Visao Estratégica No Gerenciamento de Pessoas PDF

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 1
ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 5
AULA 1: PAPEL DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 6
INTRODUÇÃO 6
CONTEÚDO 7
OS NOVOS PARADIGMAS DO MERCADO DE TRABALHO 7
AS NOVAS RELAÇÕES DO TRABALHO 8
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS NAS RELAÇÕES DO TRABALHO 11
A ESTRATÉGIA DE PESSOAS ALINHADA ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 12
A LIDERANÇA COMO UM DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E O PAPEL DO LÍDER 17
ATIVIDADES PROPOSTAS 22
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 23
APRENDA MAIS 25
REFERÊNCIAS 25
AULA 2: A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 27
INTRODUÇÃO 27
CONTEÚDO 28
A VISÃO HOLÍSTICA DA ESTRATÉGIA EM RECURSOS HUMANOS E DOS SEUS SISTEMAS 28
A CAPTAÇÃO DE RECURSOS NO MERCADO DE TRABALHO 28
O PLANEJAMENTO E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 32
APRENDA MAIS 46
REFERÊNCIAS 46
AULA 3: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 48
INTRODUÇÃO 48
CONTEÚDO 49
A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 49
APRENDA MAIS 63

REFERÊNCIAS 64
AULA 4: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 65
INTRODUÇÃO 65
CONTEÚDO 66
AS COMPETÊNCIAS 66
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 71
VISÃO ESTRATÉGICA 72
LIDERANÇA 72
COMUNICAÇÃO 73
TOMADA DE DECISÃO 73
MOTIVAÇÃO 74
DELEGAÇÃO 74
PLANEJAMENTO DO TEMPO 74
NEGOCIAÇÃO 75
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 75
SELEÇÃO DE TALENTOS 75
COACHING 76
A CARREIRA E A SUCESSÃO 76
APRENDA MAIS 82
REFERÊNCIAS 83
CHAVES DE RESPOSTA 84
AULA 1 84
AULA 2 85
AULA 3 87
AULA 4 89

CONTEUDISTA 91

Visão estratégica no gerenciamento de
pessoas
Apresentação
Sob a perspectiva dos líderes da organização, a visão estratégica no
gerenciamento de Recursos Humanos (RH) é uma abordagem da área de
Gestão de Pessoas.
Neste estudo, você entenderá por que os subsistemas de RH são vitais para a
missão de liderança quanto à atração, ao desenvolvimento e à retenção de
talentos em empresas.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

 Relacionar a estratégia de negócios às estratégias de pessoas;
 Identificar os melhores profissionais do mercado;
 Empregar estrategicamente a Gestão de Pessoas.

Aula 1: Papel das estratégias empresariais
Introdução
As Organizações buscam o uso das suas melhores estratégias com a
finalidade de atingir os seus melhores resultados de negócio. Para tanto, tem
que mobilizar todos os seus recursos disponíveis. Dentre eles, surge como
elemento cada vez mais estratégico o fator humano, representado pelas
competências individuais e pelas coletivas das equipes de trabalho.
Simultaneamente, a Tecnologia, com uma velocidade avassaladora, traz

grandes desafios ao mundo dessas Corporações. Com essa mesma
aceleração, as empresas precisam adaptar-se a um novo modelo de Gestão,
onde a Liderança aparece como uma grande vantagem competitiva.
E o maior desafio da Gestão de Pessoas passa pela sua Liderança, que

precisa energizar e mobilizar as suas equipes, visando satisfazer os seus
colaboradores que certamente contribuirão para resultados cada vez mais
inovadores e eficazes.
Objetivos:
 Discutir os novos paradigmas do mercado de trabalho mostrando a
sua evolução desde o final do século passado e as tendências dessas
relações no mundo contemporâneo;
 Analisar a Estratégia Empresarial contemporânea como um
instrumento de competitividade e a Gestão de Pessoas como uma das
maiores responsáveis para o sucesso deste modelo;
 Apresentar a Liderança como um dos fatores críticos de sucesso de
qualquer negócio e discutir os papeis reservados ao Líder.

Conteúdo
Os novos paradigmas do mercado de trabalho

Para falarmos sobre os novos paradigmas do mercado do trabalho é preciso
ter uma perspectiva história sobre o assunto. Há alguns anos atrás, as
pessoas sonhavam com o acesso ao mercado de trabalho através de um
concurso público. Com isto, poderiam trabalhar para as melhores empresas
Nacionais (Estatais ou Públicas). Uma vez aprovadas, tornavam-se
funcionários com a estabilidade no trabalho e aposentadoria garantida para o
resto da vida. Outro caminho seria trabalhar para uma empresa
multinacional, que, de igual forma, propiciava um pleno emprego (relativo) e
uma aposentadoria por idade, que, em muitas empresas, girava em torno de
55 anos de idade.
No mundo contemporâneo as variáveis foram em grande parte alteradas. É

certo que o Estado ainda representa um bom potencial de oferta de
emprego, através dos concursos públicos, e também empresas nacionais e
multinacionais demandam bons profissionais no mercado de trabalho. Por
outro lado, surge a figura do Empreendedor, que tem sido em larga escala o
preferido das gerações mais contemporâneas, com, por exemplo, a geração
Y.
A visão do emprego por parte dos que os demandam é muitas vezes de curto
prazo. Fala-se sobre a necessidade dessa geração crescer rapidamente, e que
seria perda de tempo permanecer na mesma empresa por um período de
tempo muito longo. Uma boa questão para reflexão seria exatamente esta:
Será que as pessoas de fato não gostariam de permanecer pelo tempo que
desejassem em empresas que têm boas “Práticas de Pessoas”?
Outra questão interessante é quanto ao preparo dos profissionais para este

novo mercado de trabalho. Se ele é mais competitivo e desafiador, ele
demanda certamente habilidades e competências dos nossos recursos

humanos infinitamente superiores a que tínhamos há algumas décadas atrás.
Podemos discutir se este mundo contemporâneo é mais interessante, ou não,
do que tínhamos no passado. O contemporâneo certamente é menos estável.
Por outro lado, ele nos coloca muito mais desafios, que estão diretamente
ligados a nossa motivação.
As novas relações do trabalho

Esta tem sido uma das grandes preocupações das organizações modernas
que investem em boas práticas de pessoas. Sabemos que as boas relações
no trabalho poderão concorrer para a retenção dos talentos que tanto
precisamos. Vamos falar a seguir de algumas dessas preocupações:
 O contrato de trabalho: Se voltássemos no tempo, veríamos que as

relações de trabalho eram feitas basicamente dentro do contexto
jurídico, com base no mínimo legal. Hoje ainda é o contrato jurídico a
base para a construção da relação entre as partes. Espera-se
naturalmente de ambos, Colaborador e Empresa, o cumprimento na
íntegra do quer for acordado. Mas certamente existem mais
expectativas, também dos dois lados, de que isto seja, além de uma
base mínima de compromisso, uma superação de expectativas ao
longo da duração do contrato.
 A Remuneração: A concorrência de mercado e a necessidade de

reter seus melhores profissionais faz com que as empresas,
estrategicamente, pratiquem o que chamamos de uma “Remuneração
Estratégica”. Naturalmente que ela está muito acima da base mínima
legal e considera basicamente o que o mercado está praticando em
termos de remuneração. Usualmente, alem do salário fixo, alinhado
com o mercado, as empresas oferecem para os seus profissionais uma
Participação de Lucros e/ou Resultados. Para os Gestores e diretores
oferecem um Programa de Bônus. Ambos os programas são

diretamente ligados ao atingimento de metas organizacionais no curto
prazo. No longo prazo, as empresas oferecem programas de retenção,
como por exemplo, o Stock Option (Programa de Ações).
 A Jornada e o horário de Trabalho: O deslocamento para o

trabalho tem sido um dos grandes desafios dos colaboradores, que
vivem em grandes centros urbanos com uma gama de problemas de
transporte. Visando minimizar esses transtornos, grande parte das
empresas já trabalham com o “Horário Flexível” (inicio e término de
trabalho flexibilizados) e mais recentemente com o “Home Office”.
Portanto, passa a ser uma vantagem competitiva e de retenção para
aquelas empresas que, de alguma forma, praticam esses modelos
flexíveis de horários e/ou jornadas. As empresas mostram com essa
atitude que estão muito mais preocupadas com o que o colaborador
vai entregar como resultado, ou seja, com o resultado do seu
desempenho, do que com o seu horário e/ou jornada de trabalho.
 A Liderança: Sabemos da importância de um bom líder para orientar

a sua equipe de trabalho. Falaremos bastante a respeito nas próximas
aulas. No entanto, é bom saber que uma das motivações dos
colaboradores deixarem os seus empregos, em muitas vezes, é por
conta de maus líderes, que, contrario senso, expurgam os bons
talentos das organizações. Portanto, se você deseja liderar equipes
saiba da importância desse papel. Lembre que liderar não é fazer, é
muito mais complexo do que isto; é fazer com que os outros façam,
com excelência.
 O Trabalho: Ao fazermos um contrato de trabalho, alem da

remuneração, horário de trabalho, jornada de trabalho, dentre outros
itens, falamos também sobre a especificação do trabalho. Ocorre que
não é contratual (naturalmente) o empregador se comprometer com a
sua “satisfação no trabalho’. Porém, as grandes corporações sabem

que um dos grandes motivos para a retenção no trabalho é a pessoa
gostar do que ela faz. Isto é um fator motivacional, diferentemente da
remuneração que é um fator higiênico. Lembre sempre que se você
quer ter um profissional motivado e energizado para correr atrás de
desafios, certifique-se que de fato ele gosta do que faz.
 A Oportunidade: Também não consta do contrato de trabalho este

fator de retenção, que é decisivo na escolha de um profissional em
relação a empresa em que vai trabalhar. Todos querem desenvolver e
crescer dentro de uma corporação. E também é uma das missões
básicas de um bom líder desenvolver a sua equipe. Novamente, se a
Empresa quer reter seus profissionais deve trabalhar no sentido de
desenvolvê-los e oferecer-lhes boas oportunidades de carreira.
 O Clima: Clima no trabalho não é contratual, mas é cobrado mais do

que se fosse. As melhores empresas, com boas práticas de gente,
sabem que precisam pesquisar monitorar e fazer uma gestão dos seus
ambientes de trabalho. Fazem pesquisas de engajamento (clima)
periodicamente e envolvem todos os seus lideres nesse projeto. Muitas
delas inscrevem-se nos projetos das “Melhores Empresas para se
Trabalhar” como um objetivo estratégico. Quando inclusas nessas
listas, conseguem otimizar a sua imagem corporativa, o que facilita a
busca de bons profissionais no mercado de trabalho e concorre para a
valorização da Empresa no mercado em geral.
 Empregabilidade: O que há de mais precioso nas relações do

trabalho, e que pode e deve ser conduzido pelo líder, é gerar ações
que contribuam para a empregabilidade. Ter empregabilidade é ter
liberdade, é saber que diante de possíveis dificuldades no emprego
você é capaz de buscar novos desafios com a sua bagagem
profissional, isto é: o seu conteúdo técnico e comportamental. Como

um bom vinho, ela será mais necessária ainda quando você se
aproximar de uma idade avançada.
Principais tendências nas relações do trabalho

 Tutela: O Estado e os Sindicatos dos Empregados tenderão a
proteger as relações do trabalho e expandi-las cada vez mais. Quanto
maiores forem às ameaças ao trabalho maiores serão essas tentativas
de proteção. Por outro lado, temos um modelo de CLT (Consolidação
das Leis do Trabalho), que completou 70 anos, recentemente,
bastante rígida e com pouca flexibilidade nessas relações.
Naturalmente que sempre é bem vinda à proteção ao mundo do
trabalho, mas sem algumas flexibilizações perdermos muita da nossa
competitividade no mundo dos negócios. Provavelmente veremos
muitas discussões legislativas neste sentido, buscando equilibrar os
direitos dos empregados com o dos empregadores, ou seja, buscando
a competitividade.
 Acesso ao mercado: Os desafios para acessar o mercado de

trabalho serão cada vez maiores e mais complexos. A competitividade
continuará sendo a palavra de ordem. Os profissionais terão que ter
cada vez mais habilidades e competências para concorrer às melhores
posições no mercado. A empregabilidade será vital para a obtenção de
emprego. Vivemos um momento considerado de pleno emprego, onde
no Brasil a taxa de emprego é baixa, mas as Empresas e suas
Consultorias encontram grandes dificuldades para preencher diversas
posições Gerenciais e Profissionais. Precisamos formar mais
Profissionais Técnicos para áreas especializadas e Líderes que de fato
possam tocar os Negócios, não apenas como Gerenciador de Tarefas,
mas, principalmente como Líder de Pessoas.

