INST IT UTO SUPE RIOR PRIVADO NZE NZU E ST RE LA

DE PARTAME NTO DE CIÊ NCIAS E MPRE SARIAS

CADE IRA DE MÉ T RICAS

E MPRE SARIAIS

CURSO: Informática de Gestão

Iº Ano
 MÉ T RICAS E MPRE SARIAIS

Apresentação
Com esta cadeira pretende-se municiar os estudantes com competências para medir, controlar
e melhorar as atividades desenvolvidas pelas organizações. Aprenderá a fazer desenvolvendo,
com capacidade crítica, modelos de avaliação de desempenho que agrupam métricas
diretamente relacionadas com os objetivos estratégicos de uma organização em concreto.
 Objetivos
1. Compreender a necessidade e conhecer formas de medir e controlar o desempenho
organizacional;

2. Identificar as métricas estratégicas para uma organização;

3. Selecionar, desenhar e implementar Sistemas de Avaliação de Desempenho.

Metodologias de ensino e avaliação

Metodologias de Ensino Expositivas e de Autoestudo: a aquisição de conhecimentos será mais
aferida através de uma frequência.

Metodologias de Ensino Participativas e Ativas: o desenvolvimento de competências será

aferido através da resolução, em grupo, da apresentação e da discussão de um caso de estudo.
Conteúdos Programáticos

CAPÍT ULO I. INT RODUÇÃO AO E ST UDO DA MÉ T RICA

1.1.Noções de métricas
1.2.Tipos de métricas
1.2.1. Satisfação dos clientes
1.2.2. Qualidade da gestão da empresa.
1.2.2.1.Demonstrativos Financeiros
1.2.2.2.Custo Unitário.
1.2.3. Desempenho comercial
1.2.4. Produtividade do time

CAPÍT ULO II: DE SE MPE NHO ORGANIZACIONAL

2.1. Breve historial

2.2. Conceitos de Desempenho Organizacional
2.3. Agentes envolvidos no desempenho organizacional.
2.3.1. Clientes.
2.3.2. Acionistas.
2.3.3. Gestão de Topo.
2.3.4. Fornecedores.
2.3.5. Trabalhadores.
2.4. Gestão de desempenho
2.4.1. Por que essa prática faz a diferença nas organizações?
2.4.2. Como realizar essa gestão?
2.4.3. Sistema de gestão de desempenho.
2.4.4. Importância de um sistema de gestão de desempenho.
2.4.5. Implementar um sistema de gestão de desempenho.
2.4.6. Como preparar a empresa para a mudança?
2.4.7. Como escolher um sistema de gestão para a sua empresa?
CAPÍT ULO III: AVALIAÇÃO DE DE SE MPE NHO ORGANIZACIONAL

3.1. Avaliação de Desempenho Organizacional;

3.2. Avaliação de desempenho Humano

3.2.1. Porque avaliar o desempenho das pessoas?

3.2.2. Objetivos da Avaliação de Desempenho Humano

3.2.3. Falhas no processo de Avaliação de Desempenho Humano

3.2.4. Como melhorar o Desempenho Individual na Empresa

3.2.5. Como observar e descobrir as pessoas de elevado desempenho

3.3. Tipos de Sistemas de Avaliação de Desempenho;
3.3.1. Autoavaliação
3.3.2. Avaliação por superior imediato
3.3.3. Avaliação direta ou 90 graus.
3.3.4. Avaliação conjunta ou 180 graus
3.3.5. Avaliação por competências
3.3.6. Avaliação por objetivos
3.3.7. Avaliação 360 graus.
3.3.8. Satisfação dos funcionários
3.3.9. Avaliação de desempenho da equipe.
3.3.10. Avaliação por incidentes críticos.
3.4. Implementação de Sistemas de Avaliação de Desempenho.
3.5. Análise do Desempenho Organizacional: o Balanced Score Card.
CAPÍT ULO I. INT RODUÇÃO AO E ST UDO DA MÉ T RICA

1.1. Noções de métrica.

Métricas são medidas quantificáveis usadas para analisar o resultado de um processo, ação ou
estratégia específica. De maneira geral, são medidas de desempenho. E são indispensáveis
para quem busca ter um marketing data-driven.

Uma métrica é um número que representa a medida que você vai acompanhar para entender o
que dá certo (ou não) no seu trabalho. Desse modo, é apenas através das métricas que você
será capaz de avaliar, por exemplo, o andamento de uma campanha, identificar tendências,
sejam elas de consumo, interação ou navegação, obter e comparar resultados. A métrica
depende do que você quer e precisa medir.

Para Farris et al (2007) uma empresa deve manter o foco produtivo nos clientes e mercados, e
para isso é preciso compreender as métricas de markiting que possam auxiliar nesse processo.
Segundo o autor:

Elas podem ajudar os administradores a identificar os pontos fortes e os pontos fracos, tanto
das estratégias quanto da execução. Matematicamente definidas e amplamente disseminadas,
as métricas podem tornar-se parte de uma linguagem operacional precisa dentro de uma
empresa (FARRIS et al, 2007 p. 17).

Primeiro a gente precisa entender para que gerir uma empresa com métricas. As métricas são
indicadores, que mostrarão se você está alcançado seu objetivo ou não, bem como a eficiência
desse processo.

Logo, o primeiro passo é você ser bastante claro qual é seu objetivo! E aqui, não precisa ser
uma coisa linda e inspiradora, como é o propósito ou a missão das empresas. Se você é dono
de uma padaria, seu objetivo é vender pão. Se você é dono de hotel, seu objetivo são
hospedagens… e por aí vai.

1.2. Tipos de Métricas

As métricas sobre as quais cada uma das pessoas de uma organização se debruça, varia de
acordo com o papel que cada uma desempenha na organização (Bundschuh et al., 2008):

São vários os tipos de métricas que existem, mas para um bom planejamento estratégico,
considera-se que devemos olhar para esses 4 tipos de métricas

 A satisfação dos clientes;

 A qualidade da gestão da empresa;

  O desempenho comercial da empresa

 A produtividade dos colaboradores

1.2.1. Satisfação dos clientes:

Sobre o tipo de métrica satisfação do cliente, recomenda-se acompanhar duas métricas: o NPS
( Net Promoter Score) e o MHS ( Must Have Score)

Essas métricas vão dizer se você está se aproximando do seu público ideal e se seu produto é
relevante ou não. Importante abrir espaço para feedback qualitativo.

A primeira mede a probabilidade do seu cliente promover a sua marca para pessoas próximas
a ela e a segunda mede a necessidade do seu produto na vida do seu cliente, ou seja, mede o
nível de satisfação do cliente com os seus produtos ou serviços.

1.2.2. Qualidade da gestão da empresa

Aqui fala-se não só métricas, mas de duas ferramentas importantes, que fornecem indicadores
financeiros que devem ser acompanhadas.

Essas ferramentas são a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e a DFC

(Demonstrativo do Fluxo de Caixa).

1.2.2.1. Demonstrativos Financeiros

DRE e DFC são demonstrações financeiras. Elas fornecem diversas informações sobre a
saúde financeira da empresa e a condição do caixa. Com elas conseguimos observar para onde
nosso dinheiro está indo e avaliar se está fazendo sentido ou não. Isso porque na DRE, por
exemplo, listamos o faturamento do período que estamos querendo analisar e todas as
despesas operacionais e comerciais e os impostos em um só lugar. E com isso, calcular o lucro
líquido da empresa.

Além disso, conseguimos analisar qual a relação de cada uma das despesas, impostos e lucro
com o faturamento.

A partir disso, conseguimos ver, por exemplo, se estamos gastando mais com impostos e aí
avaliar se faz sentido mudar o regime tributário, ou se estamos gastando mais com a operação
do que com vendas, e se isso faz sentido para o momento do negócio e por aí vai.

E com a DFC nós conseguimos ver a situação do nosso caixa, para tomar decisões de curto
prazo.

1.2.2.2. Custo Unitário

O custo unitário é uma métrica muito importante para uma boa precificação e, como já viu em
outros momentos, uma boa gestão financeira começa na precificação.
Ao acompanhar essa métrica, nós conseguimos acompanhar os custos envolvendo a produção
do produto ou realização de um serviço.

Aqui vale explicar que custo é diferente de despesa! Os custos são os gastos que envolvem a
produção, enquanto as despesas são os demais gastos da empresa, que envolvem
gerenciamento do negócio e impulsionamento das vendas.

E como se pode imaginar pelo nome, o custo unitário nada mais é que a soma dos custos com
o produto, dividido pela quantidade de produtos no lote de produção.

