01) Defina o conceito de controle. Qual sua relao com a funo planejamento?

A funo administrativa controle a responsvel por gerar informaes sobre a execuo das
atividades organizacionais, de forma a possibilitar a anlise destas para verificar e torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos, ou seja, a funo
administrativa que busca garantir a realizao eficaz e eficiente dos objetivos organizacionais. Sua
relao com o planejamento : a funo planejamento define os planos e objetivos, enquanto o
controle verifica se estes esto sendo realizados e coleta informaes que podero ser utilizadas
futuramente na tomada de decises pelo planejamento.


02) Quais so as diferenas entre o controle de mercado, de burocracia e de cl?

O controle de mercado consiste na utilizao de critrios e mecanismos de mercado, ou seja, se
baseia em fatores externos organizao, como preos, participao de mercado e lucros, para
realizar a avaliao e controlar o desempenho da mesma. Geralmente esse tipo de controle
aplicado quando os produtos e servios oferecidos so bem definidos e a organizao se encontra
em um ambiente muito competitivo. Sendo que algumas vezes essa competio pode ser criada
entre reas departamentais, divises ou mesmo indivduos da organizao.
O controle burocrtico assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierrquicas,
portanto baseia-se em fatores organizacionais administrativos e burocrticos, como regras,
normas, padres e polticas, procedimentos e oramentos para avaliar e controlar o desempenho.
Assim a organizao influencia seus funcionrios para que estes se comportem de maneira
adequada realizao dos objetivos.
O controle de cl se baseia em fatores ligados a cultura organizacional, como o compartilhamento
de valores, normas, crenas, rituais, tradies, expectativas, entre outros, de maneira que os
prprios funcionrios controlem o desempenho de seus colegas de trabalho. Por isso esse tipo de
controle necessita que o trabalho em equipe tenha grande importncia no ambiente da empresa e
que isto seja compartilhado por todos os indivduos que a compem.

03) D exemplo de controle preventivo, simultneo e posterior em um banco comercial.

Controle Preventivo: Exigir aos clientes na hora de solicitar emprstimo, uma lista de
documentao que permita ao banco analisar e administrar o risco do cliente, evitando problemas
futuros como o no pagamento da dvida.
Controle Simultneo: Financiamento de uma imvel onde os bancos financeiros ficam
monitorando o pagamento da dvida pelos clientes e caso este fique inadimplente do um
determinado perodo, antes que a bola de neve cresa mais, o banco aciona a justia solicitando
o retorno do imvel e depois o leilo do mesmo para cobrir uma parte ou toda dvida existente
ainda.
Controle Posterior: Seu foco est na comparao dos resultados obtidos com parmetros de
desempenho previamente estabelecidos. Ex.: A meta de um banco captar 1500 clientes/ms, s
que a mdia mensal durante os seis primeiros meses do ano foi de apenas 1000 clientes/ms. Um
desvio negativo de 33% do que o estabelecido na meta.

04) Quais so as etapas do processo de controle? Qual a mais importante?

O estabelecimento de parmetros de desenvolvimento; a medio do desempenho real; a
comparao do desempenho observado com os parmetros preestabelecidos e a implementao
de medidas corretivas.
Para mim, todos os processos de controle so importantes, mas darei nfase ao processo de
comparao do desempenho com os parmetros preestabelecidos, pois ele avalia o desempenho
real em comparao com os parmetros estabelecidos e consequentemente avalia os desvios que
acontecem na decorrer da execuo das atividades, e cabe ao administrador interpretar a
aceitabilidade dessa variao. Um gestor pode acompanhar diariamente a produo de um
determinado insumo e comparar como a meta estabelecida para aquele perodo saber se a meta
ser atingida ou no.

05) O que voc entende por sistema de controle? Quais so as caractersticas dos sistemas de controle eficazes?
De que modo fatores como a dimenso, a estrutura ou acultura organizacionais podem influenciar o desenho de
sistemas de controle?

Sistema de controle um conjunto de regras, princpios e prticas que interagem de forma regular
e previsvel, buscando coletar informaes essenciais ao processo de controle. So sistemas
formais orientados por objetivos que monitoram avaliam e fornece o feedback acerca do
desempenho organizacional. Caractersticas de sistema de controle eficaz: preciso, rapidez,
economia, flexibilidade, inteligibilidade, critrios e mltiplos razoveis, aceitao, foco estratgico,
nfase na execuo, adoo de medidas corretivas. Os fatores como dimenso estrutura e cultura
organizacional iro influenciar se for de modo que a dimenso seja de pequeno porte, a estrutura
seja centralizada, e a cultura organizacional seja participativa.

06) O controle financeiro o mais importante, pois as empresas tm como principal objetivo o lucro. Voc
concorda com essa afirmao?

No, por que o controle financeiro s no estabelece se a empresa teve lucro ou no, mas tambm
faz uma anlise financeira da empresa onde poder saber se vai ter lucro e poder fazer um
controle financeiro da organizao que seria o oramento.

07) Por que cada vez mais as organizaes usam tcnicas como o balanced scorecard e o benchmarking
para controlar o desempenho organizacional?

