1.

Define o que é Gestao Orçamental

Processo de elaboração do orçamento e controlo. Permite obter:
• Uma visão integrada:
 Dos Fluxos Reais (Das Operações)
 Dos Fluxos Económicos (gastos/rendimentos) =(custos/proveitos)
 Dos Fluxos Financeiros (Despesa/Receita)
 Dos Fluxos de Tesouraria (Pagamento/Recebimento)
• Uma visão global de um modelo Económico-Financeiro
• Um instrumento de planeamento e controlo das atividades
• Um instrumento de gestão fundamental para decidir e agir num ambiente competitivo e em constante mutação.

2. Vantagens e desvantagens da Gestao Orçamental?

• Vantagens: Existe uma previsão prévia dos custos, das vendas e de tudo o que está relacionado com a empresa. Existe um maior acesso à
informação.
• Desvantagem: Empresas pequenas que não têm recursos financeiros suficientes para implementar a Gestão Orçamental.

3. Define o que é Contabilidade Analitica

Permite:
• Valorizar as prestações internas de bens e serviços
• Determinar parte dos dados reais necessários para controlar o orçamento
A contabilidade analítica é usada por utilizadores internos à empresa que procuram informação interna que permita apoiar as funções de
gestão:
- Planeamento
- Controle de Gestão
- Tomada de decisão
Na Contabilidade Analítica temos que ter noção dos meses em que ocorrem os diferentes fluxos dado que o dinheiro tem um valor
temporal (principalmente ao estado) e temos de ter isto contemplado no orçamento.

4. A Gestão Orçamental existe sem contabilidade analitica? Explique as diferenças entre elas
A Gestão Orçamental não pode existir sem analítica, no entanto analítica pode existir sem Gestão Orçamental.
• A analítica ajuda na tomada de decisões;
• A contabilidade geral não apura custos para a produção e a analítica apura;
• Analítica: Dados reais; custos reais; passado;
• Gestão Orçamental: Dados estimados; custos estimados; futuro.

5. Caracteristicas da Gestao Orçamental?

• Custos elevados – nem todas as empresas podem ter G.O porque tudo isto tem um custo;
• Perfeita definição da organização;
• Conhecimento perfeito dos processos tecnológicos – Ex: Leite pastorizado, a sua temperatura está nos seus equipamentos.
• Resistência/ Receio de controlo
• Ignorância/Deficiente formação dos intervenientes –Não sabem para o que é que serve. Qual a utilidade.
• Futuro imprevisível: - Poderá ser alterado, caso as coisas não corram como o esperado.
• Ações de formação

6. Quais as resistencias a mudança da Gestão Orçamental?

Empresas pequenas que cresceram exponencialmente e que decidem implementar a Gestão orçamental, existirá uma resistência por parte
dos colaboradores a esta mudança.

7. Porque é que retiram o LIFO?

Porque estaríamos a aumentos os custos de armazenagem e a desvalorizar o nosso produto, visto que os últimos a entrar eram os
primeiros a sair e os produtos que deixamos em stock, raramente irão sair para venda.

8. O que significa FIFO?

é o primeiro a entrar e o ultimo a sair. E utilizamos em oposição ao custo médio ponderado porque valoriza mais os nossos produtos.

9. Os custos são todos controlaveis ou podem ser também nao controlaveis? Porque? Também podem não ser controláveis. Nos custos
controláveis, o gestor pode atuar sobre o consumo ou a utilização dos meios que o provocaram. Os custos não controláveis dizem respeito
a recursos usados por um responsável que não decidiu sobre a sua compra. Ex: Amortizações de equipamentos num centro de custos.

10. O que são custos variaveis?

Quando o seu montante depende do volume de produção. Ex: Energia fabril. Água, e outras despesas fabris.

11. Quais os diferentes custos variaveis que existem?

• Proporcionais: Variam na mesma proporção que o nível de atividade do objeto de custo. Ex: Comissões pagas sobre as vendas (taxa
constante)
• Degressivos: Variam menos que proporcionalmente ao nível de atividade do objeto de custo. Ex: Custo de MP quando existem descontos.
Este tipo de custo contribui para as economias de escola.
• Progressivos: variam mais que proporcionalmente ao nível de atividade do objeto de custo. Ex: custo das horas extraordinárias não
apenas em resultado da subida da tx horária, como também da baixa produtividade provocada pelo cansaço.

12. O que são custos fixos?

Quando o seu montante é independente do volume de produção. Ex: Amortizações, rendas das instalações fabris.

13. O que são custos padrao?

Custo pré-determinado unitário. Baseia-se na experiência (custos históricos), concorrência e , estudos técnicos e estatísticas. E está
subdividido em matérias primas, MOD e GGF.
Custo de padrão unitário= CIPApu +Padrão MP +Padrão MOD +Padrão GGF

14. Como se calcula o Preço de Venda (PV) a partir do custo padrao?

PV=CPI + CFCAF + CVCF + LUCRO
CPI= Custo padrão industrial, CFCAF = Custos fixos comerciais, administrativos e financeiros. CVCF= Custos variáveis comerciais.

15. No orçamento de stock de materias qual é o custo unitario utilizado?

Vamos ao orçamento do custo das compras e utilizamos o custo unitário global da MP em questão.

16. Se contrairmos um emprestimo em setembro como se dividem os juros pagos?

Depende, economicamente perdemos x€ num ano, contabilisticamente fomos perdendo x€ mensalmente.

17. O que são centros de responsabilidade?

Existe para atingir um conjunto de objetivos próprios que contribuem para a realização dos objetivos globais da organização. - constitui um
centro de responsabilidade toda a unidade da empresa que:
• Disponha de um chefe;
• Tenha objetivos próprios para as quais estão orientadas as suas atividades.
• Esse chefe tenha poder de decisão sobre os meios necessários à realização dos seus objetivos.

