Treinamento MASP 8D PDF

Treinamento
de
MASP/8D
Problemas?
COMO ANALISAR
E RESOLVER
PROBLEMAS
DE MANEIRA
EFICAZ?
Neste curso veremos o que existe de melhor no
mundo em termos de engenharia da qualidade
para a análise e solução de problemas, que visam
causas do mau desempenho

erradicar as
e formar uma base para a melhoria

contínua do trabalho das pessoas, dos processos
e, consequentemente, da
organização
como um todo!
A importância da análise e solução de
problemas
Só podemos melhorar nosso desempenho à

medida em que vamos corrigindo nossas
falhas.. Portanto, nossa capacidade de
falhas
identificar as causas dessas falhas e corrigi
corrigi--
las é muito importante para a qualidade de
uma organização.
organização.
Não é mais o bastante!
“O segredo da felicidade no trabalho
está contida em uma palavra:
excelência
como fazer bem alguma coisa é
. Saber
desfrutar dela”
-Pearl Buck: The Joy of Children, 1964
Conceito de Problema...
PROBLEMAS PODEM SER

CLASSIFICADOS EM
Referências
normativas
ISO 9001
9001,, item 8.5.1.
Melhoria Contínua
Contínua::
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema
de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de auditorias,
análise de dados, ações

corretivas e
preventivas e análise crítica pela direção.

ISO 9001, item 8.5.2. Ação Corretiva:
A organização deve executar ações para eliminar as causas de não
conformidades, de forma a evitar sua repetição. As ações corretivas devem
ser apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os

requisitos para:
a) análise crítica de não conformidades (incluindo reclamações de clientes),

b) determinação das causas de não conformidades,
c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não
conformidades não ocorram novamente,
d) determinação e implementação de ações necessárias,
e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4.2.4), e
f) análise crítica da eficácia da de ação corretiva executada.
ISO TS 16949, item 8.5.2.1:
Solução de Problemas
A organização deve ter um processo definido para a solução de problemas
direcionados para a identificação e eliminação da causa raiz.
Se existir um formato para a solução de problemas prescrito pelo cliente, a

organização deve usar o formato prescrito.
8.5.2.2 À prova de erro
A organização deve usar métodos à prova de erro em seu processo de ação

corretiva.
8.5.2.3 Impacto da ação corretiva
A organização deve aplicar, em outros produtos e processos similares, a

ação corretiva e controles implementados para eliminar a causa de uma não
conformidade.
ISO TS 16949, item 8.5.2.1:
Solução de Problemas (continuação...)
8.5.2.4 Ensaio/análise de produto rejeitado
A organização deve analisar as peças rejeitadas pelas plantas de manufatura

dos clientes, instalações de engenharia e distribuidores/concessionárias. A
organização deve minimizar o tempo de ciclo deste processo. Registros
dessas análises devem ser mantidos e disponibilizados, se solicitados. A
organização deve executar a análise e iniciar a ação corretiva para prevenir
a recorrência.
NOTA - Convém que o tempo de ciclo relacionado à análise de produto rejeitado seja
consistente com a determinação da raiz causa, ação corretiva e monitoramento da
eficácia da implementação.
Outras Normas
Normas::
ISO 14001: Item 4.5.3 – Ações Corretivas.
ISO TS 16949, item Relacionados
5.5.2.1. Representante do Cliente

5.6. Análise Crítica da Direção
7.2.3. Comunicação com o Cliente
8.2.2. Auditoria Interna
8.2.2.4. Plano de Auditoria Interna
8.3. Controle de Produto Não Conforme
8.4. Análise de Dados
Etc...
Métodos e
ferramentas
utilizadas
a) A Diferença entre
Método e Ferramenta
Método:
Grego:
Meta = Alvo
+
Ódos = Caminho
Método = caminho para alcançar
um alvo.
Ferramenta:
Meio utilizado para coletar, tratar
e dispor dados de forma a se
poder explorá-
explorá-los.
b) Métodos
I. PDCA
II. MASP/8D
I. PDCA
PDCA:
P = (Plan
(Plan)) Planejar
D = (Do) Executar
C = (Check
(Check) ) Verificar
A = (Act
(Act)) Aperfeiçoar
PDCA:
Para aproveitarmos a sigla em Português,
podemos chamar:
P = Planejar
D = Delegar
C = Controlar
A = Aperfeiçoar
Ciclo PDCA:
O Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) é composto por quatro fases
básicas: planejar, delegar, controlar e aperfeiçoar.
PLANEJAR (P): É estabelecer um plano que pode ser um plano de ação,

um cronograma, um procedimento ou um conjunto de padrões.
As metas podem decorrer do plano para casos de recursos limitados ou
o plano pode decorrer da meta para recursos suficientes.
DELEGAR (D): Execução das tarefas exatamente como previstas no

plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é
essencial o treinamento nas ações e atividades decorrentes do plano.
CONTROLAR (C): Partir dos dados coletados na execução, compara-se