E essa é uma boa métrica para a gente saber de cabeça, porque ela diz o menor preço possível
praticável para não sair no prejuízo. Então se quiser vender para um amigo, fazer uma
promoção, não vai precisar chutar um valor e sair no prejuízo.

Além disso, você irá analisar decisões como trocar de fornecedor, embalagem etc, de uma
forma muito mais estratégica.

1.2.3. Desempenho comercial

Olhemos para dois K PIs de marketing que são essenciais para o desempenho comercial, são
eles: CAC ( Custo de Aquisição de Cliente) e LTV ( Lifetime Value- é uma métrica que define o
valor do ciclo de vida do cliente. Ou seja, o quanto de dinheiro ele gera para a empresa a
partir das compras), porque elas te indicam qual canal de aquisição de cliente é mais
eficiente.

Pense no seguinte exemplo, você tem uma pizzaria por delivery e decide colocar um outdoor
(placa de publicidade) e rodar anúncios no Instagram, para divulgar o seu negócio. E aí você
investiu, por exemplo, 30.000kz com o outdoor e conseguiu 100 pedidos, e no Instagram
investiu 5.000kz e conseguiu 50 pedidos.

Pode-se imaginar que o outdoor seria melhor porque ele te deu o dobro de pedidos, mas ele
não foi a estratégia mais eficiente! O CAC do outdoor no caso foi de 300kz, enquanto o CAC
do Instagram foi de 100kz. Ou seja, você gastou 3x mais para ter clientes via outdoor.

Claro, é importante que você teste duas ou mais estratégias de captação de cliente, mas, mais
importante que isso, é você monitorar esses canais para saber qual está dando o melhor
retorno.

E para monitorar o retorno, é importante combinar essa métrica com outra, o LTV, que é a
soma de todas as transações realizadas com um determinado cliente em um determinado
período de análise/relacionamento.

Decodificando. Imagine que o cliente que conheceu sua pizzaria pelo outdoor tenha o hábito
de comprar pelo menos 1 pizza sua por mês. E imagine que sempre peça a mesma pizza, uma
que custe 400kz. Em 1 ano (12 meses), esse cliente vai ter transacionado um total de 4800kz,
sendo o LTV dele em um ano.
Agora o outro cliente, o do Instagram, pediu uma pizza de 400kz, depois de duas semanas
pediu mais uma de 300kz e, por fim, pediu uma de 500kz depois de 1 mês. O LTV nesse caso,
para o mesmo período, é de 1200kz.

Então, se a maior parte dos clientes de um determinado canal reproduzir o mesmo padrão de
consumo, a estratégia de outdoor vale mais a pena, porque no final das contas foi o que
colocou mais dinheiro no seu caixa.

1.2.4. Produtividade do time (colaboradores)

Esse é o tipo de métrica mais delicado, porque depende muito do modelo de negócio. Aqui
vale conversar com seu pessoal para entender qual a melhor forma de medir a entrega de
RESULTADO.

Esse é o ponto importante! Não vale a pena medir elementos do processo, como quantas horas
ele efetivamente trabalha, por exemplo, (a não ser que precise comprovar algo para outra
instituição), mas sim medir o resultado.

Se sua empresa tem processos padrões, como uma padaria, vale a pena medir a produtividade
em termos de quanto ele consegue produzir em determinado tempo, quanto usou de material,
para observar alguma economia … enfim, aqui vale a pena você reunir seu time e entender o
melhor caso.

Agora se sua empresa funciona a base de projetos, ou seja, as demandas variam de acordo
com as semanas e projetos, vale a pena listar as atividades a serem concluídas e avaliar o
quanto de entrega é concluída, ou atribuir um peso a cada um e somar no final do período,
desenvolver um método de avaliação para a qualidade da entrega.

CAPÍT ULO II: DE SE MPE NHO ORGANIZCIONAL

2.5. Breve historial.

O termo desempenho, que é a tradução para português de performance, é utilizado

normalmente nas áreas de economia e gestão quando se pretende avaliar a actividade
de uma empresa, sendo, em muitos casos, utilizados exclusivamente indicadores
económicos e financeiros (Ribeiro, 2003).

Nos anos 50 com o desenvolvimento de diversas teorias na área da gestão

empresarial, vários investigadores, por exemplo, Argyris (1952) e Ridgway (1956),
chamavam a atenção para as consequências negativas da medição do desempenho
somente através de métricas financeiras, atendendo a que o bom desempenho nos
aspectos financeiros não propiciava só por si a sustentabilidade de um desenvolvimento
continuado. Nesse sentido, Drucker (1954) referia que uma possível solução passaria por
estabelecer um conjunto de medidas balanceadas em áreas fundamentais da actividade
empresarial: quota de mercado, produtividade, inovação, recursos físicos e financeiros,
rendibilidade, desempenho dos gestores, desenvolvimento dos colaboradores e
responsabilidade social.
Em 1980, passados 30 anos, Hayes e Abernathy salientavam que a medição do
desempenho das empresas e dos gestores apenas com medidas financeiras, levava a
que a gestão se concentrasse nos resultados de curto prazo, prejudicando a
sustentabilidade das organizações.

Em sintonia, Chandler (1977), salientava também, que os princípios contabilísticos

encontravam-se praticamente inalterados desde a sua criação, o que tornava
inadequada, a avaliação do desempenho somente através de indicadores económicos e
financeiros.

Pelas razões apontadas, desempenho deverá ser um conceito abrangente que cobre
várias acepções. Por exemplo, Scherer (1980) defende que um bom desempenho é
obtido quando os recursos são eficientemente utilizados, quando os bens produzidos
respondem à qualidade e à quantidade procuradas pelo mercado, quando se aproveitam
as oportunidades criadas através dos avanços científicos e tecnológicos que permitem
melhores níveis de produtividade e a criação de produtos superiores e, quando as
políticas de gestão da empresa são integradas com objectivos macroeconómicos e existe
uma distribuição justa do rendimento.

Associados a esta definição, surgem os termos de eficiência e de eficácia. A este

respeito, Drucker (1967) refere que eficiência significa “fazer bem as coisas” e eficácia
“fazer as coisas certas”. Deste modo, podemos relacionar eficiência com os processos de
trabalho e eficácia com os produtos, isto é, os resultados de uma actividade (Ribeiro,
2003). No entanto, “nem sempre a eficiência e a eficácia andam de mãos dadas”
(Chiavenato, 1993; 238). De facto, uma empresa pode utilizar melhor os seus recursos e
ter piores resultados que outra empresa que utilize menos bem melhores recursos. Por
outro lado, a avaliação do desempenho de uma organização, exige uma referência de
valores, seja com base no histórico da empresa, nas métricas de concorrentes ou do
próprio sector de actividade (Moreira, 1997).

Sendo assim e no contexto empresarial actual em constante mutação, foi crescendo a

necessidade de medir o desempenho em variáveis que ajudem a explicar os resultados
financeiros e possibilitem uma melhor previsão dos desempenhos futuros (Neely, 2005).
Como tal, torna-se um desafio avaliar o desempenho de uma organização, quer no
objectivo e na escolha dos indicadores a utilizar, quer na selecção de um referencial para
comparar as realizações com um padrão aceite pelos analistas.

O desempenho de uma empresa é afectado por diversos factores externos e internos

da sua actividade. Nos factores externos, há a destacar o impacto dos diferentes
contextos (económico, político e legal, social e tecnológico) e da estrutura e atractividade
da indústria. Nos factores internos, há a destacar as orientações estratégicas da
empresa, na forma como aborda os diferentes negócios e mercados e consegue
desenvolver e alinhar as suas competências distintivas por meio dos recursos internos.

O primeiro instrumento desenvolvido com o objectivo de dar uma visão mais ampla aos
gestores das diversas variáveis importantes para o sucesso empresarial, foi o tableau de
bord criado por investigadores franceses e cujas origens remontam a 1932. Este
instrumento surgiu como uma resposta à crise da bolsa americana em 1929 que
evidenciou que os dados contabilísticos eram insuficientes para a tomada de decisão,
sendo ainda hoje muito utilizado pelas empresas em França (Bugalho, 2004). Mais tarde,
com a crise económica dos anos setenta do século XX, este tema volta a ganhar
importância e Charnes et al (1978) e Banker et al (1984) desenvolveram através da
programação linear, um dos primeiros modelos que pretendeu estudar empiricamente a
relação entre os inputs da actividade e os outputs gerados.

2.6. Conceitos de Desempenho Organizacional

Ao longo da literatura, diversos autores foram introduzindo várias definições para o conceito
de “desempenho organizacional”. Contudo, ao longo do tempo, este conceito apresentou-se
sempre associado a outros dois conceitos – E ficiência e E ficácia.

