Estratégia empresarial: evolução e conceitos-chave

Estratégia
Empresarial
Apostila
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 1

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 5
AULA 1: EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 6
INTRODUÇÃO 6
CONTEÚDO 6
IMPORTÂNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 6
DA ESTRATÉGIA MILITAR À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8
REFLEXÕES DE SUN TZU 8
REFLEXÕES DE CLAUSEWITZ 10
TRANSIÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 13
MEIO EMPRESARIAL: LUTA PELA COMPETITIVIDADE 15
CONTRIBUIÇÕES DE AUTORES RENOMADOS 16
O NOVO AMBIENTE EMPRESARIAL 20
ANÁLISE DE CENÁRIOS E TENDÊNCIAS 21
EMPRESA E AMBIENTE EXTERNO 22
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 23
APRENDA MAIS 24
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24
REFERÊNCIAS 26
AULA 2: VANTAGEM COMPETITIVA 28
INTRODUÇÃO 28
CONTEÚDO 28
RELAÇÃO ENTRE CONCEITOS 28
TIPOS DE ESTRATÉGIAS 29
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS GENÉRICAS 30
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS 32
ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA 32
ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO 34
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 36
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 40
ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS 43

APRENDA MAIS 44
REFERÊNCIAS 47
AULA 3: ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48
INTRODUÇÃO 48
CONTEÚDO 48
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA 50
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 52
CENÁRIOS 57
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA 59
APRENDA MAIS 63
REFERÊNCIAS 65
AULA 4: ESTRATÉGIA MAIS GESTÃO DE PROJETOS 66
INTRODUÇÃO 66
CONTEÚDO 66
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL À GESTÃO DE PROJETOS 66
ARTICULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PROJETOS 68
SELEÇÃO DE PROJETOS E ESTRATÉGIAS 69
MÉTODOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS 71
PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS. 77
APRENDA MAIS 81
REFERÊNCIAS 83
CHAVES DE RESPOSTA 85
AULA 1 85
AULA 2 85
AULA 3 86

AULA 4 87
CONTEUDISTA 88

Estratégia Empresarial - Apostila
Apresentação
Sabemos que, atualmente, a noção de estratégia vem ganhando relevância
por ser um instrumento gerencial importante e decisivo para o futuro das
organizações.
Em outras palavras, o sucesso das empresas está vinculado à elaboração de

estratégias.
Neste estudo, você compreenderá como se desenvolvem os processos

estratégicos dentro do mundo corporativo. O domínio dessa técnica é
fundamental à função de gestor empresarial.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

 Recordar a evolução do conceito de estratégia;
 Aplicar essa noção ao novo ambiente empresarial de busca de
vantagens competitivas;
 Explicar os estágios do processo de elaboração da estratégia;
 Integrar as estratégias empresariais à gestão de projetos a partir da
articulação entre seus respectivos processos.

Aula 1: Evolução do conceito de estratégia
Introdução
A finalidade dos estudos a respeito da estratégia empresarial é aprender a
escolher os caminhos, os cursos, os programas de ação adequados, a fim de
alcançar determinados objetivos.
Uma fonte de aprendizagem de estratégias diversas pode ser obtida na área

militar.
Nesta aula, você entenderá como as estratégias militares foram formadas e

de que maneira seus princípios antigos básicos de ataque e de defesa podem
ser aplicados no mundo dos negócios.
Além disso, você saberá como se deu a transição histórica do conceito

tradicional de estratégia para sua aplicação no ambiente empresarial, no qual
utilizamos recursos capazes de minimizar os problemas e maximizar
oportunidades.
Objetivos:
 Identificar a importância do conceito de estratégia militar para a
formação da estratégia empresarial;
 Explicar o desenvolvimento da estratégia empresarial dentro do novo
ambiente de negócios.
Conteúdo
Importância do pensamento estratégico

Você sabe qual é a palavra mais utilizada no mundo empresarial?

Diante de tantas incertezas, principalmente depois do início do processo de
globalização da economia, muitos passaram a se referir à ESTRATÉGIA 1
como fundamental ao sucesso dos negócios no ambiente corporativo.
Galeria de vídeos
Vejamos o que afirma Prahalad em uma palestra sobre o

assunto.
Como você pôde observar, os dirigentes estão percebendo a importância da

análise e da construção do futuro das empresas e instituições de quaisquer
naturezas, o que é possível a partir do estudo de estratégias empresariais.
Infelizmente, ainda há líderes organizacionais que aplicam, frequentemente,

em seu cotidiano de trabalho apenas estratégias que já funcionaram no
passado. Outros simplesmente sustentam seu dia a dia evitando aquilo que
não deu certo.
Para esses dirigentes, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o

presente quanto o futuro. Com a dinâmica do mundo externo, do ponto de
vista estratégico, o que já passou pouco ou nada contribui para o que pode
acontecer no futuro.
1
Estratégia
Palavra cuja origem vem do grego στρατηγική /strati̱ gikí̱ /. Trata-se da arte e da ciência de
dirigir forças militares para vencer um inimigo ou, mais precisamente, da:
“Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios ou aviões

para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações
táticas”.
Fonte
FERREIRA, A. B. de H. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 4. ed. Curitiba: Positivo,
2009. p. 380.

Vamos entender mais sobre o assunto a partir da retomada do conceito
tradicional de estratégia e seu desenvolvimento nos meios militares.
Da estratégia militar à estratégia empresarial

O tema estratégia remonta milhares de anos e sempre esteve relacionado à
área militar. Afinal, desde a Antiguidade, a guerra foi a primeira fonte de
inspiração dos estrategistas. Os generais vitoriosos ficaram com essa marca
como diferencial de sua atuação.
Há quem diga que essa palavra foi utilizada pela primeira vez na Grécia
Antiga com o seguinte significado:
ESTRATÉGIA = ARTE DO GERAL
O fundamento dessa interpretação está no fato de que, ao invés de ficarem à

frente da batalha – como era de costume –, os comandantes começaram a se
afastar do campo de guerra para ter uma visão do conjunto de batalhas.
Dessa forma, eles poderiam orientar as ações, a fim de conquistar vitórias.
No decorrer do tempo, ficou comprovado que os conceitos e princípios que

guiaram o estabelecimento das estratégias militares poderiam contribuir, de
forma significativa, para a compreensão e as definições de estratégias
voltadas para o mundo dos negócios.
Em outras palavras, todo esse conhecimento advindo da era militar se

constituiria como fator relevante para o sucesso das organizações nos dias de
hoje.
Reflexões de Sun Tzu

Vamos conhecer, a partir de agora, as reflexões de generais que ficaram
famosos por suas contribuições à aplicação da estratégia no meio militar.

Comecemos pelo general chinês Sun Tzu. Há aproximadamente 2.500 anos,
esse chefe militar escreveu o famoso livro A arte da guerra, cujo conteúdo
trata dos seguintes assuntos:
• Preparação de planos;
• Guerra efetiva;
• Manobras e variações táticas;
• Exército em marcha;
• Terreno de guerra;
• Pontos fortes e fracos do inimigo;
• Organização dos exércitos.
Para Sun Tzu, poderíamos planejar uma guerra fazendo a análise ambiental
de nossas próprias condições e das condições dos recursos do inimigo. Mas
como isso era possível?
De acordo com Sun Tzu, para realizar a análise ambiental do cenário de

guerra, era necessário considerar alguns fatores, tais como:
O caminho é o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo

com as de seus governantes. Sendo assim, as pessoas compartilham
todas as consequências.
O clima representa o dia e a noite, o frio e o calor, e a sucessão das

estações.
O terreno indica as condições de natureza, a localização, as dimensões

e as chances de sobrevivência.
O comando refere-se às virtudes do comandante.

A doutrina diz respeito à organização eficiente, à existência de uma
cadeia de comando rígida e a uma estrutura logística.
Por fim, o general analisava os potenciais e recursos do inimigo em

comparação aos seus, a partir dos seguintes questionamentos:
• Que dirigente é mais sábio e capaz?
• Que comandante possui o maior talento?
• Que exército obtém vantagens de natureza e de terreno?
• Em que exército se observam melhor as regulações e as
instruções?
• Quais são as tropas mais fortes?
• Que exército tem oficiais e tropas mais bem treinadas?
• Que exército administra recompensas e castigos de forma mais
justa?
Atenção
Muitos autores e consultores transformaram as várias lições de

Sun Tzu em versões contemporâneas, aplicando-as ao meio
empresarial.
Reflexões de Clausewitz
Agora, vamos conhecer as reflexões do general Carl Von Clausewitz 2 a
respeito do conceito de estratégia.
No ocidente, um dos estudos mais divulgados foi o livro de sua autoria,

intitulado Da guerra. Desde sua publicação, a obra é utilizada como manual
de estratégia militar.
2
Carl Von Clausewitz
Oficial do Exército no período de efervescência política em que ocorreram a Revolução
Francesa e a Revolução Militar Napoleônica (1789-1814).

Esse general revolucionou sua época ao construir a seguinte teoria
estratégica de guerra – consequência dos impactos das transformações do
período:
G Uso de forças armadas no

U TÁTICA
engajamento
E
R
R Uso dos engajamentos com os
A ESTRATÉGIA
objetivos de guerra
A
B Duelo em grande escala
S ESSÊNCIA
O
L
U
T Adversário sem Morte ou desarmamento de um
A capacidade de reação dos duelistas
Para Clausewitz, esses eram os objetivos militares da guerra, cujo meio

próprio é a violência.
Atenção
Toda a estratégia militar foi usada como um meio para se

alcançar objetivos. Em outras palavras, a morte ou o
desarmamento do adversário serviram como instrumento da
política ou como imposição da vontade do vencedor.
Primeiramente, o general Clausewitz definia seus objetivos, até porque as

operações de guerra eram orientadas para atingir metas traçadas pelo alto
comando militar.

Esses objetivos eram fragmentados de acordo com sua especificidade e
distribuídos ao longo da estrutura militar para o planejamento das ações de
combate.
Depois, o chefe militar aplicava seus princípios táticos de guerra, quais sejam:
Princípio da ofensiva
Trata-se de tirar vantagens do inimigo, restringindo suas possibilidades
de ataques e reduzindo os níveis de expectativas dos oponentes.
Princípio da manobra
Trata-se de organizar os recursos para oferecer melhores condições de
emprego e de produtividade, deixando o oponente em desvantagem.
Princípio da massa
Trata-se de concentrar os recursos para obter superioridade e poder
alcançar uma vitória decisiva sobre o inimigo. Esse princípio está
relacionado tanto à quantidade de recursos quanto a sua qualidade e
eficiência.
Princípio da economia de forças e de recursos

Trata-se de poupar meios, principalmente evitando a difusão de
recursos e o desgaste desnecessário em operações secundárias. Os
recursos devem ser utilizados de forma equilibrada para alcançar o
máximo de eficiência com o mínimo de esforços.
Princípio da unidade de comando

Trata-se de seguir à risca a hierarquia. Em outras palavras, esse
princípio remete à imputação da responsabilidade ao comandante geral,
mesmo que a administração seja obtida através da coordenação dos
demais níveis da corporação.

Princípio da segurança
Trata-se de eliminar a probabilidade de o inimigo nos surpreender,
evitando que este possa interferir nas operações e atingir, de forma
prejudicial, os pontos importantes no território e as forças de ataque.
Princípio da simplicidade
Trata-se de simplificar os objetivos – que devem ser claros e de fácil
entendimento para todos os escalões –, reduzindo qualquer
possibilidade de falhas por falta de compreensão.
Essas experiências militares e as publicações sobre a guerra constituíram a

base para o desenvolvimento de novas ideias estratégicas. Veja, a seguir,
como esse aprendizado se encaixa no mundo dos negócios.
Transição histórica do conceito de estratégia

A adaptação da estratégia militar para os negócios das organizações começou
após a Revolução Industrial, em meados do século XIX.
Mas foi o século XX que ficou marcado como sua época de ouro: momento
em que as empresas começaram a aplicar, efetivamente, os conceitos
militares em seu ambiente corporativo. Vejamos como se deu essa transição
histórica:
Década de 1920
O conceito de estratégia – até então associado à política com Clausewitz e,
principalmente, à área militar com Sun Tzu – passou a incorporar-se ao
ambiente de negócios a partir da década de 1920.