 Mobilidade: A palavra da moda, principalmente no mundo da
Tecnologia da Informação, tem sido a “Mobilidade”. De igual forma,
este conceito encaixa-se perfeitamente ao mundo do trabalho e nas
suas relações. As empresas continuarão, e cada vez mais, a utilizar o
“Home Office” como forma de aumentar a satisfação dos seus
colaboradores no item qualidade de vida, contribuir como ação de
sustentabilidade para o transito caótico das cidades, e reduzir os seus
custos fixos. Obviamente que um programa como este não pode
perder de vista a extrema necessidade da inteiração entre os
colaboradores, o que demanda simultaneamente o uso de ações
eventuais e presenciais no trabalho.
A estratégia de pessoas alinhada às estratégias organizacionais

Falamos anteriormente sobre a importância da Liderança e do Líder no
mundo de negócios. Sabemos também que essa liderança só é possível se o
Líder tiver uma Visão Estratégica. Vamos então falar um pouco a respeito
dessa Visão e principalmente como ela se alinha com a Gestão de Pessoas.
Com um movimento do tempo, podemos confrontar a Estratégia do que

chamávamos a “Era Industrial” para a nova “Era do Conhecimento”. Durante
a primeira, tínhamos:
 Um baixo nível de informação

 Ambientes de negócio previsíveis
 Grandes reservas de mercado
 A busca por novas tecnologias
 Preços administrados pelo Governo
 Produção em serie com baixo nível de customização
Já na “Era do Conhecimento”, que não dista mais do que 15 anos, passamos

a ter:

 Imprevisibilidade
 Grande concorrência
 Ambientes altamente tecnológicos
 Excelência operacional com Custos Competitivos
 Margens menores com Economia de Escala
 Customização dos produtos e serviços
Como percebemos são eras completamente distintas que demandam das

Organizações Estratégias e Planos totalmente diferentes. Desde então, as
empresas passaram a consolidar as suas Estratégias e a monitorá-las. “Por
exemplo, ao fazer o seu “start up” a Empresa precisa apresentar o seu Plano
de Negócios aos seus investidores, o “Business Plan”. Uma vez em atividade,
essas empresas constroem e revisam periodicamente o seu Planejamento
Estratégico.
Portanto um “Planejamento Estratégico”, conhecido também como

“Estratégia Empresarial”, passa por quatro fases distintas, como veremos a
seguir.
A primeira fase é a chamada de “Identidade”. Nela discutimos a Visão a

Missão e os Valores que serão praticados pela Organização. È
importantíssimo conhecer a Visão que temos do negócio sob pena de um
novo modelo de negócio decretar o seu próprio fim. Imagine o negócio da
Blockbuster. Se uma visão adequada fosse feita, provavelmente essa
Empresa não encontraria tantas dificuldades e passasse por um processo de
concordata nos Estados Unidos. Seria visto que um novo modelo de negócio,
que entregaria os filmes diretamente pela Internet, substituiria o modelo de
busca de filmes em suas lojas. Outro exemplo, a Empresa de Tecnologia que
conseguiu rever a sua visão, e por isto mesmo conseguiu sobreviver e estar
viva no mercado, é a IBM. De um modelo de negócios basicamente apoiado
em Hardware, computadores de grande porte e Computadores Pessoais, a

partir de 1996 reviu as suas operações dentro e fora dos Estados Unidos.
Continua a liderar os chamados “Large System’ (grandes computadores) mas
concebeu um novo modelo de negócios de Serviços, passando a atuar na
área de serviços (Consultorias)”.
Quanto a Missão, é importante definir a razão pela qual a empresa existe, e o

que precisa ser feito neste sentido. Por exemplo, a missão desta aula é a de
trazer para vocês o mundo de negócios; como ele prescinde de estratégias
de planos e de pessoas. No que se refere aos valores, é uma referencia para
todos os Stakeholder de como a empresa vai funcionar. Se você tem como
valor, por exemplo, o respeito pelas pessoas, certamente que muitos
profissionais vão demandar emprego em sua Organização e provavelmente
investidores em suas ações.
Na segunda fase do Planejamento Estratégico é quando analisamos os

Cenários Internos e Externos à Organização. Dentro do cenário interno
analisamos todos os pontos fortes e fracos da Empresa, envolvendo as suas
competências organizacionais, competências profissionais, insumos, cadeia
de suprimento (Supply Chain, logística...). Em relação ao cenário externo,
consideramos na análise todas as ameaças e oportunidades que se
apresentam, Fazem parte desse Cenário: Econômico, Político, Tecnológico,
Demográfico, Concorrência e o Ambiente do próprio segmento, dentre outros
possíveis. Portanto a estratégia de uma empresa depende do quanto os seus
Lideres e Profissionais estão informados sobre todas essas questões. Prova
de que a “Gestão do Conhecimento” é também vital para as Corporações.
Na terceira fase é quando fazemos a Definição das Estratégias

Corporativas. Nessa fase, alem de defini-las precisamos conhecer também
quais os fatores críticos de sucesso para que a estratégia dê certo. Mais
ainda, estabelecer indicadores de gestão, que sejam mensuráveis, para
podermos acompanhar os resultados planejados. Veremos em detalhes a
respeito quando falarmos de ferramentas de gestão estratégica.

Na quarta e ultima fase precisamos criar um Modelo de Gestão que possibilite
o acompanhamento dos indicadores de gestão. Criando reuniões de
acompanhamento de resultados balanceados (mensalmente) com
ferramentas de Gestão do tipo Balanced Score Card (BSC), usando todo os
Lideres e Profissionais da Organização.
Portanto, a Estratégia Empresarial e a ferramenta de Gestão (BSC) devem ser

comunicadas por toda a Organização, através de um bom projeto de
Comunicação, interna para os Colaboradores e externa para os demais
Stakeholders.
Quando falamos em Estratégias pensamos então em como poderemos atingi-

las. Com a ajuda do Balanced Score Card, ou qualquer outro sistema de
indicadores de Gestão, poderemos obter resultados balanceados em 4
perspectivas, segundo Kaplan e Norton: Resultados, Negócios, Processos
(inclui Tecnologia) e Pessoas (inclui Sustentabilidade e Responsabilidade
Social). Há alguns anos as empresas trabalhavam apenas com indicadores de
negócio e resultados financeiros. Foi exatamente com o conceito de
Resultado Balanceado que elas passaram a se preocupar com os outros dois
indicadores, o de Processos e de Pessoas.
Em particular vamos detalhar os “Indicadores de Pessoas”. Como podemos

através de uma ferramenta de Gestão atingir a Estratégia de Pessoas?
Recapitulando, primeiro precisamos definir a Estratégia para depois conhecer

seus fatores críticos de sucesso e criar os indicadores de Gestão.
Exemplificando podemos melhor internalizar este conceito. Imagine que você
tenha a seguinte estratégia: Gerar sinergia entre as pessoas de forma
que fiquem satisfeitas e apresentem resultados com excelência. A
pergunta a seguir seria: O que é critico que seja feito? Uma das respostas
poderia ser: Remunerar adequadamente em relação ao mercado de trabalho.

Muito bem, mas como eu posso mensurar este resultado através de um
indicador? Podemos criar um indicador comparativo de mercado. Seria um
indicador, como a seguir:
( * ) Comparativo de Mercado
(salário médio da empresa: salário médio do mercado = 1.05 )
Se você entendeu o exemplo, podemos mostrar outros indicadores, e como

eles podem ser estabelecidos:
Fator Crítico de sucesso Indicador

Remuneração Comparativo de mercado ( * )
Líder eficaz % Satisfação da pesquisa de clima
Gostar do que faz % Satisfação da pesquisa de clima
Oportunidade de crescer % Índice de Promoção
Qualidade de vida Numero máximo de horas extras/mês
Reconhecimento % Satisfação da pesquisa de clima
Desenvolvimento % realização do plano de desenvolvimento
Ética Índice de ocorrência zerado
Competência % Competências (instaladas/desejadas)
Em resumo, podemos mencionar algumas vantagens do uso do Balanced

Score Card (BSC):
 Estabelecer e revisar periodicamente a Estratégia;

 Comunicar a Estratégia por toda a Empresa;
 Alinhas as metas organizacionais às individuais;
 Ligar objetivos estratégicos com o longo prazo;
 Dar consistência aos orçamentos financeiros;

A Liderança como um dos fatores críticos de sucesso e o papel
do líder
Na etapa anterior vimos como a Visão Estratégica é fundamental para uma
Liderança Eficaz. Falamos também sobre a Gestão de Pessoas como sendo
um elemento vital para a obtenção de um resultado de negócios balanceado.
Vamos detalhar então os propósitos da liderança e do papel do Líder.
Podemos iniciar esta conversa falando sobre o perfil que hoje as empresas
demandam no mercado de trabalho. Didaticamente apresentam-se dois
perfis, o perfil “Ferramenteiro” e o “Cavaleiro”. Entenda-se como
“Ferramenteiro” aquele profissional bastante focado e conhecedor de todas
as metodologias e processos inerentes ao seu trabalho. Como “Cavaleiro”
entenda-se aquele profissional que tem uma visão sistêmica do negócio, que
vai muito além dos processos e métodos. Um profissional inovador, que
sugere alternativas, propõe soluções e novos caminhos. Diríamos que o
mercado prescinde de ambos os perfis. Mas certamente os “Cavaleiros” que
combinam este perfil com o de “Ferramenteiro” serão os mais cobiçados pelo
mercado e provavelmente os que na carreira atingirão a Liderança.
Para falarmos sobre a Gestão de pessoas e principalmente sobre a sua

importância podemos tomar como exemplo as “Melhores empresas para se
trabalhar” do guia Exame.
Historicamente as empresas selecionadas nessa lista apresentam resultados
de negócio bem maiores do que as empresas listadas no Guia Exame das
maiores empresas, ou seja, empresas não inclusas na lista das melhores em
práticas de pessoas. Veja que esta correlação é muito significativa e mostra
ao empresário uma das razoes pelas quais é importante investir em gente:
para ter melhor retorno do seu investimento.
Outra questão interessante a considerar no Projeto das melhores empresas é

a forma pela qual essas empresas são selecionadas pelo Guia Exame. Veja os
fatores pelas quais elas são escolhidas:

 Confiança
 Credibilidade (Competência e Integridade)
 Respeito (Envolvimento e Empatia)
 Imparcialidade (Politicagem e discriminação)
 Orgulho
 Camaradagem
Observe que, o que tanto valorizamos a remuneração, não é quesito

obrigatório para a escolha das melhores empresas. Isto não quer dizer que
ela não seja importante. Como elemento higiênico, quando ausente gera
insatisfação e quando presente é nula a satisfação. É bom que os Lideres
lembrem que só com a retribuição monetária não podemos obter a satisfação
das pessoas.
Podemos analisar também a Gestão de Pessoas sob o ângulo do

Investimento. Se assim fizermos, poderemos obter resultados bastante
esclarecedores. Começando pela Gestão do Clima, as empresas com essa
prática conseguem mobilizar e satisfazer seus colaboradores em busca de
melhores resultados. Empresas que investem em Gente tem retorno do
investimento maior dos que as que não investem. Investir em Comunicação é
garantir uma boa relação entre lideres e profissionais, que certamente
contribuirão para melhores resultados. As que incentivam o seu pessoal
através de uma remuneração variável, através de bônus ou de Programa de
Participação de Lucros, conseguem gastar menos, pois a PLR tem incentivo
do governo e não paga encargos sociais.
Qualidade de vida é algo que também tem relação direta com economia de
dinheiro. Se a Empresa investe nessa linha tem colaboradores mais
saudáveis, que vão demandar menos dos seus planos de saúde. Se tem
ações que evidenciam a sua imagem de boa corporação, seja em relação a
responsabilidade social ou mesmo programas de sustentabilidade, vai

contribuir para o crescimento contínuo do seu valor de mercado.
Adicionalmente, passará a ser objeto do desejo de novos profissionais que
procuram emprego no mercado. Finalmente, ao desenvolver seus times de
trabalho, torna-os mais produtivos e contribui para o crescimento das suas
empregabilidades.
E quais seriam então os grandes desafios para uma Gestão de Pessoas

eficaz? Poderíamos dizer que Estabelecer Políticas e Procedimentos Éticos,
com respeito aos Stakholders é um bom começo. Outro desafio importante
seria ajudar a desenvolver as competências organizacionais dos seus Líderes
e Profissionais. Continuaríamos enumerando: Contribuir para a existência de
um clima favorável e monitorar o ambiente de trabalho; Ajudar na motivação
e sinergia das equipes; Assegurar a comunicação das estratégias entre os
colaboradores; Atrair os melhores profissionais através da imagem
corporativa que ajuda a construir continuamente; Sinalizar princípios de
responsabilidade social e sustentabilidade e ter uma política de remuneração
com uma cultura de ganhos atrelada aos negócios.
Para melhor contextualizar, as empresas que concorrem ao Plano Nacional da

Qualidade (PNQ) precisam demonstrar capacidade em: Executar com eficácia
o Planejamento Estratégico, Ter foco no cliente e no mercado, Possuir
Sistemas de Informação e Análise, Aplicar a Gestão de Pessoas, Usar a
Gestão de processos, Ter Responsabilidade Social e naturalmente Resultados
de Negócio. Observe que dois destes pré-requisitos são diretamente afeto às
Pessoas: A Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social.
Para concluir esta aula vamos falar um pouco sobre as “Competências de um

Líder”, ou seja, seus papéis e ações de liderança.
Disseminador de Valores: Como falamos na elaboração da estratégia

organizacional uma boa corporação estabelece os valores que pretende
praticar e os divulga para todos os seus colaboradores e demais

Stakeholders. Portanto, o líder de fato tem que identificar-se com esses
valores, e, muito mais do que isto, praticar o que chamamos a Liderança pelo
Exemplo. Não basta falar, tem que praticar e dar o exemplo pela ação.
Gestor de Mudanças: O Líder deve ser capaz de estimular os seus

colaboradores no sentido da Inovação e na capacidade de enfrentar as
constantes mudanças que ameaçam o mundo de negócios. Por outro lado,
deve também estimular o time para aproveitar as oportunidades que esse
mesmo mundo apresenta. As grandes corporações trabalham com esse
espírito de mudança contínua e sabem aproveitar todas as novas tendências.
Um bom exemplo do que estamos falando são as empresas de tecnologia.
Sinergia: Ser competente e estimular as equipes de trabalho buscando um

grau de sinergia entre os seus membros, que vai contribuir para resultados
crescentes e contínuos. Deve envolver as pessoas na busca dos seus
objetivos. Um líder com sinergia sabe também sabe conquistar e celebrar as
vitórias do grupo. Mais do que isto, sabe também valorizar o seu time.
Comunicador: Mais do que nunca a Comunicação passa a ser um atributo

básico do líder. Quem não tiver essa competência deve seguir outra carreira.
Ele precisa exercer este papel de comunicador a todo o momento. Seja em
relação a sua equipe, aos seus pares e na linha vertical para o topo da
Organização. Não só o líder, mas todos os profissionais precisam “vender”
seus projetos, suas realizações e até mesmo o seu desempenho. Sem
comunicação isto jamais será possível.
Líder de Pessoas: Mais do que um Gestor de Tarefas, ele precisa ser de

fato ser um “Especialista em Gente”. Tem que gostar de gente, ter empatia e
um ótimo relacionamento interpessoal. Deve ser capaz de buscar os
melhores profissionais no mercado. Deve capacitar o seu time e desenvolvê-
lo. Saber planejar e avaliar um desempenho, dar “feedback” e fazer
“Coaching”. Reconhecer, desenvolver e desafiar talentos também são

habilidades necessárias. Sempre é bom lembrar que liderar não é fazer, mas
sim fazer com que os outros façam com excelência.
Gestor de Processos: As grandes corporações têm investido bastante em