18. Tipos de centros de responsabilidade?

Os tipos de centro de responsabilidade que existem são:
• Centro de custos: É uma unidade da estrutura organizacional que tem por finalidade acumular custos diretos, de repartição. Estes são
decorrentes dos meios geridos pelo seu responsável, ou seja, são aqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios que se
traduzem em custos. Este envolve a identificação das suas atividades, determinação dos meios utilizados e custos, e o cálculo das suas
atividades. Existem 2 tipos de centro de custos:
 Centro de custos-padrão: quando é possível medir a atividade em quantidade, estabelecendo-se um custo unitário objetivo para
essa atividade.
 Centro de custos discricionários: quando não é possível definir o produto de atividade em unidades homogéneas de produção.
Centro de custos discricionários: - Centro de custos discricionários administrativos; - Centro de custos discricionários de investimento e
desenvolvimento; - Centro de custos discricionários de marketing e comerciais; - Centro de proveitos.
• Centro de resultados: Aqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios, que se traduzem não apenas em custos e
proveitos, mas também noutros elementos patrimoniais, como os ativos e/ou passivos. Centro de resultados: - Critérios de definição de
Centro de resultados; - Tipologia de centros de resultados; - Descentralização por funções; - Descentralização por atividade; -
Descentralização por produto;
• Centros de investimento: Aqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios, que se traduzem não apenas em custos e
proveitos, mas também noutros elementos patrimoniais, como os ativos e/ou passivos.

19. Define o que é o Processo

Conjunto de ações e de sequência de etapas realizadas.

20. Define o que é o Planeamento.

Processo que conduz à escolha de orientações e atividades a desenvolver. Este processo envolve as seguintes fases:
1. Informação – Conduz ao conhecimento de ameaças e das oportunidades no meio ambiente e aos pontos fortes e fracos da empresa,
face a esse meio;
2. Formulação de alternativas estratégicas – Identificação de estratégias alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as
oportunidades;
3. Avaliação das alternativas – através de análises e estudos sobre as consequências de cada uma das alternativas;
4. Decisão – escolha de uma das alternativas mais interessante;
5. Implementação;
6. Controlo.

21. Indique 3 tipos de personalidade que participam no processo de planeamento e podem torna-lo mais eficiente
• Criativos, inovadores ou empresariais que contribuem com bastantes ideias;
• Os analíticos que procuram “ter os pés assentes no chão”, sujeitando todas as ideias a análises profundas;
• Os “vendedores” que conseguem vender as ideias a quem tem de as provar e mais tarde a quem tem de as implementar.

22. Qual é o interesse do planeamento para a empresa?

A capacidade de identificar as oportunidades, de compreender os recursos necessários para as gerir, a disponibilidade desses recursos ou a
capacidade para os obter, são aspetos de planeamento com que todas as empresas têm de se defrontar se pretenderem ter sucesso. A
tecnologia, a inovação e a preferências dos consumidores são fatores de risco de insucesso de negócios não planeados. Este consiste em 5
aspetos:
- Analisar e gerir a mudança;
- Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
- Melhorar os resultados da empresa;
- Permitir a integração da empresa;
- Servir de instrumento de aprendizagem;

23. Quais são as condiçoes de eficiencia do Planeamento Estrategico?

• Vontade e empenhamento da Direção Geral;
• Maturidade dos responsáveis operacionais em termos de gestão;
• Dimensão da Empresa;
• Natureza do negócio;

24. Define o que é Planeamento Operacional.

É um plano de ação que tenta quantificar os custos e proveitos. Tem como missão:
• Elaborar planos de ação para melhorar o funcionamento das atividades atuais;
• Conceber e elaborar planos de ação que ponham em prática as estratégias definidas no processo de planeamento estratégico;
• Quantificar os custos e os proveitos daí resultantes assegurando-se da coerência do plano global.

25. Quais são os tipos de planos de acordo com os niveis hierarquicos? (Pirâmide da estrutura organizacional)
• Plano estratégico – Direção Geral (responsável pelos objetivos, missão e estratégia):
 Documentos escrito, em alguns casos pode ser curto, noutros mais longo.
 Missão – resumos da análise interna e externa, objetivos e estratégias.
 Não entra em pormenores. Quem são os clientes, vantagem competitiva, etc.
 Relativamente vago, genérico e abstrato.
 Horizonte temporal relativamente longo ( 3 a 5 anos)
• Plano M/L Prazo – Hierarquia intermédia (atividades a realizar: construção, desenvolvimento de um objetivo económico ou estratégico):
 Documento mais operacional = Mais informação;
 Mais detalhado que o plano estratégico;
 Horizonte temporal mais curto que o estratégico ( inferior a 3 anos)
• Plano Anual – Responsáveis operacionais (Orçamento) (Diretores de cada subsidiária e os diversos responsáveis funcionais na sua
dependência direta).
 Horizonte temporal: Ano seguinte;
 Inclui fluxos reais, tesouraria, financeiro e económicos;
 Mais detalhado e mais pormenorizado;
 Mais extenso, tudo está quantificado.

26. Porque é que uma empresa possui 3 planos?

Convém ter estes 3 planos pois temos vários tipos de gestores, com necessidades diferentes, para tomar decisões diferentes.

27. Quais são os problemas a resolver no curto-prazo?

• Fabrico (o que vamos oferecer, quantidade, quando, para quem)
• Meios Financeiros (Capital próprio/alheio, mão de obra, vendedores, engenheiros de produção)
• Investimentos (Edifícios, maquinas)
• Matérias primas (Quantidade, qualidade, preço de stock)
• Mão de obra (Qualificação, renumeração, quantidade)

28. O que são custos basicos?

São custos teóricos definidos para valorização interna de materiais, produtos e serviços. São definidos “a priori”. Permitem controlar os
desvios. Tipos de Custos básicos:
• Custos padrão: resultam de se considerarem normas técnicas atribuídas aos vários fatores da área fabril para a definição do custo do
produto ou serviço, ou seja, é um custo básico que permite controlar os desvios. Tipos de custos: Custo padrão normal e ideal.;
• Custos orçamentais: custos obtidos em consequência da elaboração dos orçamentos da empresa para determinados períodos.