Em termos genéricos e tendo em conta que as organizações desenvolvem o seu desempenho

com o objectivo de conseguir maior eficiência e eficácia (Figura 1) do que a concorrência,
pode definir-se (Neely, 1998):

• E ficiência - é a capacidade da organização em utilizar os seus recursos de forma adequada

ao padrão definido, podendo estar relacionado com a produtividade, qualidade e tempo. A
eficiência é mensurável, por exemplo, através da avaliação do grau de utilização económica
dos recursos da organização;

• E ficácia - é a medida da relação entre objectivos e resultados, sendo de vital importância

para qualquer organização. Por exemplo, refere-se ao grau de satisfação dos requisitos dos
clientes.

De acordo com Neely (1998), considera-se que o desempenho organizacional tem como
função quantificar a eficiência e a eficácia das acções tomadas, com o objectivo de auxiliar a
tomada de decisões de melhoria e executar acções correctivas.

Deste modo, o mesmo autor define:

 Avaliação do desempenho - é o processo de quantificar a eficiência e a eficácia de

uma acção;
 Medida do desempenho - corresponde ao indicador utilizado para quantificar a
eficiência e a eficácia de uma acção;
 Sistema de avaliação de desempenho - conjunto de medidas utilizadas para
quantificar a eficiência e a eficácia das acções tomadas.

Assim, a avaliação do desempenho organizacional pode ser definida, genericamente, como a

actividade para determinar as medidas de desempenho, no sentido de adaptar, ajustar,
proporcionar ou regular uma determinada actividade de negócio. Quando sistematizada, é
considerada como um sistema (Neely, 1998) que reúne um conjunto equilibrado de
indicadores ou medidas de desempenho, como objectivo de fornecer informações sobre o
desempenho de determinadas actividades de uma organização.
De acordo com a Procurement Executives Association a avaliação de desempenho é o
processo que permite monitorizar a continuação de determinados objectivos, incluindo
informações sobre:

 Eficiência da transformação de recursos em bens ou serviços ( outputs);

 Qualidade dos outputs (ao nível da forma como eles são entregues aos clientes e sua
satisfação);
 Resultados (pela comparação dos resultados de uma actividade com o que estava
previsto);
 Eficácia na decisão das operações em relação ao seu contributo para um determinado
programa de objectivos.

Para facilitar a compreensão da terminologia utilizada nesta dissertação, são apresentados um

conjunto de conceitos e definições propostas por autores tais como, Epstein e Manzoni
(1998), K aplan e Norton (1996a) e Neely, Gregory e Platts (1995) que não têm o objectivo de
padronizar uma terminologia, mas reflectem apenas o sentido dos termos utilizados neste
trabalho:

 Avaliação - Processo de análise das informações resultantes da medição e utilização

de informações históricas, estatísticas, expectativas e padrões para avaliar níveis de
desempenho;
 Desempenho (performance) - São os resultados obtidos dos processos ( outputs) e dos
produtos ( outcomes) que permitem avaliá-los e compará-los em relação a objectivos, padrões
e a outros processos e produtos. Os resultados expressam satisfação, eficiência e eficácia e
podem ser apresentados em termos financeiros ou não;
 Desempenho global - É o desempenho resultante da estratégia da organização.
Refere-se à síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo, tendo em
conta todas as partes interessadas. O desempenho abordado neste trabalho refere-se ao
desempenho relacionado com a satisfação do cliente, desempenho financeiro, desempenho
das pessoas, desempenho do produto/serviço e dos processos organizacionais;
 Indicadores - São as informações numéricas que quantificam os inputs, outputs e o
desempenho de processos, produtos e da organização como um todo;
 Métricas - Refere-se às fórmulas ou métodos de cálculo utilizados para quantificar os
indicadores de desempenho e permitir comparações;
 Stakeholders - Conjunto de pessoas e entidades, públicas ou privadas com interesse
comum no desempenho da organização e no meio envolvente em que opera.

2.7. Agentes envolvidos no desempenho organizacional.

Num mundo globalizado em que as empresas tendem a competir numa

perspectiva mundial de cadeia de valor com necessidades de adaptação rápida e a
organizar-se em rede por combinações temporárias com grande exigência de
flexibilidade, em que as tecnologias de informação alteraram completamente o
funcionamento interno da empresa e o interface desta com o exterior, as empresas
necessitam de alterar comportamentos e as métricas de desempenho acompanham essa
alteração.
A avaliação de desempenho de uma empresa pretende medir o grau de
concretização dos objectivos, os quais em cada momento são condicionados pelas
restrições que o contexto impõe. Assim, os objectivos podem explicitar-se através de
uma função multiobjectivo condicionada por equações de restrição. Nestas
circunstâncias, avaliar o desempenho, consiste em avaliar o comportamento da função
multiobjectivo no espaço de soluções possíveis. Esta avaliação deverá realizar-se
através de uma sequência de observações, de forma a perspectivar uma tendência.
Existindo vários actores envolvidos (accionistas, empregados, clientes,
fornecedores, etc.), vários são os objectivos que podem traçar-se. Em função deles são
possíveis centenas de rácios de avaliação.

Aprofunde-se um pouco o papel de cada um dos agentes identificados na sua

ligação ao desempenho, pois são estes agentes que poderão ser actuados na melhoria do
desempenho. São estes os principais agentes:

2.7.1. Clientes:

No momento actual em que a oferta excede a procura em quase todos

os segmentos de mercado, o aspecto mais decisivo de um negócio é a satisfação do
cliente. Clientes satisfeitos originam mais negócios, promovem imagem e originam
mais lucros. Parece assim importante identificar as necessidades e eventuais
reclamações dos clientes, que determinam explícita e implicitamente a concepção do
produto-serviço, sede principal de impacto no desempenho da empresa.

2.7.2. Acionistas:

Determinam em grande parte os objectivos e a direcção que a empresa toma. No mundo

actual, a estrutura da posse do capital tende a alterar-se no sentido de uma maior pulverização
e do tipo de detentor. Em função da dimensão da empresa são possíveis vários tipos de relação
entre a gestão de topo e o accionista.

2.7.3. Gestão de Topo:

A gestão de topo influencia com a sua visão toda a estratégia e, como seu empenhamento,
toda a cultura de empresa. Está envolvida com quase todos os actores, nomeadamente
clientes, fornecedores e empregados. Na medida em que influencia um elevado número de
variáveis, o seu impacto no desempenho é da maior importância.

2.7.4. Fornecedores:

Os fornecedores podem influenciar o desempenho por via da qualidade e variedade dos

produtos que vão ser incorporados, através da sua integração no processo como
subcontratados ou através da rapidez com que são capazes de satisfazer as encomendas.

2.7.5. Trabalhadores
Influenciam determinantemente a cultura da empresa, de que decorre a atitude no trabalho.
Esta tem influência marcante no produto e consequentemente no desempenho em termos de
qualidade, produtividade, etc. Pode estruturar-se nomeadamente a partir da motivação das
pessoas, de um clima aberto, de uma filosofia de enriquecimento de tarefas e de uma boa
qualificação dos indivíduos.

2.8. Gestão de desempenho

A gestão de desempenho é uma estratégia que visa a gerenciar a performance dos

colaboradores, monitorando e fornecendo condições para que os resultados sejam melhores.
Essa performance deve estar alinhada aos objetivos corporativos, guiando os funcionários às
metas da empresa.
Tal abordagem considera a imersão dos funcionários na cultura organizacional, um
relacionamento mais próximo entre as equipes e a gestão e o desenvolvimento individual dos
profissionais. Todos esses aspectos compõem a formação de equipes coesas e engajadas,
capazes de levar a organização a outros patamares.

2.8.1. Por que essa prática faz a diferença nas organizações?

Podemos observar, em muitas corporações, o trabalho individualizado entre os funcionários,
sem um sentimento de união e de esforço em prol de um objetivo. Essa ética laboral faz com
que as metas, muitas vezes, não sejam alcançadas, levando a empresa à estagnação.
Os departamentos de Recursos Humanos competentes sabem que é necessário promover o
desenvolvimento dos funcionários, prática que leva a desempenhos muito mais satisfatórios.
Esses processos, além de promoverem o conhecimento necessário para que os colaboradores
entreguem um produto ou serviço melhor, também trabalham o engajamento. Isso porque, ao
perceberem que a organização se preocupa com o seu crescimento, os profissionais tendem a
trabalhar com mais entusiasmo e envolvimento, “vestindo a camisa” da empresa.
Diversos aspectos podem ser melhorados com a implantação de uma gestão de desempenho
na empresa.
Podemos destacar:
 Melhoria no atendimento aos clientes;
 Aumento da qualificação, por meio de treinamentos direcionados;
 Inovação nos processos;
 maior coesão entre as equipes;
 liderança mais eficiente e inspiradora.