à meta realizada com a planejada.
APERFEIÇOAR (A): Esta é a etapa onde se detecta desvios e define-se

ações corretivas para os desvios (para os insucessos) e ações de
padronização e multiplicação para os resultados positivos (para os
sucessos). Quando resultados são consolidados, novas metas, mais
ousadas, são estabelecidas, reiniciando o ciclo de melhoria. Esta
atuação é metódica.
PDCA:
II. MASP/8D
MASP:
M = Método de
A = Análise e
S = Solução de
P = Problemas
Fluxograma das 8 Etapas do MASP:
MASP: é baseado no ciclo PDCA!
Atividades nas Etapas do MASP:
Metodologia de Análise Através do 8 D
“8 Disciplinas”
Metodologia de análise através do 8 D
“8 Disciplinas”
• D1 - FORMAÇÃO DA EQUIPE
Estabelecer um pequeno grupo adequado para a resolução do problema .

Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Decisão Manter a
equipe certa é o que definirá a solução efetiva.
Metodologia de análise através do 8 D “8 Disciplinas”
Checklist da formação da Equipe (D1):

Ok Não ok
1- A equipe possui membros que conheçam

o produto e o processo relacionados ao
problema e está com tamanho adequado ?
2- A equipe possui um gestor que
proporciona o apoio necessário?
3- O líder foi escolhido? ele possui a

capacitação requerida?
4- O anotador, o controlador do tempo e o

facilitador (caso necessário) foram
definidos ?
5- Existe um plano de ação com metas,
papéis, procedimentos e medidores
claramente definidos?
6- O GESTOR comprometeu-se a monitorar
os medidores?
7- Existe um consenso em relação às metas

e definições?
•D2 - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
Estabelecer a Definição Operacional.

Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quão
abrangente? Por quê? Como? Quanto?
Fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessárias.
Saber realmente definir o problema é meio caminho

para uma solução efetiva!
Metodologia de análise através do 8 D “8 Disciplinas
2a Questões “É/ Não É É Não É

O que objeto Falta de vagas no Excesso de vagas no
estacionamento estacionamento
Conseqüência Empregados atrasados Empregados adiantados
Onde visto no objeto Estacionamento Na rua
Visto geograficamente Estacionamento externo Estacionamento externo
Quando visto pela primeira 7 de julho Antes de 7 de julho
vez
Quando mais visto Sempre desde então Último ano
Quando visto em processo Tarde Manhã ou noite
(ciclo de vida)
Quanto objetos tem o Terceiro turno(4:00 da Primeiro turno(8:00)e
defeito? tarde) segundo turno(12:00)
Quantos defeitos por objeto Um por dia Mais de que um por dia
Qual é a tendência? Aumentando (causa Diminuindo
especial)
2b. descrição Começando em 7 de julho a falta de vagas no
Aumenta do problema estacionamento está resultando no atraso ao trabalho dos
empregados do terceiro turno.
CHECKLIST DA DESCRIÇÃO DO PROBLEMA (D2):

OK NÃO OK
1- A Descrição do problema contém objeto + falha? Não resta dúvida

quando á descrição do problema.
2- Foram utilizados os “por quês”, repeidas vezes?
3- As questões: o que, onde, quão abrangente e quando foram

respondidas?
4- As informações: é / não, foram utilizadas?
5- Foram identificadas diferenças e mudanças no sistema em que o

problema ocorre?
Situação problema
O cliente está reclamando que na inspeção de recebimento da

engrenagem do cambio,
o diâmetro interno de 17,5 +- 0,05, está apresentando um CP = 2,08 e
um CPK= 1,01.
Este índice de capacidade trata-se do lote “A”, de produção de
15.07.2008.
Sabendo-se que este diâmetro é utilizado para montagem do cambio e
que neste diâmetro será acoplado um eixo, esse problema poderá não
permitir a montagem.
Iniciar a 8 D, fazendo a descrição do problema de forma clara.

•D3 - AÇÃO DE CONTENÇÃO
•Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações

corretiva.
•Isolar estoque disponível, determinar processo de seleção e/ou
retrabalho!
•Verificar a eficácia da contenção.
•Assegurar–se de que o cliente não terá mais que conviver com o
problema !!!
•Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos e
processos.
Uma ação de contenção eficaz minimizará o efeito negativo que

o problema trouxe ao cliente !
OK Não OK
1- A ação de contenção para proteger o
cliente foi tomada imediatamente?
2- retrocedendo ao seu foco, o problema

foi bloqueado em cada ponto do
processo?
3- A eficiência da ação foi verificada?
Testes de viabilidade foram
efetivados?
4- Foi checado que ação de contenção
não criará outros problemas?
5- Os produtos certificados foram

especialmente identificados?
6- O plano de ação foi coordenado com o

cliente?
7- Existe um monitoramento de ação

implantada.
8- Depois da ação, o sintoma ainda pode

ser observado?
Situação problema
Sabendo-se que a produção das engrenagens de cambio é 1500 peças

por turno, e que trabalhamos em regime de 3 turnos.
Os lotes de produção obedecem a ordem alfabética, mudando a letra em
conjunto com a mudança de turno.
Hoje 19.07.2008, temos 3.000 peças na expedição (lotes N, O)
Sabendo – se que o cliente tem uma retirada de 4.000 peças por dia.
Defina as ações de contenção com os dados obtidos.

