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Indicadores de Desempenho
É importante, para qualquer organização, que a informação chegue até a gerência,
e esta possa, de forma eficaz e rápida, tomar as decisões necessárias para manter o fluxo
de entrega de valor para o cliente. O desempenho organizacional reflete esse fluxo e, por
isso, precisa ser constantemente monitorado para identificar funções que enriqueçam e
empobreçam a organização. A informação, para ser bem utilizada pela empresa,
necessita ser compreendida por meio de uma linguagem de uso comum e adequada
para análise e tomada de decisão. Assim, surge o indicador, que é o agente tradutor da
informação, democratizando o acesso às informações por todos os interessados, de
maneira única e universal.
Os gestores devem buscar formas de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a
efetividade, a qualidade, a produtividade, a inovação, a lucratividade, entre outras
características. Para essa tarefa, faz-se uso dos indicadores que, segundo Tocchetto e
Pereira (2004, p. 1), "são medidas utilizadas para avaliar, mostrar a situação e as
tendências das condições de um dado ambiente".
Os indicadores sinalizam como se encontra um determinado processo e mostram
como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Assim, os indicadores são medidores de
uma atividade.
Van Bellen (2002, p. 5) afirma que o objetivo principal dos indicadores "é o de
agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais
aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos com- plexos,
tentando melhorar, com isso, o processo de comunicação. O resultado de um indicador é
uma fotografia de um dado momento e demonstra, sob uma base de medida, aquilo que
está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito.
Nesse sentido, os indicadores devem ter relevância como instrumento de gestão e,
para tal, precisam: ser pertinentes; ter credibilidade em relação ao resultado; demandar
esforço aceitável para sua apuração; ser de fácil interpretação; ter um algoritmo simples;
ter, como fonte de dados, bases internas; ser possível seu cálculo de forma automática;
ter fontes de dados passíveis de uma auditoria eficiente; ter alinhamento com a
frequência de monitoramento; ser passíveis de cálculo em momento de emergência;
estar protegidos de eventualidades externas; não gerar efeitos inadequados; servir como
referência; e manter-se sempre atualizados.
Construções de Indicadores
Os indicadores devem ser gerados de forma criteriosa, assegurando a
disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo possível e ao
menor custo. Além disso, o uso de um indicador deve observar sua importância no
processo, atender a vários critérios, destacando-se entre eles a seletividade ou
importância, simplicidade e clareza, rastreabilidade e acessibilidade, comparabilidade,
estabilidade e rapidez de disponibilidade, bem como o baixo custo de obtenção.
A periodicidade para a coleta de dados e atualização dos indicadores depende da
compatibilização das melhorias a serem aplicadas e das possibilidades físicas e
estruturais para a medição. O resultado do indicador leva à análise das ações
implementadas. Por outro lado, um indicador que mostre piora constante ou
instabilidade em suas métricas sugere que não está havendo acerto na correção dos
pontos críticos, ou que os pontos identificados não são os críticos.
Para estabelecermos um processo de medição, precisamos, primeiro, definir os
dados necessários para compor o indicador e, depois, elaborar e testar a fórmula, indicar
os responsáveis pela coleta dos dados e alimentação no banco de dados, a periodicidade
da atualização do indicador, a forma de apresentação e as explicações necessárias, entre
outros. É preciso, também, estabelecer o padrão comparativo para o que se está
medindo, visando a manter uma relação próxima. O tamanho da empresa, o negócio, a
atividade, dentre outras variáveis, devem ser considerados neste momento.
Com o padrão estabelecido e a medição em mãos, faz-se a comparação visando a
identificar quão longe está o indicador daquilo que se pretende ser um padrão aceitável
de medição. Esse afastamento indicará o próximo passo da ação gerencial necessária,
quando há necessidade de intervenção. O resultado da comparação pode levar a três
possibilidades de intervenção:
Atividade Avaliativa 1
1. A partir de uma análise do desempenho de um processo, um consultor coletou os
seguintes dados:
I. A cada 100 horas planejadas de produção, apenas 90 horas são realmente usadas
em atividades produtivas, sendo as 10 horas restantes não produtivas.
II. A cada 100 produtos entregues, 14 são devolvidos pelos clientes por não estarem
de acordo com os requisitos acordados.
