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1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4
2 GERÊNCIA ................................................................................................. 5
3 RISCOS ...................................................................................................... 6
Prezado aluno!
Bons estudos!
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2 GERÊNCIA
Fonte: pixabay.com
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c) Na perspectiva crítica, os gestores são portadores e defensores da
transmissão de uma ordem econômica que é dissimulada por meio de
instrumentos ideológicos.
Normalmente, a gestão comanda um departamento e pode ou não acumular
funções de gerenciamento em outros departamentos. Essas funções incluem
organizar, planejar e executar atividades para promover o trabalho dos membros da
organização. Portanto, o gestor deve cuidar dos processos e do pessoal do
departamento onde atua, planejar ações, tomar decisões e delegar tarefas.
3 RISCOS
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injúria, falhas de sistemas ou demandas judiciais. Neste cenário, a gestão de
riscos significa implementar ações administrativas para reduzir a probabilidade
de eventos negativos sem incorrer em custos excessivos ou paralisar a
organização.
c) Risco como incerteza: Relacionado à distribuição de todos os resultados
possíveis, sejam positivos ou negativos. Neste panorama, a gestão de risco
procura reduzir a variância entre os resultados planejados x reais.
Segundo WHARTON56 a palavra risq, em árabe, significa algo que lhe foi dado
(por Deus) e do qual você tirará proveito, possuindo um significado de algo inesperado
e favorável ao indivíduo. Em latin, riscum conota algo também inesperado, mas
desfavorável ao indivíduo. Em grego, uma derivação do árabe risq, esta palavra relata
a probabilidade de um resultado sem imposições positivas ou negativas. O francês
risque tem significado negativo, mas ocasionalmente possui conotações positivas,
enquanto que, em inglês, risk possui associações negativas bem definidas.
Portanto, de um ponto de vista mais científico, o significado do termo risco pode
ser o resultado inesperado de uma ação ou decisão, seja um resultado positivo ou
negativo, ou um resultado indesejável e a possibilidade de sua ocorrência. No entanto,
vemos o risco como a incerteza de eventos inesperados que ocorrem em sistemas
industriais. Nesse sentido, são múltiplas as definições do termo “risco” buscando um
significado mais completo.
De acordo com Sommerville, 2003, o risco é a probabilidade de que alguma
circunstância adversa realmente venha a acontecer, e pode afetar tanto o projeto de
software em desenvolvimento quanto a organização. Muitos outros autores também
definem riscos não apenas como sendo uma probabilidade, mas também como sendo
algo que já aconteceu. Normalmente, a gerência de risco não controla esse tipo de
risco, ou seja, a gerência de risco gerencia apenas os possíveis riscos antes da
ocorrência do fato possível, sendo assim uma gerência preventiva.
Sommerville, 2003, ainda defende que os riscos podem ocorrer por diversas
decorrências, como requisitos mal definidos, dificuldade de estimar prazos e recursos,
dependência de habilidades individuais, mudanças nos requisitos, entre outros.
DE CICCO e FANTAZZINI, (1994), atribuem dois significados à palavra risco.
O primeiro, influenciado pelo trabalho de BASTIAS, (1977), associa o risco a "uma ou
mais condições de uma variável com o potencial necessário para causar danos, que
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podem ser entendidos como lesões a pessoas, danos a equipamentos e instalações,
danos ao meio ambiente, perda de material em processo ou redução da capacidade
de produção". Desta forma, a um risco sempre estará associada uma possibilidade de
ocorrência de efeitos adversos. No segundo significado atribuído à palavra, risco
"expressa uma probabilidade de possíveis danos dentro de um período específico de
tempo ou número de ciclos operacionais", e pode ser relacionado à probabilidade de
ocorrência de um acidente multiplicado pelo dano decorrente deste acidente, em
unidades operacionais, monetárias ou humanas.
A identificação dos riscos permite aos gestores estimar o custo de evitar ou
reduzir riscos, ou seja, reduzir a possibilidade de problemas. Depois de entender o
custo, pode-se escolher se deseja tomar medidas preventivas. Às vezes, esperar que
o risco ocorra é mais vantajoso do que tentar mitigar o risco para aumentar o custo do
projeto, por exemplo, quando a identificação dos riscos que requerem recursos
significativos para mitigar o risco.