Dados complementares
Levantamento dos índices de capacidade
Lote CP CPK
A 2,08 1,01
B 2,25 2,10
C 2,16 2,09
D 2,21 0,99
E 2,35 1,97
F 2,26 2,06
G 2,35 0,74
H 2,48 2,48
I 2,33 2,33
J 2,09 0,68
K 2,15 2,15
L 2,26 2,26
M 2,38 0,88
N 2,45 2,38
O 2,27 2,01
•D4 - CAUSA RAIZ
•Identificar diferenças, mudanças e datas.

•Descobrir causas possíveis
•Selecionar as causas prováveis
•Verificar a (s) causa (s) raiz (es)
•Verificar a (s) “causa” de “sintoma
Causa(s) que quando excluída (s) resultará (ão) na

eliminação total do problema (s)!
CHECKLIST DA AÇÃO DA CAUSA RAIZ (D4):

OK NÃO OK
1- A descrição do problema foi

atualizada?
2- Utilizaram-se técnicas tais como

brainstorming, diagrama de causa e
efeito (lshikawa), entre outros, para
levantamento das Causas Raízes?
As causas possíveis foram
selecionadas?
A (s) causas(s) raiz(ez) foi (ram)

identificada (s) através de métodos em
que problemas apareça e desapareça?
5- A equipe cercou 100% o problema
com a (s) causa (s) raiz(es)
identificanda(s).
Situação problema
Nos diários de bordo das cartas de CEP, haviam registros de ocorrências e

tomadas de ações nos turnos 2 e 3, sempre buscando centralizar o
processo.
A matriz de habilidades não constava o treinamento de auto controle e
CEP para o operador do turno 1.
Com base nas informações até o momento:

•Revise a descrição do problema
•Faça o levantamento das causas possíveis
•Selecione as causas possíveis e métodos de verificação
•D5 – AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE
•Analise os dados para definir e implementar as ações corretivas

permanentes (PRIORIZE!!!)
•Faça experimentos antes de implementar as ações.
•Quem vai fazer? O que? Quando? Como?
>> Ação
>> Verificação, data, responsável
>> Resultado = Efetividade (%)
A escolha deve ser bem

estudada para economizar recursos
CHECKLIST DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE

1- Foram levantados critérios para OK NÃO OK
tomada de decisão em relação á ação
corretiva a ser implementada?
2- Os critérios foram classificados?
Suas importâncias relativas também?
3- Foi analisado o risco inerente a cada

ação?
4- Foram planejados testes de

viabilidade e verificação?
5- Existe um comprometimento da
equipe com a ação escolhida?
•D-6 IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE
•Implementar as ações corretivas

•Verificar a efetividade das ações corretivas
permanentes.
•Estabelecer controles contínuos com objetivo
de certificar-se que o problema realmente não
existe mais.
•Verificar a ação internamente e no cliente.
•Observar a consistência e confiabilidade dos
dados.
A ação correta implantada e bem controlada. significa o

problema resolvido !
CHECKLIST DA IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA OK NÃO OK

PERMANETE (D6)
1 - A composição da equipe reavaliada?
2 – Foi elaborado um plano de implementação?
3 – Foram escolhidos e implementados indicadores?
4 – As mudanças foram documentadas e informadas?
5- Ação de contenção foi removida?
6- Ação corretiva foi avaliada?

•D7 – AÇÃO PARA EVITAR REOCORRÊNCIA
•Modificar sistemas operacionais e procedimentos

para evitar que problemas similares possam ocorrer
ou de manifestar em outros produtos, linhas ou
fabricas.
•Comunicar o problema e o fechamento da 8D para
todos departamentos envolvidos.
>> Atualizar documentação (Plano de

Controle...)
>> Considerar o acontecimento para
próximos planejamentos (FMEA’s...)
>> É melhor prevenir do que remediar

CHECKLIST DE AÇÃO P/ EVITAR REOCORRÊNCIA

OK NÃO OK
O histórico do problema foi analisado?
2- A estrutura que permitiu a ocorrência do problema foi

reconhecida?
3- Foi levando tudo o que deve ser alterado para melhorar o

desempenho?
Decidiu-se como as melhorias ocorrerão?
As ações de melhoria são coordenadas por um plano?
Este plano foi implementado?
O resultado foi avaliado
As ações de melhoria foram perpetuadas?