Usando unicamente esses dados, o consultor concluiu que a eficácia e a eficiência do
processo são, respectivamente:
EBITDA
Margem de Lucro Operacional = LAJIR Margem EBITDA =
RT RT
Margem Lucro Líquido = Lucro Líquido
RT
Indicadores de Retorno
Indicadores de Liquidez
Ativo Circulante
Índice de Liquidez Corrente =
Pas. Circulante
Indicadores de Endividamento
Atividade Avaliativa 2
1. A empresa de alimentos naturais S A, apresentou os seguintes resultados
econômico-financeiros em determinado ano:
DEMONSTRAÇÃODO DO EXERCÍCIO
(=) RECEITA DE VENDAS 7.899.002
(-) Custo dos bens e serviços vendidos (2.415.990)
(=) RESULTADO BRUTO 5.483.012
ATIVO
(-) TOTAL
Despesas Operacionais 9.394.981
(4.226.243) PASSIVO E PL 9.394.981
ATIVO CIRCULANTE
Despesas com Vendas 6.018.706
(2.998.825) PASSIVO CIRCULANTE 4.572.920
Disponibilidades
Despesas Gerais e Administrativas 1.591.843
(1.293.208) Obrigações Trabalhistas 201.200
Aplicações
Outras ReceitasFinanceiras
Operacionais 1.191.836
65.790 Fornecedores 802.887
Valores
Outras a Receber
Despesas Operacionais 909.013- Obrigações Fiscais 1.047.961
Estoques
(=) Lucro Operacional Líquido 963.675
1.256.769 Empréstimos e Financiamentos 2.161.383
Outros
(+) Receitas Financeiras 1.362.339
1.927.228 Outros 359.489
ATIVO NÃO
(-) Despesas Financeiras
3.376.275
(2.308.627) PASSIVO NÃO CIRCULANTE 3.744.294
CIRCULANTE
(=) Lucro antes de IRPJ e CSLL 875.370 Passivo Exigível a Longo Prazo 3.744.294
Ativo a Longo Prazo 807.444 Empréstimos e Financiamentos 3.374.497
(-) Provisão para IR e CSLL (352.638)
Ativo Permanente 2.568.831 Tributos 34.073
(=) LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 522.732
Imobilizado 1.752.350 Provisões 247.980
Intangível 816.481 Outros 87.744
2015 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.077.767
Capital Social 427.073
Reservas de Capital 96.855
Reservas de Lucros 532.605
Ajustes de Avaliação Patrimonial -28.347
Participação de acionistas 49.581
EMPRESA A
Ativo (R$) Passivo (R$)
CIRCULANTE 6.000 CIRCULANTE 4.000
Disponível 1.000 Contas a Pagar 1.800
Valores a Receber 2.500 Empréstimos 1.700
Estoques 2.500 Provisão de IR 500
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 2.000 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 4.000
ATIVO PERMANENTE 6.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 6.000
Total 14.000 Total 14.000
EMPRESA B
Ativo (R$) Passivo (R$)
CIRCULANTE 10.000 CIRCULANTE 11.000
Disponível 3.000 Contas a Pagar 5.000
Valores a Receber 2.000 Empréstimos 4.000
Estoques 5.000 Provisão de IR 2.000
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 4.000 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 3.000
ATIVO PERMANENTE 16.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 16.000
Total 30.000 Total 14.000
3 INDICADORES
ECONÔMICA
DE AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE
Sistema de Custeio
Os sistemas de custeio estão intimamente ligados à contabilidade de
custos. Além disso, representam, em síntese, diferentes técnicas de
mensuração dos estoques. De modo que auxiliam em todo o sistema contábil de
uma empresa. Tanto na contabilidade geral, quanto na contabilidade gerencial.
Normalmente, utilizam-se as expressões: custo, despesa e perda como
sinônimos. Entretanto, para a definição dos sistemas de custeio, essa
diferenciação é fundamental:
Gastos
o Custo: Corresponde ao gasto com bens e serviços que serão
utilizados na produção de outros bens e serviços. Ou seja,
estão relacionados à produção, são exemplos: gasto com insumos e
mão de obra;
o Investimento: Corresponde ao gasto com um bem ou serviço ativado
em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a períodos
futuros. Esse seria o caso do valor gasto na aquisição de uma
máquina para a fábrica;
o Despesa: São gastos com bens e serviços utilizados com a finalidade
de obtenção de receita. Mas não tem relação com a produção em
si. Temos como exemplos: vencimento dos vendedores, custos com a
loja de venda dos produtos.