29. O que são custos ideais?

Quando a empresa utiliza a eficiência máxima, e não comete erros.

30. O que são custos normais?

Quando a empresa admite que podem ocorrer falhas, como por exemplo falhar na produção, uma máquina que avarie.

31. Os custos são todos controlaveis ou podem ser nao controláveis. Porque?
Podem ser não controláveis, porque existe forças do ambiente que não são controláveis como por exemplo: salários, impostos e preços. 

32. Diga o que entende por Coerencia Vertical e Coerencia Horizontal.

Coerência Vertical procura assegurar a coerência entre os objetivos globais definidos no plano estratégico e os definidos localmente por
cada centro de responsabilidade;
Coerência Horizontal garante que entre os diferentes centros não existam contradições nos seus planos de ação, para que não haja
duplicação de esforços e de recursos. Ou seja, para que os problemas de fronteira e de integração estejam resolvidos.

33. Quais sãos os tipos de Modelo de Planeamento que conhece. Descreva-os

• Modelo de planeamento de ciclo único – Adapta-se a estruturas funcionais, dado que o essencial do planeamento estratégico é feito ao
nível da administração;
• Modelo de planeamento com multi-ciclos – Consiste num processo multi-cíclico descomposto hierarquicamente, a ser desenvolvidos por
cada unidade organizacional;
• Modelo de planeamento para a mudança estratégica – Processo que se inicia com uma identificação clara dos negócios atuais da
empresa, da orientação estratégica atual e das hipóteses sócio-económicas em que assentam essas estratégias.

34. Define o que é o Controlo de Gestao

Conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a
ação e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização.
• Fase posterior ao planeamento
• Deve ser Periódico (ex: mensal ou semanal)
• Deve servir para efetuar uma avaliação (medir, analisar)
• Deve ajudar a decidir sobre medidas corretivas (face aos desvios)
• Revisão dos orçamentos:
 Fatores controláveis (EX: Metade dos vendedores estão doentes)
- Quando for problemas internos da empresa, não se mexe no orçamento, apenas se resolve o problema
 Fatores não controláveis (ex: Uma guerra que afeta a procura; concorrência; greve)

35. Refira as diferenças entre Planeamento Estrategico e o Controlo de Gestao.

O planeamento Estratégico é um processo não sistemático, pois a necessidade de uma decisão estratégica pode surgir em qualquer
momento e, por sua vez, orientado essencialmente para o exterior procurando adaptar a empresa ao seu meio envolvente a longo prazo.
Enquanto que o controlo de gestão é sistemático, ou seja, com fasecoos que se repetem em cadencias periódicas ( ex: programação,
orçamentação, execução e controlo) e procura a coordenação e o empenhamento dos responsáveis operacionais para alcançarem os
objetivos definidos a curto prazo no âmbito dos mercados, produtos e meios atualmente existentes.
Ou seja, o Plano Estratégico é o ponto de partida do processo do controlo de gestão, e são ambos de carácter consultivo junto da Direção
Geral.

36. O que entende por principais responsaveis

Gestores responsabilizados por uma missão operacional tais como as atividades relacionadas com as vendas, a produção, a investigação e
desenvolvimento, etc. , quer ao nível global da empresa, quer ao nível local.

37. O que entende por objetivos fixados

Numa gestão participativa, os níveis de resultados quantificados no tempo, decididos e acordados com a hierarquia, o que representa a
pratica mais desejável, ou eventualmente, impostos pela hierarquia, caso o estilo de gestão seja mais diretivo. Comprometer-se com
resultados no futuro, e elaborar os planos de ação e previsões, realizado pelos gestores independentemente do seu nível hierárquico. Este
contém várias fases do processo de controlo de gestão a ser cumpridas através de ciclos ou negociações entre a Direção Geral e os diversos
níveis hierárquicos de gestores descentralizados.

38. Quais são os 8 principios do controlo de gestao? (!!)

1º Natureza diversa, sendo que os instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão financeiras;
2º A descentralização das decisões, a delegação da autoridade e a responsabilização são condições de exercício do controlo de gestão;
3º O controlo de gestão organiza a convergência de interes ses entre cada divisão ou sector e a empresa no seu todo;
4º Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não apenas à documentação ou burocracia.
5º O horizonte do controlo de gestão são concebidos com vista à ação e não apenas à documentação ou burocracia.
6º O controlo e gestão atua muito mais sobre os homens do que o sobre os números (tem natureza fundamentalmente comportamental)
7º O sistema de sanções e recompensas faz parte integrante do controlo de gestão (controlo de gestão conduz a um sistema de incentivos)
8º Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão.
39. Quais são os perigos da descentralizaçao?
Falta de coordenação: cada área descentralizada pode privilegiar interesses próprios, eventualmente contra os interesses e a realização
dos objetivos globais da empresa.

40. Quais são os tipos de atribuiçoes profissionais de um gestor descentralizado?

Cada gestor descentralizado tem três tipos de atribuição profissionais: a direção (fixar um objetivo de margem bruta de 150000 euros), a
gestão (tomar decisões tais como contratar um vendedor) e o controlo de gestão (assegurar-se que as decisões de gestão permitem atingir
os objetivos fixados previstos).