2.8.2. Como realizar essa gestão?

A aplicação da gestão de desempenho requer um planejamento estruturado, que trace um
caminho claro entre as atividades e os objetivos que pretende alcançar. Entenda, abaixo, quais
aspectos devem ser trabalhados.

 Faça avaliações de desempenho

Procure entender como está a performance dos colaboradores, por meio de avaliações que
mostrem o desempenho de cada um, o que deve ser aprimorado e os pontos positivos. Com
essa prática, o RH tem uma visão mais clara das habilidades dos seus colaboradores e
consegue trabalhar em prol do seu desenvolvimento.

 Promova treinamentos

Os treinamentos capacitarão os colaboradores, ajudando no crescimento profissional e no

desenvolvimento dos pontos mais falhos de sua atuação. A empresa pode propor treinamentos
internos ou externos, identificando o que deve ser trabalhado com base nas avaliações de
desempenho e o que é necessário para o alcance das metas da empresa. Esses treinamentos
podem ser aplicados para desenvolver aspectos técnicos, como conhecimentos de ferramentas,
ou, até mesmo, emocionais, como habilidades interpessoais para a liderança.

 E ngaje os colaboradores

Para que a gestão de desempenho realmente traga resultados, os funcionários e a liderança

devem estar envolvidos e compreender por que isso está sendo feito.
Faça reuniões de alinhamento, explique como será feita a gestão e quais são os seus objetivos
e mostre, aos colaboradores, como essa prática pode auxiliar também no seu desenvolvimento
profissional. Com a participação ativa, é possível realizar uma gestão de desempenho
eficiente e que traga bons resultados.

 Promova um acompanhamento contínuo

A gestão de desempenho é um processo constante, que não deve ser aplicado apenas
pontualmente. Para que ela tenha um efeito positivo, deve ser aplicada e mensurada
ininterruptamente.
Acompanhe sempre os resultados e pense em novas estratégias para resolver as novas
questões que surgirem. A tendência é que essa prática se torne cada vez mais bem aprimorada
com o tempo, e apenas atualizações sejam necessárias.
Após todas essas definições, é hora de entender o papel de um sistema de gestão de
desempenho nesse processo.

2.4.3. Sistema de gestão de desempenho.

Proporcionar o desenvolvimento dos membros da sua equipe é essencial para garantir bons
resultados. Afinal, são os colaboradores que, efetivamente, colocam a mão na massa e levam
o negócio ao sucesso. No entanto, treinamentos e acompanhamento de metas não são
suficientes para garantir um bom desempenho do time. É aí que entra a gestão de
desempenho.
Muitas empresas acreditam que realizam uma gestão de desempenho quando implementam
ações isoladas e pontuais para avaliar as equipes. No entanto, para ter resultados concretos, é
preciso que haja um sistema com continuidade e efetividade.
O sistema de gestão de desempenho consiste em um software capaz de identificar a qualidade
do trabalho realizado pela equipe em tempo real. Além de medirem a eficiência de
colaboradores, esses sistemas são completos, gerando dados de diversos tipos, incluindo o
engajamento de uma equipe no trabalho.
Portanto, atuam na busca por melhorias na qualidade dos resultados gerados, permitindo a
avaliação, o monitoramento, a correção e o aprimoramento de condutas e procedimentos
realizados pelos colaboradores.
Trata-se de um processo contínuo e flexível, voltado para a inovação.

2.4.4. Importância de um sistema de gestão de desempenho.

O sistema de gestão de desempenho é extremamente importante para o futuro do negócio. Em

um mercado cada vez mais competitivo, a sua empresa precisa se destacar das concorrentes
oferecendo produtos ou serviços de qualidade impecável para os clientes.
Além disso, toda a organização interna da empresa e as burocracias a ela relacionadas devem
funcionar perfeitamente. Só assim, você criará um diferencial de mercado e trabalhará em
direção ao crescimento e ao sucesso do negócio.

Tudo isso pode ser alcançado por meio de um sistema de gestão de desempenho. Ele permite
que você monitore os resultados e faça o diagnóstico de problemas, corrigindo-os antes que
interfiram na qualidade do produto ou do serviço oferecido aos clientes.

Além disso, com o uso desse sistema, você pode monitorar os resultados de capacitações e
treinamentos oferecidos aos colaboradores. Isso porque você acompanha as métricas em
tempo real, tendo acesso a dados muito importantes para identificar melhorias a partir dos
investimentos realizados. Portanto, o sistema de gestão de desempenho pode ser o maior
aliado do setor de qualidade do seu negócio, além de melhorar o planejamento da área de
gestão de pessoas.

2.4.5. Implementar um sistema de gestão de desempenho.

Diante de tantos benefícios, fica nítida a necessidade de implementar esse tipo de ferramenta
na empresa. Porém, para adotá-la, é importante que você siga alguns passos básicos.

 E ntenda a dinâmica do desempenho de colaboradores

Primeiramente, para fazer um sistema que funcione e que gere mudanças na conduta de
colaboradores, é preciso buscar por métodos capazes de promover uma avaliação justa e
flexível. Dessa forma, a sua organização, como avaliadora, deve compreender a fundo como
funciona a dinâmica do desempenho de pessoas dentro de empresas.

Existem, nessa dinâmica, três componentes interagindo de maneira que condicionam o

desempenho de colaboradores. São eles:

 capacidade (desenvolvimento);
 ambiente (oportunidade);
 esforço (motivação).

 Proporcione oportunidades de desenvolvimento

Também cabe à organização oferecer as oportunidades para que o colaborador se desenvolva

e cresça. Dessa forma, é preciso que você invista em estratégias nesse aspecto, sendo que elas
também devem ser o objetivo da avaliação implementada por meio do sistema de gestão de
desempenho.
Essas avaliações não só ajudarão na hora de montar um plano de carreira consistente, mas
também servem de parâmetro para programas de melhoria e treinamentos.

 Crie indicadores

O seu sistema de avaliação deve ser contínuo e coerente. Assim, é possível trabalhar com
indicadores acessíveis e que demonstram aquilo que você procura investigar.
Entenda bem o que a empresa espera dos colaboradores e foque esses aspectos. Você pode
investir em uma lista de competências organizacionais, assim como em habilidades essenciais
para cada um dos cargos da sua empresa.
Além disso, é possível avaliar o ambiente organizacional, o clima da empresa, a liderança e a
motivação da equipe. Com essas competências e características do trabalho em mãos, você
será capaz de implementar um sistema de avaliação de desempenho eficiente na sua empresa.
Lembre-se de que, apenas com a mensuração dos aspectos mais importantes da gestão, é
possível identificar problemas e propor melhorias.

 Acompanhamento constante

O trabalho de gestão de desempenho exige a atenção permanente da liderança. Dar feedbacks

anuais com base nos últimos resultados desestimulará totalmente a equipe e é um desperdício
do investimento feito para a realização desse trabalho.
Acompanhe constantemente, dê feedbacks curtos, precisos e recorrentes, detecte as variações
nos indicadores (tanto negativas quanto positivas) e observe as mudanças de comportamento e
como elas impactaram a produtividade.
Com esse monitoramento, o sistema de gestão de desempenho funcionará como um quadro
geral e trará as informações necessárias para que novas estratégias sejam aplicadas, e os
resultados, alcançados.

2.4.6. Como preparar a empresa para a mudança?

Um novo sistema traz uma série de transformações para o seu negócio. Por isso, é importante
que você prepare a equipe e a organização como um todo para essas mudanças. Descubra,
agora, alguns elementos que você pode levar em consideração nesse momento.

 Aproxime-se da equipe de T I

Ao implementar um novo sistema, a equipe de TI da sua empresa é a mais indicada para

auxiliar no processo. Isso porque esses profissionais lidam com esse tipo de ferramenta o
tempo todo, podendo se tornar grandes aliados.
Portanto, apresente, primeiro, o sistema para a TI da empresa e peça para que o setor analise a
ferramenta e crie um plano de implantação. A partir daí, comece a difundir o software para as
demais áreas.

 E nvolva os colaboradores

Os colaboradores precisam se sentir parte de todo o processo. Portanto, converse com eles
antes de impor o sistema de gestão de desempenho.
Essa é a hora de explicar todos os benefícios da mudança e de deixar claro o porquê das
alterações. Aproveite para coletar um feedback sobre as primeiras impressões da equipe de
forma a fazer os ajustes necessários.