Sistemas de Informação. A maioria com Sistemas Corporativos utilizam o
“Business Intelligence” como uma grande ferramenta para a tomada de
decisão. Mas nada disto é possível se a empresa não tiver uma Gestão por
processo eficaz. O líder com o papel de gestor de processos também sabe
que as organizações estão se estruturando cada vez mais por processos e
não mais de forma vertical e hierarquicamente rígida. Ele deve ser capaz de
garantir a implementação e divulgação dos processos e incentivar e garantir
a melhoria contínua dos processos.
Gestor de Clientes: O papel do Gestor de Clientes transcende ao seu uso

pela área Comercial. Falamos no cliente no sentido daquele que temos como
missão atender e encantar. Com este papel espera-se do líder atitudes
diretamente ligadas a satisfação do cliente, que saiba conquistá-lo e fidelizá-
lo e superar as expectativa com geração de valor.
Gestor de Resultados: Sem dúvida um dos mais importantes papéis do

Líder. Usamos e exaltamos a Liderança, mas com vistas a produção de
resultados. Sem retorno do investimento não há Investidor interessado.
Portanto, todo líder deve ser também um bom planejador e saber gerar
resultados, direta ou indiretamente, para o Negócio. Deve estar sempre
focado na excelência operacional, ou seja, na redução permanente de custos,
garantindo uma gestão eficaz dos investimentos. Obtendo sinergias dentro do
seu grupo de trabalho é capaz de entregar resultados sempre acima das
expectativas da Organização.
Estrategista: O líder neste papel está sempre preocupado em buscar

vantagem competitiva para a sua Empresa. Para tanto, precisa estar sempre
atualizado com os cenários estratégicos, que envolvem a economia, a

política, o mercado, a tecnologia, a concorrência, o meio regulatório e
jurídico. Alinhando uma visão estratégica com a sua capacidade de liderança
certamente torna-se um Líder na pura acepção da palavra.
Gestor de Negócios: Como Líder em negócios, deve valorizar

continuamente a cultura de vendas da Organização, usando a sua inteligência
estratégica para aumentar a competitividade. Recomenda-se um bom
relacionamento com os meios de comunicação e os formadores de opinião.
Mesmo não exercendo uma função tipicamente comercial o bom Líder deve
estar atendo a todas as oportunidades de negócio e participando ativamente
deste processo.
Concluindo, falamos bastante sobre a importância da Gestão de Pessoas e do

papel da Liderança. Mais do que isto, de como um bom líder deve ser capaz
de balancear todas as vertentes do Negócio, começando pelo entendimento
do Negocio, pelo uso das suas competências de finanças e resultados,
sabendo gerenciar processos e o uso da tecnologia e, principalmente,
sabendo liderar o fator mais importante da Organização, o “Ser Humano”.
Atividades propostas
Atividade 1: Considerando os novos paradigmas do Mercado e os
respectivos ambientes de trabalho mais desafiadores, você se consideraria
preparado para enfrentar esses novos desafios com as suas atuais
habilidades e competências? Em caso negativo, procure identificar que
possíveis ações o levariam em médio prazo a uma situação mais favorável.
Atividade 2: Nesta aula foi abordada a importância da “Visão Estratégia”

para uma Liderança eficaz. Mostramos que algumas empresas já trabalham
com o BSC (Balanced Score Card) como uma Estratégia para atingir melhores
resultados através das Pessoas. Procure saber através da sua rede de
relacionamento quantas e quais empresas praticam essa Estratégia.

Atividade 3: Considerando os principais papéis(abaixo) reservados a uma
Liderança, procure refletir se eles são praticados pela Liderança em sua
empresa. Analise porque alguns desses papéis não estão sendo praticados
pelas Lideranças e liste as suas razões.
 Disseminador de Valores
 Gestor de Mudanças
 Sinergia
 Comunicador
 Líder de Pessoas
 Gestor de Processos
 Gestor de Clientes
 Gestor de Resultados
 Estrategista
 Gestor de Negócios
Exercícios de fixação
Questão 1: É um Indicador do item PESSOAS do BSC (Balanced Score
Card):
a) Margem de Contribuição
b) Lucro Operacional
c) Satisfação com o reconhecimento do trabalho
d) Lucro Liquido
e) Satisfação com a Imagem Corporativa
Questão 2: São as quatro perspectivas do BSC (Balanced Score Card), do

Kaplan e Norton:
a) Holística/Direta/Personalizada/Administrativa
b) Imagem/Qualidade/Processos/Ambiente Externo

c) Negócios/Resultados/Processos/Pessoas
d) Ambiente Interno/Ambiente Externo/Identidade/Cenários
e) Controle da Qualidade-Tecnologia da Informação-6 Sigma /
Responsabilidade
Questão 3: Uma empresa que investe em Programas de Treinamento e

desenvolvimento consegue:
a) reduzir custos com plano de saúde

b) aumentar a sua participação no mercado
c) dar maior ¨Empregabilidade¨ aos seus colaboradores
d) aumentar o bem estar social
e) legalizar seus vínculos institucionais
Questão 4: Um dos pontos fortes das “Melhores Empresas para se

Trabalhar”, que é também comum nas empresas com boas práticas de
Gestão de Pessoas, é:
a) O Conflito dentro das suas estruturas;

b) O seu parque tecnológico;
c) A sua Liderança;
d) Seus Clientes e Fornecedores;
e) Todas as respostas acima estão incorretas
Questão 5: Qual a missão básica da Gestão de Recursos Humanos?

a) Pagar adequadamente aos seus colaboradores
b) Prestar um nível de serviço com excelência
c) Atrair, desenvolver e reter os talentos na Organização
d) Prestar Assessoria Técnica aos Executivos da Organização
e) Não há uma missão pré-definida em Recursos Humanos

Aprenda mais
Bill Gates e a Microsoft ( Estratégia Empresarial):
http://www.youtube.com/watch?v=57NwH1uvdqY
Case Giroflex (Liderança e Estratégia de Negócios):
http://www.youtube.com/watch?v=PLbvRsCwIMQ
Escola de Lideres (Equipes de Alta Performance)
http://www.youtube.com/watch?v=0h3UE4VqUH0
Artigo sobre Liderança:

Muitas pessoas não estão dispostas a fazer o trabalho que um Líder deve
fazer (Fonte: Profissional e Negócios, São Paulo, ano 15, n.177, p22-24,
maio2013)
Executivos elegem as empresas onde sonham trabalhar (Fonte: Valor

Econômico,São Paulo, 24 de abril de 2013, Eu & Investimentos)
Artigo sobre Estratégia Empresarial: Agora cada detalhe é estratégico (Fonte:

Exame, São Paulo,ano 47,no10,pg 146,29/5/2013
Sites recomendados:
Associação Brasileira de Recursos Humanos - Nacional
http://www.abrhnacional.org.br/
Grupisa (Remuneração Estratégica)
https://www.google.com.br/search?q=grupisa&hl=pt-BR
Referências
Objetivo 1 – Os novos paradigmas do mercado de trabalho
Texto do professor (João Teixeira de Azevedo Neto)
Objetivo 2 – A Estratégia Empresarial e a Gestão de Pessoas

Do Livro: Estratégia Empresarial (O desafio das Organizações) - Editora
Saraiva
Autores: C.A.Gonçalves, C.Gonçalves Filho e M.T.Reis Neto
Capitulo Dois: Página 17 a 36 (Pesquisa sobre Estratégia)
Capitulo Quatro: Página 69 a 82(Visão Estratégica em mercados globalizados)
Do livro: Gestão Estratégica de Pessoas – Editora Saraiva

Autor: Jean Pierre Marras
Capitulo Quatro: Pagina 88 a 114 (O Balanced Score Card na Gestão de
Pessoas)
Objetivo 3 – A Liderança e o papel do Líder. Do livro: Gestão Estratégica de

Pessoas – Editora Saraiva
Capitulo Nove: página 195 a 208 (Estratégias de Gestão de Pessoas)

Aula 2: A Gestão estratégica de pessoas
Introdução
A fisiologia que existe na área de Recursos Humanos, aquela que trata
especificamente dos serviços prestados às pessoas, como a folha de
pagamentos, benefícios e planos de saúde, dentre outros, precisa ser bem
gerenciada, pois está intimamente ligada à satisfação do cliente interno. No
entanto, o maior foco das empresas tem sido no que chamamos a “Estratégia
de Recursos Humanos”.
Uma função de “Recursos Humanos Estratégicos” é aquela onde seus

profissionais estão focados no suporte ao negócio, no que toca à atração,
desenvolvimento e retenção dos talentos profissionais.
Entretanto, não basta a uma empresa ter uma Gestão Estratégica de Recursos
Humanos. Precisamos mobilizar os seus lideres, através das melhores práticas
de mercado, ou seja, usando todos os sistemas, analógicos e digitais, para
atingir os resultados propostos pela Organização. Nesta aula falaremos sobre
os Sistemas de Recursos Humanos pela ótica estratégica dos Líderes, com
ênfase em “Captação” e “Planejamento e Avaliação do Desempenho”.
Objetivos:
 Apresentar a Visão Holística necessária aos Lideres sobre a Estratégia
de Pessoas;
 Mostrar de que forma os Sistemas de RH podem auxiliar na Gestão de
Pessoas;
 Falar sobre a Captação de Recursos e o papel do Líder nesta missão;
 O Planejamento e a Avaliação de Desempenho como Estratégia da
Liderança.

Conteúdo
A visão holística da estratégia em recursos humanos e dos seus

sistemas
Qualquer Organização com boas Práticas de Pessoas tem uma cultura e
valores bem definidos uma Liderança eficaz e ótimos instrumentos de Gestão.
Ela conta com uma área de Recursos Humanos Estratégico que assessora
adequadamente a sua Liderança. Pelo lado do Líder é preciso que ele conheça
os instrumentos de Gestão na área de Pessoas para utilizá-los
estrategicamente.
Nesta aula falaremos sobre os instrumentos de gestão e os seus sistemas. É

necessário preparamos os lideres para conhecerem o sistema de captação de
recursos no mercado, conhecido como Recrutamento e Seleção. É o que
chamamos de “Estratégia de Captação” usada para atrair os profissionais com
talento no mercado. Simultaneamente, o líder deve ser capaz de buscar
também os melhores talentos dentro da própria organização, dando
oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
O Líder precisa conhecer e dominar a pratica de Planejar e Avaliar o

desempenho dos seus liderados. Aprender também como fazer isto acontecer
estrategicamente, através de instrumentos individuais ou coletivos, como a
prática da Avaliação 360 graus.
A captação de recursos no mercado de trabalho

Atrair e reter talentos são missões da Liderança. O Líder é o principal
responsável pela escolha da sua equipe de trabalho. Olhando o lado
estratégico da Captação de Talentos, vamos falar do desempenho do líder nos
seguintes aspectos:
Escolha dos Perfis: Através de Testes de Perfil, conduzidos por Consultorias
Especializadas, um candidato potencial normalmente é avaliado segundo o seu

perfil predominante. Regularmente destacam-se quatro perfis:
Empreendedor, Consultor, Planejador e Analista, como a seguir:
 Empreendedor: Orientado para resultados, iniciativa,

competitividade, agressividade, ambição e impulsividade.
 Consultor: Confiança, otimismo, comunicação, participação e
persuasão.
 Planejador: Controle, tranquilidade, segurança, previsibilidade e
consistência.
 Analista: autodisciplina, ortodoxia, precaução e perfeição.
Precisaríamos de fato que todos os profissionais tivessem todos esses perfis,

mas sabemos que isto é impossível. Por isto, trabalha-se com os perfis
predominantes em cada individuo. Se o Líder conhecer esses perfis isto vai
propiciar a melhor alocação dos seus liderados em determinada tarefa ou
projeto. Exemplificando, se temos um projeto onde precisamos desbravá-lo,
usamos alguém com o perfil de Empreendedor; na etapa seguinte, onde
precisamos vender o projeto para terceiros, usamos o liderado com o perfil
Consultor. Mas também precisamos planejar o projeto e assim um perfil
Planejador é necessário. Finalmente, quando estivermos na fase da
conformidade, na execução do projeto, usaremos o perfil de Analista.
Competências requeridas: As Empresas com boas Práticas de Pessoas aplicam

a Gestão por Competências. Desta forma, um bom líder deve conhecer as
Competências Técnicas e as Competências Comportamentais requeridas por
cada função dentro da Organização. Dentre as Competências Técnicas
(genéricas) podemos mencionar:
 Relacionamentos: É a competência de fazer redes de relacionamento

(networking).

 Estratégias: Conhecer as estratégias do seu cliente, no que for possível,
tais como: Visão Executiva, fatores críticos de sucesso, planos
estratégicos e táticos;
 Gestão e Finanças: Análise de Resultados, Criação de Valor e
Investimentos;
 Processos: Gestão, Benchmarking e Qualidade;
 Organização e Mudanças: Estrutura Organizacional e Gestão de
Mudança;
 Gestão de Projetos: Planejamento, Delivery do Projeto, Análise de risco
e Contratação de Serviços;
 Tecnologia e Serviços: Sistema Corporativo (E.R.P), Business
Intelligence (B.I), Windows (Word, Excel, Power Point...), Suporte ao
Negocio e Rede;
Quanto às Competências Comportamentais, temos de uma forma geral:

 Visão Estratégica
 Liderança
 Motivação
 Comunicação
 Relacionamento Interpessoal
 Processo de decisão
 Negociação
 Planejamento do Tempo
 Delegação
 Seleção de Talentos
 Coaching
Entrevistas de Admissão: Espera-se que um líder saiba buscar os melhores

talentos para compor a sua equipe. Para tanto deverá usar uma técnica usual
de mercado chamada de “Entrevistas por Competências”. Vamos falar um
pouco a respeito e, primeiramente, sobre as expectativas de um candidato.
Certamente qualquer candidato tem a expectativa de:

 Poder vender suas competências e realizações
 Ser tratado com cortesia
 Ter Informações sobre a Organização, Salários, desafios, carreira...
 Conhecer as condições de trabalho
 Ter retorno ao final do processo, qualquer que seja a decisão.
E a postura esperada de um líder?

