos ou explícitos de
medidas, que devem monitorar as ações gerenciais em um processo
Diretos ou Indiretos Operacionais
TIPOS DE Simples ou composto De Qualidade
INDICADORES
Direcionadores ou resultantes De produtividade
Específicos ou globais De Satisfação do Cliente

O desempenho ainda pode ser classificado como:

Eficiência: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis.
Eficácia: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis, considera não só ação produtiva em questão mas também todo o
sistema produtivo.
Efetividade: é a capacidade de realizar uma determinada ação de maneira socialmente e
ambientalmente correta. Considera todo o contexto em que o produto se encontra
INDICADORES MAIS UTILIZADOS: Capacidade, Produtividade, Flexibilidade, Velocidade e
Confiabilidade
 Indicadores de desempenho mais utilizados
Confiabilidade

Rentabilidade Resultados

Capacidade Velocidade

Resultados Rentabilidade

Produtividade Flexibilidade

Diminuir custos Agregar Valores

ROTEIRO PARA CRIAÇÃO DO INDICADOR
Ações estratégicas
Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno
Ameaças e oportunidades Pontos fracos e fortes

Formulação das estratégias corporativas

Ações estruturais Ações

comportamentais
Otimização da cadeia
de suprimento Comprometimento e
empreendedorismo

Formulação das estratégias das unidades de negócio

Referência interna para

Definição dos indicadores para processos das

Referência externas
para comparação
unidades de negócios
comparação

Formulação das estratégias funcionais

Definição dos indicadores para processos

operacionais
 O Balanced Scorecard
BSC – é uma ferramenta que busca integrar e orientar os
procedimentos organizacionais de acordo com as estratégias
e objetivos, criando um ambiente eficaz e balanceado entre as
mediações dos indicadores de desempenho
Objetivos do BSC:
Criar um fluxo para desdobramento eficaz das estratégias em ações operacionais
Explicitar a necessidade de adaptação das estruturas as estratégias
Disseminar os objetivos estratégicos em toda a organização através de um processo
de comunicação e independência entre os indicadores dos diversos processos.
Alinhar e consolidar os indicadores de acordo com os objetivos estratégicos

Perspectivas do BSC:
Atendimento as expectativas dos acionistas e valor econômico agregado.
Que depende do atendimento as expectativas do cliente e participação do mercado
(perspectiva do consumidor)
Que depende do adequado desempenho, qualidade e custos dos processos internos
Que depende da capacitação dos colaboradores e dos sistemas de informação
 Exemplo de um mapa estratégico do BSC
Perspectiva Indicadores Estratégicos

Financeira ID de retorno de ID de crescimento da ID de diminuição

capital receita dos custos

Consumidor ID de aquisição e ID de satisfação dos ID de preço e

retenção de clientes clientes qualidade do
produto

Interna ID de ID dos proc de ID de atendimento

desenvolvimento de operações, produção as especificações
novos produtos e logística

Aprendizado e ID de capacitação ID de atualização de ID de aumento da

Conhecimento dos colaboradores tecnologia produtividade dos
colaboradores
 Custo dos processos de melhoria

Região de controle
da qualidade
Custo da qualidade

Defeito
crônico

Planejamento da qualidade Controle da qualidade Melhoria da qualidade

Tem como objetivo adequar os
Tem como objetivo Tem como objetivo identificar e
processos e produtos às
acompanhar e avaliar a eliminar defeitos crônicos e de
necessidades e expectativas
execução do planejamento em fornecer um novo
dos clientes
todas as etapas do processo conhecimento ao novo
planejamento
 Custo dos processos de melhoria
prevenção

Avaliação e
controle
Custos diretos

Composição dos custos diretos

Falhas internas

Custos dos Falhas externas

processos de Da não
melhoria Assumidos pelo conformidade
cliente
Avaliação/controle

Insatisfação do
Custos indiretos cliente Da prevenção

Perda da Tempo
imagem
 Problema: Identificação e delimitação
Desperdícios
crônicos Problema: é uma
Limite situação indesejável que
superior cria obstáculos para que
Custos

Meta os objetivos previamente

definidos sejam atingidos
Limite
Inferior
Desperdícios
crônicos

Tempo

È comum nas organizações que procedimentos utilizados há muito tempo , mesmo causando
desperdícios crônicos, passem a fazer parte do dia-a-dia.
 Barreiras à identificação de Problemas
Senso comum
É conhecimento que vem da prática. Na
maioria das vezes ele é acrítico,
imediatista e acredita na
superficialidade do fenômeno. Falta
posição crítica, profundidade e rigor
lógico no tratamento do fenômeno.
Ações para corrigir esses efeitos:
Através de freqüentes questionamentos
em relação a todos os procedimentos
de um processo
Ideologia
Com base em um conhecimento
específico, busca justificar um
fenômeno, ocultando a realidade do
mesmo. Provoca desvios e
interpretações não adequadas, levando
a erros e a posturas inadequadas
Ações para corrigir esses efeitos:
Através de formação de equipes
multidisciplinares e multidepartamentais
para análise e definição dos processos

Questionamentos fundamentais para identificação de problemas

Os 5W e 3H --- Why (por quê) ? What (oquê) ? Where (onde) ? When (quando) ?
Who (quem) ? How (como) ? How Much (quanto) ? How many (quantoa) ?
Os 5 porquês: Why (por quê) ? (por quê) ? ....
 Seqüência para identificar, analisar e solucionar
problemas - SIASP
1 – Identificar os processos a serem trabalhados
2 – Mapear os processos
3 – Avaliar o posicionamento do processo
4 – Identificar os problemas
5 – Selecionar os problemas prioritários
6 – Identificar as causas
7 – Selecionar as causas
8 – Buscar as soluções
9 – Definir plano de ação para implementar as soluções
10- Implementar e avaliar
11 – Definir ações alternativas para otimizar os processos
 O Ciclo PDCA
PDCA –Norteador para melhoria continua de um processo
P D
DMAIC – Norteador para eficácia das fases de um projeto 6sigma
C A