 Capacite a equipe

Também é preciso capacitar a equipe para utilizar a nova ferramenta, principalmente os

líderes. Caso contrário, você pode ter problemas na implementação, o que compromete a
veracidade dos dados gerados.
Portanto, promova um treinamento e tire todas as dúvidas da equipe sobre o novo sistema de
gestão de desempenho. Acompanhe de perto as primeiras semanas de implantação e garanta
que todos estão utilizando o software de maneira adequada.

2.4.7. Como escolher um sistema de gestão para a sua empresa?

A partir do momento em que você entende a importância do sistema de gestão e como ele
pode impactar os resultados da sua organização, é preciso avaliar diversos aspectos para
escolher o sistema mais adequado.
Para isso, diversos fatores devem ser considerados. Destacamos, a seguir, os principais.

Problemas do negócio

Antes de qualquer contato, é preciso, primeiro, fazer uma análise das maiores dificuldades
que o RH enfrenta e do que ele realmente necessita.
Procure identificar gargalos nos processos, problemas de integração, barreiras na
comunicação entre setores, incompatibilidade de dados etc. Esses problemas são comuns nas
empresas e podem ser melhorados com um software. No entanto, para que você entenda de
quais soluções precisa, deve, primeiro, avaliar o que deve ser resolvido.

Recursos disponíveis

Na hora de escolher a melhor solução, os recursos devem ser todos considerados. Compare as
ferramentas oferecidas pelo sistema com as necessidades da sua organização. Ela atende às
demandas de crescimento ou permite a inclusão das informações sobre os funcionários de que
você realmente precisa.
Essa avaliação é essencial para que você faça uma escolha que realmente resolva os
problemas e também não pague a mais por módulos que não serão usados.

Usabilidade

Você pode escolher o software mais moderno do mercado, com diversas interfaces e
ferramentas. No entanto, nada disso fará sentido se encontrar dificuldades para usar o sistema
e não conseguir integrá-lo ao uso diário.
Procure não só por soluções inteligentes, mas também considere a facilidade de adaptação dos
funcionários que vão lidar com essa tecnologia. Programas intuitivos, que sejam fáceis de
entender e que os colaboradores consigam usar sem grandes conhecimentos são a melhor
aposta.
 Suporte técnico.

O suporte técnico é outro ponto importante a ser considerado na hora de contratar uma
tecnologia para a gestão de desempenho da sua empresa. O fornecedor dá uma assistência,
seja remota, seja presencial, realmente eficiente? Essa assistência atende 24/7, nos 365 dias do
ano?
Avaliar esse aspecto é fundamental para a escolha da melhor solução. Imagine que você
precisa das informações próximo às festas de fim de ano ou no meio de uma semana com
feriados. Isso pode prejudicar totalmente o planejamento e a realização dos feedbacks e,
consequentemente, a produtividade da equipe.

Tempo para demonstração

Contar com uma versão trial ou uma demonstração gratuita do software é excelente para fazer
uma avaliação mais apurada da ferramenta e conferir, na prática, se ela será capaz de resolver
as demandas da sua corporação.
Busque sempre por empresas que ofereçam essa cortesia e faça os testes necessários para
evitar surpresas desagradáveis após a contratação.

Aderência

Quais benefícios o sistema traz para a sua loja? Algumas vantagens são a redução de custos, a
otimização do tempo, a menor incidência de erros, a diminuição do retrabalho, o aumento da
competitividade, um melhor atendimento ao cliente, entre outras.
Avalie a capacidade do fornecedor de atender às demandas da empresa e o custo-benefício
dessa contratação.

Segurança

Um sistema de gestão de desempenho carregará informações importantes sobre os

funcionários e a produtividade da empresa, além das metas e das dificuldades. Trata-se de
dados valiosos e que devem ser mantidos sob sigilo.
A perda dessas informações também pode trazer um grande prejuízo e acabar com o trabalho
de gestão de pessoas realizado até ali.
Por isso, avalie se o software de gestão conta com determinados recursos, como criptografia,
backups na nuvem, entre outras providências que garantem a segurança das informações ali
armazenadas.

Integração

Um software que permite a integração com outras soluções e a produção de relatórios pode
otimizar muito o tempo dedicado à gestão e basear a tomada de decisões. Essas características
permitem que os líderes de vários departamentos relacionem os dados e consigam ter uma
visão muito mais clara da empresa.
No caso da gestão de desempenho, é possível avaliar o impacto dos treinamentos ou a relação
entre novas abordagens, a produtividade e o faturamento, por exemplo.

Mobilidade
Com a riqueza de opções que a tecnologia apresenta, fica difícil pensar em um software
realmente eficiente que funcione apenas no desktop. As novas soluções devem oferecer
mobilidade, para que o gestor consiga acessar as informações de um dispositivo conectado à
internet, seja um notebook, seja um tablet, seja um celular.
Por meio do acesso fácil, a liderança ganha tempo, consegue ter mais segurança na hora de
tomar as decisões e não fica escrava de planilhas e relatórios impressos para reuniões. Isso
ajuda também organizações com filiais em diferentes cidades, estados ou até países,
ampliando a atuação da empresa de maneira segura e inteligente.

Qualidade e experiência

Na hora de bater o martelo para a decisão final, pesquise sobre o fornecedor e todo o seu
histórico de atendimento. Avalie o tempo de mercado, os clientes atuais e anteriores, o índice
de reclamações e o grau de satisfação das organizações que usam a solução.
Conhecer mais sobre o histórico da empresa pode aumentar o seu nível de confiança e dar
uma segurança muito maior na hora de fechar o contrato ou, até mesmo, de pagar um pouco
mais para aquele fornecedor que você sabe que oferece um serviço de mais qualidade.
O sistema de gestão de desempenho pode ser o maior aliado da sua empresa na hora de gerar
mais e melhores resultados. Isso cria um diferencial de mercado para o negócio, colocando a
organização no rumo do crescimento contínuo e do sucesso.

CAPÍT ULO III: AVALIAÇÃO DE DE SE MPE NHO ORGANIZACIONAL

3.1. Avaliação de desempenho organizacional

A sobrevivência e a performance das organizações dependem cada vez mais da capacidade

dos gestores de reconhecerem os desafios organizacionais com os quais são confrontados no
quotidiano, descobrir novas oportunidades, e escolher atempadamente a melhor forma para
sugerir as mudanças necessárias para a melhoria contínua. A atitude dos gestores na
prevenção ou intervenção dos problemas e, em simultâneo, encontrarem novas oportunidades
tem, por isso, uma importância crucial.

A resposta está centrada na avaliação do desempenho organizacional, pelo facto de ser capaz
de fornecer aos gestores informações importantes, as quais poderão ser utilizadas para
encontrar e solucionar problemas, valorizar oportunidades e melhorar a organização como um
todo.
Deste modo, a avaliação do desempenho organizacional é um meio necessário e importante
para o crescimento e melhoria contínua dos negócios tendo em vista o sucesso e a Excelência
organizacional.
Sem medição, não é possível gerir actividades e controlar os resultados das acções tomadas. O
seu principal objectivo é verificar se as organizações estão a efectuar o percurso dirigido para
atingir as metas previamente estabelecidas.

Na visão tradicional, a avaliação de desempenho era efectuada através de medidas de

desempenho financeiras, as quais não estavam alinhadas com as estratégias das organizações
e procuravam somente melhorar os processos existentes pela via da redução de custos, melhor
qualidade e menores tempos de resposta, não identificando os processos realmente
estratégicos, ou seja, aqueles que devem apresentar um desempenho superior para que a
estratégia da organização seja bem sucedida.

Na visão moderna, observa-se que as medidas de desempenho não são meros elementos de
controlo de processos dentro das organizações, mas sobretudo representam meios geradores
da melhoria contínua dos processos organizacionais dentro do novo enfoque estratégico de
globalização da economia.

3.2. Avaliação de Desempenho Humano.

Avaliar é apreciar, estimar, fazer idéia de ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho é o

comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de
comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização
e o seu desempenho real.

Segundo LACOMBE, os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real

e o ideal incluem alguns itens importantes para avaliação:

a) Aprendizagem a partir da experiência adquirida ao longo de sua vida profissional;

b) Identificação de problemas no campo profissional ou no setor que está admitido;
c) Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou,
melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;
d) Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.
De acordo com estes itens LACOMBE explica a importância desta avaliação na
empresa:

“As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação
sobre o empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o
conhecem e obtêm uma resposta, portanto o empregado foi avaliado.”( LACOMBE, 2006,
p:284)

Lotta (2002) define a avaliação do desempenho como um mecanismo que busca conhecer e
medir o desempenho dos indivíduos na organização por meio da comparação entre o que é
esperado e o que é realizado.