Desse período em diante, as empresas como DuPont3 e General Motors
(GM) 4 apresentaram uma nova visão de organização, dissociando as
questões estratégicas das administrativas e operacionais.
Década de 1940
De fato, as noções de estratégia ganharam destaque na literatura corporativa
a partir da década de 1940. O ponto de mutação foi a Teoria dos Jogos5, de
3
DuPont
Líder mundial em inovação e ciência orientadas para o mercado, a empresa DuPont
introduz, todos os anos, novos produtos, materiais, serviços e aplicações patenteadas,
servindo a setores diversos, tais como os de:
• Agricultura e nutrição;
• Eletrônicos e comunicações;
• Segurança e proteção;
• Casa e construção;
• Transporte e vestuário.
Seu objetivo é fornecer alimentos saudáveis e suficientes para as pessoas do mundo

inteiro, reduzir a dependência de combustíveis fósseis e proteger o homem e o meio
ambiente para as próximas gerações.
Adaptado de: http://www.dupont.com.br/corporate-functions/our-company.html.
4
General Motors (GM)
Multinacional cuja principal área de negócios é a produção de automóveis. Líder de
vendas por 77 anos consecutivos (1931-2007), a empresa fabrica carros e caminhões em
34 países e vende veículos em cerca de 140 países.
A GM tem várias marcas em seu portfólio, entre as quais estão:

• Buick;
• Cadillac;
• Chevrolet;
• GMC.
Adaptado de: http://www.gm.com/.
5
Teoria dos Jogos
Teoria desenvolvida com a finalidade de analisar situações competitivas que envolvem
interesses conflitantes. Nesses casos, existem duas ou mais pessoas com objetivos
diferentes. A ação de cada uma influência, mas não determina completamente o resultado
do jogo. Além disso, admite-se que cada pessoa conheça as metas de seu oponente, o
que caracteriza um agente racional. O objetivo é entender o comportamento humano em
situações de concorrência, tendo como base alguns fatos do cotidiano.
Disponível em: http://www.ucb.br/sites/100/103/TCC/12005/CristienedosSantosCosta.pdf.

Acesso em: 14 out. 2013.

Von Neuman e Morgenstern, que, exatamente no ano de 1948, proporcionou
a aplicação da estratégia ao meio empresarial.
Ficou claro que a guerra travada não era mais com clientes tampouco com
fornecedores, mas sim com a concorrência crescente no mercado. De
qualquer forma, até o final da referida década, o conceito de estratégia ainda
estava ligado às operações.
Década de 1960
A década de 1960 ficou conhecida como o período dos anos dourados do
início do desenvolvimento da estratégia. Nessa época, tal conceito passou a
ser associado a vários tipos de planejamento, tais como:
• Estratégico;
• Empresarial;
• Corporativo;
• De negócios.
Meio empresarial: luta pela competitividade

Como vimos anteriormente, as definições de estratégia foram ganhando mais
abrangência ao longo do tempo, deixando de ser algo muito específico da
área militar para atingir os setores do governo e de negócios.
Mas, afinal, qual é a grande diferença entre estratégias

militares e empresariais?
A dinâmica dos cenários do mundo corporativo representa essa distinção: as

guerras militares não acontecem rotineiramente, mas as guerras de negócios
são travadas todos os dias.

As empresas lutam para manter a competitividade no mercado, em busca de
clientes e de participações potenciais, a fim de que seus produtos não sejam
substituídos pelos da concorrência.
Por isso, as noções de estratégia NÃO separam a organização de seu

ambiente de atuação. Afinal, há uma relação dialética 6 entre ambos, a
partir da qual são construídos os caminhos alternativos a serem percorridos
ou as estratégias passíveis de utilização.
Essas, por sua vez, são inseridas nos diversos níveis da estrutura
organizacional, traçando uma perspectiva para o futuro das empresas.
Contribuições de autores renomados

Vamos conhecer, agora, o pensamento de alguns autores renomados que
ficaram conhecidos por suas valiosas contribuições sobre o conceito de
estratégia:
Michael Porter
Michael Porter foi o primeiro a elaborar, na década de 1980, estratégias
organizacionais em uma indústria.
O autor realizou um brilhante estudo sobre a essência da formulação
estratégica e publicou uma série de livros célebres na área – atualmente
muito utilizados no campo da análise setorial como parte do planejamento
estratégico de empresas.
6
Dialética
Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como
uma oposição de forças (antítese) que tendem a se resolver em uma solução (síntese).
Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão.

Vejamos o que ele fala sobre o conceito de estratégia:
Galeria de vídeos
Assista à entrevista de Michael Porter à ManagementTv.
Na visão de Porter, a empresa tem como meta procurar uma posição no setor
industrial em que atua, buscando a defesa das cinco forças competitivas,
quais sejam:
• Fornecedores;
• Compradores;
• Produtos ou serviços substitutos;
• Entrantes potenciais;
• Próprios concorrentes.
De acordo com Porter (1980):

“A estratégia competitiva representa ações ofensivas ou defensivas. Seu
objetivo é criar uma posição defensável em uma indústria para enfrentar,
com sucesso, as forças competitivas e, dessa forma, obter um retorno maior
sobre o investimento”.
Mintzberg
Mintzberg colocou a lógica do design no processo de elaboração das
estratégias.
Para o autor, a estratégia é um plano uniforme, amplo e integrado que

assegura o alcance de objetivos da organização. Trata-se de um conjunto de
diretrizes formuladas para lidar com cenários.
Por exemplo, imagine que pretendamos identificar o que a empresa deve

fazer para aumentar sua participação no mercado. Para fins de determinação,

preparamos as ações antecipadamente e as desenvolvemos de forma
consciente.
Nesse caso, traçamos um plano antes de formularmos as ações pertinentes –

uma espécie de linha de conduta que funciona como orientação para o ato
pensado e consciente que se propaga nos diferentes níveis e áreas das
empresas.
Em outras palavras, esse plano representa um curso de ação para o alcance

de objetivos predeterminados.
De acordo com Mintzberg (1988):
“A estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu entorno: um

padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao
meio em que a empresa está inserida”.
Igor Ansoff
O pensamento de Igor Ansoff também agregou valor ao desenvolvimento da
estratégia empresarial.
Conforme aponta o autor, o estudo da estratégia somente ganhou

importância depois da segunda metade do século XX, até porque a primeira
foi caracterizada pelo crescimento de mercado continuado e por cenários
relativamente estáveis.
Mas, em meados da década de 1990, a situação transformou-se: a dinâmica

organizacional começou a se caracterizar pela incerteza.
Em um mundo marcado pelas mudanças ambientais, sociais, políticas,

econômicas e tecnológicas, a estratégia converteu-se em ferramenta ideal de
orientação empresarial. Isso possibilitou às organizações a busca pelo

desenvolvimento de novas maneiras de gestão, pela flexibilidade e por
oportunidades estratégicas.
De acordo com Ansoff (1965):

“A estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação
entre a empresa e seu ecossistema”.
Hamel e Prahalad
Em 1994, Hamel e Prahalad afirmaram que a estratégia designa ações que
devem ser iniciadas imediatamente pelas organizações e que podem levá-las
a uma situação mais vantajosa no futuro.
Os autores argumentavam que a essência da estratégia está relacionada à

capacidade da organização em desenvolver vantagens competitivas mais
rápido que seus concorrentes.
O resultado é o aperfeiçoamento de habilidades e competências e a aquisição

de novos conhecimentos. Em outras palavras, a estratégia é uma maneira de
organizar e modificar nosso comportamento atual na busca do sucesso
permanente no presente e no futuro.
De acordo com Hamel e Prahalad (1994):

“A estratégia é a construção do futuro a partir do uso de competências
essenciais da empresa. A organização deve ser abordada como um conjunto
de forças, aptidões e habilidades que podem ser reagrupadas e reutilizadas
para criar novos negócios, produtos e serviços capazes de antecipar desejos e
necessidades”.

O novo ambiente empresarial
Agora que já sabemos como se deu a transição histórica das noções
estratégicas para o ambiente empresarial, vamos conhecer o conceito atual
de estratégia?
Antes disso, precisamos entender como se apresenta esse meio

organizacional nos dias de hoje.
Captar e compreender os grandes cenários que se estão delineando para o

futuro é tão vital para a estratégia empresarial quanto administrar os
problemas do dia a dia.
Isso significa que, se a empresa ancorar seus planos estratégicos unicamente

no presente, correrá o risco de se deparar com surpresas oriundas de
transformações que atingem:
• Os fornecedores;
• Os clientes;
• A competição;
• O ambiente empresarial como um todo.
E o resultado será alarmante: a organização não terá como reagir a essas

mudanças de forma eficaz.
Atualmente, enfrentar as turbulências de curto prazo e visualizar as

transformações mais significativas que ocorrem no ambiente externo é
essencial.
Afinal, o aumento da concorrência entre as organizações é uma tendência na

qual se observam:
• Mudanças rápidas nas exigências do consumidor em relação a
produtos e a serviços;

• Demanda crescente do cliente por produtos e serviços de
qualidade;
• Alteração no poder de compra da população;
• Escassez de insumos produtivos e recursos críticos e estratégicos;
• Avanços tecnológicos e a consequente quebra de paradigma;
• Falta de habilidades e competências;
• Modificações no ritmo e na natureza social.
Mas como é possível, então, montar o quebra-cabeça formado por milhares

de acontecimentos internos e externos à organização? Como encaixar os
pequenos fatos internos à empresa no todo maior em constante
transformação?
Através da análise de cenários e tendências. Vamos discutir mais sobre o

assunto a seguir.
Análise de cenários e tendências

Mesmo em um ambiente de incertezas, a análise de grandes tendências
transforma dados em informações e em conhecimentos, o que pode dar
significado aos cenários e revelar os desafios que a organização tem pela
frente.
Esses desafios – ou qualquer aparente ameaça – não devem ser encarados

apenas como problemas, mas analisados a partir de um ponto de vista
positivo: às vezes, as transformações implicam oportunidades.
É possível alinhar os esforços da organização e as forças que atuam em seu

ambiente, aplicando, de forma mais racional, as energias disponíveis a ele.
A organização que elabora suas estratégias em sintonia com as mudanças

ambientais tem mais condições de obter sucesso no mercado.

Essa capacidade de harmonia e interação com o ambiente externo constitui o
principal diferencial competitivo da empresa, o que influencia o próprio
processo de mutação do mundo dos negócios.
Todas as evidências anteriores mostram que há, portanto, um caráter

extremamente realista na atitude de se pensar sobre o futuro. Não se trata
de prever o que vai acontecer.
Para elaborarmos estratégias eficazes, precisamos compreender as mudanças

que ocorrem, constantemente, no contexto político, social, econômico,
tecnológico e competitivo.
A partir desse entendimento, poderemos analisar tais transformações

advindas do ambiente externo às empresas, abstrair esse processo de
mutação ao longo do tempo e, por fim, formular estratégias relevantes para o
sucesso das organizações.
Empresa e ambiente externo

Conforme já apontamos, em um ambiente dinâmico, a finalidade da
estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos e programas de
ação, e os projetos que devem ser seguidos para alcançarmos os objetivos e
desafios estabelecidos.
Disso resulta o vínculo permanente entre:
EMPRESA + AMBIENTE EXTERNO
Nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que

maximizem os resultados da interação mantida.

Portanto, a estratégia está relacionada à capacidade de utilizar,
adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos com o objetivo de
minimizar os pontos fracos e maximizar os fortes.
Quando nos referimos, então, à estratégia empresarial, estamos

sinalizando que a escolha por um caminho, por um norte, por uma direção
deve ser tomada pela empresa como um todo.
Mas que destino devemos dar à organização e como podemos estabelecê-lo?

Vamos descobrir?
Formulação da estratégia empresarial

Vejamos, agora, como ocorre o processo de elaboração da estratégia.
As estratégias são formuladas com base nos seguintes aspectos:

• Objetivos e desafios estabelecidos pela organização;
• Realidade identificada no diagnóstico estratégico;
• Respeito à visão, à missão e aos fatores críticos de sucesso.
A essência dessa construção consiste em lidar com a CONCORRÊNCIA, pois a

estratégia tem forte abordagem para consolidar a vantagem competitiva da
empresa.
Esse processo deve, ainda, basear-se, necessariamente, em um inventário

dos recursos disponíveis, no planejamento de sua utilização e na
especificação de recursos que ainda não estão à disposição da empresa, mas
precisam ser adquiridos em seu ambiente interno.
Além disso, para ser considerada viável, a estratégia precisa ajustar-se às

modificações do meio e adequar-se aos objetivos propostos.