 Não discriminar;
 Avaliar e recomendar, sem subjetividades;
 Fornecer todas as informações sobre a empresa;
 Manter um clima de cordialidade e entusiasmo;
 Obter informações para avaliar o candidato;
 Ser sensível, franco, objetivo e convincente.
E quanto à preparação do líder para a entrevista?

 Informar-se sobre as competências do cargo;
 Conhecer bem a Organização;
 Saber a priori todos os dados do candidato;
 Estar a par das políticas de seleção;
 Escolher local adequado para não haver interrupção
Algumas recomendações para a hora da entrevista:

 Criar um bom clima;
 Começar com perguntas abertas;
 Evitar perguntas pessoais desnecessárias;
 Não fazer anotações;
 Praticar escuta ativa (saber ouvir);
 Cumprir o tempo planejado;
 Procurar entender (não interpretar).
A Entrevista e a técnica de identificação de Talentos: Para iniciar uma

entrevista com um candidato devemos:

 Primeiramente falar sobre a Organização:
- Dados da empresa (Estrutura Organizacional, colaboradores...)
- Seus Negócios
- Seus Resultados
- A Gestão de Pessoas e a Responsabilidade Social
- A Gestão da Qualidade e a Imagem Corporativa
 Detalhar as Responsabilidades do Cargo;
 Expor as Competências Técnicas requeridas;
 Expor as Competências Comportamentais requeridas;
 Entrevistar e Identificar as Competências: A metodologia de
Entrevistas por Competências é um método bastante simples e
amplamente utilizado pelo Mercado. Uma vez identificadas as
Competências Técnicas e as Comportamentais exigidas para o cargo, o
Líder deverá identificar se o candidato de fato possui tais
competências. Para tanto, deverá fazer ao candidato perguntas com
essa finalidade. Por exemplo, se o Líder quiser saber se o candidato
possui a Competência de Liderança, deverá pedir ao candidato que
fale a respeito, exemplificando, através de ações e/ou projetos, o uso
dessa competência em sua vida profissional. O Líder deverá repetir
essa ação tantas quantas forem as Competências a serem
identificadas.
O planejamento e a avaliação de desempenho

Os objetivos de uma Estratégia de Planejamento e Avaliação de Desempenho
podem ser assim resumidos:
 Estabelecer metas: Nesta fase o líder dá a direção ao liderado,

estabelecendo as metas de resultados corporativos previsto no
Planejamento Estratégico;

 Planejar o desenvolvimento: Observe que o programa é de
Planejamento e Avaliação de Desempenho. Cabe ao líder planejar, com
a participação do liderado, o melhor desempenho. Esta é a fase mais
importante, pois somente com um bom planejamento poderemos ter
um desempenho com excelência.
 Reconhecer e Recompensar: Através do Planejamento e Avaliação de
desempenho podemos criar referencias para aplicar a Estratégia de
Remuneração, que veremos na próxima aula.
 Construir relação de Confiança: Um bom Planejamento de desempenho
deve criar um clima de confiança entre as partes, Líder e Liderado.
Quando isto ocorre, certamente a avaliação dos resultados estará
dentro das expectativas planejadas.
 Agregar valor: O Programa deve gerar valor para o liderado. Espera-se
que através de boas avaliações o liderado possa melhorar o seu
desempenho continuamente.
 Dar e receber “feedback” : Líder e Liderado tem muito a aprender nesta
fase do programa. É vital que o Líder esteja totalmente aberto, não só
para dar, mas também para receber o “feedback” dos seus liderados.
 Movimentação do pessoal: Conhecendo as competências e o
desempenho do seu grupo o Líder pode melhor planejar a
movimentação do time, seja vertical ou horizontalmente.
 Planejamento de Carreira: Bons profissionais tem aspiração de
crescimento e pressionam por oportunidades. Com um desempenho
superior, que é avaliado no Programa, o liderado terá as oportunidades
de carreira dentro e fora da sua função.
 Plano de sucessão: Bons profissionais avaliados no programa farão
parte do Planejamento de Sucessão, que é voltado para o
preenchimento de posições chave dentro da Organização.
 Identificar Potenciais: Este objetivo é um dos mais importantes dentro
do Programa. Com ele identificamos os chamados “Key People”,
talentos imprescindíveis à Organização.

O modelo de Planejamento e Avaliação de desempenho: Há alguns anos as
Avaliações de Desempenho eram feitas exclusivamente com base em metas
por resultados. Acreditava-se que se o profissional ou o líder atingisse os
resultados, isto era mais do que o suficiente. Ocorre que muitas vezes, em
curto prazo, os resultados eram alcançados, mas a médio e longo prazo isto
muitas vezes não ocorria. Por este motivo foi inserido dentro dos programas a
avaliação das Competências Comportamentais. Hoje temos na maioria das
empresas Sistemas de Planejamento e Avaliação por Resultados e
Competências.
Quanto às metas de resultado elas podem ser quantitativas ou qualitativas.

Exemplo de metas quantitativas: Satisfação dos clientes, Custos Operacionais,
Receita, Despesas e Margem de Contribuição. E as metas qualitativas:
Atendimento aos clientes, Desempenho dos profissionais, Satisfação dos
funcionários e Satisfação dos usuários.
Quanto às competências, estamos falando de características e habilidades

pessoais que o colaborador deve ter para poder atingir as suas Metas com
qualidade.
Dentro do programa de Planejamento e Avaliação de Desempenho é função

primordial do líder saber dar e receber “feedback”. Para tanto, será necessário:
 Criar um ambiente onde as expectativas sejam esclarecidas,

encorajando as perguntas e fazendo acompanhamento constante;
 Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios visando o
crescimento do liderado;
 Auxiliar o liderado a alcançar as metas através de renegociação ou
redefinição de habilidades e competências, quando influências externas
prejudicarem o desempenho;

 Corrigir os liderados com baixo desempenho, auxiliando-os a entender
qual é a responsabilidade deles, corrigindo a diferença e obtendo
compromisso com o desempenho esperado.
Vamos falar agora sobre o Ciclo de Desempenho. Ele funciona conforme

ilustrado na figura abaixo:
O Ciclo começa com o Planejamento Estratégico da Organização. Com as

metas organizacionais, faz-se o desdobramento através das Diretorias e
Gerencias. Em cascata, essas metas são desdobradas até chegarem
individualmente a cada um dos liderados.
Essas metas são negociadas entre Líder e Liderado no inicio do ano calendário,
valendo para os próximos doze meses. É também usual haver um “Check
Point” semestral. Ao final dos 12 meses é feita a Avaliação final. Veremos a
seguir os detalhes de cada uma dessas etapas do programa.
É pratica de mercado usar o Sistema de Desempenho por Resultados e
Competências, de forma ponderada:

Veja também um exemplo para objetivos e metas:

Da mesma forma que fizemos para os “Resultados” fizemos também para as
“Competências”:
Para auxiliar o líder na Avaliação do Desempenho
Para auxiliar o líder na Avaliação do Desempenho e Competência são

estabelecidos critérios, como a seguir:

O Plano de Desenvolvimento é também responsabilidade do líder. Ele é parte
integrante do Plano de Planejamento e Desempenho. Vamos mostrar também
um exemplo:

Resumindo, serão três momentos em que o Líder e o Liderado se encontrarão.
No primeiro momento será na reunião para discussão e fechamento das metas
e competências que serão avaliadas. A seguir, semestralmente, será feita uma
avaliação para ver ser é necessária alguma correção de rumo. E finalmente,
após 12 meses, a avaliação final. Porem o Líder não pode esquecer que o
feedback precisa ser continuo sem esperar pelos momentos de reunião.
Vamos ver agora os detalhes de cada uma das etapas mencionadas:
 A reunião para fechar as metas e competências: O Objetivo é buscar o

entendimento por parte do funcionário dos seus desafios, quais as
metas e comportamentos esperados, bem como das suas necessidades
de aprimoramento profissional, assim descriminados;
 Orientações sobre o Programa de Gestão de Desempenho;
 Entender realidade, perspectivas profissionais, desafios, necessidades,

qual o potencial e quais os fatores motivadores;
 Dar e receber feedback;
 Rever desafios atuais e futuros e a forma de enfrentá-los;
 Discussão sobre as metas para o período que se inicia e

comportamentos a serem demonstrados;
 Eventuais necessidades de treinamento para atingir as metas.
A avaliação semestral é para ver possíveis desvios e tomar correções de rumo,

como a seguir:

 Análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período, inclusive
comentários de terceiros (clientes da área) que possam ter
influenciado positiva ou negativamente o desempenho;
 Dar feedback sobre os primeiros 6 meses do ciclo de Gestão de

Desempenho, comunicando os pontos positivos e as realizações
importantes e os pontos de melhoria e ações a serem tomadas;
 Receber feedback;
 Direcionamento do desempenho demonstrado até o momento

(melhorias ou acerto de rota);
 O que deve ser feito para melhorar, no caso de acerto de rota?
 Direcionamento para ações de treinamento ou desenvolvimento
 Dificuldades ocorridas no período (recursos, relacionamento...)

Na Avaliação final, o objetivo é verificar quais foram os resultados concretos
para a empresa e para o liderado, e quais os pontos positivos e oportunidades
de melhoria. Em resumo:
 Análise dos fatos e dados relevantes ocorridos no período, inclusive

comentários de terceiros (clientes da área) que possam ter influenciado
positiva ou negativamente o desempenho;
 Dar feedback sobre o ciclo integral de Gestão de Desempenho (1 ano),

comunicando os pontos positivos e as realizações importantes e os
pontos de melhoria e ações a serem tomadas;
 Receber feedback;
 Rever a avaliação com relação às metas estabelecidas e com relação

aos comportamentos demonstrados no período de um ano;
 Orientar, quando for o caso, sobre o potencial de desenvolvimento do

avaliado, para assumir cargos de maior responsabilidade ou
complexidade;
 Discussão das metas/objetivos para o próximo período;
 Plano de desenvolvimento para o próximo período.
Um exemplo de Avaliação final com as Metas e Competências:

Um Programa deste porte não acontece por acaso. Para que ele exista e seja
conduzido com eficácia pela Liderança é necessário:
 O patrocínio e Liderança do topo da Organização;

 Total comprometimento e envolvimento do Líder e do Liderado;
 Um modelo simples e fácil de ser entendido;
 Máximo de oito metas de Resultado e oito de Competências;
 Metas relevantes, factíveis e com prazo;
 “Feedback” constante.
Para concluir esta nossa aula, é preciso considerar sempre dentro de um

Programa de Planejamento e Avaliação de desempenho e Competências:
 Curva de Desempenho: A credibilidade do programa depende em muito

da execução pelos Líderes. Não podem ser generosos na atribuição do
grau de desempenho. Tão pouco injustos em relação a um bom
desempenho. Por isto, é prática de mercado acompanhar a curva de

desempenho setorial e/ou organizacional. A distribuição Normal
(Estatística) considerada é de:
- 10% de liderados com desempenho excepcional;

- 40% de liderados com desempenho acima da expectativa;
- 40% de liderados com desempenho dentro da expectativa;
- 10% de liderados com desempenho abaixo da expectativa.
Lembre que isto é uma distribuição média esperada. Não deve haver ajuste
forçado nessa curva. Mas é imprescindível mantê-la adequadamente dentro
desses intervalos, pois ela servirá de base para o pagamento da Remuneração
Estratégica, que veremos na próxima aula.
 Avaliação 360 graus: Este método encontra respaldo na maioria das

Organizações que já tem a cultura de Planejar Desempenho e Avaliar os
seus Colaboradores. Nele o líder recebe de outras fontes (subordinados,
diretores, pares, clientes internos e externos, fornecedores......) um
feedback sobre o desempenho do liderado. Certamente que com um
“feedback” mais amplo o Líder poderá avaliar de forma mais justa e
com a menor subjetividade possível.
Atividade 1: Além de uma Estratégia para os Serviços de Pessoal um
Empresa com boas práticas de Pessoas deve ter uma Gestão focada em
Sistemas de Recursos Humanos. Dentre eles a Captação de Talentos e um
Planejamento de Desempenho por Resultados e Competências. Faça uma
reflexão sobre a Gestão da sua empresa e conclua se ela tem esta Estratégia
formalizada e praticada pelos seus Líderes;
Atividade 2: Sua empresa tem como estratégia só admitir candidatos

externos ou oferece usualmente as melhores oportunidades para os seus

colaboradores internos? Qual é a Estratégia vigente? Você concorda com ela
ou estabeleceria uma nova Estratégia?
Explique os motivos.
Atividade 3: Sabemos que o Planejamento de desempenho é uma

responsabilidade do Líder com a participação ativa do Liderado. Liste as
responsabilidades e as competências Técnicas e as Comportamentais do seu
cargo. A seguir procure estabelecer metas de resultado e competências pela
quais você seria avaliado dentro de um Programa de Planejamento e Avaliação
de Desempenho. Isto poderá servir de base para uma próxima reunião de
avaliação com o seu Líder.
Questão 1: Uma forma de saber se o candidato possui as competências
técnicas e comportamentais exigidas para o cargo é:
a) Fazer perguntas bem abertas.

b) Questioná-lo, sempre que parecer em dúvida.
c) Deixá-lo bastante nervoso com perguntas difíceis.
d) Fazer perguntas diretas sobre as competências e pedir que exemplifique
as situações.
e) O candidato não deve ser questionado sobre as competências exigidas
para o cargo.
Questão 2: Um dos erros mais praticados pelas empresas e que deve ser
evitado nos processos de Recrutamento e Seleção é:
a) Admitir com rapidez o candidato.

b) Deixar de comunicar o resultado do processo de admissão ao candidato.
c) Ser indelicado com os candidatos.
d) Dar todas as informações sobre a Empresa ao candidato.

e) Aplicar testes de inteligência emocional.
Questão 3: Melhorar ou reforçar o desempenho através de elogios, visando o

crescimento do liderado é um dos objetivos do:
a) Nível da Infra Estrutura.

b) Feedback do colaborador.
c) Feedback do Gestor.
d) Posicionamento funcional.
e) Posicionamento Corporativo.
Questão 4: Faz parte do Programa de Planejamento e Avaliação de

Desempenho:
a) As reuniões de diretoria funcional.

b) O plano de tecnologia.
c) O Plano de desenvolvimento profissional.
d) O Plano de saúde e bem estar.
e) As formalidades funcionais.
Questão 5: É um objetivo do programa de Planejamento e Avaliação de

Desempenho:
a) Saber quanto vale o cargo do ocupante.

b) Definir critérios de demissão.
c) Planejar carreira e estabelecer metas.
d) Punir maus desempenhadores.
e) Observar a conduta pessoal dos colaboradores.

