UNIVERSIDADE POLITÉCNICA

A POLITÉCNICA

ESCOLA SUPERIOR ABERTA

Curso de Licenciatura em Administração Pública

6º Semestre

1ª Avaliação da Cadeira Planeamento estratégico e controlo da gestão II

Nome da Tutor: Nome do Estudante:

Ana Paula Armindo Inácio Ntambo

Outubro
2015

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I. INTRODUÇÃO

A presente cadeira de planeamento estratégico e controlo e gestão constitui uma

ferramenta de serviço das organizações e determinante da sua rentabilidade da qual
consciencializa sobre a necessidade de um adequado acompanhamento das actividades
dos gestores.

Neste trabalho estão abordados os temas sobre as funções desempenhadas pelos

dispositivos de controlo como, Tableau de Bord e Balanced Score Card, o controlo na
administração pública, bem como as diferenças entre o controlo interno externo e
auditoria interna.

O objectivo é de estabelecer uma administração eficiente e eficaz dos excassos recursos

disponíveis nas organizações, ajudando elas a saírem do buraco para o sucesso.

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II. DESENVOLVIMENTO DAS QUESTOES
2.1 As principais funções desempenhadas por Tableau de Bord

2.1.1 Redução de incertezas ˗ que inviabilizam à tomada de decisões, dando uma

melhor perceção da realidade;

2.1.2 Estabilização da informação ˗ uma vez que a empresa é dinâmica, em muitas

vezes a informação torna instável, por isso e necessário fazer a estabilização e filtração
as inúteis e apresentando apenas o essencial e indispensável para os que tomam as
decisões.

2.1.3 Contribuição para um melhor controlo dos riscos ˗ dado que cada decisão esta
associado um risco, dai que cada responsável deve ter uma visão estruturada ao tomar
decisões no seio do seu espaço de acção.

2.1.4 Facilitar a comunicação ˗ o Tableau de Bord quando e usado por um grupo de

trabalhadores ajuda na percepção unificada da situação.

2.1.5 Dinamizar a reflexão ˗ gere alertas, propõe e sugere ferramentas eficazes de

análise de situações e elementos de reflexão.

2.2 Os passos a serem seguidos na elaboração de um Tableau de Bord

2.2.1 A Selecção dos Objectivos

É necessário seleccionar os objectivos a atingir nos diversas áreas da empresa,

procurando em cada centro de responsabilidade e definir zonas de resultados nas quais é
fundamental que o centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse período.

2.2.2 A Selecção dos indicadores ˗ procede ˗ se a selecção de indicadores de cada um

dos objectivos.

2.3 As quatro perspectivas e respostas das quatro questões básicas

2.3.1 Perspectiva do cliente

Uma das quatro questões básicas observadas na pratica de negocio é a seguinte : como
o consumidor nos vêe ?

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O instrumento de controlo da gestão, na sua perspectiva do Cliente, fornece _ nos a
resposta da devida pergunta, mediante os factores que contribuem para consolidação da
relação para que a organização consiga atingir os seus objectivos. Para que isso se
concretize, a organização deve conhecer melhor os seus clientes, identificar os atributos
mais valorizados por eles. Isso significa que a organização, deve produzir e fornecer os
produtos ou serviços de acordo com as necessidades ou pela demanda do mercado, para
satisfazer os clientes, só desta maneira, ela, poderá maximizar os seus lucros.

Não é a única via para satisfazer a respectiva pergunta, há outras ferramentas que a
organização pode usar para fortalecer o seu sucesso de como lidar _ se com os seus
clientes partindo dos factores críticos e possíveis indicadores do desempenho.

2.3.2 Factores críticos da perspectiva do cliente traduzidos em possíveis

indicadores de desempenho.

2.3.3 Rendibilidade: garantir a carteira de clientes que contribuem para o valor da

empresa ˗ Valor económico do negócio por cliente, Rendibilidade das vendas por
cliente;

2.3.4 Satisfação: a capacidade de atingir elevados níveis de satisfação dos clientes _

Índice de satisfação dos clientes, Tempo de entrega dos produtos ou serviços,
Cumprimento de prazos;

2.3.5 Retenção: capacidade para cativar clientes ou crescer nos actuais _ Quota do
mercado, Volume de negócio com novos clientes;

2.3.6 Fidelização: capacidade para manter os clientes actuais _ Crescimento do volume

de negócios, por entrada de novos clientes, Número de clientes que voltam a comprar na
organização.

2.4 Perspectiva interna e do negócio

A segunda questão básica deparada no negócio é a seguinte:

Em que devemos ser excelentes?