LIE Processo não

Meta atingiu a meta
LS

Perda
LIE
LIE
Meta
Meta
LS
LS

Entrada Saída
PDCA e as ferramentas , técnicas, programas ou métodos
Ciclo Ações para otimização dos processos
Selecionar a oportunidade de Melhoria
P Identificar os requisitos dos clientes
Identificar o problema
Recolher dados
Identificar as causas
Procurar soluções
Preparar o plano de implementação
Capacitar
D Implementar a solução
Avaliar os resultados obtidos
C Identificar as causas dos desvios
Implementar as ações corretivas
A Aplicar a solução encontrada
Refletir
Ferramentas , técnicas, programas ou
métodos
Fluxograma, Lista de verificação,
histograma, Gráficos de controle, diagrama
de Pareto, Matriz de prioridade,
Brainstorming, Diagrama de causa e efeito,
Diagrama de concentração, Diagrama de
árvore, diagrama programa de processo
decisório, diagrama matriz da análise de
dados, diagrama de afinidades, diagrama de
relações
Lista de verificação, Histograma, gráficos de
controle
Fluxograma, carta de controle, diagrama de
Pareto, Diagrama de dispersão
Gráficos de controle, reengenharia,
Benchmarking, programa 5S
MAPEAMENTO DO PROCESSO
Fluxograma: é a forma gráfica, através de símbolos,
de descrever e mapear as diversas etapas de um
processo, ordenando –as em uma seqüência lógica e
de forma planejada.

Objetivo: podemos conhecer todas as etapas de um

processo – identificar tempo, produtividade,
confiabilidade ou capacidade do ciclo (otimizar o ciclo);

-Identificar erros (eliminar os erros)

-Identificar duplicidades

-Identificar tarefas sem valor agregados

 Construção de um Fluxograma

Na construção de um fluxograma é aconselhável responder

as seguintes perguntas:

1- As atividades do processo têm um bom desempenho ?

2- As atividades podem ser simplificadas ?
3 –Como se pode evitar a ocorrência de erros e
desperdícios ?
 Fase de documentação
Importante:
Escolher um processo específico para
documentar
Definir os limites do processo: início e fim
Determinar quem vai documentar: uma
pessoa ou um grupo
Documentar as etapas reais
Validar o fluxograma com especialistas e
donos de outros processos
Cuidados:
Trabalhar as resistências iniciais da
equipe
Capacitar a equipe e explicitar a
importância das mudanças
Não eliminar etapas sem verificar o
impacto em outros processo
Identificar limites com precisão
Não deixar de incluir os especialistas
ANÁLISE DE UM FLUXOGRAMA

O foco da análise encontra-se diretamente ligado a natureza do processo,

mas é apresentado um roteiro que ajuda:
-Quem é o responsável pela etapa ?
-Quem executa a etapa?
-Qual a formação ou experiência do responsável pela etapa ?
-Qual a informação disponível ?
-Qual informação não está disponível ?
-- Que indicadores são considerados ?
-Quais os valores agregados ?
-Como estes valores podem ser comparados com os de outros processos ?
-Qual a duração da etapa ?
-Qual o tempo que separa uma etapa da seguinte ?
-Qual a importância da etapa para todo o processo ?
 Mapa do Processo
É uma representação gráfica, seqüencial detalhada e que apresenta
informações operacionais e administrativas das atividades de um processo
com o objetivo de analisar todos os parâmetros, controláveis ou não.
Dentre as diversas informações que podem constar em um mapa de processo:
1. As operações e ações envolvidas
2. Os agentes envolvidos
3. Os custos
4. As tecnologias envolvidas
5. A infra-estrutura necessária
6. As limitações internas?externas
7. O sistema de controle
8. O nível de competitividade
9. O potencial de mercado
10. A satisfação do cliente
11. A eficácia ou efetividade
 Mapa de um processo
ENTRADA SAÍDA
Insumos antes do Produto após o
processamento processamento

FORNECEDORES PROCESSOS CLIENTES

VARIÁVEIS DE ENTRADA VARIÁVEIS DE SAÍDA

Recursos a serem Bens, Serviços, Resultados
transformados esperados, Situações
Recursos de transformação Indesejáveis

Informações dos Informações de Informações do

componentes processamento produto
 Etapas para construção do mapa do Processo
Seguem as principais etapas para construção do mapa de
um processo:
Definir o processo ou etapa que vais ser analisado
Definir a metodologia e os responsáveis pelo mapeamento
Identificar e detalhar as ações na entrada, no
processamento e na saída
Identificar aspectos operacionais e administrativos
relativos a cada etapa
Definir os parâmetros do processo (controlável e não
controlável)
Associar os parâmetros do processo as variáveis de
entrada , de processamento e de saída
 Lista de Verificação
A Lista de Verificação é um formulário físico ou virtual utilizado para tabular dados de
uma observação amostral, identificando a freqüência dos eventos previamente
selecionados em um período determinado

Problemas Total
semana
Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom

Evento A ||| || | ||| ||| - - 12

Evento B || | || | || | | 10

Evento C |||| - |||| ||| ||| - || 17

Evento D | || | | | || | 9

Total 10 5 9 8 9 3 4 49
 Cuidados ao Construir uma lista de verificação

Deve-se considerar os seguintes aspectos:

Definir o evento ou problemas a serem observados
Definir o período de observação
Definir a metodologia a ser utilizada na observação
Construir o formulário
Definir quem vai coletar os dados
Verificar a relevância dos dados coletados
Verificar como os dados serão processados e analisados
Verificar como e onde as informações serão utilizadas

Dado: Expressão lógica de um Informações: Expressão

fato, evento ou ato isolado lógica do fato global
Dados

Coleta e Processamento e
Análise
Informações
 Histograma
Tem por finalidade apresentar a variabilidade dos dados em um
determinado período .
Considerações importantes:
O histograma apresenta a tendência de um processo em determinado
período
A forma de histograma explicita o tipo de variação ocorrida
Quanto maior a quantidade de dados, mais precisa será a informação
sobre variabilidade do processo
Não é aconselhável tirar conclusões definitivas apenas com a análise
de um histograma, é preciso recorrer a outras ferramentas
Limites de especificação de um processo
LIE LSE
Definição do
cliente
PROBABILIDADE
DE PERDA 15,87% PROBABILIDADE
68,26%
DE PERDA 15,87%
158,655PPM
158.655PPM
95,45%