Por exemplo, se você pretende chegar a uma ilha, mas não dispõe de
nenhum barco, precisa encontrar alternativas para alcançar seu objetivo –
seja alugando, comprando ou fretando um meio de transporte.
O mesmo ocorre no mundo corporativo. Por isso:
A formulação de estratégias é condição essencial para a

própria viabilização de metas.
Aprenda mais
Para saber mais sobre os postulados teóricos de Porter a respeito de
competitividade, sugerimos a seguinte leitura:
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias

e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Exercícios de fixação
Questão 1
Para Sun Tzu, poderia planejar uma guerra fazendo a análise ambiental das
próprias condições e as dos recursos do inimigo. Qual a denominação que ele
dava na descrição a seguir?
É o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo com a de seus
governantes. Assim, as pessoas vão compartilhar de todas as consequências.
a) Caminho;
b) Clima;
c) Terreno;
d) Comando;
e) Doutrina.

Questão 2
O General Clausewitz aplicava os seus princípios de guerra. Qual a
denominação que ele dava na descrição a seguir?
Tem como objetivo organizar os recursos para oferecer melhores condições
de emprego e de produtividade, deixando o oponente em desvantagem.
a) Principio da Massa;
b) Principio da Manobra;
c) Principio da Ofensiva;
d) Principio da Unidade de Comando;
e) Principio da Economia de Forças e Recursos.
Questão 3
Qual das alternativas abaixo está relacionada ao contexto militar?
a) A estratégia foi usada como um meio, como instrumento da política,

como imposição da vontade do vencedor.
b) Conseguir “navegar” nas turbulências de curto prazo e enxergar as
transformações mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente
externo é algo essencial.
c) É possível monitorar a congruência entre os possíveis esforços da
organização e as forças atuantes em seu ambiente.
d) Elaboração das suas Estratégias em sintonia com as mudanças
ambientais tem o impulso adicional da maré a favor e multiplica as
suas possibilidades de êxito.
e) Capacidade de sintonia com o ambiente externo pode vir a ser o
principal diferencial competitivo da organização num mercado de
transformações.
Questão 4

Qual dos textos abaixo está relacionado com o pensamento de Mintzberg
sobre Estratégia Empresarial?
a) São ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável

numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas.
b) Um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à
relação entre a empresa e seu ecossistema.
c) Significa a construção do futuro, utilizando-se das competências
essenciais da empresa. Uma empresa deve ser abordada como um
conjunto de forças, capacidades e habilidades.
d) É um plano uniforme, amplo e integrado para assegurar que os
objetivos da organização sejam alcançados. Significa um conjunto de
diretrizes formuladas para lidar com cenários.
e) Captar e compreender os grandes cenários que estão se delineando
para o futuro é tão vital para a Estratégia Empresarial quanto
administrar os problemas do dia a dia.
Referências
ANSOFF, H. I.; MACDONNEL, E. J. Implantando a Administração
Estratégica. São Paulo: Atlas, 2010.
CLAUSEWITZ, C. V. Da guerra. São Paulo: Martins Fontes, 2010.
HANZHANG, T. A arte da guerra. São Paulo: Gente, 2010.
MINTZBERG, H.; AHLSTRANSD, B.; LAMPEL, J. Safari da estratégia. Porto

Alegre: Bookman, 2010.
PORTER, M. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. São Paulo: Campus,
2010.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo:

Saraiva, 2010.

Aula 2: Vantagem competitiva
Introdução
Nesta aula, você conhecerá os diversos tipos de estratégias empresariais –
tanto aqueles relacionados ao ambiente operacional de negócios quanto
aqueles derivados do ambiente corporativo.
Além disso, você aprenderá a escolher as estratégias mais adequadas às

empresas, de acordo com a situação em que se encontram em relação às
oportunidades e ameaças que o mundo externo lhes apresenta.
Essa seleção é irreversível e pode nortear o caminho da organização por um

longo período.
Objetivos:
 Identificar as características dos diversos tipos de estratégias
empresariais;
 Apontar a relação da organização com o ambiente externo;
 Reconhecer a necessidade de escolha de direcionamento para a
empresa – aquele que pode gerar bons resultados ou determinar seu
fracasso.
Conteúdo
Relação entre conceitos

Na aula anterior, percorremos a trajetória da evolução do conceito de
estratégia para chegarmos, finalmente, àquele que conhecemos hoje. Nesta
aula, vamos nos aprofundar na relação entre estratégia empresarial e
vantagem competitiva7.
7
Estratégia empresarial e vantagem competitiva
Conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de assegurar seu
desempenho presente e futuro.

Você sabe de que maneira as empresas fazem essa associação para manter
sua competitividade no mercado?
Na prática, as organizações relacionam ambas as noções através da execução

de ações, cujo objetivo é obter um desempenho sustentável diante de
concorrentes reais ou potenciais.
Para isso, consideram a performance superior como um fator decorrente do

conjunto de capacidades e competências.
Dessa forma, os processos de desenvolvimento das empresas são

caracterizados tanto pelas oportunidades externas quanto pelos limites e
pelas possibilidades que as forças ou recursos internos lhe proporcionam.
A competitividade de uma organização se fundamenta, portanto, em sua

capacidade de selecionar e combinar, de forma adequada, tais recursos
complementares8.
Para darmos conta desse entendimento, vamos conhecer os tipos de

estratégias empresariais.
Tipos de estratégias
A partir de agora, vamos apresentar os principais tipos de estratégias
empresariais, a fim de orientar seus estudos no processo de formulação e
implementação dessa arte milenar no mundo dos negócios.
8
Recursos complementares
Entre os recursos que uma empresa pode combinar para manter sua competitividade no
mercado, podemos citar:
 Os humanos;
 Os tecnológicos;
 Os financeiros;
 As instalações;
 Os métodos;
 Os processos.

Vamos analisar as estratégias sob duas visões distintas nos seguintes
ambientes:
Microambiente ou ambiente setorial

Elementos estratégicos genéricos - Aqueles que podem ser aplicados a
todas as empresas de determinado setor econômico9.
Macroambiente
Elementos estratégicos específicos - Aqueles decorrentes da interação
contínua entre a empresa e o ambiente externo.
O modelo de formação da estratégia empresarial segrega os elementos

genéricos dos específicos em um processo interativo, cujos componentes
básicos são o APRENDIZADO, a MUDANÇA e a ADAPTAÇÃO.
Atenção
Lembre-se de que os tipos de estratégias empresariais aqui

apresentados não são os únicos. Afinal, a formulação da
estratégia exige uma abordagem multidisciplinar.
Estratégias empresariais genéricas

As estratégias empresariais genéricas estão divididas em três grupos. Vamos
analisá-los?
9
Setor econômico
Entre as empresas de determinado setor econômico, podemos citar as de:
 Química e petroquímica;
 Papel e celulose;
 Telecomunicações;
 Cimento etc.

Estratégia competitiva de custos
Aquela que centra os esforços da empresa nos seguintes aspectos:
 Busca da eficiência produtiva;
 Ampliação do volume de produção;
 Minimização de gastos com propaganda, assistência técnica,
distribuição, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) etc.
Neste tipo de estratégia competitiva, um dos principais atrativos destinados

ao consumidor na disputa setorial é o preço.
Estratégia competitiva de diferenciação

Aquela que permite à empresa investir muito mais em:
 Imagem;  P&D;
 Tecnologia;  Recursos humanos;
 Assistência técnica;  Pesquisa de mercado;
 Distribuição;  Qualidade etc.
Seu objetivo é criar uma singularidade para o consumidor através da busca

pelo diferencial competitivo em relação aos concorrentes. A partir desse
caráter que destaca certas organizações, é possível aumentar o interesse por
parte dos clientes – medido por critérios econômicos ou de sinalização.
Dessa forma, a empresa pode obter os seguintes resultados:

 Preço-prêmio – aquele que demonstra a disposição do consumidor em
pagar mais pelo produto;
 Quantidade demandada significativamente maior – pelo mesmo preço
cobrado no mercado;
 Lealdade pelo produto ou serviço – bastante útil em época de retração
com oscilações da demanda muito menores do que a média do
mercado.

Estratégia competitiva de foco
Aquela utilizada pela empresa que está procurando alcançar vantagem
competitiva em apenas um segmento de mercado, e não em todo ele.
Essa estratégia associa-se às duas anteriores, apresentando as mesmas

características. Isso significa que a organização cujo planejamento se baseie
nela escolhe um alvo de mercado restrito, no qual se especializa por meio da
diferenciação ou do custo, atendendo a nichos específicos.
Estratégias empresariais específicas

Agora, vamos analisar as estratégias relacionadas ao ambiente externo às
empresas – aquelas consideradas específicas que descrevem a direção da
organização em relação a uma atitude geral destinada à gestão dos negócios
e das linhas de produtos.
Trata-se do plano mestre que estabelece como a corporação alcançará sua

missão e seus objetivos. Essa estratégia corporativa é classificada em termos
de:
 Sobrevivência;
 Manutenção;
 Crescimento;
 Desenvolvimento.
Estratégia de sobrevivência
A estratégia de sobrevivência é utilizada pelas empresas quando se sentem
muito fracas internamente e incapazes de enfrentar as ameaças e os desafios
do ambiente externo.
Nesse caso, a organização não tem alternativa: o ambiente corporativo

encontra-se em situação inadequada, pois apresenta perspectivas caóticas
com altos índices de pontos fracos internos e ameaças externas.

Para assumir uma postura estratégica desse tipo, a primeira decisão que cabe
à empresa é encerrar os investimentos e reduzir ao máximo as despesas.
Muitas corporações têm dificuldade para manter essa situação por um longo
tempo, mas ela pode representar apenas um período de transição para atingir
outros objetivos mais promissores no futuro.
Vejamos quais são os tipos de estratégia que se enquadram no grupo

destinado à sobrevivência das empresas:
Estratégia de redução de custos

Trata-se da redução de todos os custos possíveis para que a empresa
possa subsistir em atividade.
Normalmente, as principais providências tomadas para a adoção dessa

estratégia resumem-se a:
 Reduzir pessoal e níveis de estoques;
 Diminuir compras;
 Melhorar a produtividade;
 Diminuir os custos de promoção e distribuição etc.
Estratégia de desinvestimento
Trata-se do encerramento de alguma atividade para facilitar os planos
da empresa. Por exemplo, na maioria das vezes, as empresas
interrompem os investimentos em determinado produto para investir
em outro que pode proporcionar maior rentabilidade, alavancando as
vendas.
Este tipo de estratégia deve ser visto com um processo decisório

natural dentro do projeto de reestruturação que as empresas realizam

ao longo de sua existência, a fim de eliminar negócios que não estão
atingindo seus objetivos.
Estratégia de liquidação do negócio

Trata-se do fechamento do negócio ou do encerramento de uma
produção. Este tipo de estratégia é utilizado em último caso, quando
não existe outra saída.
Estratégia de fusões e aquisições

Trata-se da combinação de dois ou mais negócios – quando uma
empresa adquire os direitos e as obrigações da outra em troca de
ações, de dinheiro ou de ambos.
O foco estratégico na busca de vantagem competitiva tem decorrido

do alto grau de competição entre as organizações. Por isso, este tipo
de estratégia é encarado como uma solução para:
 A expansão rápida da empresa;
 A conquista de novos mercados e de clientes potenciais;
 Uma maior racionalização produtiva;
 Economias de escala etc.
Estratégia de manutenção
As estratégias de manutenção são utilizadas pelas empresas que ainda
possuem alguns pontos fortes acumulados ao longo do tempo e são capazes
de resistir às ameaças e aos desafios do ambiente externo.
Essa capacidade de suportar os problemas permite que as organizações

mantenham no mercado a posição conquistada até o momento.
Nesse caso, a empresa deverá sedimentar seu potencial e usufruir ao máximo

dele, minimizando suas fraquezas e maximizando as da concorrência.