•D8 - PARABENIZAÇÃO DA EQUIPE
O reconhecimento é essencial!!!
>>Reconhecimento de trabalho realizado

>>Fechamento da 8D
POR QUE PARABENIZAR?
•Motivar;
•Mostrar a importância que deve se fazer um
bom trabalho;
•Demonstrar um comprometimento da empresa
com a melhoria contínua;
•Demonstrar profissionalismo
•Assinalar o fim de necessidade da equipe de
8D;
•Realocar todos os membros da equipe de volta
ao trabalho normal;
•Demonstrar que os gestores participam da
equipe e a apóiam.
COMO RECONHECER?
•De acordo com a complexidade e a variedade

do problema;
•Publicando-se por exemplo: um Livro, ou
editando-se uma fita de vídeo com o problema
e todos os passos para a sua solução. O
Material seria distribuído a todas as áreas da
organização;
•Realizando um almoço com as gerências;
•Presenteando os membros da equipe;
•Comemorando o sucesso dos esforços da
equipe
CHECKLIST DA PARABENIZAÇÃO: OK NÃO OK

1.Os membros da equipe estão motivados?
2- Mostrou-se a importância da elaboração de um bom

trabalho?
3- A empresa demonstrou comprometimento com a

melhoria contínua?
4– Foi demonstrado profissionalismo?
1.Foi assinalado o fim da necessidade da equipe de 8D?
1.Os membros da equipe foram realocados aos seus

2.Postos originais?
1.Os gestores demonstram participação e apoio?

FALHAS NO PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS:
Descrição incorreta do problema;

Pouca interação e participação da equipe;
Pouco comprometimento do gestor ou falta de
recursos;
Pressa ocasionando a queima de etapas;
Falha no encaminhamento e raciocínio lógico;
Má identificação da (s) causa (s) raiz (es);
Conhecimento estatístico e de métodos de solução de
problemas escassos;
Não implementação ou implementação de falha das
ações corretivas.
b) Ferramentas
I. Folha de Verificação
Folha de Verificação
Folha de verificação (ou “check list”) é uma ferramenta usada para o
levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou a verificação da
ocorrência de um evento qualquer na rotina diária.
Na realidade é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento.

Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está
fazendo uma folha de verificação.
Uma folha de verificação bem feita leva em consideração o problema em

questão e o processo utilizado para resolvê-lo. O período em que os dados
devem ser coletados, bem como o tempo necessário para coletá-los, também
devem ser considerados na elaboração de uma lista como essa.
Como exemplo, vamos mostrar uma folha de verificação de projetos criada por
um escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de
dados.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE PROJETO
Capa
Índice com número de páginas Páginas erradas
Memória de cálculo com resultados destacados
Todos os desenhos estão em anexo
Número de desenho 3ª planta de estrutura
Data de elaboração do desenho
Assinatura no desenho 2ª planta de hidráulica
Lista de material
LEMBRETE
= Tudo Ok
Exemplo de Folha de Verificação no Levantamento de Problemas