Aprenda mais
Case Heineken (Seleção de Talentos):
http://www.youtube.com/watch?v=zKeFBsU5Z5k
Gestão baseada no Desempenho (Planejamento de Avaliação e Desempenho):

http://www.youtube.com/watch?v=pV1O5OjFqZg
Artigos sobre Captação (Talentos)

Quando o talento se revela - Fonte: Brasil Econômico, São Paulo, 22/5/2013,
mundo, página 30
Os melhores escolhem as empresas para trabalhar - Fonte: Rh.com.br,

Rh/carreiras/entrevistas-7/8/2012- Cristian Kim
Artigos sobre Planejamento de Desempenho:

Chegou o momento de Avaliar Talentos - Fonte: Rh.com. br,
RH/carreiras/entrevistas- 18/04/2012-Patrícia Bispo
Ser Organizado pode melhorar o seu desempenho - Fonte Rh.com.br,

RH/carreiras/entrevistas- 30/7/2012 – Jose Luiz Cunha
Sites recomendados:

Referências
Objetivo 1 – A Visão Holística dos Lideres

Objetivo 2 – Os sistemas de Recursos Humanos
Do Livro: Administração de Recursos Humanos - Editora Saraiva
Capítulos: sete, oito, nove e onze.
Objetivo 3 – A Captação de Recursos (Recrutar e Selecionar)

Capítulo: Sete
Objetivo 4: Planejamento e Avaliação de Desempenho

Capítulos: onze

Aula 3: Remuneração estratégica
Introdução
A fisiologia que existe na área de Recursos Humanos, aquela que trata
especificamente dos serviços prestados às pessoas como a folha de
pagamentos benefícios e planos de saúde, está intimamente ligada à
satisfação do cliente interno. No entanto o maior foco de preocupação das
empresas tem sido com na “Estratégia de Recursos Humanos”.
Uma função de “Recursos Humanos Estratégicos” é aquela onde os seus

profissionais estão voltados para suportar o negócio, ou seja, no que diz
respeito a Atração, Desenvolvimento e Retenção dos talentos profissionais.
Entretanto, não basta a uma empresa ter uma Gestão Estratégica de Recursos
Humanos. Termos que mobilizar os seus lideres através das melhores práticas
de mercado, ou seja, usando todos os sistemas disponíveis para atingir os
resultados propostos pela Organização. Nesta aula falaremos sobre os
Sistemas de Recursos Humanos pela ótica da Liderança, abordando a
“Remuneração Estratégica”, ”Benefícios” e a “Política de Remuneração”.
Objetivos:
 Sensibilizar os Líderes quanto a real necessidade de conhecer e usar
estrategicamente a Remuneração, a curto e longo prazo;
 Mostrar como o uso adequado de “Benefícios” e “Sistemas de
Recompensa” ajudam a compor a Estratégia de Remuneração;
 Apresentar a Política de Remuneração utilizada pelas empresas no
Mercado.

Conteúdo
Uma vez conhecida a Estratégia de Planejamento de Desempenho o Líder
deverá saber conectá-la à Estratégia de Remuneração. Ela abrange a
administração salarial da parte fixa da remuneração(salário) bem como a
remuneração variável, através da PLR (Participação de Lucros e/ou resultados)
voltada para os profissionais e do Programa de Bônus usualmente aplicado aos
Gestores (Diretores e Gerentes).
O objetivo maior desta aula é explicitar estrategicamente os sistemas de

Recursos Humanos no campo da Remuneração e de Benefícios. Além disto
mostraremos como uma Política de Remuneração adequada pode facilitar a
tarefa da Liderança. Para que o líder possa entender um pouco mais a respeito
é importante dedicar-se a leitura das referências desta aula.
A remuneração estratégica
Um bom líder precisa entender como funciona a estratégia de remuneração no
curto e no longo prazo. O mercado tem diversas Ferramentas de gestão para a
Remuneração, como veremos nesta aula. Novamente, a abordagem que
faremos é sob o ponto de vista Estratégico e não o operacional que cabe à
área de Recursos Humanos.
A figura abaixo mostra as principais práticas de mercado para uma

Remuneração estratégica eficaz:

Vamos expor cada uma dessas etapas. Primeiramente, como vimos na
primeira aula, uma Organização bem sucedida é aquela que tem uma
Estratégia Empresarial. Como tal, define também quais são as competências
organizacionais que o negocio requer. Especificamente na Estratégia de
Pessoas são mapeadas e definidas as competências Técnicas e
Comportamentais para todas as funções (Cargos de Gestão / Profissionais /
Operacionais).
Com a ajuda de metodologias disponíveis no mercado (usualmente aplicadas

por Consultorias) é possível valorizar cada uma dessas posições através de três
fatores:
 Conhecimento
 Complexidade
 Responsabilidade (Financeira e por Pessoas)

Feita a valorização dessas funções podemos hierarquizá-las. Assim o
Presidente poderá ter o nível X, um diretor X-1, outro diretor X-2, outro diretor
X-3, Um Gerente X-4, etc, como a seguir:
RESPONSABILIDA
Cargo CONHECIMENTO Complexidade DE Total
Classificação Pts. Classificação Pts Classif Pts. Pts. Nível
Diretor Presidente G-IV+3 920 G 4+ 66 608 G4P 800 2.328 27
Diretor Comercial F+III 3 608 F+4 57 350 F4P 528 1.486 24
Diretor Industrial F+III+3 608 F+4 57 350 F4P 528 1.486 24
Diretor Financeiro F+III 3 608 F+4 57 350 F4S 400 1.358 23
Gte Fábrica 1 F III-3 460 F-4 50 230 E+4-P 350 1.040 21
Gte Fábrica 2 F II+3 460 E+4 50 230 E 3+P 304 994 21
Gte Fábrica 3 F III-3 460 F-4 50 230 E 4-P 304 994 21
Gte Logística F II+3 460 E+4- 43 200 E4S 264 924 21
Gte Financeiro F II+3 460 E+4 50 230 E 4 C+ 230 920 21
Gte Técnico F+II+3 460 F4 50 230 E4C 200 890 20
Gte Comercial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S+ 304 879 20
Gte Novos Negócios F II 3 400 E+4 50 200 E+4 S- 264 864 20
Gte Mercado Industrial F II 3 400 E+4- 43 175 E+4 S- 264 839 20
Gte Tecnologia Informação F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20
Gte Controladoria F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20
Gte Recursos Humanos F II 3 400 E+4 50 200 E 4 C+ 230 830 20

Da mesma forma que fizemos com as posições gerenciais fazemos também
com os demais cargos da organização, sejam eles profissionais ou
operacionais. Como temos todas as posições mapeadas e as competências
apuradas, podemos construir a seguir um plano de carreira para os cargos
profissionais e/ou operacionais. Exemplo:
 Analista Financeiro JR – nível 12

 Analista Financeiro Pleno – nível 14
 Analista Financeiro Sênior – nível 16
Com todas as posições avaliadas e hierarquizadas precisamos saber qual o

valor médio pago pelo mercado para cada um desses níveis. Fazemos então
uma pesquisa salarial junto à empresas que concorrem em mão de obra e/ou
produto, chamada pelo mercado de “Pesquisa de Competitividade”. Conhecido
o valor médio (em verdade a mediana de mercado) estabelecemos a faixa
salarial para cada um desses níveis:
 Inicio da faixa = 80% do valor da mediana;

 Primeiro quartil = 90% do valor da mediana;
 Segundo quartil =100% do valor da mediana;
 Terceiro quartil = 115% do valor da mediana;
 Quarto quartil =125% do valor da mediana
Observe que uma faixa salarial pode iniciar em 80 e chegar a 120% da

mediana, o que representa um intervalo de 56.25%. Portanto, na mesma
função e nível, um liderado pode ganhar 80 unidades monetárias e outro 120.
O que vai definir a diferença é a chamada “Meritocracia”, ou seja, o seu grau
de desempenho por resultados e competências, que vimos na aula anterior.
É assim que as empresas basicamente tratam a remuneração fixa no mercado.

Quanto à remuneração variável de curto e médio prazo veremos um pouco a
seguir.

Mas afinal o que é uma “Remuneração por CompetênciaS’? Primeiramente
seria importante entendermos o conceito de competência: São Características
percebidas nas pessoas que envolvem Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
que levam a um desempenho superior. Competências envolvem
comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam com o
trabalho.
Portanto, a remuneração por competências tem como objetivo:
 Remunerar com base em competências desenvolvidas e aplicadas;

 Alinhar o Planejamento Estratégico às capacidades dos colaboradores;
 Gerar aprendizado organizacional constante;
 Ter uma Gestão mais dinâmica, com foco nas pessoas.
Vamos falar agora sobre a Remuneração Variável para os executivos no curto

prazo (um ano). Geralmente aplica-se a Diretores e Gerentes. São bônus
anuais estabelecidos em função do que o mercado remunera para os seus
respectivos níveis.
São fatores críticos de sucesso para este programa:
 Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios;

 Ser auto- Sustentável;
 Ter um Ciclo de Vida;

 Usar de 3 a 4 indicadores estratégicos;
 Apresentar objetivos desafiadores e viáveis;
 Fácil de entender com critérios claros;
 Possuir flexibilidade a cada ciclo;
 Comunicar, Comunicar, Comunicar.
Sobre a Remuneração variável para os profissionais em curto prazo (um ano) o

mercado também apresenta algumas tendências. Geralmente é chamado de
Participação de lucros e/ou Resultados. São fatores críticos de sucesso:
 Ter alinhamento com a Estratégia dos Negócios;
 Ser auto – Sustentável;
 Ter um ciclo de Vida;
 Usar de 4 a 5 indicadores estratégicos;
 Ter objetivos desafiadores e viáveis;
 Fácil de entender com critérios claros
 Possuir flexibilidade a cada ciclo
 Comunicar, Comunicar, Comunicar.
Um exemplo do programa para melhor visualização:
Quanto a este programa (PPLR) é importante:
 Estar alinhado com as estratégias do negocio;

 Alinhar desempenho a resultados;
 Melhorar os custos fixos da empresa;
 Não existir incidência de encargos sociais (lei 10101/2000);
 Ter uma comissão de funcionários e um representante sindical;
 Periodicidade mínima de seis meses para pagamento;
 Tem que ter o patrocínio e apoio da liderança.
Vamos falar um pouco sobre Remuneração Indireta. O que seria isto? É tudo
aquilo que é concedido ao colaborador, porém, não reflete necessariamente
um pagamento “Cash”.
Vejamos alguns exemplos:
E os benefícios flexíveis praticados pelo mercado? São aqueles onde a empresa

define qual é a sua contribuição e o colaborador onde quer gastar. Porém, a
empresa mantém alguns benefícios básicos com cobertura mínima para todos
(Ex: assistência médica e seguro de vida). Eis algumas vantagens dessa
prática de mercado:

 Maior racionalidade na alocação de recursos;
 Aumenta a percepção e responsabilidade dos colaboradores pelo uso;
 Melhora o controle dos custos com benefícios;
 Melhora a satisfação dos colaboradores.
O que vai contra os benefícios flexíveis é a complexidade da sua execução e

também haver algumas restrições legais a respeito da sua concessão. Hoje
temos no mercado cerca de 30% de empresas com alguma concessão de
benefícios flexíveis.
A Remuneração de longo prazo, concedida normalmente para Executivos, visa
alavancar resultados e ao mesmo tempo reter os profissionais. Usualmente são
aplicados prazos de 3 a 5 anos. O valores pagos são feitos à titulo de
“Programa de Ações”, com algumas especificações em função de cada
programa. Eis alguns exemplos:
Outro tipo de ganho no mercado são os Incentivos e Recompensas:

Alguns exemplos desses Incentivos:

Concluindo, um modelo de “Remuneração Estratégica” pode abranger diversos
componentes, como a seguir:
O melhor modelo será o escolhido por cada empresa em função das suas
Estratégias de Negócio. É o modelo onde a remuneração fixa é suficiente para
cobrir as despesas básicas e ao mesmo tempo a remuneração variável é
desafiadora na busca de melhores resultados.
Portanto a Remuneração Estratégica precisa:
 Estar alinhada com a estratégia de negócios;

 Ter o patrocínio e o apoio da liderança;
 De metas desafiadoras, mas factíveis;
 Saber respeitar as diferenças;
 Simplicidade;
 Envolvimento de todos;
 Acompanhamento constante.