41. Como “privilegiar a açao e a tomada de decisao em tempo util”?

•Ter rapidamente o conhecimento do que se passou;
• Analisar com objetividade e seletividade as causas e as consequências dos acontecimentos;
• Estudar as possibilidades de ação para atingir os objetivos;
• Situar essas ações em termos de prazo de realização;
Ou seja, os “tableaux de bord”, os orçamentos e os planos diversos devem:
•Apresentar-se um forma simples, concreta e orientadas para a ação;
• Ser regulares e frequentemente publicados com curto prazo de entrega, ou seja, se possível, em tempo real.

42. Diferencie controlador de gestao e gestor descentralizado.

O gestor descentralizado é o responsável pelos resultados obtidos e não o seu controlador. Se os resultados obtidos forem insuficientes, é
o gestor quem suporta as consequências e toma as medidas próprias para melhorar a situação. O controlador de gestão não controla, mas
sim concebe a implementa tudo o que for necessário para que os gestores possam controlar a gestão do seu setor. O papel deste acaba por
ser informar, ajudar e facilitar a gestão.

43. Define Instrumentos de pilotagem

Permitem à Direção Geral assegurar-se de que os resultados a curto prazo não constituem um obstáculo à realização do plano a longo
prazo. São constituídos, nomeadamente , pelo plano operacional, pelo orçamento, pelo controlo orçamental e pelos “tableaux de bord”.
Estes são instrumentos necessários para que os gestores possam seguir os passos do processo de controlo de gestão: fixar objetivos,
planear e acompanhar os resultados. O Balanced Scorecard pode ser, juntamente com o “Tableaux de Bord” um instrumento de
acompanhamento.

44. Define Instrumentos de Orientaçao do comportamento

Permitem que a Direção Geral e a hierarquia intermédia delegue a sua autoridade sem recear que essa autoridade seja mal utilizada
mediante a definição da área de liberdade de cada responsável e de critérios de desempenho. Estes enquadram e canalizam as suas ações
e decisões com vista à satisfação dos objetivos da empresa.

45. Define Instrumentos de dialogo.

Estes instrumentos são simples, sendo que o controlador deve incentivar o dialogo mutuo e natural dos gestores da pirâmide
organizacional pois a comunicação entre estes é difícil e por vezes forçada.

46. Define o que entende por “analise estrategica”.

Compreende o diagnóstico do ambiente interno e externo da empresa em relação as suas forças e as suas fraquezas, com resultado nos
fatores-chave do sucesso, permitindo à Direção Geral escolher objetivos e estratégias, que serão formalizados num plano estratégico.

47. Define o que entende por “plano operacional”.

Trata-se de precisar as políticas de comercialização, de investimento e de gestão da produção, organização e gestão dos recursos humanos
e de gestão financeira do tipo quantitativo, porque o seu âmbito é também verificar detalhadamente se a estratégia pode vir a ser
realizável. O lançamento deste pode envolver os gestores de todos os níveis até os responsáveis operacionais.

48. Defina Fase de orçamentação

Inicia-se pela fixação de objetivos a curto prazo, geralmente a um ano. Os objetivos são a consequência logica dos programas de ação a
medio prazo, mas tem de ter em atenção aos constrangimentos dos planos de ação já decididos para o ano seguinte. Este tem que estar
articulado com o plano operacional quando este exista.

49. Define o que entende por “controlo orçamental”

Compara as realizações, por exemplo, mensais com as previsões inicialmente elaboradas, para evidenciar desvios e analisa-los, com a
finalidade de definir a natureza e intensidade das ações corretivas necessárias.

50. Indique, pelo menos, duas fraquezas do controlo orçamental.

• As realizações e as previsões são exclusivamente calculadas em termos financeiros como, por exemplo, valores dos custos, das vendas,
etc., o que significa que o controlo orçamental apenas avalia a dimensão financeira dos “resultados”. Este instrumento é incapaz de medir
a quota de mercado realizada, os graus de inovação de qualidade e de notoriedade atingidos, os indicies de satisfação dos clientes, etc.
• O controlo orçamental é um instrumento particularmente lento, pois os dados nele contidos são de origem contabilística, sendo
necessário determinar previamente as realizações financeiras mensais por setor, por direção, por produto, etc.
51. Controlar é sinonimo de fiscalizar?
Não, controlar é não perder o controlo das situações.

52. Quais são as caracteristicas do controlo orçamental?

É a igualdade entre previsões e controlo, responsabilidade pessoal e promover a tomada de decisão.

53. Suponha que uma empresa contrata um novo controler e este querendo implementar novas ideias no processo orçamental, reúne-
se com os responsáveis de cada secção e começa a distribuir formulários. No final da reunião cada chefe de secção tem cerca de 25
formulários. Qual a vossa opinião sobre isso?
Os formulários orçamentais são um obstáculo do orçamento. O controlador de gestão não deve fazer burocracia por fazer, pelo contrário,
deve reduzir ao mínimo de formulários. Estes formulários são fundamentais no processo orçamental cumprindo as seguintes funções:
- Linguagem comum e conceitos iguais em todos os documentos;
- Formulários com etapas racionalizam o trabalho do gestor que elabora o orçamento;
- Provocar atenção em pontos importantes.