b) Ferramentas
II. Análise de Pareto
Análise de Pareto
A Lei ou Princípio de Pareto
Pareto,, afirma que para muitos
fenômenos, 8080%% das consequências advém de 20 20%%
das causas.
causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran,
Juran,
que deu o nome em honra ao economista italiano
Vilfredo Pareto ao analisar, no século XIX, que
grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de
um número demasiado reduzido de pessoas pessoas.. Após
concluir que este princípio estava válido em muitas
áreas da vida quotidiana, estabeleceu o designado
método de análise de Pareto,
Pareto, também conhecido
como dos 2020--80
80%% e que significa que um pequeno
número de causas (geralmente 20 20%
%) é responsável
pela maioria dos problemas (geralmente 80 80%%).
Atualmente o Princípio de Pareto serve de base à
Análise de Pareto,
Pareto, uma importante ferramenta de
controle da qualidade.
qualidade.
Análise de Pareto
A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos
problemas da qualidade reside precisamente no fato de
ajudar a identificar o reduzido número de causas que
estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos
problemas que ocorrem.
ocorrem. É na constatação dos 20 20%
% de
causas que dão origem a 80 80%
% dos efeitos que a Análise
de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente
eficiente.. De
fato, a Análise de Pareto diz que, em muitos casos, a
maior parte das perdas que se fazem sentir é devida a
um pequeno número de defeitos considerados “poucos
vitais” (vital few)
few). Os restantes defeitos, que dão origem
a poucas perdas, são considerados “muitos triviais”
(trivial many)
many) e não constituem qualquer perigo sério sério..
Uma vez identificados os vital few,
few, dever
dever--se
se--á proceder
à sua análise, estudo e implementação de processos
que conduzam à sua redução ou eliminação.
eliminação.
Análise de Pareto – Como Fazer?
1. Defina o objetivo da análise (por exemplo: erros em pedidos).
2. Estratifique o objeto a analisar (índice de erros: por vendedor; por tipo de
erro; por produto, por região).
3. Colete os dados, utilizando uma folha de verificação.
4. Classifique cada item.
5. Reorganize os dados em ordem decrescente.
6. Calcule a porcentagem acumulada.
7. Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
8. Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma visão mais
clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
9. Determine o tipo de problema que você quer investigar.
10. Especifique o aspecto do tipo de problema que você quer investigar
11. Organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você
decidiu investigar
12. Preencha a folha de verificação
13. Faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
frequência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob
denominação “outros” e calcule o total
14. Calcule as frequências relativas, as frequências acumuladas e as
frequências relativas acumuladas.
Usando a Folha de Verificação que já temos:
temos:
Calculamos as porcentagens
individuais, organizamos os
defeitos em ordem crescente
e calculamos a porcentagem
acumulada.
Construímos o Diagrama de Pareto,
Pareto, para a análise:
análise:
b) Ferramentas
III. Estratificação
Metodologia para Identificação de Problemas
b) Ferramentas
IV. Brainstorming
Brainstorming””
“Brainstorming
(Inglês) “Tempestade Cerebral” ou “Tempestade de
Idéias”.
Idéias”.
Brainstorming::
Brainstorming
O Brainstorming é uma técnica intencionalmente desinibidora, que ao ser
empregada procura encorajar o pensamento criativo, a fim de que as
equipes possam gerar o maior número de soluções para um problema –
Sendo, logo após, necessário realizar sessões de avaliação e
desenvolvimento das ideias.
A técnica de Brainstorming (ou Tempestade de Ideias) foi originalmente

desenvolvida por Alex Osborn em 1930 e sem dúvida é a percussora de
muitas ideias existentes nos dias atuais.
Esta técnica se baseia em princípios e regras. Existem dois tipos de

pensamento humano (o criativo e o crítico). Costuma predominar o
pensamento crítico. Assim, o objetivo de suspender o julgamento em
uma sessão de Brainstorming é o de possibilitar a geração de ideias
sobrepondo o pensamento de julgar e criticar.
Só após a existência e a compreensão das ideias é que se procederá ao

desenvolvimento de cada uma das propostas levantadas.
Brainstorming::
2 Formas de Fazer Brainstorming
ESTRUTURADA Onde todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia
a cada rodada.
NÃO ESTRUTURADA Onde as pessoas do grupo simplesmente dão as

ideias conforme elas surgirem em suas mentes.
Regras para o Brainstorming
a) Não críticar nenhuma idéia!
idéia!
O julgamento está suspenso até uma próxima sessão de “peneira” ou
“avaliação”..
“avaliação”
b) Coloque um pouco de loucura nas ideias!

Quanto mais doidas as ideias, melhor
melhor.. Mesmo sugestões fora de compasso,
não--práticas
não práticas,, poderão desencadear em outros membros da equipe sugestões
práticas, que poderiam não lhes haver ocorrido de outra maneira.
maneira.
c) Quantidade é desejada!
Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de vencedores.
vencedores. É mais
fácil diminuir uma lista de ideias longa do que aumentar uma pequena.
pequena.
d) Procura
Procura--se combinação e aperfeiçoamento.
aperfeiçoamento.
Além de contribuir com ideias individuais, os membros são encorajados a
dizer;; como sugestões feitas por outros podem se tornar ideias melhores, ou
dizer
como duas ou mais ideias podem se combinar em uma ideia melhor ainda.
ainda.
Regras para o Brainstorming
PARTICIPAÇÃO EM SEQÜÊNCIA (FORMA ESTRUTURADA)
Uma prática útil ao facilitador é a chamada “Participação em Sequência”.

Sequência”.
Essa técnica visa dar a cada participante uma oportunidade de falar,
seguindo--se o sentido horário, em volta da mesa.
seguindo mesa.
Se um membro não tiver nada a sugerir quando for a sua vez, ele
responderá “passo”.
“passo”. Esse procedimento torna difícil a um indivíduo
dominar a discussão (frequentemente com trivialidades)
trivialidades)..
Faz a discussão a ficar diretamente sobre o problema, e de tal maneira

