Instituto Superior Politécnico Metropolitano de Angola

CONTROLO DE
GESTÃO
Aula No 2

Departamento de Ciências Económicas e Gestão

Prof: MBA Yirma Martínez Ajuria
 Programa da Disciplina
Sumário
Carga Horária: 60 horas
Créditos: 04
1.Introdução. O controlo de gestão - ideias- chave.
1.1.Definição de Controlo de Gestão. Importância
1.2. A criação de valor como principal móbil de gestão
1.3. Os oito princípios do controlo de gestão
1.4. Limitações do controlo de gestão
2. Fundamentos, fases e níveis dos sistemas de controlo como parte do
processo de tomada de decisão.
3.Planeamento, orçamentação e controlo orçamental.
3.1 O processo de Planeamento estratégico, utilidade
3.2 Definição e Objetivos do Orçamento
3.3 Terminologia e Conceitos. Etapas do processo orçamentário
3.4 Tipos de Orçamentos. ESTUDO DE CASO.
3.5 Análise de desvios orçamentais.
3.6 Importância do planeamento e orçamentação para o controlo de
gestão. Vantagems e Limitações
4.Elementos da Contabilidade Analítica para o controlo de gestão.
4.1 O sistema de custo padrão
4.2 Os preços de transferência internos.
4.3 Análise das Demonstrações Financeiras
4.4 Indicadores ROI, Margem Residual, EVA
5.O controlo estratégico, operacional e a avaliação de desempenho
5.1 ferramentas e Sistemas da Gestão Estratégica: Tableau de
Bord e Balanced Scordcard.
 ... O que não é definido,
não pode ser controlado;
... O que não é controlado,
não pode ser medido;
... O que não pode ser medido,
“Se você não pode
não pode ser melhorado!
“O que não é controlado, medir,
não pode ser gerenciado”. você não pode
(Peter Drucker) gerenciar”
(Robert Kaplan)
 Revendo.....
COMEÇANDO A PARTIR DOS ELEMENTOS
ESTUDADOS anteriormente, qual é a importância
que você atribui ao Controle de Gestão?

v fixação de objetivos e acompanhamento de resultados

v motitorização de procesos e eficâcia na tomada de
decisões
v utilizar ferramentas para a determinação e monitarização
de indicadores de desempenho financeiros e não
financeiros
v alertar os empresários não só para os problemas da
empresa mas de igual forma para a sua resolução
v identificação de desvios e compreensão das causas
que os originaram.
 A principal
razão da Gestão
“ O objetivo fundamental de toda empresa deve ser a
criação de valor para seus acionistas” Van Horne (1998)
+
criar valor para os “stakeholders”, sendo que este valor
deverá estar ligado aos múltiplos interessados no bom
desempenho da empresa.....Doelman (2012)
+
a produção deve ser vista como um conjunto de entradas
(inputs) e saídas (outputs), e o produto pode ser entendido
como a diferença entre eles, o que equivale a dizer que o
conceito de produto corresponde ao Valor Agregado
resultado do processo de produção....
 Por tanto....

A base sobre a qual se fundamenta o processo de

criação de valor empresarial é a produção e a venda
dos produtos e serviços da empresa, com a
identificação do Valor Agregado na produção como a
diferença:
Custos de insumos
Valor Volume - e serviços
Agregado = Vendas recebidos de
terceiros
de forma unitária, a diferença entre o preço de
venda obtido no mercado e o preço de compra
dos insumos e serviços de terceiros, também
obtidos no mercado
 VALOR AGREGADO
v É a criação de riqueza de uma empresa: ao valor das
vendas subtrai a criação de riqueza de outras empresas,
especificamente as matérias-primas, e tudo o que a
empresa contratou com outras empresas ou pessoas
(outsourcing), como serviços, elaboração de peças, etc
v agregar valor significa proporcionar um diferencial ao
um produto que vai agradar mais os clientes em relação
ao que já existe no mercado.
v para entender como agregar valor ao produto, é preciso
saber como acrescentar benefícios ou adicionar um
plus ao produto que será entregue ao cliente.
 VALOR AGREGADO