Concluindo, por melhor que seja a “Remuneração Estratégica” adotada pela
Corporação ela somente vai surtir efeito se o Líder conseguir entendê-la e
colocá-la em prática. Será também imprescindível que a área de “Recursos
Humanos” da empresa tenha o papel de um “RH Estratégico” assessorando a
Liderança na condução do Programa.
Vamos deixar o espaço final desta aula para falarmos sobre a “Política de
Remuneração”.
Primeiramente vamos falar sobre as Movimentações Funcionais, que são:
Movimentações funcionais: É uma alteração de cargo, nível, salário ou

departamento podendo ser decorrente de:
 Mérito: progressão salarial individual concedida em função do

desempenho, dentro do mesmo nível salarial e sem alteração de cargo.
 Promoção: Ascensão funcional na estrutura de cargos, com alteração de
cargo, salário e nível, para função de maior
complexidade/responsabilidade.
 Enquadramento: Alteração salarial visando a correção de salários abaixo
do limite inferior da faixa ou a correção de diferenças significativas
entre os salários da empresa e os do mercado, verificadas através de
pesquisas salariais.
 Transferência: mudança para outra Diretoria, Departamento ou Setor
As faixas salariais são estabelecidas com base em Pesquisas de

Competitividade. Possuem cinco pontos em cada um dos níveis salariais:
 Mínimo: Limite Inferior da faixa salarial (80% da mediana do mercado).

 1º. Quartil: Entre o Mínimo e o Ponto Médio da faixa salarial (90% da
mediana do mercado).
 Ponto Médio: 100% da mediana de mercado.

 3º. Quartil: Entre o Ponto Médio e o Máximo da faixa salarial (110% da
mediana do mercado).
 Máximo: Limite Superior da faixa salarial (120% da mediana do
mercado).
Quanto ao salário de admissão, as empresas observam:
 O salário atribuído aos admitidos não são inferiores ao valor mínimo da

faixa salarial e nem superior ao Ponto Médio da faixa salarial do nível.
 Qualquer exceção ao que está definido deve ter a aprovação do Diretor
Geral com a recomendação do Gestor de Recursos Humanos.
Vamos ver os detalhes de algumas movimentações salariais:
 Por Mérito: É o deslocamento dentro da faixa do nível salarial. Para

ser elegível a um reajuste por mérito:
- Ter grau de desempenho (Metas + Competências) satisfatório;

- Mínimo de 12 meses de trabalho;
- Mínimo de 12 meses do último reajuste salarial (por mérito, promoção ou
enquadramento);
- Haver disponibilidade orçamentária;
- Concedidos através de uma grade, combinando posição na faixa com
desempenho.
 Por Promoção: É um aumento de nível e salário. Para ser elegível:
- Existência do cargo e da vaga;

- Ter grau de desempenho (Metas + Competências) satisfatório;
- Perfil compatível com o do cargo para o qual está sendo promovido;
- Tempo requerido para a promoção ao cargo (mínimos dois anos);
- Ter disponibilidade orçamentária.

- As promoções poderão ser concedidas com intervalos máximos de dois (dois)
níveis, a partir do nível de origem.
- Sempre que possível, o salário do funcionário a ser promovido deve
posicionar-se no valor Mínimo do novo nível.
- Os reajustes por promoção deverão ser concedidos de acordo com o quadro
Reajustes por Mérito ou Promoção.
Atividade 1: O mercado de trabalho no Brasil tem apresentado uma demanda
por profissionais bastante elevada. Muitas posições não são preenchidas por
falta de qualificação profissional. Esse mercado aquecido gera uma
concorrência acirrada entre os profissionais e requer das empresas “Programas
de Retenção” visando manter em seus quadros os profissionais de alto valor
agregado. Com base no que vimos sobre “Remuneração Estratégica”
recomende um plano de ação visando à retenção desses profissionais;
Atividade 2: Programas de Ação, também chamados de “Stock Options” são

amplamente usados no mercado como Política de Retenção de profissionais de
alto valor, geralmente Diretores e Gerentes Seniores. Pesquise sobre os tipos
de “Programas de Ação” praticados pelas empresas e quais são os seus
diferenciais;
Atividade 3: “Programas de Participação de Lucros e ou resultados” (PPLR)

são muitas vezes estipulados em acordos ou dissídios coletivos. Geralmente
são acordados em valores fixos que abrangem a todos os colaboradores. Com
base na Estratégia de curto prazo que vimos nessa aula, que análise crítica
você faria sobre esses acordos ou dissídios?
Questão 1: Usualmente as empresas que trabalham com o conceito de
Remuneração Estratégica concedem:

a) Programas de Remuneração apenas para os melhores colaboradores.
b) Participação de lucros para os profissionais e Bônus para os Executivos.
c) Bônus para os profissionais e Participação de lucro para os Executivos.
d) Programas de Reconhecimento apenas não monetários.
e) Apenas salário fixo para todos os colaboradores.
Questão 2: A sigla CHA significa:
a) Conhecimentos, Horas trabalhadas e Avaliações.

b) Colocações Funcionais, Habilidades e Atitudes.
c) Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
d) Conhecimentos, Habilidades e Avaliações.
e) Esta sigla não é reconhecida na Administração de Pessoas.
Questão 3: “Stock Option’ é um Plano e Remuneração vinculado ao:
a) Resultado de curto prazo da Empresa.

b) Bônus anual do Executivo.
c) Valor de mercado das ações da empresa.
d) Valor patrimonial do Passivo da empresa.
e) Clima da Organização.
Questão 4: Os Programas de Remuneração que contribuem para a

permanência dos colaboradores na Organização são chamados de:
a) Monitoração
b) Contribuição
c) Retenção
d) Proteção
e) Sucessão

Questão 5: O que um Programa de Participação de Lucros tem de estimulo
fiscal?
a) Isenta a empresa do pagamento do ISS.

b) ( ) Não incide encargos sociais sobre o valor pago.
c) Contribui para o superávit primário da Empresa.
d) Paga-se menos Imposto de Renda Patronal.
e) Não tem nenhum estimulo fiscal.
Aprenda mais
Remuneração Fixa ou variável?(Case ALL)
http://www.youtube.com/watch?v=04vVuJqoJAg
Mudanças na área de Remuneração (Conarem – Grupisa)

http://www.youtube.com/watch?v=RTUocTpWTSU
Artigos sobre Remuneração Estratégica: Sobre Deuses Gregos e Estratégias de

Remuneração (Fonte: Antonio Linhares é mestre em Administração de
Empresas pela PUC RJ, conselheiro do Grupisa Rio e gerente de recompensa e
planejamento da Wilson Sons).
*Artigo inspirado na pesquisa acadêmica: “Correlacionando tipos de cultura

organizacional com estratégias de remuneração utilizando a tipologia de
Charles Handy”, dos autores Giuseppe M. Russo, Patrícia A. Tomei, Antonio J.
B. Linhares e André M. Santos
Conceder benefício também engorda o bolso do funcionário (Fonte: Brasil
Econômico, São Paulo, 2 de maio de 2013, Finanças, pg. 27
Sites recomendados:

Referências
Objetivo 1 – A Sensibilização do líder para a Estratégia de Remuneração
Do Livro: Administração de Recursos Humanos – autor Jean Pierre Marras -
Editora Saraiva - Capitulo 7- Subsistema de Remuneração – pg. 49
Editora Saraiva - Capitulo 21- Subsistema de Remuneração Estratégica – pg.
273
Objetivo 2 – O uso adequado dos Benefícios e dos Sistemas de Recompensas

Editora Saraiva - Capitulo 9 - Subsistema de Benefícios – pg. 127
Objetivo 3 – A Política de Remuneração das Empresas.

Editora Saraiva – Planejamento de desempenho e Remuneração - Capitulo 8 e
11 – páginas 77 e 165.

Aula 4: Gestão por competências
Introdução
Nas aulas anteriores focamos o papel fundamental da “Estratégia” e da
“Liderança”. Mais ainda, como utilizar as ferramentas de Gestão disponíveis na
área de Pessoas. Agora falaremos sobre alguns Programas altamente
contributivos na retenção dos Talentos como: Competências,
Desenvolvimento, Carreira e Sucessão.
Falamos também sobre o grande desafio das Organizações na identificação e

busca de profissionais qualificados no Mercado. Mas isto é apenas o inicio da
questão, pois logo a seguir caberá ao líder criar um ambiente propicio para
que os profissionais possam crescer e desenvolver. Este será o diferencial
entre a decisão do talento estar na organização ou buscar novas
oportunidades no mercado.
Muitas vezes buscamos no mercado profissionais talentosos, mas que ainda

carecem de Investimento em Treinamento e Desenvolvimento. Em verdade
muitas vezes é até estratégico. Exemplo disto é quando usamos Programas de
Trainee’s. Buscamos profissionais de grande potencial, mas sem experiência
nas posições que pretendemos alocá-los.
As organizações têm planos e estratégias para atingir resultados. Os

profissionais têm sonhos e desejos que querem viabilizar. Para juntas essas
pretensões é necessário investir em Carreira e Sucessão. Cada uma das partes
tem que contribuir para o sucesso dessa Missão. Novamente, a atuação do
Líder é um grande diferencial.
Objetivos:
 Mostrar como o uso potencial das competências é fundamental para os
resultados do negócio;

 Sensibilizar os Líderes para a necessidade de desenvolver o Talento dos
seus liderados e melhorar as competências e a empregabilidade,
vantagens competitivas em relação aos competidores;
 Conversar sobre Carreira e Sucessão, que são vitais para a retenção dos
Talentos pela Organização.
Conteúdo
As Competências
A Gestão por Competências tem sido muito utilizada pelas Empresas no
Mercado. Certamente que só poderemos ter resultados de negocio com
excelência se tivermos profissionais competentes. Nesta aula falaremos sobre
esta Gestão por Competências e como ela pode auxiliar no desenvolvimento
dos Talentos.
Para obter sucesso na competição pelo futuro, uma Empresa precisa ser capaz
de aumentar seu horizonte de oportunidades. Para isso é necessário que a alta
gerência visualize a Organização como um portfólio de Competências-Chave e
não como um portfólio de unidades de negócio.
As unidades de negócio são tipicamente definidas como orientadas ao

produto/mercado, enquanto as Competências-Chave possuem uma conotação
mais ampla com orientação aos benefícios ao cliente.
Qualquer Empresa que se definir como um grupo de objetivos voltados ao

produto/mercado estará associando seu destino ao destino desses
produtos/mercados específicos. “Os mercados tendem a amadurecer, mas a
competências estão sempre em evolução”.
São vantagens porque são competências difíceis de serem replicadas pelos

concorrentes. São competitivas porque alavancadas nessas competências as
empresas podem gerar um valor diferenciado para seus clientes.

Um Projeto de Competências tem por objetivo:
 Mapear Competências Individuais com base nas Competências

Organizacionais;
 Construir um Banco de Dados de Competências;
 Estabelecer prioridades e níveis de competências;
 Identificar GAP’s existentes;
 Desenvolver Competências.
Vamos detalhar a operação de um Projeto de Competências. Mas antes vamos

falar sobre alguns fatores que contribuem para o seu sucesso:
 Competências Organizacionais definidas no Planejamento Estratégico;
 Uma Cultura de Treinamento e Desenvolvimento;
 O patrocínio da Direção e apoio da Liderança;
 Um excelente Plano de Comunicação;
Vamos ver as etapas de um Projeto de Competências:

O Projeto de Competências é um subproduto do Planejamento Estratégico da
Organização. Como vimos anteriormente em Estratégia Empresarial a analise
do Cenário Interno tem como um dos seus objetivos definir e/ou rever as suas
Competências Organizacionais e as Individuais dos colaboradores.
O Projeto inicia com o que chamamos “Mapeamento de Competências”. Nessa

etapa levantam-se todas as Competências. Vamos exemplificar:
 Competência Organizacional: A logística, As redes sociais, O

Marketing....
 Competência Comportamental: Liderança, Negociação, Decisão,
Motivação.....
 Competência Técnica Organizacional: Línguas (Inglês, Espanhol...),
Excel, Internet...
 Competência Técnica Funcional: Pesquisa de mercado (MKTG), Pesquisa
de Competitividade (RH), Balanço Patrimonial (Finanças)...

Explicando o fluxo acima, após o mapeamento de todas as posições da
Empresa, cargo a cargo, profissional a profissional, inserimos todas as
competências em um Banco de dados, usualmente chamado de “Banco de
Competências” ou “Skill Management”.
A etapa seguinte, chamamos de “Inventário”. Nela checamos as competências

requeridas para o cargo com aquelas que de fato o ocupante tem.
Apresentam-se então Gaps (diferenças) que servirão de base para o
treinamento ou desenvolvimento dessas Competências no futuro. É com base
nesses Gaps que o “Plano de Desenvolvimento” da Empresa será elaborado.
Observe que com esse instrumento de Gestão podemos usá-lo nos

subprocessos de Recursos Humanos: Treinamento e Desenvolvimento,
Recrutamento e Seleção (Captação), Planejamento e Avaliação de
Desempenho, Remuneração Estratégica e, Plano de Carreira e Sucessão. Tudo
com um bom processo de Comunicação e uma atuação presente dos seus
Líderes.
A existência de um Banco de dados de Competência faz com que a

Organização tenha que priorizar os seus recursos. A pergunta seguinte é: Que
competências são prioritárias para serem investidas e qual o grau de domínio
de cada uma delas? Por isto esses projetos contam também em seus Sistemas
com a “Matriz de Definição” e “Nível de Competência”:

O Desenvolvimento das Competências
Como vimos, não basta apenas inventariar as Competências e gerar GAP’s. É
necessário construir um “Plano de Treinamento”, no caso das Competências
Técnicas, e um “Plano de Desenvolvimento”, tratando-se de Competências
Comportamentais. É bom lembrar que o Processo de Desenvolvimento e
Treinamento deve ser de responsabilidade mutua.
Da mesma forma que cabe às Organizações a identificação e aperfeiçoamento

das competências, sejam elas técnicas ou comportamentais, é importantíssimo
que cada colaborador coloque esta missão como uma estratégia individual,
investindo tempo, e muitas vezes recursos, para melhorar as suas
competências.
Vamos focar a nossa conversa no “Plano de Desenvolvimento,” iniciando com

os fatores que devem estar presente para um Plano bem sucedido:
 Uma boa Comunicação prévia do Plano;

 O patrocínio da Direção e apoio da Liderança;
 A participação ativa dos Líderes
 A participação ativa dos Colaboradores;
 Uma Metodologia que estimule esta participação.
Em verdade, o que queremos de um Plano de Desenvolvimento?
Capacitar as Lideranças e os Profissionais com instrumentos de Gestão que

aperfeiçoem a relação Gestor/Colaborador.
Desenvolver e treinar os Colaboradores em técnicas de:

 Motivação para atingir resultados.
 Realização do trabalho de forma profissional.