A perspectiva interna e do negócio ou simplesmente de processos internos, permite nos

ter uma resposta favorável sobre essa questão, centrando ˗ se no melhoramento interno

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dos préstimos da empresa, rumo a uma excelência e competitividade no mundo de
negócios. Para tal a empresa precisa de implementar políticas para como lidar com os
seus consumidores, usando os factores críticos traduzidos em possíveis indicadores de
desempenho.

2.4.1 Factores críticos da perspectiva interna e do negócio traduzidos em possíveis

indicadores de desempenho.

2.4.2 Organização: reconhecer que a organização existe para assegurar processos e não
acumular funções ˗ refere se ao Tempo limite do ciclo, Prazos de execução;

2.4.3 Racionalização: eliminar actividades que não são geradoras de valor ˗ Custos
unitários

2.4.4 Qualidade: assegurar elevados índices de aceitação do produto ou serviço ˗ Taxa

de rejeições, Conformidades com especificações do cliente;

2.4.5 Eficiência e eficácia: optimizar a utilização dos recursos da qual dependem dos
resultados ˗ Produtividade, Taxa de utilização da capacidade.

2.5 Perspectiva da aprendizagem e crescimento

A Perspectiva da aprendizagem e crescimento está suficientemente preparada para a

satisfação da terceira questão básica à baixo:

Podemos continuar a melhorar e criar valor?

Evidentemente que a organização, pode continuar a melhorar e criar valor, um processo

pelo qual se sabe como lidar com os seus clientes, usando os seguintes factores críticos
indicadores do desempenho:

2.5.1 Factores críticos da perspectiva da aprendizagem e crescimento traduzidos

em indicadores de desempenho.

2.5.2 Inovação: capacidade dos trabalhadores e colaboradores em apresentar novas

ideias ˗ Número de novas ideias aproveitadas, Novos produtos ou serviços.

2.5.3 Satisfação: garantir elevados índices de motivação e empenho ˗ Índices de

satisfação pessoal, Montagem de prémios e incentivos.

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2.5.4 Qualificação: assegurar níveis de conhecimento dos trabalhadores ou
colaboradores que potenciam seus despenhos ˗ Número de trabalhadores qualificados e
de Horas de formação.

2.5.5 Tecnologia: aproveitar o potencial tecnológico que possa contribuir para a

competitividade da organização ˗ Número de postos de trabalhos informatizados,
Investimentos em tecnologias de informação por cada trabalhador.

2.6 Perspectiva Financeira

A Perspectiva financeira que também pode ser chamado de perspectiva do accionista, é

a última perspectiva usada no Balanced Score Card, que também depara com a quarta e
ultima questão básica seguinte:

Como olharmos para os accionistas?

Em resposta da questão em epígrafe, a perspectiva financeira, mede e melhora a

capacidade mantida pela organização com vista a satisfazer aos seus accionistas, usa as
mesmas estratégias das anteriores perspectivas para como encarar aos seus accionistas.
Trata se de uso de factores críticos e possíveis indicadores.

2.6.1 Factores críticos da perspectiva financeira traduzida em indicadores de

desempenho.

2.6.2 Rendibilidade: capacidade de gestão dos activos e resultados ˗ Rendibilidades do

capital investido; Dos capitais próprios; Das vendas e de Resultados por acção.

2.6.3 Crescimento da organização: novos produtos e serviços alcançando novos

clientes e mercados ou aumentando os actuais ˗ Quota do mercado; Volume de
negócios, Taxa de crescimento do volume de negócios.

2.6.4 Criação do valor: capacidade de maximização do valor para o ganho real dos
accionistas ˗ Valor económico acrescentado; Cash flow sobre o investimento.

2.7 Características similares de Tableau de Bord e Balanced Score Card

˗ Ambos são instrumentos de medição de performance;

˗ Apresentam linguagem variada, de linguagem de nível financeiro e não financeiro;

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˗ Estão relacionados com objectivos e meios de acção ou factores críticos dos gestores,
procurando traduzí ˗ los em indicadores de desempenho;

˗ Procuram produzir informação sintetizada;

˗ Visam promover a comunicação, na medida em que a escolha dos indicadores e feita a

luz e imagem das responsabilidades dos meios de acção de cada gestor ou colaborador.

2.8. Tabela de aspectos diferentes entre Tableau de Bord e Balanced Score Card.

Tableau de Bord e Balanced Score Card, apesar de ambos possuírem Características

similares, existem também aspectos que os torna diferentes um do outro, conforme
visualiza a tabela a seguir.