que os processos de pensamento da equipe são canalizadas ao longo de
linhas relevantes.
relevantes. Promove maior envolvimento de todos os membros.
membros.
Não permite, ou pelo menos torna mais difícil, que um membro assuma o
papel de perito e iniba a atuação dos outros
outros.. O efeito extremamente
inibidor da presença de um “perito” tem sido demonstrado com bastante
frequência..
frequência
b) Ferramentas
V. Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
Um diagrama de causa-
causa-efeito é um quadro composto
de linhas e de símbolos projetados para representar
uma relação significativa entre um efeito e suas causas.
causas.
Teve sua aplicação iniciada no CCQ Japonês, através
do Prof.
Prof. Kaoru Ishikawa,
Ishikawa, da JUSE, Japão, 1958.
1958.
Há muitos tipos de diagramas úteis para ilustrar
situações que são tão complexas que são difíceis de
explicar e compreender usando apenas palavras
palavras.. Os
diagramas de CAUSA-
CAUSA-EFEITO foram criados para
retratar as relações de causa e efeito em um
fenômeno.. Para cada efeito haverá provavelmente
fenômeno
muitas causas interrelacionadas.
interrelacionadas.
Estes Diagramas são usados para investigar seja um
“mau” ou um “bom” resultado (efeito) e, portanto,
corrigir suas causas, ou aprender e continuar a fazer
Prof. Kaoru Ishikawa coisas do modo que produza um bom produto ou
serviço..
serviço
Diagrama de Ishikawa
As regras para construção de Diagramas de Ishikawa (Também chamados de Diagrama de
Causa-Efeito, Espinha de Peixe, Diagramas 6M) são resultado de anos de testes em muitas
situações práticas. Embora não pareça a princípio tais diagramas são bastante fáceis de
construir e sua utilidade no dia-a-dia é enorme.
Para cada efeito haverá provavelmente várias categorias de causas. Elas frequentemente
resultam em categorias como: Mão-de-obra, Máquina, Método, Meio ambiente, Medição e
Material (os 6 M). Podem haver muitos outros meios de denominar essas causas
principais. Cada uma dessas causas principais, por sua vez, terá vários motivos ou fatores
menos importantes, formando as sub-causas.
Diagrama de Ishikawa – Como Fazer?
A construção de um Diagrama de CAUSA-
CAUSA-EFEITO é um processo de três passos.
passos.
As ilustrações 1, 2 e 3 ilustram o processo de diagramação das causas,
levando a um efeito chamado de uma Característica de Qualidade.
Qualidade. Os
exemplos de Característica de Qualidade incluem aspectos como defeitos,
problemas, situações, etc
etc..
O Processo a ser diagramado é representado por uma seta horizontal

apontando para direita.
direita. O efeito escolhido é colocado no retângulo na ponta da
seta principal.
principal.
Ilustração 1
EFEITO
Característica da qualidade
As causas principais (os 6 M) são inscritas em retângulos colocados
paralelamente a alguma distância da seta principal. Os retângulos são então
ligados por setas, inclinando-se em direção à seta principal.
Ilustração 2
EFEITO
As causas secundárias são então escritas no gráfico aglomeradas em volta da
causa principal que influenciam
influenciam.. São ligadas por sets apontando para a seta da
causa principal.
principal. As causas devem ser divididas e subdivididas para
demonstrar, tão acuradamente quando possível, como interagem
interagem..
Ilustração 3
EFEITO
Quando se estiver construindo diagramas, deve-
deve-se prestar atenção em alguns
fatores essenciais que darão um resultado mais preciso e útil.
útil.
Tais fatores são:

são:
A Participação de todos é necessária para assegurar que todas as causas sejam

consideradas.. Todos, engenheiros, operadores, inspetores, ou alguma outra
consideradas
pessoa, devem estar livres para expressar as suas ideias.
ideias. Quanto mais ideias
forem mencionadas, mais precioso será o diagrama.
diagrama. As ideias de uma pessoa
disparam as de uma outra
outra..
Não critique quaisquer ideias.
ideias. Para encorajar um intercâmbio livre, escrevam
todas conforme forem mencionadas no local adequado do Diagrama de CAUSA-
CAUSA-
EFEITO..
EFEITO
A visibilidade é um fator principal de participação.
participação. Todos devem ver o diagrama.
diagrama.
Use gráfico grande, use letras grandes, e realize as sessões de diagrama em uma
área bem iluminada.
iluminada.
b) Ferramentas
VI. 5 Por Quês?
Ques??
5 Por Ques
Essa simples metodologia foi desenvolvidano sistema Toyota de Produção
também conhecido como Lean Manufacturing e também Produção Enxuta na
década de 8080,, na fábrica de automóveis da Toyota.
Toyota. Esse modelo e as
constantes revoluções tecnológicas e filosóficas fizeram da Toyota uma líder
nesse segmento de mercado.
mercado. A técnica consiste em perguntar 5 vezes o
motivo pelo acontecimento de algum problema.
problema.
1º. Por 2º. Por 3º. Por 4º. Por 5º. Por Causa
Quê? Quê? Quê? Quê? Quê? Raiz
Ques?? Exemplo 1:
5 Por Ques
Quês?? Exemplo 2:
5 Por Quês
Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto final
e o coordenador da qualidade decide por utilizar a metodologia dos 5 porquês
com a sua equipe.
A maior parte das reclamações dizem que o chocolate não está mais crocante
como antigamente.
1 – Por que o chocolate não está crocante?

Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características
originais de produção.
2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente?
Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil.
3 –Por que a transportadora não entrega em tempo hábil?
Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma
quantidade muito grande de produtos.
4 – Por que ela só realiza uma viagem por semana?
Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez
toda a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos.
5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte?
Para aumentar o lucro.
Ques?? Exemplo 2:
5 Por Ques
Poderíamos continuar fazendo várias perguntas, porém já temos uma
conclusão importante para esse exemplo.
exemplo.A fábrica de chocolates decidiu
aumentar seu ganho reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos
de transporte
transporte..Porém, tomando essa decisão, ela acabou (talvez sem saber)
abrindo mão da qualidade do seu produto, pois os chocolates já não chegam
mais tão crocantes aos clientes, que exigem isso como um requisito do
produto..Então, um exemplo de ação corretiva, seria flexibilizar a entrega,
produto
evitando assim esse problema
problema..
Podemos perceber que as vezes fazendo uma única pergunta não chegamos na
causa raiz do problema, devemos buscar as causas com mais detalhe para que
nossas ações sejam eficazes.
eficazes.Então eu pergunto:
pergunto:Por que devem ser 5 por
quês?Na verdade isso não é uma regra, é só uma orientação para buscar
exaustivamente as causas de um problema evitando parar no primeiro ou
segundo porquê
porquê.. Vá em frente, pois quanto maior a precisão, melhor será o
resultado..
resultado
Ques?? Exemplo Formulário Simples:
5 Por Ques
PROBLEMA:
1º. Por quê?
Causa Raiz
2º. Por quê?
3º. Por quê?
4º. Por quê?
5º. Por quê?

b) Ferramentas
VII. Gráfico de Dispersão
Gráfico de Dispersão
A função do Diagrama de Dispersão é verificar se existe correlação entre duas
ou mais variáveis.
variáveis. Os tipos podem ser
ser::
a) Correlação positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo:

(exemplo: pressão e
temperatura);;
temperatura)
b) Correlação positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porém pouco
(exemplo:: idade e experiência);
(exemplo experiência);
c) Correlação nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso;
acaso;
d) Correlação negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco
(exemplo:: qualidade e reclamações);
(exemplo reclamações);
e) Correlação negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo:
(exemplo:
pressão e volume).
volume).
Para desenhar o diagrama de dispersão, deve-
deve-se coletar de 50 a 100 pares de
valores X e Y. Para julgar a correlação, observe a direção e a dispersão dos
pontos, pois uma correlação negativa é tão importante quanto uma correlação
positiva.. É importante frisar que o Diagrama de Dispersão mostra correlação
positiva
entre variáveis, mas não prova relação de causa e efeito.
efeito.
b) Ferramentas
VIII. Histograma
Histograma
O Histograma mostra a variação dos dados coletados, onde os dados são
agrupados e, através deste agrupamento, torna-
torna-se possível analisar sua
dispersão e a variação do processo.
Para construir um histograma, é necessário:
a) Coletar os dados (em uma folha de verificação, por exemplo);

b) Fazer uma tabela de distribuição de frequências
o Contar o número de dados coletados;
o Calcular a amplitude, isto é, a diferença entre o maior e o menor dado;
o Escolher o número de classes;
o Achar os intervalos de classe (arredondando para o inteiro mais
próximo);
o Determinar os extremos da primeira classe;
• Tomar o menor número;
• Arredondar para baixo; este é o extremo inferior;
• Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este é o extremo
superior;
• Definir a primeira classe de extremo a extremo;
• Definir as demais classes de maneira similar;
• Contar o número de elementos em cada classe;
• Construir uma tabela;
• Construir o histograma
Histograma
Histograma
O Histograma revela o grau de variação que todo processo traz dentro de si
(pouca ou muita variação). O Histograma típico tem o formato de sino ou de
uma curva normal.
Dicas para interpretar o histograma:
a) Veja o espalhamento: quanto mais espalhado é o histograma, mais variável