Vamos dedicar um pouco do nosso estudo às principais Competências de
Comportamentais, presentes em um Plano de Desenvolvimento:
Visão Estratégica
Como vimos em nossa primeira aula é critico que nossos lideres conheçam os
princípios da Estratégia Empresarial. Fundamental conhecer a Visão, a missão
e os valores que a Organização acredita e quer praticar. No mundo
contemporâneo o Líder, independente da área onde atue, tem que estar
conectado com tudo que diga respeito aos Negócios, Resultados, Processo,
Tecnologia e principalmente Pessoas.
Liderança
Esta competência está intimamente ligada à anterior de Visão Estratégica.
Cada líder deve conhecer e praticar todos os papéis que lhe são atribuídos na
Gestão de Pessoas.
Podemos resumir, como vimos na primeira aula:
 Disseminador de Valores

 Gestor de Mudanças
 Sinergia
 Comunicador
 Líder de Pessoas
 Gestor de Processos
 Gestor de Clientes
 Gestor de Resultados
 Estrategista
 Gestor de Negócios
Comunicação
No mundo corporativo é fundamental que o Líder tenha esta competência.
Precisa dominar as técnicas de comunicação e “Feedback” para estabelecer e
manter uma ótima relação líder/liderado. Na comunicação corporativa deve
estar apto a apresentar e vender as suas ideias, usando sempre boas Técnicas
de Apresentação. Deve aprender também a comunicar-se com todos os
“Stakeholders”, muitas vezes com a própria Imprensa, visando resguardar e
otimizar a imagem Corporativa.
Tomada de decisão
Tomar decisão é vital para os negócios. E saber tomar uma boa decisão é algo
que se aprende e desenvolve. Para tanto é preciso gerar sempre um numero
razoável de alternativas e conhecer as vantagens e desvantagens de cada uma
delas. Precificar cada uma dessas alternativas seja pelo lado do custo ou
mesmo do “Saving” é também necessário.
Conhecendo as possíveis restrições legais e com um bom plano de
contingência o Líder vai estar preparado para melhores decisões. E o mais
importante, trabalhando desta forma profissional, o líder vai gerar um bom
exemplo para os seus liderados, que também vão sentir excelência em seus
trabalhos.

Motivação
Sabemos que não podemos motivar as pessoas, pois isto depende delas
mesmo, mas o líder deve saber inspirar os seus liderados. Conhecer princípios
básicos de satisfação e insatisfação ajuda o líder na sua tarefa sobre Pessoas.
Fatores higiênicos, como por exemplo, o próprio salário, pode gerar
insatisfação quando apresenta incompatibilidade com o mercado.
Por outro lado, quando adequado, não gera satisfação permanente no

liderado. Ao conhecer esta abordagem o líder saberá que para gerar de fato
satisfação ao seu liderado será necessário trabalhar em fatores motivacionais,
como por exemplo, desafio no trabalho, reconhecimento, carreira.
Delegação
Sabemos que as organizações trabalham com os seus recursos otimizados.
Buscam a produtividade (fazer sempre mais com menos recursos) para serem
competitivas e sobreviverem no mundo de negócios. Não há espaços para
líderes que não saibam delegar adequadamente. Com um processo de
desenvolvimento podemos aprender a delegar com eficácia. Certamente que
não podemos delegar tarefas para liderados que tenham baixa maturidade
e/ou compromisso. Mas temos que ter um processo bem delegado para
aqueles que possuem este binômio (maturidade/compromisso). Se não o fizer,
o líder vai contribuir para a insatisfação do liderado e provavelmente para a
busca de outras oportunidades no mercado.
Planejamento do tempo
Saber Planejar o tempo pode ser um diferencial na carreira. Profissionais com
potencial e bastante conteúdo muitas vezes não são considerados para uma
promoção por não possuir esta habilidade. Não adianta fazer tudo certo se
você não o faz no tempo adequado. É preciso saber priorizar as atividades e os

projetos, utilizar os recursos de tecnologia adequadamente e evitar os
eventuais desperdiçadores de tempo. Ser organizado é fundamental.
Negociação
Culturalmente não fomos educados para termos um perfil negociador.
Negociar exige estratégia e conhecimento do perfil daquele com quem você
vai negociar. Aprendemos a negociar preços e não escopos. É preciso ter
coerência na negociação. Aprender com os erros e corrigi-los na próxima
negociação. Conhecer os patamares mínimos da negociação. Novamente,
através do desenvolvimento podemos aprender e mesmo melhorar nossa
capacidade de negociação.
Relacionamento Interpessoal
O domínio desta competência é imprescindível para um Líder de Pessoas. Eis
outro assunto que desde cedo não fomos educados para enfrentá-lo. Conflito
existe em todos os níveis, pessoal e profissional. Não podemos ou devemos
evitá-los, mas aprender a gerenciá-los. Grande parte das insatisfações dentro
das empresas devem-se à conflitos não resolvidos. Se o líder perceber que
essa é uma das suas missões como Gestor de Pessoas vai aprender que é uma
das oportunidades para melhor exercer o seu papel.
Seleção de Talentos
Vimos essa competência com bastante detalhe quando estudamos na primeira
aula as competências sob o ponto de vista da Atração e Retenção de talentos.
O líder deve estar preparado para identificar os melhores talentos disponíveis
no mercado e dentro da própria Organização. Usando técnicas de Entrevistas
por Competências e de Perfil Profissional o Líder vai buscar melhores
profissionais e construir uma equipe com excelência.

Coaching
Se o Líder for desenvolvido em relação às competências, iniciando pela
Liderança passando pela visão estratégica, e pelas demais que vimos nesta
aula, ele será capaz de ser desenvolvido em relação ao processo de
“Coaching”.
Através do “Coaching” o líder é capaz de obter resultados através dos seus

liderados. Usando Técnicas de “Coaching” ele pode estimular os seus liderados
e fazer com que eles resolvam os seus próprios problemas. Mas não é dizendo
como resolver o problema, mas através de perguntas abertas usadas no
processo de “Coaching”.
A carreira e a sucessão
A Carreira: O tema “Carreira” nos remete normalmente à planos estruturados
e até certo ponto bastante rígidos. O milenar, e mais conhecido, é o plano de
carreira militar. Sabemos exatamente onde começa, no caso do Exército como
Soldado, e onde termina, como um Marechal. Existe normalmente um quadro
pré- estabelecido com o número de pessoas que serão abrangidas por
determinada patente.
Na Gestão Pública, com algumas especificações, os planos de carreira são
alinhados no mesmo principio. Muitas vezes vemos propostas dos Sindicatos
para criar ou melhorar esses Planos de Carreira. Não obrigatoriamente, mas
em muitos deles, o tempo de serviço é um fator preponderante na hierarquia.
Na iniciativa privada cada vez mais o termo carreira e o seu planejamento
estão sendo amplamente questionados e discutidos. Afinal de quem é a
responsabilidade pela carreira, do Líder (Empresa) ou do Liderado
(Colaborador)?
Sabemos que grandes corporações investem nas carreiras. Primeiramente

inicia com um Plano de Cargos e Salários. Como vimos na aula sobre
Remuneração Estratégica através de um processo de avaliação e mensuração

de cargos é possível construir um plano de cargos com níveis e
consequentemente uma carreira profissional.
No entanto as verdadeiras e brilhantes carreiras não acontecem diretamente

na linha vertical. Existem diversos casos onde o profissional inicia a sua
carreira em uma função de Staff (exemplo: Finanças, Recursos humanos) e
mais tarde é alocado em funções de linha (exemplo: Marketing, Comercial).
Sabemos que uma oportunidade como esta precisa de investimento em

Desenvolvimento e Treinamento. Por exemplo, se o profissional ou a empresa
investe em um MBA (Master Business Administration) ele ganha uma visão
holística do negócio, que o prepara para atingir maiores e melhores posições.
Mas cabe a pergunta: Se a empresa não faz, ou não pode, fazer esse
investimento o colaborador não deveria investir com os seus próprios
recursos? No mercado encontramos muitas empresas que fazem esse
investimento, mas na maioria dos casos todos tem a coparticipação dos
colaboradores, algo em torno de 25%.
O que vemos também de forma usual no mercado é a chamada carreira em Y.
Alguns profissionais em verdade não têm competências comportamentais que
permitam chegar a um cargo de gestão como líder.
Como as empresas não querem perder esses colaboradores como profissionais
criam carreiras em Y, que, em muitos casos, apresentam níveis salariais
compatíveis com cargos Gestão (Liderança).
Outra questão em evidência é o prazo de aceleração de carreira de

profissionais com alto valor agregado. Para não perdê-los para o mercado as
empresas aceleram as suas carreiras usando tempos médios de promoção bem
menores que os médios utilizados para os demais colaboradores.
Concluindo, mesmo que as empresas e os seus líderes estejam focados na

identificação e bom gerenciamento desses casos muitas vezes a velocidade de

crescimento é tão grande e necessária que faz com que esse profissionais
procurem outras posições no mercado como empreendedores.
Poderíamos mencionar algumas recomendações, segundo Francisco Lacombe

(referenciado nesta aula) de como devem agir os profissionais:
 Atenção permanente às oportunidades; elas podem não reaparecer;

 Aceitação de sacrifícios de curto prazo investindo no longo prazo,
especialmente se eles criam condições de aprendizagem ou
perspectivas de novas oportunidades;
 Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que não dão
visibilidade;
 Conhecer seus pontos fortes e fragilidades sabendo potencializá-los ou
eliminá-los, conforme o caso;
 Permanente atenção para evitar obsolescência: educação continua, por
meio de leituras, seminários, cursos e programas de treinamento;
 Analise constante para verificar se é hora de mudar de posição na
mesma ou em outra empresa;
 Se desligar da empresa, deixar uma imagem boa para seus lideres e
liderados.
A sucessão: Vamos falar agora sobre o Plano Sucessório. O mercado de

trabalho no Brasil vive um momento difícil de captação de recursos.
Sociedades que se desenvolvem demandam cada vez mais profissionais
qualificados. Mas este é apenas o inicio do fio da meada. Além de captar as
empresas e os seus lideres precisam ser capazes de manter esses talentos na
organização.
Como vimos em aulas anteriores, é preciso ter uma boa estruturação em

Gestão de Pessoas, tendo o líder como seu principal player. Empresas com
boas práticas de Pessoas têm Planos de Cargos e Carreiras, Planejamento e
Avaliação de desempenho, Remuneração Estratégica (curto e longo prazo),

Benefícios Flexíveis e Sistemas de Recompensa, dentre outros. Mas isto por si
só não é o bastante para garantir a retenção.
O mercado aquecido com escassez de profissionais resulta muitas vezes em

perda de talentos. Por este motivo as empresas tem um “Plano de Sucessão”
contemplando os seus cargos-chaves (Key People).
Normalmente para cada posição chave o plano contempla três reposições, ou

seja, indicações de profissionais que podem ocupar aquela posição no futuro a
curto, médio e longo prazo. Recomenda-se um plano de Desenvolvimento e
Treinamento para cada um dos profissionais indicados, com acompanhamento
dos respectivos Líderes e da área de Recursos Humanos da Organização. Esse
plano devido a sua importância faz parte normalmente do Sistema de Recursos
Humanos vinculado ao Sistema Corporativo (ERP) das Organizações.
Esses planos são tratados de forma confidencial, pois o acesso a essas

informações pode gerar expectativas e frustrações aos seus integrantes.
Somente os maiores Líderes Funcionais e Recursos Humanos acessam o Plano.
Atividade 1: As Competências Comportamentais são vitais para a Gestão de
Pessoas . Procure identificar qual delas você ainda não possui e construa um
Plano de Ação que gere em médio prazo a absorção dessas Competências:
 Visão Estratégica
 Liderança
 Comunicação
 Processo de decisão
 Motivação
 Delegação
 Planejamento do Tempo

 Negociação
 Relacionamento Interpessoal
 Seleção de Talentos
 “Coaching”
Atividade 2: Elabore um Plano de Carreira com base na sua posição atual
Profissional ou de Líder. Esse Plano não precisa necessariamente passar por
crescimento vertical podendo deslocar-se também horizontalmente. Procure
desenvolvê-lo levando em consideração:
 As novas posições que você pretende atingir nos próximos cinco anos;
 O Plano de Treinamento necessário;
 O Plano de Desenvolvimento requerido;
 Outras ações (não necessariamente ligadas à
Treinamento/Desenvolvimento)
 Os respectivos responsáveis (Você, o Líder....)
Atividade 3: Simule um Processo de decisão. Considere uma questão

profissional como um desafio a ser enfrentado. Considere:
 Os objetivos a serem atingidos;

 As alternativas possíveis (pelo menos três);
 As vantagens e desvantagens de cada alternativa;
 Os respectivos custos;
 As possíveis restrições legais a cada alternativa;
 A escolha de uma dessas alternativas com a melhor relação custo-
benefício;
 Um Plano de contingência (Plano B) para uma possível restrição à
alternativa escolhida.