Nesse ponto, duas tendências óbvias podem ser observadas na definição de
risco, uma está abordando o risco de forma objetiva e a outra está abordando o risco
de forma subjetiva. Do ponto de vista objetivo, o risco representa a possibilidade de
eventos adversos, que podem ser facilmente quantificados por meio de métodos
estatísticos. Do ponto de vista subjetivo, o risco está relacionado à possibilidade de
acidentes e depende de uma avaliação separada da situação, não podendo ser
quantificado.
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Jorion (2000), acredita que três tipos de riscos podem ser identificados, e esses
riscos estão relacionados e trazem condições negativas para a organização:
a) Risco de mercado ou sistemático, que é um risco a que todas as
empresas em um mesmo ambiente acabam por sofrer, decorrente de
aspectos conjunturais, políticos, de recessões, guerras, aumentos gerais
de commodities etc.;
b) Risco não sistemático, que afeta especificamente cada empresa, e que
pode ser diversificável em uma carteira de investimentos;
c) Risco operacional, que decorre da opção por uma determinada estrutura
de ativos, que, por sua vez, conduz a uma estrutura de custos
(proporção de custos fixos e custos variáveis). Os riscos operacionais
referem-se às perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados,
má administração, controles defeituosos ou falha humana, a qual inclui
o risco de execução, correspondente a situações em que as operações
não são executadas, resultantes, às vezes, em atrasos onerosos ou em
penalidades.
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ambiente onde a empresa atua. Miranda e Ramos (2010) separam os riscos externos
em dois níveis, sendo eles: Risco macro ambiente e risco de ambiente setorial. Sendo
que no primeiro encontra-se mais distante, tornando assim difícil de identificar em qual
magnitude irá atingir a empresa. Enquanto o segundo nível encontra-se mais próximo
à organização merecendo um cuidado mais especial na análise de sua estratégia.
De acordo com a AMJ (2016) os riscos internos estão associados à própria
estrutura da organização, variando entre o processo de governança, quadro pessoal,
orçamento e ambiente tecnológico. Brasiliano (2009) elenca alguns fatores como o
risco da edificação e todas as áreas físicas da empresa nas quais se faz necessário
um diagnóstico mais detalhado. Também é preciso entender a cultura dos
colaboradores, levando em consideração as mudanças ocorridas nos colaboradores
e seu verdadeiro compromisso com a organização.
4 GESTÃO DE RISCOS
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impacto será favorável ou desfavorável. Desta forma, a avaliação também estabelece
as oportunidades a serem aproveitadas.
Para uma boa gestão e controle de riscos, é importante quantificar e
caracterizar os riscos. Desta forma, pode-se eliminar ou reduzir possíveis perdas
financeiras e maximizar o uso de oportunidades de lucro positivo e criar valor para
indivíduos e organizações. O foco da gestão do risco é manter um processo
sustentável de criação de valor para os acionistas, devido ao fato de qualquer negócio
estar sempre exposto a um conjunto de riscos (PADOVEZE e BERTOLUCCI, 2008,
p. 194).
O risco é onipresente em qualquer atividade profissional, como finanças, por
exemplo, quanto maior o grau de risco aceito, maior a expectativa em relação ao
retorno do risco. Ou seja, como nenhuma empresa tem risco zero, a melhor forma é
utilizar para gerenciá-los todos os componentes que requeiram uma gestão de riscos
qualificada e que auxiliem na tomada de decisão da empresa.
Para Lee (2012) o nível de incerteza e a velocidade das mudanças no ambiente
que rodeiam as organizações vêm aumentando, e, como consequência, a análise de
cenários torna-se um estágio crítico dentro da gestão de risco. Por meio dessa
afirmação, o autor apontou claramente que para gerenciar o risco é necessário estar
atento a todos os ambientes em que a organização está inserida, o que é necessário
compreender todas as variantes dos cenários que enfrenta.
Damodaran (2009, p. 27) afirma que, as empresas que se mantém
constantemente na defensiva diante do risco não são capazes de avaliar o cenário em
que estão e ali encontrar os riscos que são capazes de assumir. O fascínio pelo risco
é que este fornece benefícios potenciais e, por meio de maior exposição, pode-se
buscar estratégias mais ousadas e, assim, buscar retornos mais elevados.