-2σ -1σ Média +1σ +2σ

-2σ -1σ Média +1σ +2σ

DISTRIBUIÇÃO NORMAL Processo Centrado em 1 Sigma

Os limites inferiores e superiores de especificação do processo são
requisitos do cliente
Os limites inferiores e superiores de controle do processo LC,
devem ser mais rígidos do que os de especificação com o objetivo
de estabelecerem menor tolerância LIC > LIE e LSC < LSE.
A variabilidade um processo é influenciada por causas de natureza
aleatória ou Motivacionais
 Gráfico de controle
LIE
LIC Cartas de controle X e R
Meta Carta p
LSC

LSE

O gráfico de controle é a
forma de explicitar o
CEP - Usado para
controlar os resultados
dos processos
 Construção – carta x e R
Etapa 1 – Tabular os dados por grupos ou lotes
Etapa 2 – Calcular a média x dos dados de cada grupo ou lote
Etapa 3 - Calcular a amplitude R dos dados de cada grupo
Etapa 4 – Calcular a média das médias dos grupos ou lotes
Etapa 5- Calcular a amplitude média das amplitudes dos grupos ou lotes
Etapa 6 – Calcular os limites LCx através das fórmulas:
Etapa 7 –Calcular os limites superior e inferior das médias das amplitudes

LSCR  D4 R LIC R  D3 R
LCx  x  A2 R
LSCx  x  A2 R
LICx  x  A2 R
 Dados de A e D
N. De dados de
cada grupo A2 D3 D4
2 1,88 0 3,267
3 1,023 0 2,574
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
>=10 0,308 0,223 1,777
 Construção da carta p
Etapa 1 Tabular dados
explicitando o número de eventos
em cada grupo ou lote
Etapa 2 Calcular a fração
defeituosa (p) de cada grupo ou
lote
Etapa 3 Calcular a fração
defeituosa total
Etapa 4 Calcular o limite de
controle
número _ de _ defeitos _ no _ grupo
p
númer _ de _ eventos _ do _ grupo
n _ total _ defeitos
p
N _ total _ de _ eventos
LC p  p  3 p (1  p ) / n
 Capacidade de um processo
Determina a relação entre o desempenho real e o desempenho especificado. Um
processo é considerado capaz quando:
Atende aos limites de especificação definidos pelos clientes
Encontra-se controlado, ou seja, tem todas falhas entre os limites de controle.

Aplitude _ de _ especificação LSE  LIE

Cp  
Amplitude _ do _ processo ( x  3 )  ( x  3 )
 Índice de Performance de um processo
Cpk – Possibilita avaliar o desempenho de um processo
Considera os limites individualmente para o seu cálculo
x  LIE LSE  x
Cpk  ou Cpk 
3 3
Para o limites inferiores e superiores especificados:
 x  LIE LSE  x 
Cpk  min  ; 
 3 3 

Para Cp<1 capacidade inadequada

1 ≤ Cp ≤ 1,33 Na diferença entre as
especificações
Cp > 1,33 Capacidade adequada
LIE X LSE

Processo no limite das

especificações LSE-LSI=6σ  Cp=1

Processo dentro do limite das

especificações LSE-LSI>6σ  Cp>1

Processo fora do limite das

especificações LSE-LSI<6σ  Cp<1
LIE X LSE

Cp=1 Cpk <1

Cp>1 Cpk<1

Cp<1 Cpk < 1

 Exemplo de aplicação
Considerando no processo de chegar ao trabalho o tempo médio seja de 80 minutos,
com 95% das ocorrências entre 70 e 90min

Aplitude _ de _ especifica ção 90  70

Cp    0,65  1
Amplitude _ do _ processo (80  3 * 5,1)  (80  3 * 5,1)
Para melhorar o processo o tempo médio de chegada no trabalho deverá
ser de 80 min, com 99% das ocorrências entre 75 e 85 min

85  75
Cp   0,87  1
(80  3 *1,93)  (80  3 *1,93)
 Capacidade do processo
Tolerância Processo Falhas ppm Cp Cpk Perfeição
esperada
1σ Centrado 317.310 0,33 0,33 68,26
Deslocado 601.462 0,33 0,17 30,23
2σ Centrado 45.500 0,67 0,67 95,45
Deslocado 308.770 0,67 0,17 69,12
3σ Centrado 2.700 1,00 1,00 99,73
Deslocado 66.810 1,00 0,5 93,32
4σ Centrado 63 1,33 1,33 99,9937
Deslocado 6.210 1,33 0,83 99,38
5σ Centrado 0,754 1,67 1,67 00,999948
Deslocado 233 1,67 1,17 99,9767
6σ Centrado 0,002 2,00 2,00 99,999999997
Deslocado 3,4 2,00 1,50 99,99966

Processo centrado Cp =Cpk, Deslocado Cp =Cpk deslocado de 1,5σ

 Diagrama de Pareto
Permite determinar quais problemas resolver e quais as prioridades. Ele
deve ser construído tomando como base a lista de verificação

Quantidade de problemas 20% 80% Muitos e triviais

poucos e
vitais
20 % das causas explicam
80% dos problemas

Problemas

Vilfredo Pareto foi economista italiano que viveu no século XIX

 MATRIZ DE PRIORIDADE
São utilizadas para selecionar o problema ou a causa
prioritária diante de condições próprias, customizadas e da
especificação do processo
Passos para construção
1 – Identificar os problemas ou não conformidades (Indicados pelo Diag Pareto)
2- Definir e conceituar os critérios para avaliação diante da especificação do processo
3 – Definir a escala a ser utilizada para atribuir pesos aos critérios
4 - Construir a matriz
5 - Multiplicar todos os pesos atribuídos aos critérios diante de cada problema ou
não-conformidade
6 – O que apresentar maior valor será o problema prioritário Critério:

Problema Critério A Critério B Critério C Produto AxBxC GUT: gravidade, urgência

e tendência
A 5 3 4 60
MVR: Melhoria do
B 2 3 5 30 processo global,
C 4 2 3 24 viabilidade
econômica/financeira,
rentabilidade/resultados
 Brainstorming: tempestade cerebral