Custos:
o Diretos: Gasto que pode ser direcionado a determinado produto sem
dúvidas, como o gasto com um insumo exclusivo do produto.
o Indiretos: Gasto que necessita de uma forma de rateio para ser
atribuído a cada produto da produção. Nesse caso, seria o gasto, por
exemplo, com tecido para uma fábrica têxtil.
Custos e despesas
o Fixos: Gasto que não varia com a produção, como aluguel da
fábrica ou o salário em carteira dos vendedores;
o Variáveis: Gasto que varia com a produção, como o gasto com
insumos.
Indicadores de Custos
Custo Total Custo Variável
Custo Total Médio: Custo Variável Médio:
Produção Produção
Atividade Avaliativa 3
1. A gerência de uma empresa recebeu dois projetos, com vida útil de dois
anos, cujos fluxos de caixa estão apresentados no Quadro a seguir:
Ano Fluxo de caixa do projeto A Fluxo de caixa do projeto B
0 -R$ 100.000 -R$ 100.000
1 R$ 80.000 R$ 65.000
2 R$ 60.000 R$ 75.000
A gerência escolherá apenas um dos projetos, ficando somente com aquele
que apresentar o maior valor presente líquido (VPL) para um custo de capital de
10% ao ano. O VPL do projeto que deve ser selecionado pela gerência, em reais,
é aproximadamente igual a:
4 INDICADORES DE DESEMPENHO
OPERACIONAIS INTERNOS
DOS PROCESSOS
Q=f ¿ )
Indicadores de Produtividade
Produção Observada
Eficiência Técnica =
Produção Máxima
y y = Output = Quantidade produzida
Produtividade Média = x n , onde xn = Input = O que foi investido (horas; MP; mão de obra)
y
Produtividade Total dos Fatores: Σ PM
n
Velocidade
Velocidade significa o tempo decorrido desde que o cliente solicita
produtos ou serviços até o momento em que os recebe. O principal benefício da
entrega veloz de bens e serviços para os clientes (externos) da operação é que,
quanto mais rápido puderem receber o produto ou serviço, mais provável é que
comprarão ou pagarão, ou maior o benefício que receberão
Dentro da operação, a velocidade também é importante. A resposta rápida
aos clientes externos é grandemente ajudada pela rapidez na tomada de decisão
e pela movimentação rápida de materiais e informações dentro da operação.
Mas também há outros benefícios:
Velocidade reduz estoques: Quanto mais tempo os itens levarem para se
moverem através de um processo, mais tempo estarão esperando e mais
elevados serão os níveis de estoque;
Velocidade reduz riscos: Prever os eventos de amanhã é bem menos
arriscado do que prever eventos para o próximo ano. Quanto mais longo o
prazo de previsão das empresas, maior a probabilidade de errarem.
Quanto mais rápido o tempo decorrido em um processo, mais a previsão
poderá ser dispensada.
Confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os clientes
receberem seus serviços ou produtos exatamente quando são necessários ou
pelo menos quando foram prometidos. Os clientes só podem julgar a
confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue ou
prestado. Inicialmente, isso pode não afetar a possibilidade de os clientes
selecionarem o serviço.
Dentro da operação, os clientes internos julgarão o desempenho de cada
um, em boa parte, pela confiabilidade dos outros processos na entrega de
material ou informação no tempo certo. As operações em que a confiabilidade
interna é alta são mais eficazes do que as que não o são, por várias razões:
Confiabilidade gera estabilidade: A interrupção causada às operações
pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a “qualidade”
do tempo de operação. Se tudo em uma operação for sempre
perfeitamente confiável, um nível de confiabilidade terá que existir entre
diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e tudo será
previsível. Sob tais circunstâncias, cada parte da operação pode
concentrar-se em melhorar sua própria área de responsabilidade sem ter
sua atenção continuamente desviada pela falta de serviço confiável das
outras partes.
Flexibilidade
Flexibilidade significa ser hábil em mudar a operação de alguma forma.