é o processo;
b) Se existe especificações, o histograma deve ficar dentro dos limites
especificados;
c) Veja se o histograma está centrado na média do processo; se não estiver, o
processo precisa de ajuste;
d) Não devem existir picos gêmeos; se isso acontecer, procure o problema;
b) Ferramentas
IX. Cartas de Controle
Cartas de Controle
A função das cartas de controle é medir e verificar a variação de um processo
ao longo do tempo e controlá-
controlá-lo de forma que o processo produtivo não
apresente variações além dos limites superiores e inferiores previamente
estabelecidos.. As características do produto ou do processo deverão estar
estabelecidos
dentro destes limites e, caso apresente variações fora destes limites, os
gráficos permitem enxergarmos esta variação e nos permite a correção em
tempo hábil.
hábil.
As cartas de controle são utilizadas no Controle Estatístico de Processo (CEP)
que são “estatisticamente estáveis”, ou seja, apresentam variações aleatórias
em torno de uma média, apresentando, o que se denomina na estatística, uma
distribuição “Normal”, ou “Curva de Gaus
Gaus””. Portanto, os princípios do CEP não
se aplicam a todos os processos, mas somente àqueles que apresentam essas
condições estatísticas
estatísticas.. Os processo de manufatura, por equipamentos,
costumam apresentar essa condição.
condição. O exame de um conjunto de dados, para
verificar se atende a essa condição de normalidade, envolve conhecimentos
estatísticos que foge ao escopo desse treinamento.
treinamento. Porém, existem softwares
e mesmo planilhas Excel nas quais temos essa verificação automatizada, para
um conjunto de dados fornecidos
fornecidos..
Cartas de Controle
As cartas são desenhadas com uma linha média central (média do processo), e
duas linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de
controle, traçadas a partir da linha média do processo – a distância é definida
estatisticamente..
estatisticamente
Cartas de Controle
Na carta de controle, conforme a figura anterior, podemos verificar os
seguintes limites:
a) LSE = Limite Superior de Especificação;

b) LSC = Limite Superior de Controle;
c) LIC = Limite Inferior de Controle;
d) LIE = Limite Inferior de Especificação.
As variações que ocorrerem e forem anotadas no gráfico dentro dos limites

LSC e LIC são variações decorrentes do processo e são chamadas de causas
comuns. Os pontos que ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE são
chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma variação diferente da
variação normalmente esperada.
Obrigado!
Eng. Carlos Roberto Coutinho
(12) 99726
99726--2155
www.larcconsult.com.br

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causas do mau desempenho

e formar uma base para a melhoria

Só podemos melhorar nosso desempenho à

PROBLEMAS PODEM SER

análise de dados, ações

preventivas e análise crítica pela direção.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os

a) análise crítica de não conformidades (incluindo reclamações de clientes),

Se existir um formato para a solução de problemas prescrito pelo cliente, a

8.5.2.2 À prova de erro

A organização deve usar métodos à prova de erro em seu processo de ação

8.5.2.3 Impacto da ação corretiva

A organização deve aplicar, em outros produtos e processos similares, a

A organização deve analisar as peças rejeitadas pelas plantas de manufatura

5.5.2.1. Representante do Cliente

PLANEJAR (P): É estabelecer um plano que pode ser um plano de ação,

DELEGAR (D): Execução das tarefas exatamente como previstas no

CONTROLAR (C): Partir dos dados coletados na execução, compara-se

APERFEIÇOAR (A): Esta é a etapa onde se detecta desvios e define-se

Estabelecer um pequeno grupo adequado para a resolução do problema .

Checklist da formação da Equipe (D1):

1- A equipe possui membros que conheçam

3- O líder foi escolhido? ele possui a

4- O anotador, o controlador do tempo e o

7- Existe um consenso em relação às metas

•D2 - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

Estabelecer a Definição Operacional.

Saber realmente definir o problema é meio caminho

2a Questões “É/ Não É É Não É

CHECKLIST DA DESCRIÇÃO DO PROBLEMA (D2):

1- A Descrição do problema contém objeto + falha? Não resta dúvida

2- Foram utilizados os “por quês”, repeidas vezes?

3- As questões: o que, onde, quão abrangente e quando foram

4- As informações: é / não, foram utilizadas?

5- Foram identificadas diferenças e mudanças no sistema em que o

O cliente está reclamando que na inspeção de recebimento da

Iniciar a 8 D, fazendo a descrição do problema de forma clara.

•D3 - AÇÃO DE CONTENÇÃO

•Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações

Uma ação de contenção eficaz minimizará o efeito negativo que

2- retrocedendo ao seu foco, o problema

5- Os produtos certificados foram

6- O plano de ação foi coordenado com o

7- Existe um monitoramento de ação

8- Depois da ação, o sintoma ainda pode

Sabendo-se que a produção das engrenagens de cambio é 1500 peças

Defina as ações de contenção com os dados obtidos.

•D4 - CAUSA RAIZ

•Identificar diferenças, mudanças e datas.

Causa(s) que quando excluída (s) resultará (ão) na

CHECKLIST DA AÇÃO DA CAUSA RAIZ (D4):

1- A descrição do problema foi

2- Utilizaram-se técnicas tais como

A (s) causas(s) raiz(ez) foi (ram)

Nos diários de bordo das cartas de CEP, haviam registros de ocorrências e

Com base nas informações até o momento:

•D5 – AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE

•Analise os dados para definir e implementar as ações corretivas

A escolha deve ser bem

CHECKLIST DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE

3- Foi analisado o risco inerente a cada