Permite a equipe criar diversas idéias no menor espaço de tempo possível

Etapas: 1- Estabelecer o objetivo a ser trabalhado

2 – Convocar a equipe
3 – Indicar um coordenador para dirigir a equipe
4 – Indicar um membro da equipe que irá registrar as idéias e
administrar o tempo
5 – Definir regras de funcionamento: metodologia, forma de
participação, intervenção dos membros, todas as idéias devem ser
registradas onde possam ser vistas por todos, nenhuma idéia pode ser
criticada ou rejeitada, outras idéias podem e devem ser criadas a partir
de idéias anteriores
 1. Fase de Geração
O líder da equipe estabelece as
regras e os membros passam a
gerar uma lista de idéias
2. Fase da classificação 4. Fase final
Quebra de paradigmas, muitas
A equipe repassa toda a idéias:multidisciplinares, Selecionam-se as idéias mais
lista para ter certeza de que impulsivas, ousadas apropriadas ao caso em
todos entenderam todas questão
idéias
3. Fase de avaliação
A equipe ver~e a lista para eliminar
as duplicidades ou irrelevâncias
 Diagrama de causa e Efeito - Ishikawa
Visa estabelecer a relação entre o efeito e todas as causas de
um processo
Material Mão de obra

Perdas Treinamento Motivação

Problema
Supervisão

Adequação
Tolerância Manutenção
Instrumentação

Método Máquina

Causas Efeitos
 ANÁLISE DE DISPERSÃO

Ferramenta para identificação do grau de relacionamento entre as causas dos

problemas prioritários.
Identifica a existência e a intensidade de relacionamento entre duas variáveis - r

TIPOS DE VARIÁVEIS: Problema/Problema, Problema/Causa, Causa/Causa

n ( X .Y )   X . Y
r
n X 2  ( X ) 2 . n  Y 2  ( Y ) 2
-1 -0,8 -0,4 0 0,4 0,8 1 r

Correlação Negativa Positiva

forte fraca fraca forte

 DIAGRAMA DE CONCENTRAÇÃO

Ferramenta utilizada para identificar a concentração dos problemas.

É um mapa de registro visual que apresenta no produto ou processo
o local da ocorrência dos problemas

Em 1854 ocorreu uma terrível epidemia de cólera, em Londres. Mais de 800 mortes em
menos de duas semanas. Foi solicitado ao médico John Snow que investigasse o surto. Em
meados do século XIX a água em Londres era fornecida em carros pipa que se abasteciam
em diversos poços. Utilizando-se do mapa de Londres e localizando os casos de Cólera,
Snow constatou que a maioria dos caso se concentrava em uma parte da cidade servida por
um único distribuidor, que utilizava a água de um poço da Broad Street. Embora que Snow
não soubesse que a doença era causada por bactérias o seu diagrama de concentração
tornou perfeitamente que aquela água era suspeita.
O trabalho de Snow é hoje considerado o marco fundador da epidemologia
 GRÁFICO BOX-PLOT
Identifica a dispersão de um grupo, ou de grupos de dados em uma, ou em
distribuições
Escala
Valor Máximo – LS =3ºQuartil + 1,5*D onde D = 3ºQuartil – 1ºQuartil
3º Quartil
2º Quartil (mediana)

1º Quartil
Valor Mínimo - LS =3ºQuartil + 1,5*D onde D = 3ºQuartil – 1ºQuartil
 PROJETO DE EXPERIMENTO
Projeto ou Planejamento de Experimento - Planex é um método
estruturado que permite, através de experiências ou testes programados,
analisar os diversos, e muitas vezes complexos, fatores, seus níveis de
importância e suas conseqüentes respostas, em um processo com muitas
variáveis.
É um procedimento eficaz para verificar a influência causal entre
variáveis.
No caso de um estudo de todas as possibilidades em um processo com n
variáveis, seria necessário realizar 2n experimentos
Para viabilizar um Planex é preciso ter os seguintes requisitos atendidos:
-Existência de uma hipótese explicita para investigação
-Definição das variáveis das hipóteses para que a medição possa ser realizada
- Possibilidade da variável independente ser manipulada pelo experimentador
-Um ou mais grupos de controle devem ser utilizados
-A seleção aleatória deve ser empregada na designação dos objetos do grupo
experimental e de controle
 Etapas para concepção do Planex
Etapa 1:
Identificar o processo a ser trabalhado
Identificar, definir e delimitar o problema
Definir a hipótese
Etapa 2
Definir os fatores (variáveis independentes – entrada do processo
Definir os níveis – valores dos fatores
Selecionar a resposta - variáveis dependentes – saída do processo
Etapa 3
Definir a metodologia a ser utilizada no experimento: amostra, instrumento de coleta de
dados, coleta dos dados, técnicas de processamento dos dados, grau de confiabilidade do
experimento
Etapa 4
Executar o experimento
Etapa 5
Processar e analisar os dados na busca de informações
Elaborar relatório com conclusões e recomendações
 Planejamento ortogonais de Taguchi
Os planejamentos fatoriais consideram todas as possibilidades de combinações
entre as variáveis ou estados de um evento.
O planejamento fatorial deve ocorrer no inicio de análise do processo, quando é
preciso identificar os fatores relacionados com as não conformidades mais criticas
Em um planejamento fatorial denomina-se fator (f) a variável independente e nível
(n) os valores atribuídos aos diversos fatores – nf combinações.

Taguchi propôs utilizar para cada fator apenas dois níveis. O objetivo é
minimizar a variabilidade de um processo, maximizar os resultados de
acordo com a meta para o pleno atendimento do cliente
1- Minimizar a variabilidade - menor é melhor
2 – maximizar os resultados – maior é melhor
3- De acordo com a meta - Nominal é ótimo
4 – Pleno atendimento ao cliente - Maximizar a relação sinal/ruído
(variação observada pelo cliente)
 Análise de Taguchi
Pode ser realizada através de duas metodologias:
1 – A partir dos dados coletados
2 – Utilizar as expressões da relação S/N - sinal/ Noise(ruído)
Análise da variabilidade (menor é melhor) 1
S / N  10 log *  y2
n
Análise das metas (nominal é ótimo) 2
S / N  10 log
2
Análise do resultado (maior é melhor) 1 1
S / N  10 log * 2
n y

Para utilizar adequadamente é preciso definir as seguintes etapas

Dois níveis Construir a Combinações ,

Definir os para cada Construir as Analisar as mantendo fixo por
fatores Matriz combinações combinações
fatos fator, os níveis
 Exemplo de aplicação
Fazer análise de Taguchi em relação qualidade/custo do café consumido.
Definir Fatores:
A – temperatura do café, B- Quantidade de cafeína, C – Preço do café
Definir dois níveis para cada fator:
A – temperatura do café : nível 1 -médio, nível 2 - Alta
B – Quantidade de cafeína : nível 1 – Baixa, nível 2 – médio
C – Preço do café: nível 1 – médio, nível 2 - alto
Plano de experimento - Planejamento ortogonal de Taguchi quantidade/custo de café