A exposição ao risco é um dos maiores desafios à sobrevivência das
organizações. Se a adoção de estratégias corretas é o que define o futuro de uma
organização, gerenciar adequadamente os riscos a que ela se expõe significa
possibilitar o seu futuro. (BERNSTEIN, 1997, p. 1). O gestor da organização deve
estar ciente que assumir riscos pode diferenciar as empresas líderes de mercado, mas
também pode levar a falhas fatais. Por isso é necessário ter uma gestão respeitada
para auxiliar na tomada de decisões, o objetivo é detalhar os diversos riscos que a
empresa pode enfrentar na implementação de sua estratégia.
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Segundo Kumamoto e Henley (1996), a gestão do risco consiste em quatro
fases, a prevenção de falhas, prevenção da propagação, a mitigação de
consequências no local e finalmente a mitigação de consequências externamente. A
primeira e a segunda são utilizadas para prevenção de acidentes e a terceira e quarta,
usadas para gerenciamento de acidentes. Outra questão a se considerar no estágio
de gerenciamento de risco é a atitude em relação ao risco, porque algumas pessoas
não assumem os riscos, são neutras ou sentem atração.
Comparação
Identificação Avaliação Tratamento
com risco
dos riscos de riscos de riscos
tolerado
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A estratégia que o gestor pretende adotar deve ser consistente com a vontade
da empresa de ganhar mercado em relação ao risco traçado pela organização. No
entanto, para gerenciar riscos com sucesso, as etapas dos componentes existentes
de gerenciamento de riscos devem ser seguidas de forma coerente entre os setores
da organização. Desta forma, de acordo com, Coso, 2007, os processos envolvendo
a empresa devem estar alinhados respeitando seus oito componentes:
Ambiente Interno: Compreendendo o tom da organização e fornecendo,
assim, a base pela qual o risco é identificado;
Fixação de Objetivos: Os objetivos devem existir antes que a
organização possa identificar as ameaças com potencial para afetar sua
realização;
Identificação de Eventos: Os eventos internos e externos que
influenciam no cumprimento dos objetivos devem ser identificados e
classificados em oportunidade ou ameaça;
Avaliação de Risco: O impacto e probabilidade servem de análise para
determinar de qual modo eles deverão ser administrados;
Resposta ao Risco: A administração escolhe qual resposta se deve dar
ao risco, evitando, aceitando, reduzindo entre outras medidas a serem
tomadas;
Atividades de Controle: políticas e procedimentos são estabelecidos
com intuito de assegurar a resposta ao risco;
Informação e Comunicação: As informações relevantes devem ser
identificadas e comunicadas em um prazo que permita com que sejam
cumpridas suas responsabilidades;
Monitoramento: A integridade da gestão de risco é monitorada sendo
feito as modificações necessárias, este monitoramento é realizado por
meio de atividades gerenciais contínuas ou avaliações independentes
dentro da organização.
De acordo com Purdy (2010), risco não pode ser considerado um efeito
negativo que deve ser evitado; risco é simplesmente um fato que quando identificado
e avaliado com sucesso pode ser mudado para o alcance dos resultados esperados.
A correta identificação dos riscos, avaliação das causas e consequências e a
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mudança para atingir os objetivos do projeto significa gerenciar os riscos (ABNT,
2009).
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Aceitar: neste aspecto a organização não toma nenhuma medida para encarar
a probabilidade e o grau de risco estipulado.
IBGC (2007) enfatiza que a alta administração deve determinar as posições
relacionadas ao risco, são elas:
Reter o risco: manter o risco ao nível atual de impacto ou probabilidade. Por
exemplo, a diretoria da empresa decide não investir em melhorias na área de
informática, desta forma, a empresa assume que as perdas e erros de
informações internas para o processo de decisão de risco são toleráveis.
Explorar o risco: consiste em aumentar o grau de exposição ao risco na medida
em que isto possibilita vantagens competitivas.
Uma vez avaliados os diferentes efeitos do posicionamento e da resposta ao
risco, o gestor deverá comunicar à administração e aos funcionários da empresa.