As estratégias de manutenção podem-se apresentar de três formas, quais
sejam:
Estratégia de estabilidade
Aquela utilizada pela empresa que procura, principalmente, a
manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu
retorno – em caso de perda.
Geralmente, o que incomoda é o desequilíbrio financeiro, provocado,

por exemplo, pela má relação entre capacitação produtiva e poder de
inserção dos produtos no mercado.
Estratégia de nicho
Aquela utilizada pela empresa que procura dominar o segmento de
mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos para
preservar algumas vantagens competitivas.
Neste caso, a organização não tem interesse em desviar seus recursos

para as demais possibilidades, e sim em dedicar-se a um(a) único(a):
 Produto;
 Mercado;
 Tecnologia;
 Negócio.
Essa dedicação vem da identificação das necessidades do cliente –

resultado do uso de recursos específicos e diferenciados, que torna os
produtos e serviços distintos.
Estratégia de especialização
Aquela utilizada pela empresa que procura conquistar ou manter a
liderança no mercado através da concentração dos esforços de

expansão em uma única ou em poucas atividades que envolvem a
relação: PRODUTO X MERCADO.
Sua principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo

processamento em massa. Já a desvantagem implica a vulnerabilidade
pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de
produção e de vendas.
Estratégia de crescimento
A estratégia de crescimento é utilizada pelas empresas que ainda estão em
situação desfavorável. Mas, nesse caso, o ambiente externo lhes oferece boas
oportunidades para alavancar os negócios.
Vejamos quais são as estratégias inerentes à postura de crescimento

empresarial:
Estratégia de inovação
Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que tem domínio sobre
uma tecnologia e sempre se antecipa a seus concorrentes através do
frequente desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços
no mercado.
Em um ambiente de constante evolução tecnológica, as organizações

têm acesso rápido e direto a todas as informações que lhe são
necessárias. Isso demanda aperfeiçoamento contínuo.
Estratégia de internacionalização
Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que estende as
atividades para fora de seu país de origem.

Com a globalização da economia, isto se tornou mais comum às
organizações: buscarem expansão em mercados externos com
eficientes sistemas logísticos e de comunicação.
Este tipo de estratégia pode ser considerado premissa para o sucesso

das empresas. Justamente por esse motivo, aquelas que atuam no
mercado brasileiro passaram a sentir os efeitos decorrentes da adoção
generalizada desse plano estratégico.
Afinal, tais organizações estavam acostumadas a sobreviver e a crescer

dentro de um mercado protegido por barreiras alfandegárias, bem
como a manter sua competitividade restrita à concorrência local.
Estratégia de Joint Venture

Trata-se da estratégia utilizada pelas empresas para entrarem em um
novo mercado. Nesse caso, duas organizações associam-se, a fim de
consolidar um novo negócio ou de realizar um processo conjunto de
produção.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra, com o capital.

Isso é comum em países em que as empresas multinacionais sofrem
restrições.
Essa sociedade leva sempre em consideração fatores como:

 A estrutura de capitais;
 As propriedades industriais e de patentes;
 O modelo de gestão;
 A rentabilidade;
 A tecnologia;
 A concorrência etc.

Este tipo de estratégia pode advir, também, da manifestação
contratual entre parceiros cujos objetivos sejam de curto, médio e
longo prazos. Eles se associam para um fim específico, sem a
constituição de uma nova empresa ou por meio da criação de
sociedade com personalidade jurídica.
Atenção
Uma das características importantes das associações sob

a forma de Joint Venture reside na equivalência
proporcional entre os sócios participantes em relação aos
investimentos e à gestão do negócio. Dessa forma, não
há vantagens apenas para uma das partes.
Estratégia de expansão
Trata-se da estratégia utilizada pela empresa que sempre aparece
como a primeira possibilidade de êxito por ser uma opção menos
arriscada.
Afinal, a organização continua a operar com um composto de itens10

que já conhece, partindo dos seguintes princípios:
 Existência de demanda e rentabilidade potenciais que
justifiquem o investimento;
 Existência de lucros acumulados que suportem parte dos
investimentos;
10
Composto de itens
Entre os itens que compõem o processo de operacionalização das empresas através da
estratégia de expansão, podemos citar:
 O mercado;
 Os insumos;
 A tecnologia;
 Os recursos humanos etc.

 Possibilidade de financiamento de longo prazo que complemente
os recursos próprios.
As formas de expansão podem ser classificadas em:

 Ampliação de mercado;
 Ampliação da fatia de mercado;
 Desenvolvimento de mercado;
 Desenvolvimento de produto.
Ampliação de mercado
Situação na qual a empresa aumenta significativamente sua
produção para atender à elevação da demanda, mantendo as
participações relativas entre as organizações que atuam no
mercado.
Ampliação da fatia de mercado

Situação na qual a empresa aumenta sua capacidade produtiva
para atender à elevação da demanda – decorrente tanto da
ampliação do mercado quanto do ganho de participação sobre os
concorrentes.
Desenvolvimento de mercado
Situação na qual a empresa aumenta sua produção através de
investimentos no produto ofertado, com o objetivo de que este seja
utilizado e aplicado, de forma opcional, em outros mercados antes
não atingidos.
Desenvolvimento de produto
Situação na qual a empresa aumenta sua capacidade produtiva a
partir de alterações em termos de desenho e de especificações dos
produtos que já estão sendo desenvolvidos.

Estratégia de desenvolvimento
A estratégia de desenvolvimento é utilizada pelas empresas que possuem
recursos e capacidades internos associados a boas oportunidades que o
ambiente externo lhes oferece.
Essa é a situação ideal, na qual predominam os pontos fortes e as

oportunidades das organizações. Portanto, o desenvolvimento da empresa
ocorre em duas direções principais.
Nesse caso, a corporação procura por novos mercados e clientes – diferentes

dos já conhecidos – ou por novas tecnologias distintas daquelas que a
empresa domina.
A combinação dos eixos mercadológico e tecnológico permite construir novos

negócios no mercado.
As estratégias de desenvolvimento podem assumir as seguintes formas:
Desenvolvimento de mercado
Neste caso, a empresa procura maiores vendas, destinando seus
produtos a novos mercados – como os geográficos, por exemplo – ou
a outros segmentos do mercado.
Essa estratégia pode levar a empresa para além de sua capacidade de

relacionar mercados e produtos. Essa atitude exigirá, provavelmente,
realinhamentos dos procedimentos organizacionais e a utilização de
recursos adicionais.
Trata-se de uma estratégia importante, mas que, dificilmente, encaixa-

se bem nos padrões operacionais existentes.

Os compromissos com novos mercados ou novos produtos colocam a
alta administração da empresa diante de análises vitais quanto a sua
estrutura organizacional.
Desenvolvimento de produtos ou serviços

Neste caso, a empresa procura maiores vendas mediante o
desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para o mercado em
que atua.
Eles podem ser aperfeiçoados pela variação da qualidade, dos modelos

ou dos tamanhos, o que pode levar a sua multiplicação.
Para consolidar essa situação, a empresa precisa sustentar a

tecnologia de seus processos e produtos.
Diversificação de produtos ou de mercado

Vejamos os motivos básicos que levam uma organização a analisar a
opção da diversificação.
Algumas empresas têm dificuldade de crescer mais rápido que o

mercado no qual atuam. Em outras palavras, essas organizações
dificilmente conseguem aumentar sua participação no mercado diante
da concorrência.
Isso ocorre porque, muitas vezes, elas não se destacam quanto a seu
porte, a sua capacidade técnica ou quanto a suas condições
financeiras.
Quando uma empresa começa a perder espaço no mundo dos

negócios, ou seja, quando apresenta desvantagem competitiva em
relação a seus concorrentes, suas chances de êxito diminuem
bastante, e a tendência é só piorar.

A diversificação aparece como uma possibilidade de diminuir os riscos
dessa situação. Nesse caso, a empresa investe pesado em novos
produtos e os lança em novos mercados, cuja base tecnológica ou
comercial é diferente daquela que a organização possui atualmente.
A estratégia de diversificação11 pode ser classificada em

concêntrica e conglomerada.
ATENÇÃO!
Aqueles que buscam a estratégia de diversificação apenas como uma

fuga dos negócios não possuem capacidade gerencial.
Diversificação concêntrica
Situação na qual a empresa mantém as mesmas bases
produtiva e comercial, e novos produtos são destinados a novos
mercados, cuja produção e distribuição guarda estreito
relacionamento com a atividade anterior.
Isso significa que a organização passa a atuar em outros

mercados com base nas habilidades centrais de empresas que
já existem.
Diversificação conglomerada
Situação na qual a nova área de negócios não apresenta
nenhum elo ou qualquer sinergia com as áreas anteriores – seja
no aspecto tecnológico ou comercial.
11
Estratégia de diversificação
Estratégia de crescimento adotada quando a empresa passa a atuar em outras áreas de
especialização. Trata-se da capacidade de interpretar mudanças no meio empresarial –
aquelas que, dificilmente, ocorrem de forma brusca e inesperada.

Estratégia de alianças e parcerias
Neste caso, dois ou mais parceiros fazem acordos, nos quais dividem o
compromisso de alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas
capacidades e os seus recursos para coordenar suas atividades.
Esse tipo de parceria implica algum grau de coordenação estratégica e

operacional das atividades e inclui as seguintes operações:
 Tarefas conjuntas de P&D;
 Transferência mútua de tecnologia;
 Concessão de direitos exclusivos de produção e de venda;
 Acordos de cooperação na área de Marketing.
As alianças estratégicas podem ou não envolver participação acionária.

Aquelas que não a incluem são baseadas somente em contratos
entre parceiros12.
Escolha das estratégias

Diante de toda esta discussão a respeito dos tipos de estratégias
empresariais, que caminho devemos percorrer?
As empresas devem selecionar entre essas múltiplas possibilidades

estratégicas aquela que lhe pareça a melhor e que lhe traga mais vantagem
em termos de manutenção da competitividade no mercado, ainda que o
processo de escolha possa ser impreciso.
Se não há um padrão para essa seleção, o valor do curso de ação pode ser
mais claramente avaliado quando comparado com a perspectiva dessas
12
Contratos entre parceiros
No grupo de contratos entre parceiros, estão:
 Os acordos de desenvolvimento conjunto de produtos;
 Os pactos de pesquisa conjunta;
 Os acordos mútuos de licenciamento;
 Os contratos de P&D.

opções, através da análise de seu grau de risco, de suas vantagens e
desvantagens.
Em outras palavras, cada empresa deve basear seu planejamento estratégico

na realidade em que está inserida, buscando alcançar seus objetivos.
Aprenda mais
Na Biblioteca Virtual você encontrará uma coletânea de artigos sobre o
conteúdo desta disciplina.
Questão 1
O modelo de formação da estratégia empresarial que segrega os elementos
aplicáveis a todas as empresas de determinado setor econômico representa o
seguinte tipo de estratégia:
a) Setorial
b) Corporativa
c) De manutenção
d) De sobrevivência
e) De desenvolvimento
Questão 2
Determinado tipo de estratégia permite à empresa investir muito mais em:
 Imagem;
 Tecnologia;
 Assistência técnica;
 Distribuição;
 P&D;

 Recursos humanos;
 Pesquisa de mercado;
 Qualidade etc.
Seu objetivo é criar uma singularidade para o consumidor. Estamos nos

referindo à estratégia competitiva de:
a) Foco
b) Crescimento
c) Diferenciação
d) Desenvolvimento
e) Redução de custos
Questão 3
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que define a estratégia de
crescimento:
a) Estratégia utilizada pelas empresas que procuram por novos mercados

e clientes – diferentes dos já conhecidos – ou por novas tecnologias
distintas daquelas que dominam.
b) Estratégia utilizada pelas empresas que ainda estão em situação
desfavorável. Mas, nesse caso, o ambiente externo lhes oferece boas
oportunidades para alavancar os negócios.
c) Estratégia utilizada pelas empresas que ainda possuem alguns pontos
fortes acumulados ao longo do tempo, o que as permite manter a
posição conquistada até o momento no mercado.
d) Estratégia utilizada pelas empresas que se encontram em situação
inadequada, pois apresentam perspectivas caóticas com altos índices
de pontos fracos internos e ameaças externas.

e) Estratégia utilizada pelas empresas que aumentam sua capacidade
produtiva a partir de alterações em termos de desenho e de
especificações dos produtos que já estão sendo desenvolvidos.
Questão 4
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que define a estratégia de
diversificação:
a) Estratégia utilizada pelas empresas que procuram maiores vendas

mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para o
mercado em que atuam.
b) Estratégia utilizada pelas empresas que investem pesado em novos
produtos e os lançam em novos mercados, cuja base tecnológica ou
comercial é diferente daquela que a organização possui atualmente.
c) Estratégia utilizada pelas empresas para entrarem em um novo
mercado. Nesse caso, duas organizações associam-se, a fim de
consolidar um novo negócio ou de realizar um processo conjunto de
produção.
d) Estratégia utilizada pelas empresas que desejam aumentar
significativamente sua produção para atender à elevação da demanda,
mantendo as participações relativas entre as organizações que atuam
no mercado.
e) Estratégia utilizada pelas empresas que têm domínio sobre uma
tecnologia e sempre se antecipam a seus concorrentes através do
frequente desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços
no mercado.