Questão 1: A Capacitação Técnica dos colaboradores é conhecida como:
a) Programa de Retenção
b) Programa de Treinamento
c) Programa de Captação
d) Programa de Reconhecimento
e) Programa de Desenvolvimento
Questão 2: A capacitação das Competências Comportamentais dos

colaboradores é conhecida como:
a) Programa de Retenção
b) Programa de Treinamento
c) Programa de Captação
d) Programa de Reconhecimento
e) Programa de Desenvolvimento
Questão 3: Exemplo de uma Competência Organizacional:
a) Logística
b) Liderança
c) Excel
d) Línguas
e) Clima da Organização
Questão 4: A Competência do Líder que leva em conta a Maturidade e o

Compromisso do liderado:
a) Negociação
b) Decisão
c) Delegação

d) Motivação
e) Sucessão
Questão 5: A competência do líder que o qualifica a buscar resultados através

dos liderados sem dizer-lhes diretamente o que fazer:
a) Mentoring
b) Coaching
c) Liderança
d) Decisão
e) Negociação
Aprenda mais
Coaching: How coaching works
http://www.youtube.com/watch?v=UY75MQte4RU
A Sociedade dos Poetas Mortos
http://br.hao123.com/?tn=brothersoft_soft_hp_02_hao123_br
Artigos:
“Existem limites para o potencial de um Talento? (Fonte: Rh.com.br,
RH/Desenvolvimento/Entrevista-Airton Carlini-17/6/2013
Como tomar melhores decisões no trabalho (Fonte: Exame [Portal]).

Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/180/noticias/como-tomar-
decisoes-melhores>. Acesso em: 18 jun. 2013.
Sites recomendados:

Referências
Objetivo 1 – O Potencial das Competências
Do Livro: Gestão do Fator Humano – autor Darcy Hanashiro - Editora Saraiva -
Capitulo 8- – pg. 217
Objetivo 2 – O Treinamento e o Desenvolvimento

Do Livro: Gestão do Fator Humano – autor Darcy Hanashiro - Editora Saraiva -
Capitulo 9- – pg. 259
Objetivo 3 – A Carreira e a Sucessão

Do Livro: Recursos Humanos/ Princípios e Tendências – autor Francisco
Lacombe - Editora Saraiva – Capitulo 2 – páginas 73 a 80

Chaves de Resposta
Aula 1
1. Feedback: Algumas ações que podem contribuir para a melhoria das suas
competências: desenvolvimento, treinamento, participação em eventos e
seminários, designações internacionais e contatos junto a sua rede de
relacionamento.
2. Feedback: O uso do BSC com indicadores de desempenho ainda é

relativamente pequeno por parte das empresas. O BSC de pessoas também é
pouco usado pelo mercado.
É provável que o resultado da sua pesquisa esteja dentro deste parâmetro.
3. Feedback: Para dar maior embasamento a sua pesquisa procure saber o

que pensam outros profissionais da empresa a respeito da liderança. Em geral,
mesmo em empresas com boas práticas de Gestão, há um déficit na liderança
de pessoas.
Questão 1: C
Feedback: é o único indicador dentre os cinco listados referente a perspectiva
de pessoas do BSC. Este indicador é usualmente obtido na pesquisa de clima
da organização.
Questão 2: C
Feedback: Estas quatro perspectivas constam do mapa estratégico da
Organização. Elas são mandatórias na elaboração de qualquer BSC.

Questão 3: C
Feedback: A empregabilidade é vital para os profissionais no mundo dos
negócios. Com ela pode-se buscar novos desafios sempre que o mercado
apresenta dificuldades na manutenção do emprego.
Questão 4: C
Feedback: O Projeto de escolha das melhores empresas para se trabalhar
coloca a empresa num nível de boa Gestora de Pessoas e os seus líderes como
agentes de liderança. É um processo anual onde as empresas e os seus
colaboradores voluntariam-se em participar.
Questão 5: C
Feedback: Atrair, desenvolver e reter talentos tem sido considerada a missão
básica das melhores empresas para se trabalhar. Ao ser considerada uma boa
empresa para se trabalhar ela eleva o seu grau de atração de profissionais no
mercado.
Aula 2
1. Feedback: A maior parte das empresas com boas práticas de gestão já tem
ou caminham para ter uma Captação de talentos e um Planejamento de
desempenho por resultados e competências. Caso sua empresa não tenha
procure saber com a área de Pessoas quais são os planos e perspectivas para
implementá-los.
2. Feedback: A maior parte das empresas trabalha com o conceito de

Recrutamento Interno tentando aproveitar os seus melhores talentos . Mas
todas também buscam uma parte dos recursos externamente visando oxigenar
à organização.

3. Feedback: Poucos profissionais preparam-se adequadamente para uma
entrevista de avaliação e aconselhamento. Quanto melhor preparado melhor
você poderá discutir suas metas e competências e propor um plano de
desenvolvimento eficaz. Procure fazer uma auto avaliação após a sua próxima
entrevista.
Questão 1: D
Feedback: Com esta técnica podemos conhecer com maior rapidez e
objetividade se o potencial candidato apresenta as competências demandadas
para a posição.
Questão 2: A
Feedback: Este tem sido um dos maiores erros nos processos de admissão das
empresas. Muitas vezes é cometido até por grandes consultorias. Deve sempre
haver retorno para o candidato, mesmo que ele não seja o escolhido.
Questão 3: C
Feedback: O Líder deve sempre municiar o seu liderado com feedback. Ele
pode ser feito de duas maneiras, positiva ou negativamente. No positivo cabe
o reconhecimento, o que é mais fácil de fazer. No negativo, é necessário que o
líder saiba apresentar ao liderado o que ele precisa fazer para melhorar o seu
desempenho. Certamente que isto requer cuidado e respeito ao liderado. Pode
ser uma grande fonte de conflito se não for feito de forma adequada.
Questão 4: C
Feedback: O Plano de desenvolvimento é parte integrante do Plano de
Planejamento e Avaliação de desempenho. Se bem administrado contribui
com a excelência do desempenho e, consequentemente, com a evolução da
carreira profissional.

Questão 5: C
Feedback: É com o estabelecimento de metas que alinhamos o desempenho
individual com as estratégias da organização. É uma das fases mais
importantes do Planejamento de desempenho, com ênfase cada vez maior por
parte das empresas.
Aula 3
1. Feedback: Apesar da dificuldade do mercado em buscar profissionais
qualificados, as empresas, via de regra, não têm programas estruturados de
retenção. A ênfase tem sido sempre na remuneração, exatamente na hora em
que o profissional solicita demissão para trabalhar no concorrente. Tente
buscar alternativas com maior pró-atividade.
2. Feedback: Esses programas tendem a crescer no mercado exatamente pelo

aspecto da retenção. Por outro lado ainda são concedidos para níveis de
gestão extremamente elevados nas Organizações. As maiores diferenças, em
geral, referem-se ao tipo de ação utilizada, podendo ser real (negociada em
bolsa) ou virtual (Phanton).
3. Feedback: A presença dos sindicatos nos acordos concorre para que os

valores da PLR sejam concedidos uniformemente para os colaboradores.
Quanto maiores e poderosos os Sindicatos mais difícil é conseguir diferenciais
de reconhecimento por desempenho individual. Por outro lado, existem
empresas que conseguem incluir nos acordos metas individuais, o que não é
muito usual.

Questão 1: A
Feedback: Ambos os programas tem por objetivo gerar sinergia nos
resultados do negócio. A participação de lucros, via de regra, tem participação
dos sindicatos enquanto o bônus é estabelecido diretamente entre a empresa
e o executivo sem a interferência sindical.
Questão 2: C
Feedback: Dizemos que há uma competência quando o profissional alia os 3
fatores: Conhecer, ter a habilidade e atitude para fazer.
Questão 3: C
Feedback: Os planos de ações tem crescido significativamente no mercado. As
empresas o aplicam em posições chaves da organização com o objetivo de
retenção e busca por melhores resultados de negócio.
Questão 4: C
Feedback: A retenção não ocorre apenas quando a empresa investe na
remuneração. Pesquisas de mercado mostram que a retenção se dá quando a
empresa, além de uma remuneração competitiva, tem uma Gestão de Pessoas
eficaz.
Questão 5: B
Feedback: Ótimo motivo para investir no programa de Participação de Lucros.
Além de deixar o colaborador antenado com o resultado do negócio os custos
empresarias são menores.

Aula 4
1. Feedback: A absorção de competências comportamentais inicia-se com
desenvolvimento em sala de aula. Recomenda-se também muita leitura a
respeito, que se encontra amplamente disposta na bibliografia desta disciplina.
Observar bons gestores de pessoas é também uma grande dica.
2. Feedback: Um plano de carreira deve ser elaborado pelo profissional para

discussão na reunião de avaliação e aconselhamento com o seu gestor.
Apesar da iniciativa do gestor, cabe ao liderado propor ações e colocar-se à
disposição para outras que concorram para o seu crescimento de carreira. Em
muitos casos, cabe ao liderado propor a iniciativa de algumas ações,
independentemente da ação gerencial.
3. Feedback: Procure trabalhar com situações reais da vida profissional.

Pratique esta forma de tomar decisão baseada em elaboração de alternativas e
na escolha da melhor relação custo benefício. Se funcionar é porque você
absorveu o conhecimento e colocou-o em prática com eficácia.
Questão 1: B
Feedback: Quando trabalhamos com uma competência técnica chamamos
estação de “Plano de Treinamento”. Por outro lado, quando queremos
trabalhar competências comportamentais chamamos de “Plano de
desenvolvimento”.
Questão 2: E
Feedback: Os programas de desenvolvimento tem sido objeto de
investimento por parte das melhores empresas com boas práticas de pessoas.
Visam desenvolver seus profissionais e futuros líderes para uma Liderança
eficaz de Pessoas.

Questão 3: A
Feedback: As competências organizacionais surgem na elaboração do
Planejamento Estratégico. É preciso que a empresa reveja periodicamente
essas competências para garantir que os seus colaboradores sejam treinados e
desenvolvidos em suas competências individuais, visando obter às
competências organizacionais.
Questão 4: C
Feedback: Saber delegar é vital para qualquer líder. É uma questão de
sobrevivência pelo ladoda liderança e respeito ao liderado, que precisar crescer
e desenvolver para ter melhores oportunidades. A maturidade e
comprometimento são fundamentais nesse processo.
Questão 5: B
Feedback: Pela técnica de “Coaching” o líder suporta o seu liderado sem
dizer-lhe o que fazer. Com uma boa conversa Coaching é possível ao liderado
concluir pelo melhor caminho. Diferentemente na “Mentorização”, o mentor
aconselha e dá suporte direto, indicando o melhor caminho.

Conteudista
João Teixeira de Azevedo Neto
Cursou MBA pelo Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

(COPPEAD-UFRJ), é Especialista em International Employee Relation e
Business and Human Resources Consulting Skill pela, e Graduado em
Economia pela Universidade Cândido Mendes (UCAM). Possui experiência
executiva nos segmentos de Recursos Humanos (RH), Tecnologia da
Informação (TI) e Administração, com foco em: planejamento estratégico,
Balanced Scorecard (BSC), remuneração estratégica, gestão por competências,
projetos sociais e de qualidade de vida, comunicação, relações do trabalho,
programas de educação, rede e negócios. Em cargos de gestão, trabalhou na
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), na IBM Brasil, no Instituto Brasileiro de
Qualidade Nuclear (IBQN), na Petroflex e no Instituto de Logística e Supply
Chain (ILOS). Atualmente, é professor dos cursos de Graduação, Pós-
Graduação e MBA nas áreas de Planejamento Estratégico, Marketing e Gestão
de Pessoas das seguintes instituições: Fundação Getulio Vargas (FGV),
Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC), Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM) e UCAM.

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VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 1

AULA 1: PAPEL DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS 6

AULA 2: A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 27

AULA 3: REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 48

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 2

AULA 4: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 65

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 3

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 4

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 5

Simultaneamente, a Tecnologia, com uma velocidade avassaladora, traz

E o maior desafio da Gestão de Pessoas passa pela sua Liderança, que

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 6

Os novos paradigmas do mercado de trabalho

No mundo contemporâneo as variáveis foram em grande parte alteradas. É

Outra questão interessante é quanto ao preparo dos profissionais para este

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 7

As novas relações do trabalho

 O contrato de trabalho: Se voltássemos no tempo, veríamos que as

 A Remuneração: A concorrência de mercado e a necessidade de

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 8

 A Jornada e o horário de Trabalho: O deslocamento para o

 A Liderança: Sabemos da importância de um bom líder para orientar

 O Trabalho: Ao fazermos um contrato de trabalho, alem da

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 9

 A Oportunidade: Também não consta do contrato de trabalho este

 O Clima: Clima no trabalho não é contratual, mas é cobrado mais do

 Empregabilidade: O que há de mais precioso nas relações do

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 10

Principais tendências nas relações do trabalho

 Acesso ao mercado: Os desafios para acessar o mercado de

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 11

A estratégia de pessoas alinhada às estratégias organizacionais

Com um movimento do tempo, podemos confrontar a Estratégia do que

 Um baixo nível de informação

Já na “Era do Conhecimento”, que não dista mais do que 15 anos, passamos

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 12

Como percebemos são eras completamente distintas que demandam das

Portanto um “Planejamento Estratégico”, conhecido também como

A primeira fase é a chamada de “Identidade”. Nela discutimos a Visão a

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 13

Quanto a Missão, é importante definir a razão pela qual a empresa existe, e o

Na segunda fase do Planejamento Estratégico é quando analisamos os

Na terceira fase é quando fazemos a Definição das Estratégias

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 14

Portanto, a Estratégia Empresarial e a ferramenta de Gestão (BSC) devem ser

Quando falamos em Estratégias pensamos então em como poderemos atingi-

Em particular vamos detalhar os “Indicadores de Pessoas”. Como podemos

Recapitulando, primeiro precisamos definir a Estratégia para depois conhecer

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 15

(salário médio da empresa: salário médio do mercado = 1.05 )

Se você entendeu o exemplo, podemos mostrar outros indicadores, e como

Fator Crítico de sucesso Indicador

Em resumo, podemos mencionar algumas vantagens do uso do Balanced

 Estabelecer e revisar periodicamente a Estratégia;

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 16

Para falarmos sobre a Gestão de pessoas e principalmente sobre a sua

Outra questão interessante a considerar no Projeto das melhores empresas é

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 17

Observe que, o que tanto valorizamos a remuneração, não é quesito

Podemos analisar também a Gestão de Pessoas sob o ângulo do

VISÃO ESTRATÉGICA NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS - APOSTILA 18