54. Quais são as fases de desenvolvimento do controlo de gestao

Fase inicial ou Fase 0 – Ausência quase total de instrumentos de controlo de gestão. Fornece um Balanço e uma DR por ano, estando
esses documentos disponíveis com um atraso apreciável.
• Controlo de gestão retrospetivo
 Fase 1 - Contabilidade geral; Procedimentos administrativos e circuitos de informação; “Tableau de bord” financeiro e global –
Introdução de procedimentos administrativos e definir circuitos de informação adequados, sob pena de se perder o seu controlo.
 Fase 2 – Contabilidade analítica; centros de responsabilidade; “Tableaux de bord” informativos – Evolução natural da fase
precedente, na qual se constatavam os resultados periódicos significativos mas globais.
Controlo de gestão prospectivo
 Fase 3 – Orçamentos ( - por centros de responsabilidade; - por mês ou por trimestre ) ; “Tableaux de Bord” (sinais de alerta) –
Aparecimento dos primeiros instrumentos previsionais sob a forma de orçamentos que visam o curto prazo.
 Fase 4 – Plano estratégico a longo prazo pouco formalizado – O plano estratégico é pouco formalizado e pode ser constituído
por um conjunto de orientações pouco quantificadas e não estruturadas num plano formal.
• Controlo de gestão integrado
 Fase 5 – Plano Operacional a médio prazo; Integração do orçamento como o 1º ano do Plano – Introdução do Plano Operacional
a médio prazo e completa a “linha de produtos” instrumentos de pilotagem. Este elemento inicia a integração de instrumentos
previsionais.
 Fase 6 – Concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento – Permite fazer a concordância no tempo, da
elaboração dos planos e do orçamento para melhor organização.
 Fase 7 – Acompanhamento previsional integrado – Eliminar ou reduzir os referidos inconvenientes de rigidez e aumentar a
integração dos instrumentos de controlo de gestão.

55. Papel do Orçamento na Gestao?

• Informação
• Responsabilização dos gestores / descentralização do poder
• Motivação
• Coordenação (vertical e horizontal) / Coerência
• Avaliação

56. Define Orçamento?

Visão integrada de todos os fluxos que ocorrem naquele ano.
É um instrumento de apoio ao gestor para alcançar os objetivos, sendo um instrumento de previsão de acompanhamento e tem como
função contemplar em si os objetivos a que o gestor se compromete atingir. Este pode servir para:
- conceber e escolher planos de ação pertinentes, tornando a afetação de recursos eficiente;
- Avaliar a evolução da empresa em relação aos objetivos, servindo para controlo do desempenho corrente e como sinal de alerta para os
gestores.

57. Entregam-nos 2 orçamentos diferentes, o que fazer?

Mandar os 2 para trás e pedir um novo orçamento consolidado

58. Quais são as vantagens de um orçamento?

-Visão integrada da empresa.
-Promove o diálogo.
-Instrumento motivador

59. Um orçamento pode ser alterado?

Altera-se de acordo com o aparecimentos de fatores não controláveis, como por exemplo uma guerra, crise ou a saída da EU.

60. Qual é o papel do controlador de gestao num orçamento?

- incentivar e auxiliar os operacionais a conceberem e a estudarem planos de ação economicamente realistas e eficazes para alcançarem os
seus objetivos;
- Ajudar os operacionais e seus superiores hierárquicos a avaliarem esses planos de ação;
- Promover uma elevada qualidade no diálogo entre o gestor operacional e os seu superior hierárquico.

61. Quais são as caracteristicas do controlo orçamental?

É a igualdade entre previsões e controlo, responsabilidade pessoal e promover a tomada de decisão.

62. O que é um Orçamento de base zero?

Orçamento base zero é uma abordagem para planeamento e orçamentação que inverte a lógica tradicional do processo de orçamentação.

63. Como se obter o valor da produção nos orçamentos?

Produção= Vendas + Existências Finais - Existências iniciais

64. Quais são as variaveis geriveis pela empresa?

-A politica de fixação de objetivos e normas orçamentais mais ou menos apertadas;
- O grau de participação no processo orçamental;

65. Quais são as variaveis não geriveis pela empresa?

- A idade e geração de gestores (jovens tendem a ser mais motivados);
- Personalidade;
- Complexidade do processo de produção, a intensidade capitalística e a tecnologia têm influencia sobre a motivação para participar no
processo de gestão orçamental.

66. Defina Coordenaçao vertical

Trata da articulação na linha hierárquica. Descentralização do poder de decisão e execução dos planos de ação. Ex: um diretor de
marketing cujo o objetivo é o volume de negócios deduzidos das despesas diretas de marketing e que tenha sob si responsabilidade um
diretor de publicidade e um de vendas. Então poderá descentralizar os objetivos da seguinte forma:
- O diretor de publicidade terá um objetivo de custo.
- O diretor de vendas terá para objetivo o volume de vendas liquidas dos descontos consabidos a clientes.

67. Defina Coordenaçao Horizontal

Assegura a coerência entre os objetivos e os planos de ação respeitantes às vendas, à produção, aos aprovisionamentos, ao pessoal, aos
diversos setores de apoios e ao financiamento. Este acaba por ser vantajoso na comunicação dado que é uma forma de assegurar essa
coerência consiste em estabelecer processos orçamenta os que favoreçam a comunicação entre as diferentes funções da empresa.

68. Refira quais os obstaculos ao Processo Orçamental.

• Dificuldades de forma (calendário, formulários orçamentais, processos ) - o controlador de gestão deve assegurar a coordenação de
tempo e a coordenação na forma. Quando o orçamento tem que ser entregue à Direção Geral para discussão, o controlador de gestão
define um calendário das etapas orçamentais, formulários e processos que procurem facilitar o trabalho dos gestores.
• Dificuldades de fundo ( Ausência de planos de ação e de objetivos, detalhe excessivo, ausência de negociação de um “contrato de
orçamento”, orçamentos cortados “Às cegas”, as almofadas orçamentais) - A eliminação das dificuldades de fundo exige muito mais
persistência, pois resultam de hábitos enraizados nos processos de trabalho. Algumas das dificuldade de fundo são a ausência de objetivos,
a ausência de planos de ação, detalhe excessivo, ausência de negociação de um “ contrato de orçamento” (negociação entre dois ou mais
níveis hierárquicos), orçamentos cortados “as cegas” (como os orçamentos raramente coincidem com os objetivos afixados, reduz-se essa
diferença quer por melhoria do orçamento, quer por redução dos objetivos) e as “almofadas” orçamentais (formas de reduzir o impacto
das consequências).