Enfatizando o grau e a resposta que a empresa deverá tomar em relação a situação.
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limite de exposição ao risco. Desta forma este devem ser avaliados de acordo com
suas características inerentes e residuais, que são as seguintes:
Risco inerente é o risco a que uma organização está exposta sem
considerar quaisquer ações gerenciais que possam reduzir a
probabilidade de sua ocorrência ou o seu impacto (art. 2.º, XIV, IN
Conjunta MP/CGU n. º 01/2016).
Risco residual é o risco a que uma organização está exposta após a
implementação de ações gerenciais para o tratamento do risco (art. 2.º,
XV, IN Conjunta MP/CGU n. º 01/2016).
A Identificação dos riscos é o processo de busca, reconhecimento e descrição
de riscos, mediante a identificação das fontes, eventos, causas e consequências
potenciais. Deve-se construir uma lista abrangente de eventos que podem evitar,
atrasar, prejudicar ou impedir o cumprimento dos objetivos do processo de negócio
(CGU, 2018). Padoveze e Bertolucci (2008) apontam que procedimentos para
identificar e analisar riscos, podem ser:
Brainstorming (técnica de discussão em grupo que se vale da
contribuição espontânea de ideias por parte de todos os participantes,
no intuito de resolver algum problema ou de conceber um trabalho
criativo.);
Questionários;
Mapeamento dos processos, que envolve identificação e mapeamento
da cadeia de processos e valor dos principais negócios da empresa, e a
identificação das dependências dos fatores externos (órgãos
reguladores, legislação, clientes, fornecedores de serviços etc.) e dos
recursos internos (como pessoal, tecnologia, ativos físicos etc.) que
interferem nos processos;
Comparações com outras organizações;
Discussão com coligadas.
Existem várias técnicas que podem ser utilizadas para identificar eventos de
risco. Entre os mais utilizados estão os diagramas de causa e efeito, bow-tie,
brainstorming, workshop (seminários), checklist (listas de verificação), relatórios de
auditoria e análise de fluxogramas.
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Diagrama de causa e efeito
Fonte: blogcatim.blogspot.com
Fonte:youtube
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A análise bow-tie (gravata borboleta) é uma maneira esquemática e simples de
descrever e analisar o caminho do risco, desde suas causas até suas consequências.
O foco do BowTie está nas barreiras entre causa e risco e entre risco e consequência.
A singularidade do método BowTie é que ele pode analisar e avaliar riscos
complexos por meio de métodos de visualização e gerenciamento simples e convertê-
los em alternativas gráficas aos métodos tradicionais de análise de risco. Dentre eles,
o evento a ser estudado está localizado no centro do gráfico, a causa à esquerda e
seu impacto à direita, para que seja visualizada a relação entre os elementos do
sistema de modelagem.
Workshop
Workshop é executado pela Área de Auditoria e Controles Internos e faz parte
de um plano de ação para promover a internalização da cultura de risco. O treinamento
é inicialmente voltado para líderes, mas aos poucos irá abranger todos os
colaboradores da organização.
Brainstorming
Brainstorming é uma técnica usada para propor soluções para problemas
específicos. Consiste também em sessões, nas quais os participantes devem ser
livres para fazer suas próprias sugestões e discutir as contribuições dos colegas.
Checklist
O checklist da avaliação de risco consiste nas medidas de controle
implementadas, é uma forma de avaliar os riscos ocupacionais e implementar
medidas. A lista de verificação passa na avaliação qualitativa e quantitativa do ruído
ocupacional, radiação, agentes químicos, poeira mineral.
Relatórios de auditoria
Desta forma o TCU (2011b) define as principais atividades propostas nas fases
da auditoria, que são elas:
Planejamento - atividades básicas: obtenção da visão geral do objeto de
auditoria; identificação e avaliação de objetivos, riscos e controles;
elaboração do programa ou projeto de auditoria; elaboração preliminar
de papéis de trabalho;
Execução: o programa ou projeto de auditoria é executado mediante a
aplicação dos procedimentos e técnicas estabelecidos na fase de
planejamento. O auditor realiza testes, coleta evidências, desenvolve os
achados ou constatações e documenta o trabalho realizado, observando
as normas, o método ou os padrões de auditoria;
Relatório - atividades: elaboração, revisão e distribuição do relatório
(TCU, 2011b, p.49).