Ensaio Fatores Avaliação do

resultado
A temperatura B quantidade C Preço do
(escala 1:10)
do café de cafeína café
Níveis
1- médio 2 - 1- médio 2 - 1- médio 2 -
alto alta alta
Combinações
1 1 1 1 2
2 1 1 2 1
3 1 2 1 4
4 1 2 2 5
5 2 1 2 9
6 2 1 2 6
7 2 2 1 10
8 2 2 1 8
Analisar as combinações, mantendo fixo por fator, os níveis

Média de A Média de B Média de C

Nível 1 fixo 3 4,25 6

Nível 2 fixo 8,25 7 5,25

10

8
A B C
7

3
 Análise de Variância - ANOVA
È uma técnica para investigar a diferença entre as médias de diversos grupos de variáveis e
suas respectivas variâncias com o objetivo de verificar as que influenciam no resultado de um
processo.
Parte do princípio de que as médias amostrais dos diversos grupos de variáveis são obtidas de
populações normalmente distribuídas e têm a mesma variância

Tem como objetivo identificar diante de diversas causas, em grupos de variáveis,

variações dentro dos grupos e em ralação a eles. Isto ajuda a isolar o grupo na qual se
devem procurar as principais causas do problema
 Análise de Taguchi

Utiliza uma combinação de Planejamento de Experimento

associado a Análise de Variância.
Tem o Objetivo de minimizar a variabilidade e identificar o
custo da perda da qualidade a partir da Função Perda de
Taguchi – FPT
Parte da premissa da busca do valor meta do processo, em
lugar dos limites de especificação
A FPT quantifica os custos relacionado a perda de
qualidade
Qual é a diferença de usar a abordagem na gestão da
qualidade para o processo ficar exatamente no limite
interno da faixa de tolerância ou ficar imediatamente
fora desta faixa?
 LIE META LSE

Tolerância do
cliente

Perda
Perda

Características da qualidade com limites de especificação

 LIE META LSE

Tolerância do
cliente

Perda de
Taguchi
Perda de
Taguchi

Características da qualidade com limites de especificação

LIE META LSE

Tolerância do
cliente
C
PQ( X )  2 ( X  M ) 2
T

Perda de qualidade
motivada pelo desvio X

M-T M X M+T
 Tipo de perdas de Taguchi
Perdas internas /ruídos internos: desempenho do
trabalhador, equipamento ou ferramenta

Perdas externas/Ruídos externos: condições

ambientas e variáveis intervenientes ao processo (mudança de hábito do
cliente, ação da temperatura no desempenho de uma peça

Perdas Variacionais/Ruídos Variacionais:

causados por variabilidade de ações, componentes ou insumos de um
produto
Etapas da metodologia Taguchi
Selecionar as variáveis (fatores)
Identificar as possíveis interações entre variáveis
Determinar os valores (níveis) que serão atribuídos
às variáveis
Selecionar o arranjo ou combinação das variáveis
Realizar o experimento
Utilizar o Planejamento ortogonal de Taguchi
Analisar os resultados
Confirmar o experimento, repetindo o mesmo
CONFIABILIDADE, ANÁLISE E PREVENÇÃO DAS
FALHAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE

Confiabilidade de um processo é a probabilidade do

mesmo operar dentro das especificações, em um período
de tempo em condições definidas
Confiabilidade
Falha

Tempo
 Classificação das Falhas
Indicadores de desempenho: são critérios implícitos ou explícitos de
medidas, que devem monitorar as ações gerenciais em um processo
Diretos ou Indiretos Operacionais
TIPOS DE Simples ou composto De Qualidade
INDICADORES
Direcionadores ou resultantes De produtividade
Específicos ou globais De Satisfação do Cliente

O desempenho ainda pode ser classificado como:

Eficiência: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis.
Eficácia: é a capacidade de realizar uma determinada ação com melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis, considera não só ação produtiva em questão mas também todo o
sistema produtivo.
Efetividade: é a capacidade de realizar uma determinada ação de maneira socialmente e
ambientalmente correta. Considera todo o contexto em que o produto se encontra
INDICADORES MAIS UTILIZADOS: Capacidade, Produtividade, Flexibilidade, Velocidade e
Confiabilidade
Tipos de sistemas para análise de confiabilidade
C = Ca.Cb

A B Sistema
Série
C =1-(1-Ca)(1-Cb)
A
Paralelo
B

A C Misto
A
B
 Classificação das falhas
As As podem ser classificadas diante do tempo de vida do
processo – inicio de vida útil, operação, fim de vida útil

Taxa de falha

Mortalidade Fim de vida

útil
Infantil

Operação

Tempo
 Tipos de Falhas

Falhas prematuras: Falhas que ocorrem motivadas pela mortalidade

infantil – relacionadas a adaptação dos equipamentos, capacitação dos
operadores
Falhas aleatórias ou causais: São falhas motivadas por diversas
naturezas sem caracterizar-se por um motivo especifico
Falhas por desgaste: motivadas pelo desgaste ou devido ao tempo de
utilização e de sua vida útil
 Noções básicas de medição e confiabilidade
Fatores que provocam variação nos resultados
da medição , comprometendo a confiabilidade
do sistema:
•Limitações do avaliador
•Procedimentos diferentes entre diversos avaliadores
•Limitações dos instrumentos de medição
•Variáveis nem sempre controláveis, como temperatura, umidade,
desgaste dos equipamentos, entre outras
 Erros mais freqüentes nas medições

Erros de exatidão: está relacionada à variação entre a média valor

ideal e a média valor medido
Erro de Linearidade: está relacionado à variabilidade das medidas
quanto a sua exatidão ao longo da faixa de medição do instrumento

Erro de Repetibilidade: está relacionado à variabilidade das

medidas de um processo, realizada por um mesmo avaliador
utilizando a mesma metodologia e mesmos instrumentos.