Referências
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial – vantagem competitiva.
8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, M. Vantagem competitiva. São Paulo: Campus, 2012.
ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo:

Saraiva, 2010.

Aula 3: Elaboração da estratégia empresarial
Introdução
Nesta aula, veremos o processo de construção das estratégias empresariais:
específica e corporativa.
Trataremos das fases desse processo com a apresentação dos elementos

formadores de cada dimensão: Concepção Estratégica, Diagnóstico
Estratégico e Formulação Estratégica. Em sequencia, avaliaremos os recursos
e capacidades da organização, em seus Pontos Fortes e Fracos relacionados
com as Oportunidades e Ameaças.
Com isto, teremos oportunidade de aplicar o processo de elaboração de

Objetivos:
 Compreender o processo de construção das estratégias empresariais.
 Conhecer o conteúdo de cada etapa do processo de elaboração das
 Conhecer a formulação das estratégias empresariais.
Conteúdo
Processo de elaboração da estratégia empresarial

Vamos conhecer os princípios desse processo?
O processo de elaboração da Estratégia Empresarial é definido como um

processo que se desenvolve através de uma série de fases sequenciais,
racionais e analíticas das oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente
externo, dos pontos fracos e fortes da empresa e da escolha de um modo de
compatibilização com a missão, visão e fatores críticos de sucesso, para

definição da estratégia a ser seguida, entre as variáveis identificadas, para
atender da melhor forma possível aos objetivos da empresa.
O processo estratégico é assim constituído: Concepção Estratégica,

Diagnóstico Estratégico e Formulação Estratégica.
A Concepção Estratégica é representada pela Missão, Visão e Fatores Críticos

de Sucesso que considera as aspirações, os valores e a ideologia básica da
empresa.
Esta fase se constitui da construção do referencial de análise da organização.

Na sua direção estratégica.
Diagnóstico Estratégico correspondente a uma análise interna da empresa,

com seus recursos, competências e capacidades, seus pontos fortes e fracos,
do ambiente externo não controlável e dos cenários estratégicos,
considerando o ambiente em permanente mutação com suas oportunidades e
ameaças.
Esta fase representa a análise ambiental da organização. Quais as ameaças e

oportunidades? Quais os pontos fortes e fracos?
Formulação Estratégica a partir de uma análise integrada das fases

anteriores, considerando as relações entre a empresa e seu ambiente,
visando a melhor adequação possível aos desafios empresariais.
Esta fase representa a elaboração e definição das estratégias empresariais

Vamos estudar as três fases do processo.

Concepção estratégica
Vamos construir o referencial teórico para o processo de elaboração das
estratégias. Vamos construir o direcionamento estratégico da organização.
Nesta fase, são analisados os referenciais da construção de valor pela

organização como fundamento essencial do processo de construção da
estratégia empresarial, constituídos de:
 Visão
 Missão
 Fatores Críticos de Sucesso
Visão – Diante do desafio de planejar em um ambiente cada vez mais

complexo e competitivo, o estabelecimento de uma Visão passou a ter uma
importância relevante na construção do futuro das empresas, criando um
caminho a ser seguido no longo prazo, com capacidade de mobilizar os
públicos relevantes da empresa. Inclui, também, a mobilização e
comprometimento da sua cadeia produtiva.
Exemplo:
Visão 2020 Petrobrás
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo
e a preferida pelos nossos públicos de interesse.”
Missão – A declaração de Missão de uma organização reflete o

direcionamento estratégico da organização, contemplando a sua razão de ser,
seus clientes e os serviços que presta. Isto deve estar presente naquilo que a
organização faz hoje, para quem a organização faz e como a organização faz.
Na prática, em seu dia a dia, a Missão revela as necessidades que a

organização procura satisfazer, os produtos e serviços que a organização

oferece aos clientes que atenderá e a maneira pela qual atenderá a seus
clientes.
Exemplo:
Missão – Petrobrás
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,

nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
Fatores Críticos de Sucesso – Significa um número limitado de variáveis

nas quais um resultado positivo assegura um bom desempenho da
organização. Devem ter prioridade da empresa no atingimento dos resultados
desejados, pois poderão significar o sucesso ou o fracasso nos negócios.
Fatores Críticos de Supermercados:
Podemos pensar um supermercado sem cuidar desses aspectos em seu

planejamento?
 Baixo custo de operação

 Alto giro dos produtos
 Preços adequados
 Lojas com escala eficiente
 Ampla gama de produtos adaptados às preferências locais·
 Estacionamento fácil e seguro
 Ambiente agradável.
 Localização conveniente

Diagnóstico estratégico
Acabamos de construir o nosso direcionamento estratégicos representados
pela: Visão, Missão e Fatores Críticos de Sucesso. Agora vamos realizar o
Diagnóstico Estratégico, considerando o Setor de Negócios e Macroambiente
externamente, além do Ambiente Interno.
Diagnóstico Externo
Existem duas dimensões do ambiente externo: Setor de Negócios e
Macroambiente. Vamos iniciar pelo Setor de Negócios.
Setor de Negócios – É o setor específico de negócios da organização. São

constituídos por clientes ou consumidores, fornecedores e concorrentes. É o
ambiente externo mais próximo e imediato da organização, onde obtém seus
recursos e faz as transações com seus produtos e serviços.
Macroambiente - Consiste no ambiente geral das organizações onde estão

todos os fatores externos a uma organização, tanto no ambiente nacional
quanto internacional. É a análise de fatores nacionais e globais
(demográficos, socioculturais, econômicos, dentre outros) que podem afetar
todas as organizações maneira similar ou, em muitos casos, afetar de forma
específica às organizações.
O conhecimento sobre o ambiente externo é fundamental para o processo

estratégico das organizações, no sentido de obter a adequada
compatibilidade entre a organização, as ameaças e oportunidades externas
que afetam diretamente ou indiretamente as estratégias das organizações.
Como podemos realizar o acompanhamento do ambiente externo?
Pela dinâmica do ambiente externo, é necessário que o processo de análise

seja contínuo a partir de quatro etapas bem identificadas:

 Identificação de Variáveis Relevantes – efetuar a identificação de
variáveis relevantes à luz dos Fatores Críticos de Sucesso. Por
exemplo: empresas exportadoras dependem da taxa cambial.
 Rastreamento – Acompanhar as variáveis relevantes, analisando os
sinais de mudança do ambiente, tendências e evolução para que seja
possível a antecipação para minimizar ou eliminar os problemas.
 Previsão – São projeções das variáveis relevantes para avaliação de
futuros desdobramentos, com elaboração de cenários para avaliação
dos impactos na organização.
 Avaliação – É a determinação dos impactos, considerando a
importância e incidência no tempo, para a elaboração das estratégias
organizacionais.
A partir de agora estudaremos os ambientes específicos do Macroambiente,

um a um, com exemplos.
O macroambiente pode ser analisado considerando seus diferentes aspectos

que são os ambientes demográficos, econômico, sociocultural, político/legal,
tecnológico, além dos parâmetros ambientais. Para cada aspecto do
macroambiente são escolhidos indicadores compatíveis e sensíveis para que
possam detectar as mudanças e tendências ocorridas ou em e evolução.
Esta escolha é crítica para o sucesso de análise ambiental.
Ambiente Demográfico – O estudo estatístico da população humana e se

sua distribuição é chamada de demografia.
Exemplos de indicadores utilizados no processo de análise:

 Tamanho, densidade e distribuição geográfica da população;
 Taxa de crescimento e de envelhecimento da população;
 Estrutura etária, familiar e residencial;
 Nível de escolaridade;

 Composição étnica e religiosa.
Ambiente Econômico – A análise de tendências das variáveis econômicas

que afetam a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados utiliza
indicadores como:
 Nível de emprego;
 Taxas de juros, câmbio e inflação;
 Balança de pagamentos;
 Nível do Produto Nacional Bruto;
 Taxa de crescimento da renda;
 Padrão de consumo e poupança.
Ambiente Sociocultural – Compreende a análise das tendências relativas

às crenças básicas, valores, normas e costumes da sociedade. Exemplos de
indicadores utilizados na análise deste ambiente:
 Mobilidade social;
 Composição da força de trabalho;
 Situação socioeconômica dos segmentos populacionais;
 Estrutura educacional;
 Estrutura social e distribuição de renda.
Ambiente Político/Legal – Este ambiente tem evoluído de importância.

Aflorou a importância do desenho institucional e legal para o adequado
funcionamento dos mercados e de políticas públicas.
Exemplos:
 Política monetária, tributária e fiscal;
 Legislação tributária e trabalhista;
 Políticas de regulamentação e privatização;
 Legislação federal, estadual e municipal;
 Politica Internacional.

Ambiente Tecnológico – Compreende as instituições e atividades que se
ocupam da criação de novos conhecimentos e da tradução desses
conhecimentos em novos canais, produtos, processos e materiais.
O conhecimento e as capacidades geradas por meio do desenvolvimento ou

da utilização de novas tecnologias podem, às vezes, transformar ou revitalizar
totalmente o ambiente de negócios. Devido a rapidez das mudanças
tecnológicas é vital que as empresas estudem o ambiente tecnológico rápida
e minuciosamente.
A importância desses esforços é sugerida pelas constatações que as primeiras

empresas a adotarem uma nova tecnologia ou dominarem uma tecnologia
são aquelas que alcançam índices mais elevados de sucesso, com maior
participação de mercados e rentabilidade superior.
Segue alguns exemplos de indicadores utilizados na análise:

 Aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia;
 Velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país;
 Proteção de marcas e patentes;
 Nível de pesquisa e desenvolvimento do país;
 Incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico.
Ambiente Ecológico – Refere-se ao sistema físico e natural onde a empresa

está inserida.
 Nível de desenvolvimento ecológico;
 Índices de poluição e legislação existente.
Diagnóstico Interno
Quais os elementos do ambiente interno?

A análise interna tem por finalidade colocar em análise as deficiências e
qualidades das empresas, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa em
relação ao ambiente externo.
Ao analisar o ambiente interno, a organização determina aquilo que poderá

fazer, isto é, as ações possibilitadas por seus recursos, capacidade e
competências essenciais ímpares. Esta combinação pode representar uma
fonte de vantagem competitiva, cuja magnitude é basicamente uma função
do grau de exclusividade dessas competências em comparação às
competências dos concorrentes.
Nesse ambiente competitivo e desafiador, poucas empresas conseguem optar

pelas decisões estratégicas mais eficazes. Para melhorar a qualidade das
decisões ao longo de eventos e do tempo, as empresas precisam desenvolver
a habilidade de mudar rapidamente e gerar um ambiente de aprendizagem e
melhoria contínua.
Para cada aspecto do ambiente interno são escolhidos parâmetros

compatíveis e sensíveis para que possam detectar as mudanças e tendências
ocorridas ou em evolução, identificando nossos pontos fortes e fracos.
Exemplos de fatores de análise corporativos:

 Sistemas de informações;
 Estrutura organizacional;
 Imagem da empresa;
 Responsabilidade social e ambiental;
 Inovação e domínio tecnológico;
 Sistema de planejamento empresarial;
 Política de recursos humanos;
 Comunicação empresarial.
Exemplos de fatores de Análise da Produção e Logística:

 Padrão tecnológico;
 Política de qualidade;
 Planejamento e controle da produção;
 Níveis de custos e produtividade;
 Padrões e localização industrial;
 Condições de trabalho;
 Relações c/fornecedores;
 Flexibilidade operacional.
Exemplos de fatores de Análise de Marketing:

 Pesquisa e desenvolvimento;
 Política de produtos;
 Politica de preços;
 Canais de distribuição;
 Forças de Marketing e Vendas;
 Relacionamento com clientes;
 Posicionamento no Mercado.
Exemplos de fatores de Análise de Recursos Humanos:

 Clima organizacional;
 Politica de remuneração;
 Política de desenvolvimento;
 Política de seleção de recursos humanos.
Cenários
O estabelecimento das estratégias empresariais é resultante de uma análise
interativa entre os fatores externos ou não controláveis e os fatores internos
ou controláveis pela empresa, considerando os referenciais da organização
(missão, visão e fatores críticos de sucesso).