Análise de fluxogramas
Fonte: consultoriaengenharia.com.br
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A análise e gestão de riscos inclui uma série de medidas que devem ser
tomadas para prevenir ou mesmo eliminar esses riscos. Essa gestão nada mais é do
que uma série de processos específicos e definidos para realizar todas as operações
de forma que certos riscos não ocorram. Além de ajudar a visualizar e entender as
atividades diárias, o fluxograma também auxilia na organização dos processos. Além
disso, é possível determinar quais dessas etapas produziram bons resultados e quais
precisam de melhorias.
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B. Quando largas reduções de risco podem ser obtidas com poucas despesas,
essas opções devem ser implementadas. Outras opções de tratamento
dependem de julgamento melhor exercitado;
C. As consequências adversas de riscos devem ser reduzidas a níveis mínimos,
até quando isso for prático;
D. Os riscos raros e severos devem ser cuidadosamente considerados pelos
gestores. Nesses casos, podem ser necessários controles custosos, que não
são economicamente justificados (ex: relativos à continuidade de negócios);
E. As opções para tratamento não são mutuamente exclusivas. Uma combinação
de opções pode ser praticável; f. alguns tratamentos reduzem mais de um risco
(ex: treinamentos).
A decisão que o gestor tomou na avaliação de risco, no tratamento, sem dúvida,
se torna a hora de agir. Este processo utilizado para modificar os riscos, considera
probabilidades, consequências, que são ligados com estratégias.
5 CLASSE DE RISCOS
Fonte: pixabay.com
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5.1 Risco estratégico
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5.9 Risco de Evento Externo
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As normas regulamentares relativas à segurança e medicina do trabalho – NR,
são aplicadas por empresas privadas e abertas, órgãos públicos dos departamentos
da administração direta e indireta, e autoridades legislativas e judiciais, cujos
empregados estão vinculados a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT.
O não cumprimento das leis e regulamentos relevantes sobre segurança e
medicina ocupacional resultará na adoção de penalidades pelos empregadores
prescritas pelas leis pertinentes. É errado que os funcionários se recusem
injustificadamente a desempenhar suas funções com segurança no trabalho. Os
padrões regulatórios atuais são os seguintes:
As Normas Regulamentadoras vigentes estão listadas abaixo:
NR 01 - Disposições Gerais
NR 02 - Inspeção Prévia
NR 03 - Embargo ou Interdição
NR 04 - Serviços Especializados em Eng. de Segurança e em Medicina
do Trabalho
NR 05 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
NR 06 - Equipamentos de Proteção Individual - EPI
NR 07 - Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional
NR 08 - Edificações
NR 09 - Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
NR 10 - Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade
NR 11 - Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de
Materiais
NR 12 - Máquinas e Equipamentos
NR 13 - Caldeiras, Vasos de Pressão e Tabulações e Tanques Metálicos
de Armazenamento
NR 14 - Fornos
NR 15 - Atividades e Operações Insalubres
NR 16 - Atividades e Operações Perigosas
NR 17 - Ergonomia
NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção
NR 19 - Explosivos
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NR 20 - Segurança e Saúde no Trabalho com Inflamáveis e
Combustíveis
NR 21 - Trabalhos a Céu Aberto
NR 22 - Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração
NR 23 - Proteção Contra Incêndios
NR 24 - Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho
NR 25 - Resíduos Industriais
NR 26 - Sinalização de Segurança
NR 27 - Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no
MTB (Revogada pela Portaria GM n.º 262/2008)
NR 28 - Fiscalização e Penalidades
NR 29 - Segurança e Saúde no Trabalho Portuário
NR 30 - Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário.