Erro de Reprodutividade: Está relacionado à variabilidade das

medidas de um processo realizada por vários avaliadores utilizando a
mesma metodologia e mesmos equipamentos
As análises mais comuns são as de Repetibilidade e Exatidão (R&E) e as de
repetibilidade e Reprodutividade (R&R). As de R&E buscam ideinticar a eficácia da
metodologia e do instrumento de medição. As de R&R buscam identificar a influência
do avaliador na medição
 ERROS DE MEDIÇÂO
Medida ideal
Média Valor
Exatidão
M1
ideal
Média valor
mensurado M2
Erro de M3
exatidão
Erro de
linearidade

V1 V2 V3
Linearidade

Reprodutividade
Repeetibilidade

Avaliador A Avaliador B Avaliador C

 Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA

OBJETIVOS: é identificar, delimitar e descrever as possíveis não-

conformidades (modo de falha) de um processo, seus efeitos e causas, e
criar condições organizacionais para minimizar ou eliminá-los, através de
ações de prevenção estruturada e realizada em prazo e por profissional
devidamente indicado
Etapas para concepção:
Definir processo analisado
Definir equipe com visão multidisciplinar
Definir o modo de falha (a não-conformidade)
Identificar os efeitos
Hierarquizar as falhas através do índice de criticidade (nível de risco)
Agir preventivamente, através de ações de prevenção
Definir prazo e responsável pela ação preventiva
 Atribuição de Pesos para Formulário FMEA

RPN (Rsik Priority Number) = Ocorrência (O) x Gravidade (G) x

Detecção (D)
O é a probabilidade da causa existir e que possa provocar uma falha
G é a probabilidade em que o cliente identifica e é prejudicado pela
falha
D é a probabilidade da falha ser detectada antes do produto chegar
ao cliente
 Análise de árvore de falhas - FTA

A análise da Árvore de Falhas - FTA é um método seqüencial lógico,

dedutivo e estruturado, que é utilizado para mapear, através de símbolos,
qualquer processo na busca de falhas potenciais

Evento de Falha: representa uma falha intermediária

Evento Básico: representa uma falha básica e também o

limite de desdobramento

Evento não Desenvolvido: representa os eventos que

não são desdobráveis

Evento Normal: são eventos que possuem parâmetros

que devem ser controlados

Evento Condicional: representa eventos que,

associados a eventos de entrada, resultam no evento de
saída
 Etapas do FTA

Definição e análise do processo ou evento

Construção da árvore de acordo com a
seqüência efeito/causa
Utilização da lógica booleana – Porta
lógica
Interpretação e análises qualitativa e
quantitativa da árvore
 Exemplo de árvore
Carro demora a pegar

Carro a álcool Quebra do

motor de Fluxo de
partindo a frio partida combustível
Fluxo de
combustível abaixo
do necessário

Qualidade do Falha na bomba Entupimento na

combustível injetora canalização do
combustível

Falha de Falha de
procedimento procedimento na
de mudança do escolha do posto
 Prevenção de Falhas humanas –
POKA -YOKE
POKA – erros de desatenção
YOKERU – prevenir São sistemas compostos por técnicas e dispositivos
utilizados para a prevenção das prováveis falhas humanas em um processo
produtivo. O POKA_YOKE são sistemas de simples operacionalização e
baixo custo. Destacam-se às seguintes causas:falta de atenção ou
descuido, fadiga do trabalhador, negligência aos procedimentos, falta de
capacitação, falta de comprometimento, erros premeditados

D
E zona de
S
E
conforto estabilidade saturação
M
P
E
N
H
O

PRESSÃO
 Procedimento POKA-YOKE
Apresentados por sensores/interruptores
que acusam posicionamento ou atividades
não corretas, de gabaritos instalados em
máquinas, contadores digitais para
verificar número de atividades, ou simples
lista de verificação
 Prevenção das falhas técnicas – sistemas de
manutenção
A manutenção tem por objetivo garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e a
instalação com confiabilidade e de acordo com
as especificações definidas.
Sistemas de manutenção:
Manutenção corretiva
Preventiva
Preditiva
Manutenção Produtiva Total
Manutenção corretiva: Visa corrigir, restaurar ou
recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou
instalações que tenha diminuído sua capacidade de
exercer as funções para as quais foram projetados
Manutenção Preventiva: Consiste em executar uma série
de atividades, como trocar peças, óleo, limpar, entre
outras, segundo uma programação preestabelecida, com o
objetivo de manter a capacidade produtiva prevista do
equipamento ou das instalações
Manutenção Preditiva: Consiste em monitorar certos
parâmetros ou condições de equipamentos ou instalações
de modo a antecipar a identificação de um problema
através de análise, estudos e projeções
Manutenção Produtiva Total: Além de se preocupar com
a correção e a prevenção, tem como foco eliminar perdas
diversas geradas no fluxo de produção através da
integração dos setores de manutenção e operações
 TPM - Etapas
Gerência total das máquinas e equipamentos: O operador passa
a gerenciar seu equipamento visando alcançar a quebra zero.
Manutenção Autônoma: Atividade de manutenção, desenvolvidas
pelos operadores, com o objetivo de garantir a integridade dos
meios de produção e assessoramento à equipe de manutenção
Manutenção Programada: Manutenções programadas com base
em informações geradas pelas equipes de manutenção autônoma
e realizadas pela equipe de manutenção, durante um tempo morto
de produção
Capacitação de operadores e mantenedores: Capacitar e
integrar operadores e pessoal de manutenção em conhecimentos
técnicos, comportamentais e gerenciais
Reprojetos de máquinas e equipamentos: Desenvolver ou
adequar máquinas e equipamentos para diminuir a necessidade de
manutenção ou facilitar a execução da manutenção
 Objetivos do TPM
Eliminar a variabilidade em processos de produção:
evitar quebras não planejadas, aumentar a
confiabilidade do processo, buscar o zero da falha e o
zero da quebra
Minimizar as perdas: Quebras, ajustes (setup),
pequenas paradas, tempo ocioso, baixa velocidade
Comprometimento de todos os colaboradores:
buscar o aprimoramento da manutenção e operação,
maior responsabilidade dos colaboradores por suas
máquinas e equipamentos, realização de atividades
rotineiras de manutenção pelos operadores
Mudar o conceito tradicional: obrigações e
responsabilidades dos atores do processo industrial
 Programas e Métodos para a melhoria da
qualidade
Programas 5S: reeducação para a qualidade
Benchmarking: busca do referencial de
excelência
Reengenharia de processos
Just-in-time – JIT
Análise de valor – AV
Desdobramento da função de qualidade – QFD
Gestão de cliente
Programas 5S – reeducação para qualidade
Seiri – senso de
utilização
Seiso – Senso de
limpeza
Seiton – Senso de
ordem