Os cenários, quando formulados e implementados de maneira adequada,
representam um conjunto de variáveis inter-relacionadas que caracterizam
arenas e panoramas futuros, onde as organizações devem inserir-se
competitivamente, através de estratégias que consolidam sua vantagem
competitiva.
Os objetivos dos cenários são:

 Identificar, antecipadamente, e interpretar mudanças futuras no
âmbito empresarial;
 Contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa;
 Consolidar a visão de negócio em torno de certas expectativas
identificadas e incorporadas como possíveis pela organização.
 Análise do ambiente setorial, ao longo do tempo, facilitando, portanto,
o estabelecimento de vantagens competitivas.
A finalidade não é gerar cenários como um fim em si mesmo, mas aprimorar

o processo decisório estratégico. Portanto, os cenários tem a finalidade básica
de otimizar as decisões de hoje a respeito de um futuro possível que ainda
não existe.
A construção de cenários é feita a partir das seguintes análises:

 Quanto aos cenários econômicos, pode-se analisar a evolução do
produto interno bruto, taxa de inflação, taxa de juros, renda
disponível, nível de emprego, comercio exterior e outros indicadores
relacionados com os fatores críticos de sucesso.
 Quanto aos cenários tecnológicos, pode-se considerar a disponibilidade
de tecnologia, direitos e patentes, incentivos à tecnologia e inovação,
nível de desenvolvimento tecnológico outros indicadores relacionados
com os fatores críticos de sucesso.
 Quanto aos cenários politico/legais, pode-se enfocar a regulamentação,
incentivos de promoção industrial, legislação... outros indicadores
relacionados com os fatores críticos de sucesso.

 Quanto aos cenários socioculturais, pode-se considerar o estilo de vida
das pessoas, escolaridade, moda, nível socioeconômico da educação,
meios de comunicação, grupos sociais e segmentos da população,
mobilidade social e outros indicadores relacionados com os fatores
críticos de sucesso.
 Quanto aos cenários demográficos, pode-se considerar o crescimento
populacional, migrações internas e externas, densidade populacional,
perfil etário da população.
Para cada uma das variáveis identificadas, deve-se estabelecer o nível de

interpretação, bem o tempo mínimo de reação necessário. O nível de
interpretação também inclui a uma classificação em alta, média e baixa
probabilidade de ocorrência.
Os cenários em si não são bons ou ruins, desejáveis ou indesejáveis. A partir

deles é possível se preparar e tomar decisões preventivas quanto ao futuro.
Ao identificar implicações para cada cenário pode-se ter alguma confiança

para buscar os melhores planos.
Para continuar a fase seguinte precisamos priorizar e escolher os cenários.
Para cada cenário escolhido serão feitas escolhas de estratégias empresariais.
Vamos conhecer duas versões de Cenários da Economia Brasileira, sendo um

otimista e outro pessimista.
Formulação estratégica
Conhecendo os cenários alternativos, podemos analisar a relação de nossos
pontos fracos e fortes (ambiente interno), assim como ameaças e
oportunidades (ambiente externo).

Para a formulação de estratégias, devem-se considerar inicialmente três
aspectos já estudados:
 O primeiro elemento é a empresa. Devem-se considerar seus recursos,
capacidades e competências, seus pontos fortes, fracos, alinhados com
a sua missão, visão e fatores críticos de sucesso;
 O segundo elemento é o ambiente externo, tanto o setorial como o
ambiente mais amplo, em contínua transformação, com suas
oportunidades e ameaças, também alinhadas com a sua missão, visão
e fatores críticos de sucesso;
 Buscar uma integração dinâmica e permanente entre a empresa,
ambientes setoriais e macroambiente visando uma sustentabilidade
contínua.
Vamos ver alguns exemplos de Pontos Fortes e Fracos (ambiente interno):
Pontos Fortes:
 Sólida geração de fluxo de caixa e solidez financeira;
 Baixo nível de intensidade de capital para investimento em
infraestrutura;
 Sistema de distribuição muito bem estruturado, com Logística
eficiente;
 Foco na inovação de produtos com destinação de altos investimentos
em pesquisa e desenvolvimento.
Pontos Fracos:
 Total dependência de distribuidores regionais;
 Dependência do mercado brasileiro;
 Preços elevados em relação à concorrência;
 Custos logísticos elevados para expansão em regiões de baixa
densidade demográfica.

Vamos ver alguns exemplos de Ameaças e Oportunidades (ambiente
externo):
Ameaças:
 Alto nível de exposição às flutuações da economia devido ao impacto
no poder de compras;
 Entrada de competidores no canal com a expansão do mercado;
 Elevação dos custos de matérias primas.
Oportunidades:
 Expansão no mercado brasileiro e internacional;
 Expansão da classe média brasileira;
 Maior segmentação sociocultural permite o desenvolvimento de
produtos diferenciados para vários nichos.
A formulação das estratégias empresariais deve, necessariamente, ser

baseada numa análise cruzada dos Pontos Fortes (Forças) e Fracos
(Fraquezas) com as Ameaças e Oportunidades.
Consiste em prospectar as estratégias utilizando modelos de julgamento,

probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos
como método de análise mediante os impactos cruzados.

Quais caminhos vão escolher? Sobrevivência, Manutenção, Crescimento ou
Desenvolvimento?
O processo de formulação de estratégias passa pelas seguintes fases:

 Formulação das estratégias empresariais a partir das matrizes;
 Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas;
 Avaliação e escolha das estratégias empresariais;
 Implementação das estratégias empresariais;
 Controle e avaliação das estratégias empresariais.
Aprenda mais

Questão 1
Considera as aspirações, os valores e a ideologia básica da empresa. Esta
frase está relacionada com a seguinte fase do processo de elaboração das
estratégias empresariais:
a) Concepção Estratégica.
b) Diagnóstico Estratégico.
c) Formulação Estratégica.
d) Estratégias Genéricas.
e) Estratégias Específicas.
Questão 2
O Macroambiente é o contexto que envolve a organização externamente,
composta por vários segmentos. Em qual segmento está inserida a variável
Composição da Força de Trabalho?
a) Ambiente Econômico
b) Ambiente Demográfico
c) Ambiente Sociocultural
d) Ambiente Politico/Legal
e) Ambiente Tecnológico
Questão 3
Qual dos fatores abaixo está relacionado com a análise do Ambiente Interno?
a) Taxa de Crescimento da Renda

b) Nível de Emprego
c) Níveis de Custos e Produtividade
d) Legislação Tributária e Trabalhista
e) Proteção de Marcas e Patentes

Questão 4
Qual dos tópicos abaixo está relacionado com Oportunidades do Ambiente
Externo?
a) Sólida geração de fluxo de caixa

b) Sistema de Distribuição de alto desempenho
c) Preços elevados em relação à concorrência
d) Elevação dos custos de matérias primas
e) Expansão da classe média brasileira
Referências
Chiavenato, Idalberto. Sapiro, Arão. Planejamento Estratégico – Fundamentos
e Aplicações. 10ª. edição. São Paulo. Editora Campus. 2010.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial – Vantagem

Competitiva. 8ª. edição. São Paulo. Editora Atlas. 2012.
Porter, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo. Editora Campus. 2012.

Aula 4: Estratégia mais gestão de projetos
Introdução
Nesta aula, trataremos do alinhamento entre os processos estratégicos e de
projetos nas organizações.
Aprenderemos que o gerenciamento de projetos alinha-se aos processos de

gestão estratégica orientados aos ambientes que pertencem à empresa para
atender aos objetivos empresariais.
Conheceremos os métodos e critérios de seleção dos projetos, assim como a

construção do portfólio de projetos das organizações.
Objetivos:
 Compreender a necessidade de alinhamento entre os processos
estratégicos e de projetos nas organizações.
 Conhecer a necessidade de aderência entre gerenciamento de projetos
e processos de gestão estratégica.
 Conhecer os métodos e critérios de seleção dos projetos, assim como a
construção do portfólio de projetos das organizações.
Conteúdo
Integrando a estratégia empresarial à gestão de projetos

Existe uma conexão entre gestão de projetos e estratégia organizacional?
A consistência da implantação de uma estratégia organizacional depende do

alinhamento dos recursos internos de forma que estes atuem em harmonia
com os requisitos do cumprimento da estratégia. Os conflitos na destinação
de recursos precisam ser resolvidos e suas interdependências esclarecidas e
priorizadas.

A solução de problemas de uma área não podem ser resolvidas as custas de
outra área de negócios também importante para o cumprimento da
estratégia. Nós estamos falhando em reconhecer a interdependência entre os
projetos e a estratégia organizacional como um todo.
A Gestão de Projetos tem sido caracterizada sem uma visão sistêmica,

coordenada e sincronizada com a estratégia empresarial. Devido a
importância da estratégia para a sustentabilidade das organizações, torna-se
importante uma articulação que viabilize uma gestão integrada da estratégia
com projetos, permitindo que seja possível examinar cada projeto dentro da
perspectiva da estratégia.
Esta situação revela que o alinhamento dos projetos é deficiente em muitas

organizações, revelando uma falta de sintonia entre estratégia e projetos
nessas empresas. É importante que as organizações identifiquem os
processos de gestão que transformem a estratégia em ação ou a estratégia
em projetos de modo a desenvolver e sustentar as vantagens competitivas
esperadas.
As organizações modernas se caracterizam por formar uma constelação de

projetos, em várias fases de execução, todos consistentes e coerentes entre
si e totalmente alinhados com a estratégia e os objetivos organizacionais.
A busca por novos instrumentos de gestão tem sido permanente e incessante,

pela importância do tratamento consistente da estratégia dentro das
organizações. A Gestão de Projetos é uma forma especializada de gestão,
similar a outras formas de gestão que devem responder com rapidez e
eficiência para alcançar as estratégias dos negócios e tarefas definidas dentro
de cronogramas e orçamentos definidos.

O orçamento de capital, de investimentos e de despesas deve ser realizado
sobre os projetos que implantam a estratégia.
Articulação de estratégias e projetos

O projeto é o instrumento de ação para interligação entre a estratégia e as
ações empresariais. Para isto deve ter aderência estratégica.
Adotando-se o conceito amplo de estratégia, pelo qual não é apenas um

componente do planejamento estratégico da empresa, mas o vetor de
orientação dos projetos da organização pode-se deduzir que a estratégia já
expressa os objetivos a serem alcançados pela organização. Para isto, utiliza
os pontos fortes existentes ou potenciais para o aproveitamento de
oportunidades ou a superação das ameaças.
A articulação de estratégia e projetos corresponde a relacionar a organização,

seus recursos e processos com o posicionamento estratégico da organização,
ou seja, criar aderência. É importante comunicar as estratégias
organizacionais a todos os níveis da organização, pois as pessoas somente
poderão contribuir com o processo de implantação e o papel que lhes cabe,
se puderem compreender os fundamentos e os conceitos estratégicos.
“Aderência Estratégica” é a denominação que se dá para explicar o
relacionamento de um dado projeto com o processo de elaboração da
estratégia empresarial. Ou seja, um projeto com elevada aderência
estratégica indica que foi desenvolvido para atender às estratégias
empresariais e está ligado aos fundamentos da Concepção Estratégica: Visão,
Missão e Fatores Críticos de Sucesso.
A “Aderência Estratégica” não é percebida como uma característica estática

dos projetos que a organização considera. Significa, também, ser adaptada ao
longo do desenvolvimento da organização em decorrência de mudanças no
ambiente. É considerada uma adequação entre os domínios externos e

internos da organização. O primeiro domínio está relacionado ao âmbito de
negócios onde a empresa tem os seus concorrentes e busca os diferenciais
competitivos. O domínio interno está relacionado à lógica de sua gestão e
desenvolvimento de recursos para alcançar os objetivos organizacionais.
Vamos ver alguns exemplos...
 Uma fábrica que tenha a estratégia de crescer as suas vendas com

aumento de sua capacidade de produção de certo tipo de produto.
Desenvolve um projeto para aquisição de novos equipamentos,
instalações, etc. Parece ter alta aderência estratégica.
 Uma indústria de confecções que tem um processo de tintura para

gerar seus produtos, desejando melhorar a qualidade do processo,
crítico em termos de diferenciação para o sucesso dos seus produtos
no mercado, pode desenvolver um projeto com alta aderência
estratégica para atender a esta necessidade.
Ignorar a importância da aderência estratégica significa deixar de reconhecer

prioridades do negócio, já que os projetos deveriam ser decorrentes de
decisões que proporcionem o direcionamento dos negócios no médio e longo
prazo. Em caso contrário, pode desviar recursos que seriam necessários em
outros projetos com maior grau de aderência com a estratégia empresarial.
Seleção de projetos e estratégias

O processo de decisão em um ambiente organizacional normalmente envolve
dados financeiros, múltiplos critérios e vários agentes de decisão. A tomada
de decisão sobre projetos deve buscar a alternativa que apresente o melhor
desempenho estratégico, a melhor avaliação, ou ainda, o melhor equilíbrio
entre as expectativas e resultados.