A avaliação de desempenho é um instrumento para correção de rumos e avaliação de

resultados.

3.2.1. Porque avaliar o desempenho das pessoas?

A metodologia de avaliação de desempenho serve para medir resultados individuais, de grupo

e organizacionais. O motivo pelo qual as empresas se preocupam com esta metodologia deve-
se ao facto de que quem não tiver uma adequada avaliação de desempenho não consegue
apresentar um sistema integrado e eficaz de gestão organizacional; isto acontece porque o
processo das avaliações pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou
organizacional. Por outro lado, uma vez que o contexto empresarial sofre alterações muito
rápidas, tanto a nível tecnológico, cultural, organizacional, social e económico, exigem-se
mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros; assim, para ser
conseguido um desempenho organizacional adequado é indispensável que as empresas
percebam a necessidade de criar elementos de interação funcional face a objetivos diversos e
complementares, bem como elaborar um estudo das relações individuais e da organização
como um todo face ao meio envolvente. No fundo, a essência da avaliação de desempenho
está no que motiva o comportamento das pessoas no domínio do trabalho, ou seja, o que as
faz querer fazer com benefício para a organização.

Toda organização necessita ser avaliada através de um sistema para poder, através de um
processo de retro alimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os
efeitos da tendência à entropia e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e
torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis. Entretanto LACOMBE
continua ressaltando o seguinte: “Um sistema deve ser: confiável e valido: baseado em
resultados obtidos; relacionado ao trabalho: considerar que é relevante para o trabalho;
padronizado: permitir comparações entre as avaliações; e prático: simples de ser executado.”
(LACOMBE, 2006, p: 285)

3.2.2. Objetivos da Avaliação de Desempenho Humano

A avaliação de desempenho tem, sobretudo, objetivos pedagógicos. Não é um processo que

visa castigar ou recompensar os avaliados. Deve ser um instrumento precioso para auscultar
os seus pontos fortes e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação
prioritária. Do ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para
melhorar o sistema de compensações (nomeadamente em caso de prêmios de desempenho),
para o desenvolvimento de planos de carreira (incluindo sistemas internos de promoções) e o
calendário de ações de formação. A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador
estabelecer e rever objetivos globais e individuais de desempenho que poderão estar
desajustados à realidade da empresa. Se as avaliações forem, em regra, negativas talvez a
fasquia de objetivos de desempenho estivesse demasiadamente elevada. Pelo contrário, se a
esmagadora maioria das avaliações for muito positiva isso poderá ser um sinal que as chefias
estão a ser pouco exigentes com os seus colaboradores. Nesse caso talvez faça
sentido entregar a tarefa a especialistas externos. As avaliações de desempenho são
inevitavelmente momentos de alguma tensão na empresa. Tire partido dessa ameaça e
transforme-a numa excelente oportunidade para ouvir e refletir sobre as queixas e as sugestões
dos seus colaboradores bem como para reconhecer e louvar publicamente o mérito dos
colaboradores mais eficientes ou mais dedicados. São três os objetivos fundamentais da
Avaliação de Desempenho Humano:

a) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena

aplicação.
b) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da
forma de administração.

c) Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os

membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de
outro, os objetivos individuais.

De um modo geral, a avaliação de desempenho tem como principal objetivo melhorar o

desempenho organizacional através da melhoria do desempenho dos trabalhadores, o que
pode ser efetuado com a identificação das suas necessidades (pontos fortes e fracos) e da sua
satisfação com o trabalho, nomeadamente através da remuneração, segurança, realização,
recompensas/reconhecimento, autonomia, ambiente de trabalho, relações interpessoais, o
funcionamento da organização e da motivação (Chiavenato, 2004; Mejía Gómez, 2002;
Watling, 2000). A avaliação do desempenho humano é necessária para o sucesso
organizacional.

3.2.3. Falhas no processo de Avaliação de Desempenho Humano

As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais abrangente e

específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as diferenças individuais
de contribuição e desempenho. As decisões de promoção sustentam-se na análise de dados e
de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliações realizadas e não mais sob a
exclusiva inspiração de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada
percepção da trajetória comportamental do candidato à nova função.

Algumas falhas no processo de avaliação de desempenho prejudicam os objetivos principais

das análises dos dados e fatos deste programa. Eis alguns pontos para reconhecer estas falhas.

a) E feito de Halo/Horn

É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de

Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de
cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em
tudo ou ao contrário.

b) Tendência Central

Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar
o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

c) E feito de recenticidade

Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente

consegue se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso,
seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.

d) E rro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns
pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir
conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características
pessoais.
f) E rro de "primeira impressão"

Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na
avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período
atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu
desenvolvimento profissional.

g) E rro de semelhança (auto-identificação)

O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas
características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou
por pertencer ao mesmo grupo social.

h) E rro de fadiga / rotina

Depois de preencher o 152º questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças

entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.

i) Incompreensão do significado dos fatores de avaliação

Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de

interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto
de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria
motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um
processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

3.2.4. Como melhorar o Desempenho Individual na E mpresa

Durante a avaliação do funcionário é importante observar alguns pontos importantes melhorar

o desempenho, pois um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e
autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho que contribui
decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades,
sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfação
no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. Segue algumas causas e
consequências possíveis para um mau desempenho e como deve lidar com elas:

• Desmotivação: Assim que detectar este problema, ataque-o de imediato, descobrindo as

suas causas possíveis. Estabeleça um plano de melhoria com prazos definidos.
• Falta de capacidade: Quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as exigências
do cargo, deve primeiro identificar quais as capacidades que lhe faltam (ritmo de trabalho,
lacunas na formação, conhecimentos técnicos). Ofereça sessões de formação, ou substitua o
funcionário por outra pessoa com capacidades adequadas.

• Absentismo e pontualidade: Este é um comportamento intolerável que, no limite, implicará

na dispensa do trabalhador. Verifique se o empregado está bem integrado na equipe ou se a
mudança para um horário mais flexível resolveria o problema.

• Problemas pessoais: É importante concentrar-se apenas no desempenho profissional. Em

casos graves, pode propor ao empregado que tire uns dias de férias para resolver a sua
situação. Em último caso, deve solicitar ao funcionário que recorra a apoio médico.

3.2.5. Como observar e descobrir as pessoas de elevado desempenho

As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para
realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse,
assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo
pessoal e em uma série infindável de outros fatores.

Os pontos otimistas dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõem uma

permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funções de trabalho do dia a
dia haja uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos,
quando necessárias.

O programa de avaliação com o trabalho de observação do avaliador permite analisar com

destreza alguns pontos principais para esta conduta.

 Procura permanente de oportunidades de desenvolvimento.

 É tecnicamente mais brilhante do que a média.
 Aproveita as ocasiões de aprendizagem técnica e pessoal.
 Sente-se à vontade noutras culturas e cargos.
 Dá particular atenção aos detalhes do seu trabalho ou função.
 Consegue criar um ambiente de trabalho agradável.
 É particularmente dotado para relações humanas.
 Procura e sabe tirar proveito das opiniões dos outros.
 Enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias
 É ambicioso. Quer melhorar continuamente os resultados.
 Retira lições dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros.
 Possui um temperamento orientado para a ação.
 Tem a coragem de assumir uma posição, ainda que crítica, e mantê-la.
 Procura, em todas as circunstâncias, marcar a sua diferença.
 Reage bem às críticas dos outros e às adversidades.

3.3. Tipos de Sistemas de Avaliação de Desempenho.

A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar a
performance individual ou de um grupo de colaboradores em uma determinada organização.
Pela sua importância, acaba tendo um papel estratégico para a empresa. Existem diversos
tipos de avaliação de desempenho, os quais podem se adaptar as realidades da empresa.

É difícil determinar, de forma genérica, quais os tipos de avaliação de desempenho são mais
indicados para cada empresa. Essa é uma decisão que dependerá da política da organização e
das características dos cargos envolvidos. Contudo, para tomar a decisão, é preciso entender
como funciona cada uma dessas metodologias.

3.3.1. Autoavaliação

Se conhecer é um dos passos mais importantes para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Quando se entende o que faz bem e o que pode melhorar, já tem meio caminho andado para
ser melhor, tanto no âmbito pessoal quanto no profissionalmente. Como o nome já evidencia,
nesse formato de avaliação, cada profissional avalia o próprio desempenho, tomando por base
alguns critérios que, claro, devem ser combinados com antecedência. Geralmente, a pessoa é
convidada a analisar como são suas reações, por exemplo, ao responder às demandas dos
gestores e o seu desempenho geral no exercício das suas atividades.