NR 31 - Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária
Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura
NR 32 - Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de
Saúde
NR 33 - Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados
NR 34 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção, Reparação e Desmonte Naval
NR 35 - Trabalho em Altura
NR 36 - Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e
Processamento de Carnes e Derivados
NR 37 - Segurança e Saúde em Plataformas de Petróleo
NRR 1 - Disposições Gerais (Revogada pela Portaria MTE 191/2008)
NRR 2 - Serviço Especializado em Prevenção de Acidentes do Trabalho
Rural (Revogada pela Portaria MTE 191/2008)
NRR 3 - Comissão Interna De Prevenção De Acidentes Do Trabalho
Rural (Revogada pela Portaria MTE 191/2008)
NRR 4 - Equipamento De Proteção Individual - EPI(Revogada
pela Portaria MTE 191/2008)
NRR 5 - Produtos Químicos (Revogada pela Portaria MTE 191/2008).
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Observação: vale a pena uma leitura completa da portaria nº 3.214, de 08 de junho de
1978 dou de 06/07/78, referente as normas regulamentadoras - segurança e saúde
do trabalho.
7 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
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é ainda mais fundamental, dada a cada vez maior dificuldade em manter vantagens
operacionais.
No processo de gestão das organizações, a falta de visão de médio e longo
prazo é um fator determinante, levando a uma situação em que o desempenho da
gestão é caracterizado por ações improvisadas, que se sobrepõem permanentemente
às ações planejadas. Esta atitude aumentará muito o risco de erros nas decisões de
gestão, pois quando não investem em recursos escassos ou não existem recursos,
muitas vezes produzem resultados muito aquém do esperado.
De acordo com Las Casas (2001), o planejamento pode ser informal ou formal.
O planejamento informal é obtido quando não se usa nenhuma metodologia
específica. Por outro lado, o planejamento formal é uma metodologia que requer o
domínio de certas técnicas e conceitos específicos, além de possuir a característica
de ser escrito. Para Aaker (2001), o planejamento tem seu foco na administração
estratégica, a qual é baseada nas análises externa e interna.
Pode-se perceber que o planejamento empresarial é baseado na análise dos
ambientes externos e internos. A análise externa compreende um exame detalhado
dos aspectos que envolvem os seguintes tópicos: i) clientes (segmentos, motivações,
necessidades, etc.); ii) concorrência (desempenho, forças, fraquezas, etc.); iii)
mercado (tamanho, crescimento, lucratividade, barreiras de entradas, tendências,
etc.); e, iv) ambiente (tecnológico, legal, econômico, cultural, demográfico, político e
ecológico). A análise interna compreende um exame do desempenho da empresa
como, por exemplo, vendas, satisfação do cliente, qualidade do produto, custo,
qualificação dos empregados, estratégias, capacidades organizacionais, restrições
financeiras (AAKER, 2001).
Quando se compreende o ambiente, é possível, direcionar o planejamento de trabalho
e segundo Oliveira (1993), o planejamento pode ser classificado em 3 níveis bem
definidos: i) estratégico; ii) tático; e, iii) operacional. No nível estratégico o
planejamento deve considerar a empresa como um todo. Já o planejamento tático
envolve as partes de uma empresa como, por exemplo, o planejamento de marketing
e o planejamento de produção. Por fim, o planejamento operacional é a subdivisão do
plano tático em quantas partes forem necessárias para adequar o processo
administrativo da empresa como, por exemplo, o planejamento operacional de
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produtos e o planejamento operacional de distribuição, ambos fazem partes do
planejamento tático de marketing.
Fonte: portal-administracao.com
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rentabilidade e crescimento. Além disso, o planejamento é uma das poucas
ferramentas que os administradores podem usar para melhorar o gerenciamento.
Fonte: pixabay.com
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Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada
de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que
se requeira uma ação. Planejamento é necessário quando a consecução do
estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões
interdependentes, isto é, um sistema de decisão. A principal complexidade
do planejamento, porém, advém mais do inter-relacionamento das decisões
do que delas em si (ACKOFF, 1982: 2-3 apud SOBREIRA NETO;
HOURNEAUX JUNIOR; POLO, 2006, p.152).
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7.2 Planejamento Tático
Fonte: pixabay.com
De acordo Oliveira (2006, p.48) “[...] o planejamento tático tem por objetivo
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto,
trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico [...]”.
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento tático atua sobre partes
especificas da organização, que podem ser um departamento ou área. Trabalha com
a perspectiva de médio prazo e é desenvolvido pelo nível gerencial da organização.