O principal objetivo das organizações é fazer uma gestão eficiente de portfólio
de projetos e maximizar o retorno de sua carteira de projetos, seguindo os
critérios estratégicos das organizações. Isto é, considerando a sua
probabilidade de sucesso, visão estratégica, riscos, avaliação econômica e
financeira.
Podemos ter dois métodos de seleção de projetos:
Como se definem os dois métodos?
Primeiramente um quantificável!
A. Métodos Financeiros – Este método aborda os indicadores
econômicos e financeiros mais utilizados para avaliação de
investimentos e projetos nas organizações modernas. Na maioria das
vezes, as organizações utilizam estes indicadores como única forma
para aprovar ou descontinuar alternativas de investimentos. São
métodos que resultam em valores monetários de fácil compreensão
para toda a organização. Estes métodos, sozinhos, podem levar a
decisões equivocadas. É necessário, também, critérios “não
monetários” com a finalidade de especificar certas condições para
avaliar a viabilidade do projeto.
Também, um subjetivo ou não quantificável?

B. Método de Apoio à Decisão – As situações de decisão são muito
variadas, pois envolvem um amplo espectro de alternativas. Existem
situações não triviais, não óbvias, em que a dimensão econômica não
é significativa, não é determinante na decisão ou estamos diante de
várias alternativas muito semelhantes em termos econômicos. Este
método permite avaliar cada alternativa de acordo com as

repercussões sobre os objetivos da empresa, levando-se em
consideração fatores não quantitativos ou qualitativos.
(adaptado de CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2008, p. 284).
Métodos econômicos e financeiros

Quais os critérios de análise econômica e financeira?
A análise financeira de uma alternativa pesquisa o retorno sobre os

investimentos e os custos para produzir as receitas. Todos os custos são
avaliados com base em preços de mercado, impostos, etc. A definição de um
horizonte temporal também é um ponto importante neste método de análise.
O resultado deste método é a estimativa do impacto, através dos indicadores,

que um determinado projeto pode representar na situação da organização.
Valor Presente Líquido (VPL) – É a forma de seleção e priorização mais

simples e utilizada atualmente. Podemos calcular o VPL de uma lista de
projetos mais importantes da organização e classifica-la de acordo com o
resultado obtido do maior VPL para o menor, constituindo-se nos projetos
autorizados e priorizados pelas organizações.
Este método pode maximizar o valor da carteira de projetos da organização,

pois serão escolhidos os melhores resultados individuais de cada componente.
Infelizmente, ignoram probabilidades, riscos e assume que as projeções

financeiras são exatas.
Este método caracteriza-se pela transferência de todos os valores para o

momento presente, ou seja, para a data zero, descontados à taxa mínima de
atratividade, comparando-se com o valor do investimento. A análise é obtida
depois do “transporte” de todos os valores para o momento presente.

Caso o saldo seja positivo a alternativa é viável. Quanto maior o saldo
positivo a alternativa é mais atrativa.
Exemplo:
Taxa Interna de Retorno (TIR) – É a taxa de atratividade que iguala o

valor presente das saídas previstas com as entradas estimadas de fluxo de
caixa. Assim, torna-se a somatória dos valores atuais dos fluxos de caixa igual
a “zero”. Quando a taxa de atratividade do projeto for igual à taxa de retorno,
o projeto terá valor presente líquido igual à zero. A taxa interna de retorno é
o método de análise de investimento mais utilizado entre todos os métodos,
pela facilidade de aplicação e interpretação. É muito fácil raciocinar em
termos de taxas.
Exemplo:

Tempo de Retorno de Investimento (Payback) – É a medida da rapidez
com que os fluxos de caixa gerados por esta iniciativa recuperam o
investimento inicial. Projetos que conseguem recuperar seus investimentos

iniciais mais rápidos podem ser considerados atraentes para a organização,
pois o valor do investimento inicial é devolvido para a organização
rapidamente, sendo então um projeto menos arriscado.
As organizações empregam esta regra como item secundário de avaliação e

definem um tempo esperado de retorno de investimento para suas iniciativas,
de acordo com as características e tipos de projetos existentes em seu
portfólio.
Exemplo:
Agora, os critérios não quantificáveis!
Métodos de Apoio à Decisão (MAD) – A principal vantagem deste método

é a obtenção de um consenso geral de uma equipe multidisciplinar na tomada

de decisão através dos critérios estabelecidos. Para iniciar é importante que
todos concordem com a importância relativa do ranking de critérios das
alternativas.
Cada membro da equipe multidisciplinar pode apresentar os seus pontos de

vista e julgamentos para que uma conclusão possa ser alcançada em
conjunto. Isto se torna viável porque as abordagens desse método assumem
que, na maioria das situações, é possível identificar um pequeno número de
pontos de vista, no máximo dez, para construir um conjunto de critérios
representativo e simples o suficiente como base de discussão por todos os
membros da equipe envolvidos no processo decisório.
Exemplo:
Este método escolhido como exemplo se baseia numa análise comparativa,

fundamentada em três princípios básicos: decomposição, julgamentos
comparativos e síntese das prioridades. Os critérios podem ser quantitativos
ou qualitativos. Não há necessidade de ter uma escala numérica e as
comparações devem ser feitas de forma relativa entre as alternativas.

Formulação do Objetivo: Deve-se considerar aqui a descrição ou o escopo
da proposta do projeto.
Definição do conjunto de alternativas: Trata-se das alternativas de

projetos apresentadas com os estudos de viabilidade já realizados. Na maioria
das vezes já foram realizados os estudos econômico-financeiros.
Normalmente, as alternativas escolhidas já ultrapassaram estas fases.
Elaboração de um conjunto de critérios: Compreende a escolha de

critérios relacionados com os objetivos organizacionais e estratégicos. Por
exemplo, grau de impacto ambiental, melhoria nas condições de trabalho,
nível de ruído, temperatura, qualidade do produto, etc. são aspectos
qualitativos ou não quantitativos importantes. Devem-se escolher no máximo
seis critérios.
Determinação de pesos dos critérios e limites de discriminação: Os

pesos traduzem numericamente a importância relativa de cada critério. A
ponderação dos critérios pode ser estabelecida com a aplicação de diversas
técnicas: hierarquização, distribuição de pesos, etc.
Avaliação das alternativas: Após o preenchimento do gráfico de avaliação,

conforme já mostrado anteriormente, consiste em associar as avaliações dos
diferentes critérios para cada alternativa. As alternativas são comparadas
entre si por um julgamento dos membros da equipe.
Existem diversas formas para avaliar cada critério. Os modelos de notas são
muito simples e práticos para avaliar cada critério de avaliação de
alternativas. É importante lembrar que um critério pode possuir mais
importância que outro e, dessa forma, é válida uma abordagem com pesos
diferentes.

Portfólios, programas e projetos.
Vamos conhecer os objetivos e gerenciamento de portfólios de projetos.
No ambiente de negócios atual existe grande limitação de recursos, dinâmico

e complexo, exige das organizações um aprimoramento do foco e das
estratégias organizacionais. As propostas mais lucrativas ou que tragam maior
valor começam a ter prioridade nas carteiras de projetos que passa ser gerida
com maior rigor para destinação de recursos.
O portfólio de projetos é a coleção de projetos de uma organização. No

portfólio alguns projetos podem ser agrupados em programas. Normalmente,
estes agrupamentos ocorrem quando os resultados desses projetos visam
atingir um mesmo objetivo.
Primeiramente, algumas questões preliminares devem ser respondidas:
Qual é o portfólio ideal de uma organização?
As organizações devem se concentrar nos projetos que estão alinhados com

os seus objetivos estratégicos.
E quanto ao balanceamento entre risco e retorno?
Os projetos devem manter o equilíbrio entre risco e retorno, crescimento e

manutenção, além de curto e longo prazo.
Os principais objetivos na gestão de portfólio são:
Maximização do Valor – Na alocação dos recursos procura-se maximizar o

valor do portfólio considerando alguns objetivos das organizações, tais como:

tempo de retorno do investimento, taxa de retorno dos investimentos.
Significa escolher um conjunto de projetos que traga a maior rentabilidade
possível para a organização. Também, significa alcançar outros objetivos
qualitativos.
Equilíbrio do Portfólio de Projetos – Este equilíbrio é alcançado quando

temos um conjunto de projetos que atenda amplamente a estratégia
organizacional em diferentes dimensões, como diferentes prazos, níveis de
riscos e retornos financeiros que se traduzam na sustentabilidade necessária.
Alinhamento Estratégico – Este item tem o objetivo de garantir uma

estreita identificação entre o portfólio de projetos e a estratégia
organizacional. Para isto, precisamos reunir um grupo de projetos alinhados
com recursos organizacionais, estratégia e ambiente para implementação e
execução da estratégia, como forma de promover um diferencial competitivo
organizacional.
E o gerenciamento de portfólios?
Segundo o Project Management Institute, o processo de gerenciamento de

portfólio deve ser concebido em nove etapas:
 Identificação do Portfólio
 Categorização dos produtos
 Avaliação dos produtos
 Seleção dos produtos
 Priorização
 Balanceamento de portfólio
 Autorização
 Revisão do portfólio
 Mudança estratégica

As etapas são divididas em dois grupos: alinhamento de processos (etapas 1
a 7), determinando como os projetos serão categorizados, avaliados e
selecionados para inclusão e gerenciados no portfólio – e o outro de
monitoramento e controle dos processos (etapas 8 e 9) que analisa a
performance dos indicadores para o alinhamento com os objetivos
estratégicos.
O primeiro grupo, segundo o Project Management Institute, relacionado com

o alinhamento estratégico tem como atividades:
Identificação – Este processo tem a finalidade de construir uma lista

atualizada com os componentes já presentes e os novos componentes que
serão gerenciados. Trata-se, então, de uma lista de todo o inventário de
componentes existentes e uma lista de todas as propostas de componentes.
Categorização – Significa a reunião de projetos em grupos segundo critérios
definidos e sejam alinhados com a estratégia organizacional, assim como em
objetivos comuns e podem ser medidos nas mesmas bases. Por exemplo,
podemos formar grupos de projetos relacionados com aumento da
rentabilidade, aumento da participação nos mercados, redução de custos,
impacto no meio ambiente, obrigação legal, qualidade do produto,
desenvolvimento de produtos, sistemas de informações, melhoria da
produtividade, expansão de mercados, aumento nas vendas, inovação, etc.
Desta forma, classifica as alternativas para os processos seguintes.
Avaliação – Trata-se de uma apreciação e análise de cada uma das

alternativas nos diversos aspectos que são relevantes para cumprir a
estratégia organizacional dentro de sua categoria. Cada alternativa deve estar
plenamente alinhada com a estratégia organizacional e maximizar o valor dos
recursos que serão alocados no futuro. Todas as informações, dados e
documentos que serviram para a avaliação devem seguir junto às
alternativas.