Seiketsu – senso de
saúde

Shitsuke – senso de
disciplina
 Significado dos S
SEIRI – senso de utilização: Objetivo otimizar a alocação e utilização de móveis,
equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de
trabalho estejam alocados apenas o necessário e com o layout adequado para
utilização eficaz

SEITON – Senso de ordem: ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material

de uso e documentos, para facilitar o acesso e à utilização dos diversos recursos

SEISO – senso de limpeza: Deixar sempre limpos, ou em condições favoráveis para

o uso, os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados

SEIKETSU – Senso de saúde: manter as condições de trabalho e dos trabalhadores

favoráveis à saúde com respeito as limitações físicas e materiais

SHITSUKE – senso de disciplina: Educar e comprometer o trabalhador para a busca

da melhoria através das forças física, mental e moral
 Roteiro para implantação e Manutenção
Implantação Busca:
Comprometimento do nível estratégico
Conhecimento do nível tático
Formação da equipe 5S
Sensibilização do nível operacional
Capacitação dos facilitadores do
programa
Registro da situação atual
Divulgação do programa
Dia de multirão – foco na otimização da
utilização, ordenação física e
operacional, e limpeza
Manutenção critérios de :
Inspeção de acordo com as
recomendações para integridade física e
mental do trabalhador – foco na saúde
De inspeção de acordo com um eficaz
fluxo produtivo
Capacitar equipe para inspeção
Pontuação
Criar e implantar programa de avaliação
Criar e implantar programa de
reconhecimento e recompensa
Reforçar o programa com o objetivo de
cristalizar os valores de utilização,
ordem, limpeza e saúde – foco na
disciplina
Benchmarking: a busca do referencial de excelência
É uma técnica de busca continuada da melhoria através de
referenciação com o melhor e com os concorrentes.

Conheça o seu inimigo e conheça a você mesmo; em uma

centena de batalhas você nunca estará em perigo
Objetivos:
Identificar as melhores práticas no mercado
Identificar fatores críticos para a vantagem competitiva
Obter informações para apoiar processos de criação e valor
Priorizar oportunidades de melhoria
Aumentar desempenho relativo ao mercado
Buscar vantagem competitivas
 Etapas para Benchmarking
Planejamento: Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisar
e delimitar. Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking. Identificar as
empresas ou setores com os quais será realizada a comparação.
Determinar o método de coleta de dados e coletá-los

Análise: Determinar o atual degrau entre o desempenho das empresas.

Projetar níveis futuros de desempenho

Implantação: Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação

Estabelecer metas funcionais. Desenvolver plano de ação. Implementar
ações especificas. Monitorar processo
 REENGENHARIA DE PROCESSO
O conceito de Reengenharia de processo não é atual, está
associado diretamente a mudança de paradigma. Surgiu co o
conceito de administração cientifica proposta por Frederick Taylor

Metodologia de
Entrada Saída
Processamento

Novas Tecnologias
Novo modelo de gestão
Novo fluxo produtivo Desempenho depois da
Novo conceito reengenharia

Desempenho antes da
reengenharia Ruptura Mudança da
metodologia de
processamento
 Perigos na reengenharia
Não conhecer os conceitos da reengenharia
Desconsiderar os processos históricos, culturais e comportamentais da
organização
Usar a reengenharia de forma não adequada ou inoportuna
Desperdiçar muito tempo na análise, o que pode inibir a mudança
O processo não ter uma liderança eficaz
Reprojeto tímido
Não testar e analisar as conseqüências do reprojeto
Limitar o processo de reengenharia

O processo de melhoria pode ser classificado de três formas distintas:

revolucionário e radical (reengenharia - Kairyo), Continuo e gradual
(Kaisen), restauradorr (Kaifuku)
 Etapas do processo de reengenharia
Planejamento: identificar problemas e ações de baixo desempenho
e delimitá-los. Conhecer todo o processo. Conhecer os novos
métodos, tecnologias, modelo de gestão disponíveis no mercado.
Desenvolver novos métodos, tecnologias, modelo de gestão.

Análise: Analisar a viabilidade de novos procedimentos no

processamento. Contextualizar os novos procedimentos. Capacitar
os profissionais envolvidos. Sensibilizar o corpo funcional

Implantação: Apresentar o reprojeto. Testar o reprojeto.

Desenvolver plano de ação. Implantar ações especificas. Monitorar
o processo
 JUST-IN-TIME JIT
É um programa que inicialmente foi classificado como controle de estoque.
Hoje JIT é considerado um conjunto de técnicas e atividades que buscam
redefinir o conceito de fluxo de produção.
Produção JIT significa produzir o necessário, nas quantidades necessárias,
no tempo necessário, com o objetivo de apresentar zero desvio no fluxo de
produção

O JIT busca:
Reduzir o tempo de produção
Reagir rapidamente às mudanças
Minimizar a utilização de capital com estoques
Identificar em tempo real problemas na produção
Diminuir os custos de produção
 JUST-IN-TIME
Alto custo de
Relacionamento produção
com fornecedores
Capacitação dos
colaboradores

Matéria Energia
Estoques Espaço prima
elevados Prazos
Equipamento Desperdício Mão de obra excessivos

Tempo

Baixo
Atrasos na comprometimento
entrega Baixa
competitividade

Problemas no sistema tradicional

 Custos da Produção
Custo
Custo

Custo
total
Custo
total Custo do
Custo do
estoque estoque

Custo de
Setup Custo de
Setup

0 5 10 0 2 10
Quantidade(Horas) Quantidade(horas)
 Métodos e técnicas utilizados no JIT

Kanban – o sistema puxado utilizado para regular o fluxo de uma linha de produção.
Somente após o consumo dos componentes em uma estação de trabalho é gerado
autorização, através de uma etiqueta ou cartão com as especificações necessárias,
para fabricação de um novo lote

JIDOKA - o objetivo é dar autonomia ao operador e mais inteligência aos

equipamentos para parar a linha de produção quando ocorrer um defeito. Evita que
uma falha ocorrida em uma posição intermediária do sistema possa comprometer o
produto acabado, ou estágios subseqüentes do sistema