Valor Económico adicionado ou

Valor agregado resultado
Valor adicional de Mercado
do Processo de Produção
(EVA: Economic Value Added)

= Lucro contábil ajustado (-)

Custo de Capital x Nível de
Investimento
Resumo de como a criação de valor
é o móbil do controlo de gestão
 Princípios do
Controlo de Gestão
1. Os instrumentos de controlo de gestão consideram os
objetivos de natureza financeira e não financeira;
2. Descentralização, delegação e responsabilização;
3. Convergência dos objetivos individuais com os objetivos
estratégicos da organização;
4. Os instrumentos de controlo de gestão devem funcionar como
catalisadores da ação e não se resumirem a meros
documentos ou burocracia;
5. O horizonte é fundamentalmente o futuro e não apenas o
passado;
6. Atua primordialmente sobre as pessoas, influenciando os
seus comportamentos e menos sobre os números;
7. Engloba um sistema de incentivos e sanções;
8. Os atores de primeira linha são muito mais os operacionais
do que os “Controllers”.
LIMITAÇÕES do Controlo de Gestão
vUma das principais limitações do controlo de gestão
pode estar nos efeitos negativos que o impacto do
orçamento (um dos principais componentes do
controlo de gestão) pode criar no comportamento
dos seus colaboradores e dessa forma condicionar
os objectivos que as empresas se propõem atingir

O processo de elaboração e acompanhamento do

orçamento deve ter em conta a motivação e as
expectativas dos colaboradores da empresa e caso isso
não se verifique, os objectivos vertidos no orçamento
dificilmente serão atingidos
 Limitações....

vAs empresas possuem actividades muito

diversificadas o que causa enormes problemas e
conflitos; as empresas tendem a possuir sistemas de
controlo de gestão diferentes em função do tipo de
produtos que comercializam e do tipo de mercados
onde actuam
vNão é possível generalizar, ou seja, predizer que a
mesma situação se aplica a todo tipo de empresa;
não existe ainda um modelo que sirva para colmatar
todos os problemas, qualquer que seja a
organização.
QUESTÕES

vPor que o controle de gestão está motivado pela

criação de valor na empresa?

vAnalisar os conceitos e informações discutidos

em aula e explicar os princípios do controle de
gestão.
Bibliografia recomendada
v Kaplan, Robert S. e David P. Norton. Mapas estratégicos: Convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Harvard Business Press, 2004.
v Kaplan, Robert S. e David P. Norton. A estratégia de foco da organização: Como
balanced scorecard, as empresas prosperam no novo ambiente de
negócios. Harvard Business Press, 2001.
v Anthony, R. N., (2007), Management Control Systems, 12.ª Ed. Homewood, III.:
McGraw-Hill, Boston, USA.
v Caiado, A.C.P (2009), Contabilidade Analítica e de Gestão, 5ª edição, Áreas Editora.
v Padoveze, Clóvis Luis, Planejamento Orçamentário, Editora Thomsom
(Biblioteca IMETRO)
v Drury, J. C. (2004), Management and Cost Accounting, 6th Edition, International
Thompson Business Press, Londres, Reino Unido.
v Garrison, R. H.; Noreen, E. W. ; Brewer, P. C. (2004), Managerial Accounting:
Concepts for Planning, Control, Decision making, 11th Ed., Irwin, Burr Ridge, Illinois,
USA.
v Horngren, C. T.; Datar, S. M. ; Foster, G. (2006), Cost accounting: a managerial
emphasis, 12th Ed., Prentice Hall International Editions, Upper Saddle River, Nova
Jersey, USA. [BP 657 HOR
v Horngren, C., Datar, S. and Foster (2007), Contabilidade de Custos, 11ª edição,
Prentice Hall.