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Por se tratar de um plano tático baseado na atuação de uma área específica,
ele difere do estratégico que abrange a organização por completo, podendo
eventualmente adotar ações e estratégias que afetem a organização em uma área
específica. No plano tático, as ações são planejadas e definidas para atingir os
objetivos e estratégias determinados pelo setor estratégico.
De acordo com Antonioli e Da Graça (2004), no nível do planejamento tático os
riscos são menores do que no planejamento estratégico e há um maior controle sobre
os mesmos. No entanto, o plano tático é considerado de valor essencial, pois é um
intermediário entre o plano estratégico e o operacional da empresa.
Fonte: pixabay.com
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Avaliação dos riscos: partindo dos riscos de eventos possíveis,
entender esses riscos e como acompanhar as possíveis situações está
intimamente relacionado. De acordo com Maximiano (2009, p.169) “[...]
Riscos são eventos ou condições que afetam a realização ou resultado
das atividades, podendo ameaça-las. [...]”.
Previsão dos meios de controle: o plano operacional deve se
concentrar em medidas de controle. Esses meios são essenciais, de
acordo com Maximiano (2009), para a produção e utilização de dados e
informações que objetivam as tomadas de decisão relativas a atividades
e objetivos operacionais.
Maximiano (2004, p.146) também define as etapas do planejamento
operacional da seguinte forma: identificação e analise de objetivos; elaboração de
cronograma; elaboração de orçamento e identificação e avaliação de riscos.
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empresa, enquanto o plano operacional define o plano de ação para o alcance da
meta. Porém, se a empresa ou a administração não sabem o que querem e para onde
pretendem ir, não há razão para tomar ações táticas e operacionais - nesse sentido,
não há dúvida de que o planejamento estratégico é o mais importante, formular uma
estratégia clara é a etapa mais importante para o sucesso do negócio.
8 SWOT
Fonte:pixabay.com
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Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças). Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das
forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a
empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa
será por certo, competitiva no longo prazo (RODRIGUES, et al., 2005). Para Pereira
(2010, p. 114), a análise SWOT tem como objetivo: “reunir todos os itens considerados
como Pontos Fortes e relacioná-los com os Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaças”.
Veja logo abaixo figura envolvendo as variáveis internas e externas do meio
ambiente.
Fonte: www.inesul.edu.br
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É uma ferramenta usada para a realização de análise de ambiente e serve
de base para planejamentos estratégicos e de gestão de uma organização.
A SWOT serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica
da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008).
Fonte: edisciplinas.usp.br
Andreuzza (2008) coloca os seguintes passos para que uma matriz SWOT seja
elaborada em determinada empresa, são eles:
a) Criar uma lista de executivos e funcionários base;
b) Desenvolver entrevistas individuais;
c) Organizar as informações;
d) Priorização das questões;
Encontrar uma gestão corporativa excelente é como estar em um jogo, como
em qualquer jogo, entender as regras e os recursos disponíveis é essencial para
decidir qual a melhor jogada a ser tomada. Nesse sentido, a análise SWOT é a
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ferramenta ideal para a organização, pois completa o mapeamento e ", deixando a
empresa com uma visão mais ampla dos procedimentos a serem tomados. Para
Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas
voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente trabalhoso
de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma melhor visão
de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre
mudando.
A matriz SWOT avalia uma organização nos seus pontos fortes e fracos e
considerando os fatores dentro e fora da organização. De acordo com Daychouw,
2007,
Fonte: medium.com
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Fonte: havea.com.br
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9 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
42
DE CICCO, Francesco MG.A.F., FANTAZZINI, Mario Luiz. Os riscos empresariais
e a gerência de riscos. Proteção - suplemento especial n. 1, São Paulo, n. 27,
fevereiro março, 1994.
43
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAv9AAL/a-importancia-gestao-risco-nas-
empresas#>. Acesso em 19/12/2020.
LEE, Hyun. Gestão de Riscos Estratégicos. São Paulo, 2012. Disponível em: <
http://www.symnetics.com.br/mkt/Riscos_Estrategicos.pdf>. Acesso em: 19/12/2020.
44
GASTINEAU, Gary L.; KRITZMAN, Mark P. Dicionário de administração de risco
financeiro. São Paulo: Bolsa de Mercadorias & Futuros, 1999.
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