69. O que entende por almofadas orçamentais? São boas? Se não, porque?
Existem várias razões que podem levar a um gestor a proteger-se com almofadas orçamentais – custos sobre avaliados, proveitos sub-
avaliados, etc. O controlador de gestão deve detetar a almofada e reduzi-la, procurando remediar as suas causas para que nos orçamentos
futuros não voltem a acontecer. Se as causas não forem remediadas , as almofadas voltarão a aparecer de forma cada vez mais
sofisticadas. São más porque podem levar a que o gestor não se esforce para atingir os objetivos.

70. Nas almofadas orçamentais quando é que ocorre uma sobrevalorizaçao ou uma subvalorizaçao?
A sobrevalorização ocorre nos rendimentos e a subvalorização nos custos.

71. Quem deteta a almofada orçamental?

O controller, se este não detetar, compete à administração fazê-lo.

72. Qual a definição de programa de açao?

Um programa de ação pressupõem:
- identificação dos meios necessários (humanos, materiais, etc.);
- Quantificação desses meios por forma a prever-se a necessidade de recursos financeiros para lhes fazer face;
- Uma utilização ótima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um permanente esforço de racionalização e melhoria nos seus
processos.
73. Qual a necessidade de definirmos programas de açao?
Para identificar os meios necessários, quantificar esses meios para prever as necessidades de recursos e para uma utilização dos meios e
recursos.

74. Qual é a fórmula do CIPA?

CIPA= MP+MOD+GGF+PVFi-PVFf-subproduto

75. Porque é que o subproduto se substrai no calculo do CIPA?

Porque é pelo critério do lucro nulo.

76. Porque é que se retira os PVFf no calculo do CIPA?

Porque no calculo do CIPA apuramos os custos industriais do nosso produto mensalmente, e os produtos que não são finalizados irão
entrar no CIPA do mês seguinte porque é o mês em que são finalizados, logo no mês que decorre terão que ser retirados.

77. O que é o custo primo?

Resulta do somatório dos custos diretamente imputáveis à produção. CP=MP+MOD

78. Como se determina o desvio total?

DT = Valor Real – Valor Padrão dos custos totais
Este é desagregado em desvio de preços e quantidade se for MOD ou MP e se for de GGF o desvio total é dividido em desvio de atividade e
não relacionado com atividade.

79. Um desvio total favorável é necessariamente um bom sinal?

Não, porque pode ocultar outros desvios como desvios de preços ou quantidade.

80. Indique algumas causas para os Desvios em Matéria Prima:

• Favoráveis de:
 Preço em matéria prima: é a redução do custo das matérias no mercado por via de:
- Fatores relacionados com o próprio mercado
- Aumento da capacidade negocial da empesa
- Obtenção de descontos
- Melhor prospeção de mercado pelo departamento de compras
 Quantidade ou eficiência: é a redução da quantidade das matérias necessárias ao fabrico dos produtos devido a:
- Introdução de tecnologias mais avançadas
- Substituição de maquinas absolentas ou com falhas
- Melhor ou mais frequente manutenção das maquinas
- Menos roubos
• Desfavoráveis
 Preço em MP
- Fatores relacionados com o próprio mercado
- Diminuição da capacidade negocial da empesa
- Diminuição da prospeção de mercado pelo departamento de compras
• Quantidade ou eficiência em MP
- Máquinas com defeito
- Mais roubos

81. Indique algumas causas para os Desvios em MOD:

• Desvios favoráveis:
 de Preço - Resultam da redução de custo de horários devido a :
- Diminuição dos salários
- Perda de regalias sociais
- Diminuição de encargos sociais obrigatórios
- Contratação de MOD mais barata
- etc.
 de eficiência - Resultam da redução das horas despendidas do fabrico devido a :
- aumento da produtividade
- mais formação dos trabalhadores
- maior especialização dos trabalhadores
- etc.
• Desvios Desfavoráveis
 De preço - Resultam do aumento do custo de horário devido a :
- Aumento de salários
- Aumento de regalias sociais
- Aumento dos encargos sociais obrigatórios
- Contratação de MOD mais cara
- etc
 De eficiência - Resultam do aumento das horas consumidas no fabrico devido a:
 - Redução da produtividade
- Desmotivação
- Aumento de tempos mortos (ex: avaria/ajustamento das maquinas os trabalhadores não fazem nada, etc)
- etc.

82. Indique algumas causas para os Desvios em GGF:

• Desvios favoráveis
 de Preço: Resultam da redução de custo de horarios devido a :
- Diminuição dos salarios
- Perda de regalias sociais
- Diminuição de encargos sociais obrigatórios
- Contratação de MOD mais barata
- etc.
 de eficiência - Resultam da redução das horas despendidas do fabrico devido a :
- aumento da produtividade
- mais formação dos trabalhadores
- maior especialização dos trabalhadores
- etc.
• Desvios Desfavoráveis
 De preço - Resultam do aumento do custo de horário devido a :
- Aumento de salários
- Aumento de regalias sociais
- Aumento dos encargos sociais obrigatórios
- Contratação de MOD mais cara
- etc
 de eficiencia - Resultam do aumento das horas consumidas no fabrico devido a:
- Redução da produtividade
- Desmotivação

83. Refira o que entende por desvio exogeno e desvio endogeno

Desvios Endógenos resultam de fatores internos (são controláveis, por exemplo: só se produz metade logo só de vende metade) enquanto
que os desvios exógenos resultam de fatores externos (não controláveis, por exemplo,: mercado, concorrência)