MANUFATURA CELULAR – agrupamento de produtos em grupos ou famílias de

acordo com os aspectos comuns aos membros, quando da utilização de
componentes similares, equipamentos, ferramentas ou atividades dos operadores

SETUP RÁPIDOS é preciso reduzir drasticamente o tempo de setup

 ETAPAS PARA O JIT

Mapear o processo atual e analisar o fluxo de toda a cadeia de

suprimento
Identificar pontos críticos no fluxo de produção
Capacitar supervisores e operadores
Implantar programas com 5S e TPM
Realizar mudanças estruturais
Otimizar os tempos de setup
Transformar operações internas em externas[Capacitar os
supervisores nas técnicas KANBAN, JIDOCA e Manufatura Celular
Criar nova política de relacionamento com os fornecedores
Reestruturar o fluxo de produção
Reestruturar toda a cadeia de suprimento
 Análise de valor - AV
Análise de valor é uma técnica que tem como objetivo aumentar a eficácia
da organização com uma maior competitividade de seus produtos, através
da diminuição dos custos, aumento da qualidade percebida pelo cliente, e
da adaptação das funções do produto às necessidades e expectativas dos
clientes
Valor de um produto: è a importância atribuída ao mesmo através do
julgamento do cliente, com base em sua percepção e em seu grau de
compreensão, diante de suas necessidades e expectativas

Tipos de valor:
Quanto às necessidades: Valor do uso, Valor do
Status
Quanto ao Preço: Valor de custo e Valor de revenda

Custo de um produto: refere-se ao capital aplicado, de diversas formas e

nas diferentes fases do ciclo de vida, para produção de um bem ou
serviço, desde o planejamento e projeto conceitual, até que este seja
transformado em receita com a sua comercialização
 Tipos de Custos

Quanto á variação Custos fixos, variáveis, semivariáveis

Quanto aos elementos Custo do material da mão-de-obra, depreciação,

amortização, impostos e taxas, financeiro, diversos
Quanto à dimensão Globais, unitários, médios, reposição

Quanto à natureza Custos de aquisição, de estoque, de produção,

manutenção, divulgação, comercialização

Tipos de Valor

Quanto à necessidade Valor do uso, de status

Quanto ao preço Valor do custo, de revenda

Funções _ percebidas _ e _ valorizadas _ pelo _ cliente

V ( p) 
Custos _ do _ produto
 Etapas para análise de valor
Planejamento: definir objetivo da ação, definir o problema, delimitar o
campo de análise, definir a metodologia e os prazos, definir as metas
Pesquisa: coletar informações sobre necessidades, expectativas e
percepção dos clientes, coletar informações sobre função e custo, agrupar
informações, analisar informações
Análise das funções e custos: Análise das funções, selecionar funções
prioritárias, análise dos custos
Análise prospectiva: Procurar novas funções que agreguem valor ao
produto, verificar o custeamento das funções, criticar a intensidade do
valor, procurar meios para diminuir custos
Avaliação das soluções: analisar viabilidade econômico-financeiro,
analisar viabilidade técnica, analisar viabilidade comercial
Implantação: planejar a implantação, desenvolver plano de ação,
implementar ações específicas, monitorar o progresso
Desdobramento da Função de qualidade - QFD

O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante

todo o processo de desenvolvimento de produto e que
tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a
incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes.
Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos
requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um
processo de “desdobramento” transformando-os em
especificações técnicas do produto. As matrizes servem
de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando
as discussões, permitindo a avaliação e priorização de
requisitos e características e, ao final, será uma
importante fonte de informações para a execução de
todo o projeto
 QFD
A voz do Cliente
“O Que”
o cliente quer e
“Como”
realizar
Informações Básicas fornecidas pela casa da qualidade
1 – Os requisitos do cliente
2 –A importância de cada requisito para o cliente
3- Os requisitos do projeto
4 – O relacionamento dos
Requisitos do projeto com o Casa da
qualidade
Do cliente
3
5 – Relacionamento entre os
Requisitos do projeto
2 4
6 = Benchmarkin externo
7-Benchmarkin interno
8- A quantificação de cada
Requisito do projeto, as metas
Metas 8
Benchmarking Interno 7
7
 Construção da casa de qualidade

RELAÇÂO

Forte

Médio
Fraca
 Aqui se faz o
cruzamento entre
requisitos do
como

Metas

Metas
 Gestão de clientes
O cliente é a pessoa ou organização beneficiária ou usuária de um
produto ou serviço, mediante retorno financeiro ou de outra
natureza, produzido por um fornecedor

Cliente Interno:É aquele que recebe os benefícios do

produto e é membro da organização que o elabora
Cliente externo: É aquele que recebe os benefícios do produto e
não é membro da organização que o elabora
Clientes Possíveis:

Potenciais
Eventuais
Preferenciais
Defensores

Parceiros
Passos para encantar o Cliente
Mapear o que a organização deseja e pode fazer pelo
cliente
Através de pesquisas, identificar o que o cliente deseja,
quais são as suas necessidades e expectativas
Relacionar as necessidades e expectativas do cliente
com os potenciais benefícios de seu produto
Procurar atender as necessidades do cliente e exceder
as expectativas em pelo menos 1% a mais
 Gestão das relações com os clientes - CRM
O CRM (Costumers Relationship management) é um processo
focado no desenvolvimento e na manutenção das relações
customizadas com clientes, com base em dados primários,
operacionalizado através de ferramentas estatísticas aplicadas a
processos decisórios, técnicas de comunicação interativa e novas
tecnologias, com o objetivo de atender ou se antecipar às
expectativas dos mesmos
Medir e controlar os Integrar toda a
empresa à vista do
projetos do CRM
CRM

Conhecimento
dos clientes

Atenção de
Criação de
novos Clientes
rentáveis
CRM produtos
customizados

Retenção
dos
clientes
Definir Realizar
responsabilida investimentos
des para necessários em
projetos de tecnologia
CRM
 Etapas para o CRM
Conscientização em toda a organização de que a
criação de valor para o cliente deve ser a filosofia do
negócio
Estruturar a organização em torno do cliente
Realinhar a cultura da organização para o foco no
cliente
Integrar todo a organização para o foco no cliente
Definir de forma adequada o SW a ser utilizado
Estudar as diversas formas de abordar o cliente
Definir formas para humanizar a customização através
do CRM
FIM