Tableau de Bord Balanced Score Card

É Demasiadamente operacional É um produto estratégico
Foi criado na Franca, por engenheiros Foi lançado por professores de gestão de
que procuraram monitorizar elementos Harvard, por isso tem maior enfoque no estudo
críticos na área técnica produtiva da divulgação de estratégias

Tem sido prejudicado pelo facto de ter Foi sempre associado a tecnologias avançadas,
sido publicado num período de fraco
desenvolvimento tecnológico,
Os objectivos são definidos de forma Os objectivos são logo enquadrados nas quatro
livre pelos gestores perspectivas de análise.
Usa o conceito de variável chave Utiliza o conceito de factor
A definição dos indicadores apresenta se É onde apenas se distinguem resultados (lead) e
mais rica e abrangente. indicadores do processo ( lag indicator).
Se da definição dos objectivos e dos Estabelecem se os objectivos face a estratégia e
planos de acção e dai definirem os se definem os factores críticos e a partir disso se
indicadores de desempenho. identificarem os planos de acção.

2.9 Definição de Controlo na Administração Pública.

Controlo na Administração Pública é a faculdade de um determinado ente estatal tem de

fiscalizar os seus próprios actos de gestão ou de outro ente.

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Segundo o autor Carvalho Filho, ( 2007) , define o Controlo na Administração Pública
como sendo um conjunto de mecanismos jurídicos e administrativos por meio dos quais
se exerce o poder de fiscalização e revisão de actividade administrativa em qualquer
das esferas de poder.

2.9.1 Os Sentidos da Administração Pública

No âmbito do controlo e gestão dos seus actos, a Administração Pública apresenta dois
sentidos, sendo um negativo e outro positivo.

2.9.2 Sentido Negativo ˗ é assim considerado quando o controlo ou a acção da

fiscalização incide sobre pessoas.

2.9.3 Sentido Positivo ˗ quando o controlo é capaz de realizar as actividades de

gestão conforme o prévio planeamento cuja finalidade é o alcance dos objectivos pré
definidos.

2.9.4 Distinção do controlo interno do externo

O controlo interno distingue se do externo, pelo facto daquele, ( o primeiro) ser feito ou
realizado por sector da administração, decorrente da sua própria autonomia
administrativa e financeira ou pelo poder de autotutela, fazendo a revisão dos seus
próprio actos caso ilegais, inoportunos ou inconvenientes, usando como base nos
princípios de legalidade, supremacia do interesse público, eficiência e economia. O
controlo interno, a sua função é de verificar se as metas anteriormente traçadas na lei
orçamentária alcançaram os resultados pretendidos, estimulando acção dos órgãos
públicos na verificação da eficácia das medidas adoptadas. Enquanto que o controlo
Externo, é feito por órgão estranho de administração pública, portanto de uma outra
esfera jurídica, embora não haja uma hierarquia entre o controlo interno e externo, mas
sim uma complementaridade de um sistema pelo outro, mesmo sabido a existência da
separação de poderes, como por exemplo no nosso Pais, o Poder Legislativo, o qual
aprova leis, tem lugar na administração pública exercer o seu controlo para verificar a
efectividade dos mecanismos, cumprimento legal e eficaz das actividades, se actuam de
acordo com os princípios do ordenamento jurídico em vigor no País. Assim conclui ˗ se
que o controlo interno tem a função de apoiar o controlo externo, orientando que as
autoridades públicas evitem o erro, forma preventiva.

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2.9.5 Diferenças entre o controlo interno e auditoria interna

O controlo interno engloba um conjunto de métodos e medidas que visam assegurar o

funcionamento óptimo da entidade, é a fiscalização correcta de utilização de recursos
públicos, a exactidão e fidelidade dos dados contabilísticos, enquanto que, a Auditoria
interna é uma actividade desenvolvida com técnicas próprias e peculiares, contribuindo
˗ se em especialização profissional com maior abrangência, é desenvolvida por técnicos
do quadro permanente da organização em que o objecto de trabalho tem maior
amplitude em relação a auditoria externa.

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III. CONCLUSÃO

Para concretizarão deste trabalho, usou material de consulta o manual de Manual de

Introdução à Teoria Geralda da Administração, 7ª Edição, de Idalberto Chiavenato;
manual de planeamento estratégico II, fornecida pela ESA, bem como consulta no
Google.

Com os detalhes fornecidos nesses manuais, explorou se o suficiente capaz de construir

um conjunto de sistemas e tarefas de modo a que seja possível a convergência entre a
pratica de gestão e estratégia da organização. A planificação, a gestão e o controlo são
pilares para o sucesso das operações organizacionais.

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IV. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Manual de planeamento estratégico e controlo da gestão ii fornecida pela ESA

Manual de Introdução à Teoria Geralda da Administração, 7ª Edição, de Idalberto

Chiavenato

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