84. Quais os desvios que conhece? Fale sobre eles

• Desvio de volume: mede a diferença entre as realizações e as previsões procuradas pela alteração na quantidade global do elemento
orçamental analisado.
• Desvio de quota: é determinado pela diferença entre o valor das vendas reais e o valor que resulta do produto entre a quota de mercado
prevista e o volume real da indústria.
• Desvio mix: No caso das vendas, o mix pode ser estabelecido pelo peso relativa de cada produto ou grupo de produtos. No caso com o
pessoal, o mix poderá ser deferido pelo nível de remuneração, pelo sexo, nível de habilitações, consoante o interesse de gestão de
controle. • Desvio de Eficiência: Procura quantificar o impacto nos resultados decorrente da utilização dos fatores produtivos ou dos
recursos.
• Desvio de preço: Permite identificar o impacto nos resultados da variação do preço unitário da rúbrica orçamentar em analise. Este
desvio é calculado da seguinte maneira: realizações – orçamento flexível imediatamente anterior.
• Desvio cambio: Transações para outros países e existe uma desvalorização.
• Desvio de mercado: Variação da procura pelo bem.

85. Como se determina os desvios de preço?

Qt real x ( Custo real unit – Custo padrao unit )
O responsável por estes desvios é o departamento de compras

86. Como se determina os desvios de eficiencia?

Custo padrao uni x (Qt real – Qt padrão uni)
O responsável por estes desvios é a fábrica.

87. Diga o que entende por Tableaux de Bord e as suas características

Produz informações de acompanhamento e de controlo, facilita a comunicação e o diálogo a todos os níveis e cumpre a sua missão
ajudando o gestor na tomada de decisão através de fatores chave. É um instrumento de informação rápida para atuar a curto-prazo. As
características são:
• Muito rápido;
• Contém dados históricos e previsionais/estimados (Feedback);
• Contem indicadores diversificados;
• Sintético mas com possibilidade de desagregação;
• Muito frequente;
• É um produto de cariz mais operacional;
• Tem vindo a ser prejudicado pelo fato de ter sido divulgado em períodos de muito fraco desenvolvimento estratégico;
• Os objetivo são definidos de forma livre pelo gestor;
• Conceito de variável chave;

88. Defina o que é um Relatorio de Atividade

Instrumento mais abrangente e pormenorizado que o ”Tableaux de Bord”. É orientado para a comparação do desempenho num dado
momento (real vs previsto). Tem como características:
• Personalização
•Comparação
• Ação

89. Diga o que entende por Balanced Scorecard

É uma ferramenta de gestão que ajuda as organizações a colocar a estratégia no centro da organização ao traduzir a estratégia em
objetivos operacionais que influenciam o comportamento e o desempenho
Transforma a estratégia num processo continuo que diz respeito a todos e não so á gestão de topo
Permite a comunicação e a coordenação dos objetivos estratégicos a todos os níveis da organização
Os trabalhadores não só sabem o que fazer, mas sim o porque de fazerem.

Instrumento de ligação das operações à estratégia que fornece uma visão global do desempenho da empresa. Visa conceber um conjunto
de indicadores-chave, por múltiplas perspetivas de análise que ligam a atividade operacional à estratégia. Este constitui um instrumento de
melhoria e aprendizagem contínua.

90. Caraterísticas do Balance Scorecard:

• É um produto de estratégia;
• Foi sempre associada às tecnologias de informação;
• Os objetivos são enquadrados em 4 perspetivas; (Financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento
organizacional)
• Usa o conceito de fator critico;
• Apensas se distinguem os indicadores de resultados dos processos;
• Produto de marketing;
• Sintético;
• Rápido;
• Adaptado ao utilizador;
• Muito frequente;
• Personalizado;
• Diversidade dos indicadores

91. Refira as semelhanças do Tableaux de Bord e o Balanced Scorecard

• São instrumentos de medição da performance;
• Apresentam linguagem variada de cariz financeiro e não financeiro;
• Estão fortemente relacionados com os objetivos e meios de ação (fatores críticos) dos gestores, procurando traduzi-los em indicadores
de desempenho;
• Procuram produzir informações muito sintéticas, mas sendo sempre possível a sua desagregação (drill down)
• Pretendem servir de referência ao cálculo do valor dos prémios e incentivos, integrando elementos de natureza financeira e não
financeira;
• Apresentam uma forte personalização, na medida em que a escolha dos indicadores é feita à luz e imagem das responsabilidades e dos
meios de ação de cada gestor ou colaborador;
• Visam promover a comunicação e o diálogo internos, levando os dirigentes a definir os seus objetivos e a identificar os fatores críticos no
exercício das suas atividades.

92. Refira as diferenças do Tableaux de Bord e o Balanced Scorecard

Tableaux de Bord Balanced Scorecard

É um produto operacional;
Concebido por um engenheiro;
Prejudicado por ser divulgado num período de fraco
desenvolvimento tecnológico;
Os objetivos são definidos de forma “livre” pelos gestores;
Utiliza o conceito de variável-chave (ação que irá ser
empreendida);
Definição dos indicadores rica e abrangente;
Parte da definição dos objetivos e dos planos de ação para
definir os indicadores de desempenho;
Pode-se identificar como um produto “operacional”;
Indicadores de carácter financeiro;
É um produto da estratégia;
Lançado por professores de gestão;
Foi sempre associado à tecnologias de informação;
São logo enquadrados em quatro perspetivas;
Utiliza o conceito de fator crítico (condiciona a realização dos
objetivos);
Apenas se distingue indicadores de resultado dos de processo;
Estabelece os objetivos face à estratégia, definem-se os
fatores críticos para se identificarem os planos de ação;
Apresenta-se como um produto de “Marketing”;
Indicadores de carácter estratégico;
93. Refira o que entende por EVA (ver apontamentos de contabilidade)
(economic value added) métrica financeira de medição do valor criado para o acionista, que procura ultrapassar as limitações dos
instrumentos financeiros tradicionais, tais como a rendibilidade do capital. A utilização do EVA como medida de performance, permite aos
gestores monitorizar e promover a criação de valor e não apenas de gerar resultados contabilísticos. O EVA permite ainda ao gestor
determinar o montante de valor por si criado ou destruído.
94. Refira o que entende por CBA
(custeio baseado nas atividades) procurou corrigir as distorções provocadas pelos modelos tradicionais no apuramento do custo dos
produtos e serviços.