Isso pode significar mudar o que a operação faz, como está fazendo ou quando
está fazendo. Especificamente, os clientes precisarão que a operação mude de
forma que possa proporcionar quatro tipos de requisitos:
Flexibilidade de serviço/produto – habilidade de introduzir serviços e
produtos novos ou modificados;
Flexibilidade de mix – habilidade de produzir amplo conjunto ou mix de
serviços e produtos;
Flexibilidade de volume – habilidade de mudar seu nível de output ou
atividade para produzir quantidades ou volumes diferentes de serviços e
produtos no decorrer do tempo;
Flexibilidade de entrega – habilidade de mudar o tempo de entrega de
seus serviços ou produtos.
Custo
Para as empresas que competem diretamente em preço, o custo será seu
principal objetivo nas operações. Quanto menor o custo de prestar e entregar
serviços e produtos, menor pode ser o preço pago pelos clientes. Mesmo as
empresas que não competem em preço estarão interessadas em manter os
custos baixos.
Qualquer euro ou dólar removido da base de custo de uma operação será
um dólar ou um euro acrescentado ao lucro. Não surpreende que o custo baixo
é um objetivo universalmente atraente.
Indicadores de Eficiência de Custo
Custo Total = W 1 X 1 +…+W n X n , onde Wn = preço pago pelo insumo/input
CTmin
xn = Input
Eficiência e Custo = CTobs
Atividade Avaliativa 4
1. A empresa Wood BS, que produz e instala portas em imóveis residenciais,
fechou contratos para a entrega de 80 portas aos seus clientes até o final do próximo
mês. Entretanto, passado o final do mês, observou-se que apenas 60 portas foram
entregues e instaladas nos imóveis dos clientes.
ET = __________
ANO 1
Raquetes produzidas 4.000
Raquetes com defeitos 150
Tempo de produção por lote 2h
Tempo ótimo de produção por lote (benchmarking) 1,75h
Custo total da produção R$ 1.600.000
Custo total ótimo da produção (benchmarking) R$ 1.200.000
3. Uma clínica médica possui cinco funcionários e “processa” 200 pacientes por
semana. Cada funcionário da clínica trabalha 40 horas semanais. O total da folha de
salários da clínica é de R$ 18.000 por semana e as despesas gerais com os outros
recursos de produção/inputs é de R$ 4.000 por semana.
Quais são os indicadores de produtividade da mão de obra e de custo médio por
paciente atendido da clínica?
5 INDICADORES
HUMANOS
DE DESEMPENHO DOS RECURSOS
Atividade Avaliativa 5
1. Uma empresa pretende construir um sistema de desempenho com
indicadores de produtividade, retenção e satisfação dos funcionários. A empresa
coletou os seguintes dados de determinado ano:
Pesquisa de satisfação – resultado global (nota de 0 a 100) 80
Número de admissões 20
Número de demissões (pedidos de demissão + demitidos pela empresa) 20
Número de funcionários 100
Número de horas planejadas 264.000
Número de horas não trabalhadas (faltas, atrasos etc.) 24.000
Produção total (em unidades do produto) 10.000.000
Receita total da produção R$ 40.000.000
Custo com salários e encargos trabalhistas R$ 8.000.000
Lucro antes de juros e imposto de renda (LAJIR) R$ 20.000.000
Veja o exemplo:
Preço R$10
Período 1
Vendas (Quantidade) 12.000
Período 2 Preço R$11
Vendas (Quantidade) 11.800
Atividade Avaliativa 6
1. Suponha três mercados de produtos distintos: A, B e C; com os preços e
quantidades demandadas/comercializadas em dois períodos, conforme tabela a
seguir:
Mercado A Mercado B Mercado C
Período 1 Preço R$10 R$18 R$10
Quantidade 12.000 5.000 10.000
Período 2 Preço R$11 R$20 R$12
Quantidade 11.800 2.500 8.000
Balanced Scorecard
De acordo com Norton e Kaplan, o Balanced Scorecard é uma ferramenta
(ou uma metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica”. O Balanced Scorecard possibilita aos
empresários e executivos identificarem em quais atividades críticas a empresa
está gerando valor para os acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e
para a comunidade.
Em síntese, o Balanced Scorecard por parte pode ser entendido, de uma
forma mais objetiva, em duas dimensões:
É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em
objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos
participantes da organização;
É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e
transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os
stakeholders.