Uma das vantagens desse tipo de avaliação é que o colaborador tem a possibilidade de
participar ativamente do processo, o que é importante para validar os resultados. Assim, ele
pode julgar o seu desempenho e chegar a um parecer final.

Mas é preciso ficar atento, uma vez que não são todas as pessoas que têm facilidade para
participar desse método. Ele funciona melhor com profissionais que já têm certa maturidade.
Pode não parecer, mas não é fácil desenvolver o autoconhecimento.

Quem lidera equipes sabe que essa é uma das dificuldades para se corrigir eventuais falhas:
muitas vezes, o profissional nem mesmo as reconhece e não consegue identificar seus pontos
fortes e fracos.

Em termos de aplicação, esse sistema é bem simples. O resultado é discutido em uma

entrevista com a liderança imediata. É o momento de se comparar as escalas de valores e
estabelecer metas de aperfeiçoamento e desenvolvimento.

Vantagens desse modelo melhor entendimento e esclarecimentos entre as partes; diminuição

das distorções de percepção, ajustando-as à habilidade na comunicação e empatia; mais
facilidade na orientação do colaborador. O avaliador sente-se mais confortável para fornecer
feedback positivo, reforçando os pontos fortes do avaliado; o avaliado tem a oportunidade de
buscar esclarecimentos, dar sugestões e resolver eventuais pendências com seu gestor direto.

Quem resolve adotar esse tipo de autoavaliação precisa ficar atento aos problemas, uma vez
que é ela que pode decepcionar o avaliador ou o avaliado, desencadeando incompatibilidades
em razão da dificuldade de se chegar a um consenso.

Fique atento: no caso de o avaliado ter melhor nível cultural, ele ainda poderá induzir ou
manipular o avaliador no seu julgamento.
3.3.2. Avaliação por superior imediato

Dentre os tipos de avaliação de desempenho, esse método mais tradicional das organizações.
É quando o colaborador é analisado pelo gestor direto, aquele que acompanha suas de
atividades diárias.

Mas a avaliação por superior imediato só é eficiente caso os colaboradores sejam analisados
pelas pessoas com quem têm mais contato, ou seja, o profissional que delega tarefas. Ainda,
para a avaliação direta dos colaboradores, o avaliador estabelece metas e tem controle sobre a
característica de cada um dos membros da equipe.

Entre os benefícios podemos citar: a garantia da regularidade nos critérios de avaliação;

mais facilidade em conversar com o orientador; mais facilidade para o colaborador buscar
feedbacks com seus gestores.

Contudo, dependendo do tipo de liderança, essa avaliação pode não refletir a realidade dos
colaboradores. Isso porque a relação direta entre líder e liderado, caso não seja positiva, pode
resultar em dados parciais. Portanto, para implementar esse método é necessário entender a
relação dos gestores e colaboradores.

3.3.3. Avaliação direta ou 90 graus.

Aqui, cabe ao gestor, com o apoio do RH, montar, acompanhar e controlar o sistema de
avaliação, uma vez que é dele a responsabilidade pela análise do desempenho dos
colaboradores e também a comunicação dos resultados.

A avaliação direta, geralmente, é praticada pelo líder imediato na hierarquia funcional, ou

seja, é ele quem assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os seus subordinados
diretos.
Dos tipos de avaliação de desempenho, esse tem como principal benefício a eficiência do
sistema, uma vez que o líder imediato é aquele que melhor conhece a sua equipe. Além disso,
ele convive com seus subordinados no dia a dia, portanto, está mais capacitado para avaliá-
los.
Logo, para funcionar bem, é imprescindível que a liderança imediata estabeleça, de forma
clara, os indicadores de desempenho esperados para cada função na sua equipe. Mas ao adotar
esse sistema, é preciso ficar atento a uma questão: a proximidade do líder imediato com o
avaliado pode causar distorções de percepção ou contaminar o julgamento, ou seja, a
avaliação pode ser prejudicada por desgaste no relacionamento interpessoal ou por
incompatibilidades existentes.

Ainda, existe também o risco para o líder imediato, quando há bom relacionamento com
aquele profissional e ele não se atenta para suas eventuais falhas, por exemplo, no que diz
respeito aos colegas de trabalho.

3.3.4. Avaliação conjunta ou 180 graus

Esse modelo de avaliação é realizado em conjunto entre avaliador e avaliado, ou seja, a
ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo e discutida pelos dois. Trata-se de uma
rica possibilidade de troca, com transparência, clareza e objetividade.

No entanto, para a aplicação desse tipo de avaliação de desempenho, a empresa já deve ter
uma cultura amadurecida e uma boa comunicação interpessoal entre líderes e subordinados.
Segundo os especialistas, nessas situações, o modelo pode ser muito produtivo. Sendo assim,
essa talvez seja a avaliação de desempenho mais tradicional e utilizada até os dias de hoje,
principalmente em empresas de grande porte e burocratizadas. Mas existem dois pontos de
incômodo na avaliação 180 graus: o fato de ser um método top-down, no qual os principais
gestores não têm a oportunidade de receber feedbacks das pessoas que estão mais próximas
dele no dia a dia; a empresa corre o risco de receber avaliações que não refletem a realidade,
uma vez que depende única e exclusivamente da percepção de uma pessoa.

3.3.5. Avaliação por competências

A avaliação de desempenho por competência é baseada na análise da qualidade que o

profissional tem, isso inclui analisar a habilidade profissional, inteligência, atitude,
capacidade de obter resultados e resolver os desazos do dia a dia. Apoiado nisso, é possível
validar quais competências estão sendo atendidas pelos colaboradores e o que ainda precisa
ser desenvolvido.

Por meio dessa avaliação, é possível ter um panorama completo das qualidades e dificuldades
de equipe, com isso, consegue-se trabalhar a característica de cada um. Além disso, criam-se
metas e comparam com avaliações passadas, para mensurar o desenvolvimento da equipe.
Esse formato é pautado em avaliar o que realmente importa para uma empresa. Assim, o líder,
ao avaliar seu liderado, definirá quais as principais competências necessárias para o cargo e o
departamento. Logo, o objetivo é traçar metas para os colaboradores, de acordo com os
parâmetros estabelecidos. Normalmente, é possível avaliar as competências em dois grupos
distintos: competências comportamentais, analisando fatores como proatividade,
comprometimento e habilidade para trabalhar em equipe; competências técnicas, geralmente
relacionadas à atividade-fim exercida pelo colaborador. Considera-se, então, o conhecimento
em determinado software, máquina, equipamento ou item específico.

Lembrando que para usar esse método é importante que já ter as aptidões indispensáveis para
cada um dos cargos e das funções.

3.3.6. Avaliação por objetivos

Nesse caso, a própria equipe avalia o desempenho de cada um dos membros e programa as
providências necessárias para melhorar. É positivo o fato do próprio time se tornar
responsável pela avaliação dos participantes e pela definição dos objetivos e das metas que
precisam ser alcançadas.

A avaliação por objetivos surgiu na década de 1950, nos Estados Unidos, como consequência
da Administração por Objetivos. Esse modelo de avaliação, de uma maneira mais rica e
completa, atende a três objetivos: revisão do cumprimento das metas ou atingimento de
resultados; apreciação do comportamento da pessoa: a maneira como realiza seus objetivos;
avaliação do potencial: estimativa sobre os rumos que o funcionário pode tomar na sua
carreira dentro da organização.

3.3.7. Avaliação 360 graus.

Com esse método, a avaliação de desempenho é feita por todos aqueles que mantêm alguma
interação com o avaliado. Geralmente, conta com a participação do gerente ou líder, dos
colegas ou colaboradores, dos pares e até de clientes e fornecedores.

Apesar de recente, a avaliação 360 graus já é utilizada em diversas empresas. Um dos seus
pontos positivos é que estão menos sujeitas às influências artificiais, ou seja, aquelas
produzidas por alguém. Isso ocorre porque a análise é feita sob um ponto de vista mais
equilibrado, sem muita influência de opiniões pessoais. A partir daí, consegue-se, por
exemplo, que os impactos sobre os grupos minoritários da empresa sejam menores. Outra
vantagem importante: maior credibilidade.

Uma pessoa pode se enganar ao avaliar um determinado colaborador. Mas se a maioria tem
uma mesma opinião sobre determinada pessoa, o risco de estarem erradas é bem menor.

O que se percebe é que, nesse método, os colegas de trabalho são mais específicos ao dar o
retorno sobre o comportamento do colaborador. A boa notícia é que, dependendo do caso, a
pressão dos companheiros de trabalho motiva as mudanças de comportamento.
Por meio da avaliação 360º é possível analisar: a capacitação do colaborador; as atitudes;
as habilidades; os pontos fortes e fracos; o perfil comportamental.