Seleção – Além das informações reunidas durante a Avaliação, devem-se
considerar aqui os dados produzidos pelos métodos quantitativos e
qualitativos. Pode-se utilizar também a análise de vantagens e desvantagens,
pontos positivos e negativos de cada alternativa, considerando os objetivos
traçados.
O objetivo principal desta etapa é produzir uma lista de alternativas

categorizadas, avaliadas e selecionadas plenamente alinhadas à estratégia
organizacional, maximizando os retornos e dentro das limitações de recursos
físicos e financeiros, para priorização na fase seguinte.
Priorização – Este processo é iniciado com a análise de cada alternativa em

relação às fases anteriores, considerando a lista com alternativas
categorizadas, avaliadas e selecionadas com recomendações. A lista de saída
desta fase considera também avaliação de riscos, volume de trabalho e a
capacidade de alocação de recursos da organização.
Equilíbrio de Portfólio – A partir dos processos desenvolvidos até então,

este processo existe para reunir uma composição de alternativas com maior
potencial, para que coletivamente apoiem à estratégia organizacional.
Autorização – Obtém-se, então, a lista de todos os projetos ativos incluídos

no portfólio. A finalidade deste processo é a alocação formalmente dos
recursos necessários para realizar os projetos aprovados no processo de
seleção, com aprovações de orçamentos e planos.
Agora seguem os processos do grupo de monitoramento e controle de

processo, segundo o Project Management Institute.
Revisão de Portfólio – Este processo é realizado de forma cíclica em um

período apropriado e pré-determinado pela organização. Serve para manter o

alinhamento com a estratégia organizacional e a aplicação efetiva dos
recursos ao longo do tempo. Periodicamente, são coletados e reportados os
indicadores de desempenho, envolvendo alocação de recursos, capacidades,
restrições, indicadores de performance atualizados e outros dados
pertinentes.
Este processo gera diretivas para cada projeto, recomendações para o

balanceamento de portfólio e para o negócio, redefinição do critério de
seleção, indicadores de desempenho atualizados e um relatório de alcance de
metas estratégicas.
Trecho encontrado em: www.tcc.sc.usp.br/tce/.../18/.../Bonin_Leonardo_Fernandes_Lemos.pdf
Mudança Estratégica – É preciso capacitar o processo de gerenciamento

de portfólio às mudanças estratégicas. Mudanças apenas incrementais na
estratégia da organização normalmente não requerem mudanças no portfólio
de projetos. Por outro lado, mudanças significativas no ambiente externo vão
provocar mudanças no direcionamento estratégico da organização e impacto
no portfólio, necessitando de revisão no balanceamento. Mudanças
importantes no direcionamento estratégico causam impacto no processo de
alinhamento estratégico.
Adaptado de: www.tcc.sc.usp.br/tce/.../18/.../Bonin_Leonardo_Fernandes_Lemos.pdf
Aprenda mais
Questão 1
Qual a frase que representa a fase atual de Integração entre a Estratégia
Empresarial à Gestão de Projetos?

a) Existe alinhamento dos recursos internos de forma que estes atuem
em harmonia com os requisitos do cumprimento da estratégia. Há
necessidade de estabelecer-se uma conexão mais estreita entre gestão
de projetos e o desdobramento da estratégia em projetos.
b) A Gestão de Projetos tem sido caracterizada por uma visão sistêmica,
coordenada e sincronizada com a estratégia empresarial.
c) É importante que as organizações identifiquem os processos de gestão
que transformem a estratégia em ação ou a estratégia em projetos
d) As organizações modernas se caracterizam por formar uma
constelação de projetos, em várias fases de execução, todos
consistentes e coerentes entre si e totalmente alinhados com a
estratégia.
Questão 2
É a somatória de todos os valores do fluxo de caixa (saídas previstas mais
receitas estimadas) no instante “zero”, sendo necessário trazer todos os
valores do fluxo de caixa até o instante zero, considerando uma determinada
taxa de atratividade. Este critério representa:
a) Método de Apoio à Decisão

b) Tempo de Retorno de Investimento
c) Taxa Interna de Retorno
d) Valor Presente Líquido
e) Critério Não Quantificável
Questão 3
A definição do conjunto de alternativas e a elaboração de um conjunto de
critérios fazem parte de qual processo de análise?
a) Análise Econômica Financeira

b) Método de Apoio à Decisão
c) Gestão de Portfólio

d) Equilíbrio do Portfólio de Projetos
e) Aderência Estratégica
Questão 4
Este processo é feito para agrupar os componentes identificados em
relevantes grupos para os quais uma gama de decisões e critérios são
aplicados para a avaliação, seleção, priorização e balanceamento. Estamos
nos referindo a que processo da construção do portfólio?
a) Identificação
b) Categorização
c) Avaliação
d) Seleção
e) Priorização
Referências
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial – Vantagem
Competitiva. 8ª. edição. São Paulo. Editora Atlas. 2012.
Chiavenato, Idalberto. Sapiro, Arão. Planejamento Estratégico – Fundamentos

e Aplicações. 10ª. edição. São Paulo. Editora Campus. 2010.
Martin. John D. Sheridan, Titman. Avaliação de Projetos e Investimentos.

Bookman Companhia Editora. São Paulo. 2012.
Frezatti, Fabio. Gestão da Viabilidade Econômico-Financeira dos Projetos de

Investimentos. Editora Atlas. São Paulo. 2012.
Mendes, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos: na visão de um

Gerente de Projetos. Editora Ciência Moderna. 2008.

Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos – Guia Pmbok – 4ª. Edição. 2012.

Chaves de resposta
Aula 1
Questão 1 - A
Justificativa: Caminho é o que faz com que as ideias do povo estejam de
acordo com a de seus governantes. Assim, as pessoas vão compartilhar de
todas as consequências.
Questão 2 - B
Justificativa: O Principio da Manobra tem como objetivo organizar os
recursos para oferecer melhores condições de emprego e de produtividade,
deixando o oponente em desvantagem.
Questão 3 - A
Justificativa: Na realidade, no meio militar, como um meio impositivo da
vontade do vencedor preparada para a vitória ou derrota. Não é uma relação
com um cenário dinâmico.
Questão 4 - D
Justificativa: Mintzberg foi um os criadores da Escola do Design, onde a
elaboração da estratégia é resultante de um plano lógico e integrado.
Aula 2
Questão 1 - A
Justificativa: A estratégia empresarial setorial representa a análise ambiental
da organização em relação às demais empresas do próprio setor.

Questão 2 - C
Justificativa: O objetivo da estratégia competitiva de diferenciação é buscar,
dentro de uma visão abrangente do setor de atuação da empresa, um
diferencial em relação à concorrência, através de investimentos nas referidas
áreas da organização.
Questão 3 - B
Justificativa: A empresa que utiliza a estratégia de crescimento ainda possui
alguns pontos fortes capazes de lhes possibilitar o aproveitamento de
algumas oportunidades proporcionadas pelo ambiente e a progressão dos
resultados para sua recuperação.
Questão 4 - B
Justificativa: Os investimentos que advêm da utilização da estratégia de
diversificação são direcionados para uma nova base tecnológica, para novos
produtos e mercados. A empresa que se vale desse tipo de estratégia quer
implementar uma linha diferenciada daquela já existente no mercado.
Aula 3
Questão 1 - A
Justificativa: Na Concepção Estratégica são analisados os referenciais da
construção de valor pela organização como fundamento essencial do processo
de construção da estratégia empresarial.
Questão 2 - B
Justificativa: O Ambiente Sociocultural compreende a análise dos segmentos e
das tendências relativas às características, crenças básicas, valores, normas e
costumes da sociedade.
Questão 3 - C

Justificativa: Os Níveis de Custos e Produtividade estão relacionados com o
desenvolvimento das atividades operacionais e desempenho das empresas
em seu âmbito interno que é a questão principal.
Questão 4 - D
Justificativa: Somente a alternativa 5 oferece uma oportunidade de mercado
para crescimento das atividades da empresa.
Aula 4
Questão 1 - B
Justificativa: Infelizmente, a Gestão de Projetos ainda não se constitui em um
único ambiente de ampla cooperação mútua quanto à prioridade estratégica,
com íntima ligação entre todos os participantes em torno de objetivos
comuns.
Questão 2 - D
Justificativa: O texto descreve a definição do Valor Presente Líquido.
Questão 3 - B
Justificativa: São dois itens que constam do processo do Método de Apoio da
Decisão citados em nosso conteúdo.
Questão 4 - B
Justificativa: A descrição deste processo consta do conteúdo da construção do
portfólio de projetos.

Conteudista
Audemir Leuzinger de Queiroz
Cursou Mestrado em Logística pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro (PUC-RJ), é Especialista em Engenharia Econômica pela Universidade
Católica de Pernambuco (UNICAP) e em Ciências Contábeis pela Fundação
Getulio Vargas (FGV-RJ), Graduado em Ciências Econômicas pela
Universidade Federal da Bahia (UFBA) e realizou cursos de extensão
universitária em Planejamento Estratégico, Marketing e Finanças pela PUC-RJ.
Exerceu, ao longo de vários anos, os cargos de supervisor de diretoria em
unidades do Grupo Souza Cruz e em empresas coligadas em várias partes do
País, e de Diretor Executivo dos setores de Finanças, Contabilidade,
Informática e Logística na Ediouro Publicações S/A. Além disso, foi
Coordenador Nacional dos cursos de Pós-Graduação da área de Gestão e
Coordenador Geral do curso de Graduação Tecnológica em Logística na
Universidade Estácio de Sá (UNESA). Atualmente, é professor de Logística
Aplicada ao e-Commerce na FGV-RJ e de Logística Empresarial no Instituto
Nacional de Desenvolvimento em Educação Continuada da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (INDEC-UFRJ). Também atua como docente do
curso de Pós-Graduação em Administração Estratégica oferecido pela UNESA,
ministrando a disciplina Planejamento Estratégico, nas modalidades presencial
e a distância. Nessa instituição, é, ainda, Coordenador dos cursos de Pós-
Graduação da referida área e de Logística Empresarial.
Currículo lattes: http://lattes.cnpq.br/8665913435065636
Atualizado em: 30 de Outubro de 2013

Estratégia empresarial: evolução e conceitos-chave

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estratégia empresarial: evolução e conceitos-chave

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estratégia

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 1

AULA 1: EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA 6

AULA 2: VANTAGEM COMPETITIVA 28

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 2

AULA 3: ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 48

AULA 4: ESTRATÉGIA MAIS GESTÃO DE PROJETOS 66

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 3

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 4

Em outras palavras, o sucesso das empresas está vinculado à elaboração de

Neste estudo, você compreenderá como se desenvolvem os processos

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 5

Uma fonte de aprendizagem de estratégias diversas pode ser obtida na área

Nesta aula, você entenderá como as estratégias militares foram formadas e

Além disso, você saberá como se deu a transição histórica do conceito

Importância do pensamento estratégico

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 6

Vejamos o que afirma Prahalad em uma palestra sobre o

Como você pôde observar, os dirigentes estão percebendo a importância da

Infelizmente, ainda há líderes organizacionais que aplicam, frequentemente,

Para esses dirigentes, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o

“Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios ou aviões

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 7

Da estratégia militar à estratégia empresarial

ESTRATÉGIA = ARTE DO GERAL

O fundamento dessa interpretação está no fato de que, ao invés de ficarem à

No decorrer do tempo, ficou comprovado que os conceitos e princípios que

Em outras palavras, todo esse conhecimento advindo da era militar se

Reflexões de Sun Tzu

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 8

De acordo com Sun Tzu, para realizar a análise ambiental do cenário de

O caminho é o que faz com que as ideias do povo estejam de acordo

O clima representa o dia e a noite, o frio e o calor, e a sucessão das

O terreno indica as condições de natureza, a localização, as dimensões

O comando refere-se às virtudes do comandante.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 9

Por fim, o general analisava os potenciais e recursos do inimigo em

Muitos autores e consultores transformaram as várias lições de

No ocidente, um dos estudos mais divulgados foi o livro de sua autoria,

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 10

G Uso de forças armadas no

Para Clausewitz, esses eram os objetivos militares da guerra, cujo meio

Toda a estratégia militar foi usada como um meio para se

Primeiramente, o general Clausewitz definia seus objetivos, até porque as

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 11

Princípio da economia de forças e de recursos

Princípio da unidade de comando

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 12

Essas experiências militares e as publicações sobre a guerra constituíram a

Transição histórica do conceito de estratégia

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 13

Seu objetivo é fornecer alimentos saudáveis e suficientes para as pessoas do mundo

Adaptado de: http://www.dupont.com.br/corporate-functions/our-company.html.

A GM tem várias marcas em seu portfólio, entre as quais estão:

Disponível em: http://www.ucb.br/sites/100/103/TCC/12005/CristienedosSantosCosta.pdf.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 14

Meio empresarial: luta pela competitividade

Mas, afinal, qual é a grande diferença entre estratégias

A dinâmica dos cenários do mundo corporativo representa essa distinção: as

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - APOSTILA 15

Por isso, as noções de estratégia NÃO separam a organização de seu