95. Diga o que entende por MCR

(margem de contribuição residual) é uma alternativa ao EVA, sendo um instrumento financeiro de medida de valor para objetos de custo
mais elementares, pois não toma em consideração os impostos sobre os lucros.

96. Explique o que entende por método OVAR

(objetivos, Variáveis de Ação e Resultados) é uma metodologia simples, exaustiva e permite garantir a sua utilidade e coerência final entre
os tableaux de bord. Desenvolve-se em 5 fases:
- Fase 1: Definição do organograma de gestão (Compreender a estrutura organizacional, identificando os centros de responsabilidade e as
suas relações);
- Fase 2: Determinação dos objetivos e das variáveis chave de ação (Selecionar objetivos e variáveis-chave de ação, em numero limitado,
para cada centro de responsabilidade);
- Fase 3: Escolha dos indicadores (Indicadores de objetivos, de meios, convergentes e de meio);
- Fase 4: Recolha de informações;
- Fase 5: Construção e regras de utilização.

97. Diferencie Meta qualitativa de Objetivo

Exemplo: Tipo de objetivo: RENDIBILIDADE – Meta qualitativa: Aumentar a rendibilidade dos capitais investidos; Objetivo: Atingir uma taxa
de rendibilidade em valor de 20% no fim do próximo ano.

98. Quais os fluxos que entram na tesouraria?

Fluxos de tesouraria ( Recebimentos e Pagamentos)

99. Pagamentos de juros em setembro do ano que estamos a orçamentar, os juros são anuais. O que aparece na DR de Setembro?
Imagine que a DR é mensal. Divide-se os juros pelos 12 meses do ano, e é esse o valor mensal que aparece na DR.

100. O que é o marketing interno?

Marketing interno está relacionado as ações de treinamento ou qualificação dos colaboradores (funcionários) da empresa visando um
melhor serviço para o cliente (consumidor).

101. Quais são os fatores empresariais que afetam o âmbito da função do controlador de gestão:
a) Meio ambiente económico;
b) Sector de atividade;
c) Dimensão e complexidade da empresa ou grupos de empresas;
d) Estrutura organizacional;
e) Características dos sistemas de controlo de gestão da empresa;
f) A filosofia de gestão e a cultura da empresa;

102. Quais são as características que um controlador de gestão deve ter?

a) Formação profissional e académica (licenciatura em gestão de empresas, contabilidade ou economia)
b) Experiência profissional - É importante ter experiência em:
- Contabilidade analítica;
- Gestão orçamental;
- Reporting;
- Apuramento e análise de desvios;
- Conhecimento de línguas;
c) Qualidades pessoais
- Capacidade de organização e rigor;Capacidade criativa;
- Gosto pelo trabalho em equipa;
- Disponibilidade e mobilidade;
- Capacidade de comunicação, diálogo e negociação;
- Flexibilidade e capacidade de adaptação;
- Iniciativa e responsabilidade;
- Pragmático;
- Espírito empresarial;
- Grande capacidade de trabalho;
- Forte personalidade;
 - Forte potencial;
Perguntas para fazer

103. O que são preços internos?

É um instrumento de valorização dos fluxos reais entre os centros de responsabilidade.

104. Um desvio total favorável é necessariamente um bom sinal?

Não, porque pode ocultar outros desvios como desvios de preços ou quantidade.

105. Porque que definimos programas?

Para identificar os meios necessários, quantificar esses meios para prever as necessidades de recursos e para uma utilização dos meios
e recursos.

106. A mesma matéria prima pode ter dois preços diferentes no orçamento?
Sim. A primeira são os inventários que podem ter custos diferentes de mês e o preço acaba por variar tanto no FIFO como no CMP. O
segundo, temos inicialmente o custo externo e com isso vamos calcular o custo global.

107. Quem é que faz os orçamentos e os programas?

São os responsáveis operacionais.

108. Que alterações vai ter o ativo no balanço se vender uma máquina existente na empresa?

109. Se tiver que escolher entre o Tableaux de Bord e o BSC qual acha que é melhor?

110. Os custos fixos afetam os custos padrões?

111. Uma máquina é produzida para ser usada na empresa entra no calculo do CIPA? E onde entra?

112. O que é composto o Custo primo?

MP + MOD

113. O que são os custos complexivos?

São os custos industriais e os custos não industriais

114. O que são os custos de Transformação?

São os custos de MOD e GGF

114. O que são os Custos não Industriais?

Gastos de distribuição + Gastos de administração + Gastos Financeiros

115. O que são custos completos ou económico técnico

CIPV + Custos não industriais

116. O que são Encargos Sociais?

Direitos concedidos ao trabalhador por lei. Ordenado x tx teórica

117. O que é o Lucro Nulo?

Consiste em atribuir ao Subproduto um resultado nulo. Esta situação acontece normalmente quando o Subproduto tem valor comercial. Os
custos incorporados no Subproduto devem ser iguais

118. O que é o Custo Nulo?

Atribui ao Subproduto um custo nulo. Esta situação acontece quando Custo Subproduto = 0.

119. Calculo do Custo Interno

São as despesas de armazém e manuseamento

120. Calculo do Custo Externo.

Preço da Fatura + Custos associados à compra – Descontos Comerciais