A eficiência desse sistema tem feito com que ele ganhe cada vez mais importância nas
organizações. Hoje, temos estruturas mais flexíveis, nas quais se vê com bons olhos a
possibilidade do funcionário ser avaliado pelos seus superiores, colegas de trabalho e
subordinados, quando for o caso.

Segundo relato dos profissionais, com a avaliação 360 graus a perspectiva sobre o
desempenho real de cada colaborador se tornam muito mais rica, o que reverte positivamente
para a empresa, por exemplo, em ganho de produtividade.

3.3.8. Satisfação dos funcionários

A avaliação de desempenho com base na satisfação dos funcionários pode trazer à tona a
opinião dos colaboradores, referente ao ambiente de trabalho e às relações interpessoais
também. Com esse método de avaliação é preciso considerar a opinião dos colaboradores,
uma vez que, por meio dela, é possível identificar a fragilidade dos setores. Ainda, essa
análise é feita com uso de questionários e feedbacks dos funcionários à gestão de pessoas.
Além disso, é importante para a organização saber o índice de satisfação dos colaboradores,
porque quando estão felizes, fazem o trabalho mais engajados e buscam não cometer erros.
No caso de funcionários insatisfeitos com o trabalho ou com o ambiente de trabalho, é
possível gerar prejuízos para a empresa, como queda de produtividade e aumento da
rotatividade dos colaboradores.
O grau de satisfação influência diretamente no bem-estar da empresa, sendo um grande
diferencial competitivo. Uma equipe motivada contribui para um dia a dia mais produtivo e
lucrativo e gera benefícios, como autoestima elevada, otimização de tempo, crescimento
pessoal, bom relacionamento interpessoal e baixa de turnover.

3.3.9. Avaliação de desempenho da equipe.

Dos tipos de avaliação de desempenho, esse método se assemelha com a autoavaliação.

Contudo, envolve o time inteiro, ou seja, todos participam para verificar os resultados
apresentados e os pontos que precisam ser melhorados.

A avaliação feita individualmente é importante para o desenvolvimento da equipe, porque

cada um apresenta características pessoais, porém, ao analisar o time, tem-se uma ótima
oportunidade de melhorar o desempenho do grupo.

Ainda, ao avaliar o conjunto, é possível fazer ajustes e analisar os pontos fortes e fracos de
cada equipe, além de aperfeiçoar o fluxo de trabalho, melhorar o relacionamento de todos e,
principalmente, a comunicação.

3.3.10. Avaliação por incidentes críticos.

Por fim, esse tipo de avaliação consiste no registro detalhado de situações entre os
colaboradores, principalmente se, na ocasião, agiram de forma muito positiva ou negativa.
Para ser bem-sucedida, é importante que o gestor responsável pela análise seja criterioso ao
manter o histórico das ações que podem configurar como incidentes críticos.

Ainda, é possível que alguns gestores façam comparações dos colaboradores com anos
passados, por isso, é dispensável que todos os acontecimentos sejam anotados no momento
em que ocorreram, seja ele feito pelo avaliador ou pelo colaborador avaliado. Quando
documentados depois, pode prejudicar a ação, uma vez que os detalhes significativos podem
ser esquecidos posteriormente.

Algumas desvantagens desse método incluem longo tempo para avaliação, o que gera demora
no feedback e melhoras como um todo. Além disso, causa dificuldade na análise comparativa.
Como você pode ver, não faltam modelos para serem adotados no dia a dia pelas empresas
interessadas em acompanhar mais de perto o desenvolvimento das equipes. O importante é
que se escolha um dos tipos de avaliação de desempenho de acordo com a cultura do negócio.
A partir daí, a operação consegue aprimorar suas políticas internas e melhorar o clima
organizacional.

3.4. Implementação de Sistemas de Avaliação de Desempenho;

A avaliação de desempenho é algo comum. Qualquer organização realiza algum tipo de

avaliação do desempenho humano, seja formalmente ou informalmente, com ou sem a
utilização de métodos científicos. Com o aumento da concorrência entre as empresas, a
elevação do nível de exigências do consumidor e as mudanças no cenário global, as
organizações tem implementado sistemas de avaliação de desempenho formais e tecnicamente
elaborado, visto que é uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial,
subjetiva e unilateral.

Quando descrevemos um cargo específico, atribuímos a ele os deveres e responsabilidades a

serem cumpridos por seus ocupantes, porém nem sempre aquilo que o colaborador faz
corresponde ao que se espera dele, pode ocorrer o um hiato entre o desempenho real e o
esperado, é o que chamamos de: “discrepância de desempenho”.

A grande questão é: qual o nível ou extensão desta “discrepância de desempenho” para cada
colaborador e seu reflexo para o alcance dos objetivos organizacionais?

A identificação e correção dos problemas de desempenho serão obtidas através da resposta a

este questionamento. A avaliação de desempenho ajuda a identificar as causas do desempenho
deficiente e/ou insatisfatório, possibilitando sua correção com a participação do colaborador
avaliado. Além disso, ela possibilita: definir o grau de contribuição de cada colaborador,
identificar a eficácia dos programas de treinamento, obter subsídios para promoção e
remuneração, obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
insatisfatórios, promover autodesenvolvimento e autoconhecimento dos colaboradores, obter
subsídio para elaboração de planos de ação para corrigir desempenhos insatisfatórios. Entre os
benefícios da avaliação de desempenho podemos citar: melhora a produtividade do indivíduo
à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização; analisa o desempenho do
colaborador dentro do cargo ocupado, contribuindo assim para o alcance das metas e
objetivos estabelecidos. Portanto a avaliação de desempenho deve ser encarada como um
meio para o desenvolvimento dos Recursos Humanos da organização.

3.5. Análise do Desempenho Organizacional: o Balanced ScoreCard.

O balanced scorecard fornece aos gestores uma visão abrangente e integrada do

desempenho da empresa. Porém, apresenta a informação em quatro perspectivas
específicas (K aplan, Norton, 1992): Financeira; Mercado e clientes; Processos; e
Desenvolvimento organizacional; ou seja, Robert K aplan e David Norton, compreendendo a
dificuldade em medir o desempenho global em todas as dimensões na visão moderna das
organizações, desenvolveram uma ferramenta de gestão denominado Balanced Scorecard. Esta
ferramenta contempla, para além de indicadores de desempenho financeiros, indicadores não
financeiros como por exemplo:

 Satisfação dos clientes;

 Qualidade;
 Prazos de entrega;
 Desempenho de processos;
 Inovação.

A sua metodologia, consiste em definir para cada perspectiva os objectivos, os factores

críticos, os indicadores de desempenho, as metas e iniciativas (Jordan et al, 2002).
Assim, o balanced scorecard pretende alinhar o controlo operacional de curto prazo,
com a missão e estratégia de longo prazo, centrando a acção dos gestores nos factores
críticos (na práctica são as variáveis-chaves dos tableaux de bord), o que lhes permite
monitorizar a evolução do negócio e o sucesso nas quatro perspectivas referidas.

A fim de garantir a interligação entre as actividades operacionais e os objectivos

estratégicos, o balanced scorecard recorre a quatro processos de gestão estratégica
(K aplan, Norton, 1996):

- Clarificação e tradução da visão estratégica: ao ser definido com base em relações de

causa e efeito, permite divulgar a missão e clarificar as acções a empreender para se
atingirem os objectivos definidos;

- Comunicação e alinhamento estratégico: facilita a comunicação da estratégia a toda a

organização, estabelecendo uma ligação entre os objectivos globais e locais. Assim, os
objectivos operacionais estão alinhados com a estratégia global;

- Afectação de recursos: ao divulgar os objectivos estratégicos e identificar os

respectivos factores críticos, torna mais fácil a afectação de recursos e a gestão das
actividades. Como tal, o gestor tem maior facilidade em integrar o orçamento na
estratégia;
- Feedback e aprendizagem organizacional: ajuda os gestores a compreenderem
melhor a estratégia e os respectivos factores críticos de sucesso, acompanhando-os
através da definição de indicadores apropriados.
 Bibliografia principal

Jordan, H., Neves, J.C. e Rodrigues, J.A. (2015), O Controlo de Gestão 10ª Edição, Áreas
Editora, Lisboa

K aplan, Robert S. e David P. Norton (2008b), The Execution Premium, Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage, Boston: Harvard Business School Press

Porter, Michael E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance, New York: Macmillan, Free Press

Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy, New York: Macmillan, Free Press

Teixeira, Sebastião (2011), Gestão Estratégica, Escolar Editora, Lda