O Balance ScoreCard foi um tipo de controle organizacional adotado de vrias empresas pelo
mundo afora que conseguiu uma grande satisfao e adeso por parte dos gestores. Nele, foi
criado uma ferramenta que dentro de um ambiente centralizador, pode-se particularizar cada
ambiente funcional, ao mesmo tempo permite uma integrao desses setores.
Criadas como uma poderosa ferramenta de controle, esses sistemas viabiliza, facilita, dar suporte
a um controle Organizacional eficaz.
O Balance ScoreCard foi um tipo de controle organizacional adotado de vrias empresas pelo
mundo afora que conseguiu uma grande satisfao e adeso por parte dos gestores. Nele, foi
criado uma ferramenta que dentro de um ambiente centralizador, pode-se particularizar cada
ambiente funcional, ao mesmo tempo permite uma integrao desses setores.
Conhecer o funcionrio, suas habilidades, suas deficincias, isso dentre de um grande grupo,
permite aos gestores uma melhor compreenso das necessidades, das tomadas de decises.
H nesse sistema uma diviso de controle por nveis de comando. O Balance ScoreCard
Organizacional, permite que os vrios gestores, que fazem parte da cadeia estratgica da
organizao, possam tomar cincias das necessidades e mudanas que devem ocorrer nesse nvel.
O Balance ScoresCard de desempenho, fazendo parte desse um grupo maior, com seus vrios
setores de tomadas de decises, voltado para a produtividade, rentabilidade, permitindo assim,
um melhor desempenho dessas estruturas.
O Balance ScoreCard de processo, procedimento e normas vai agir no nvel de execuo de tarefas,
sendo este controlado por supervisores que devero avaliar as necessidades, desempenho, dos
setores pelos quais so responsveis.
Note-se. Esse sistema permite que cada nvel possa se relacionar com outros nveis, sendo
necessrio, ento, que todos possam se esforar para atingir um objetivo amplamente difundido,
divulgado.
O Benchmarking, outro sistema de controle, que tenta destacar, identificar possveis problemas
dentro de uma organizao, levando-se em considerao o desempenho de outras organizaes.
Buscando, assim, referncias, comparando sistemas, pessoal, que possa dinamizar, transformar,
melhorar, otimizar seu sistema, tendo em vista comparaes feitas a partir das respostas obtidas
com essa anlise.
Deve-se observar, nessa tcnica de aprendizado, que, mais do que respostas que satisfaam
administradores de uma determinada organizao, atravs dessa anlise, h tambm a busca por
novos executivos que despontaram a frente de um grupo. Muito recorrente no mundo dos
negcios, so muitos os executivos que por propostas tentadoras mudam de organizao, com o
intuito de crescer dentro da empresa que o requisite.

08) Quais so as principais diferenas e implicaes, para a organizao e os funcionrios, da estratgia de
controle por imposio versus a estratgia de controle por motivao interna?

Esses dois modelos de controle mostra claramente o quanto so distintos. Enquanto que o
controle por imposio tolhe, molda os que ali trabalham, no controle por motivao interna tenta
levar em conta a figura do funcionrio como pessoa, com suas individualidade, suas habilidades,
suas carncias, fazendo com que os envolvidos nesse processo sintam-se parte de todo o processo.
, de fato, o controle por motivao o modelo visto, cada vez mais, nas organizaes que buscam
excelncias em seus negcios. J o controle por imposio se d em empresas mais conservadoras.
Qual das duas a forma ideal? Depende do que a organizao busca no mercado, seu modelo
administrativo, de enfoque, de administrao.

09) Voc considera o autocontrole uma tcnica de controle comportamental? O empowerment significa uma
perda de controle?

O autocontrole se baseia em deixar que o prprio funcionrio controle seu desempenho, baseado
em caractersticas como a disciplina e comprometimento, dessa maneira, esta tcnica pode ser
considerada uma tcnica de controle comportamental, porm de difcil aplicao na prtica e que
depende muito da personalidade, instruo e posio hierrquica do funcionrio. O
empowerment uma tcnica que concede mais autonomia e poder aos trabalhadores, de maneira
a implementar uma descentralizao e horizontalizao que foram necessrias durante a dcada
de 1990 devido a dinamicidade do mercado e servem para melhorar a flexibilidade e
adaptabilidade de uma empresa.
Alm disso, esta tcnica prove uma srie de benefcios em relao ao funcionrio, que se sente
mais realizado profissionalmente, bem como se sente reconhecido pela empresa e por fim, se
sentindo mais felizes, alm de reduzir uma srie de problemas ligados ao stress de no possuir
nenhuma autonomia sobre seu trabalho, alm de em muitos casos, o aumento da produtividade
decorrente dos fatores citados acima. Porm, necessrio acompanhar o funcionrio para
verificar-se que seu comportamento seja adequado a essa situao.

10) Como o controle pode ser exercido no contexto da flexibilidade organizacional?
Devido ao atual situao do mercado que se define como dinmico e incerto os gestores no
dispem do tempo e recursos necessrios para realizar um acompanhamento contnuo de seus
funcionrios e guiando-lhes na maneira de atuar e trabalhar, de maneira que o foco do gestor
passou a motiv-los e encoraj-los a ter uma maior iniciativa nos ambientes de trabalho, de
maneira que estes provoquem melhoras nos processos e criem novas formas de atender as
necessidades dos clientes, de maneira que a organizao se torne mais flexvel. E para permitir
que isto ocorra, alguns autores defendem que a organizao deve manter quatro sistemas de
controle:- Sistemas tradicionais de controle: Aqueles responsveis por detectar problemas e
desvios nas atividades na empresa e manter fatores crticos de desempenho nos limites
estabelecidos; - Sistemas de crena: tem por finalidade direcionar as atenes dos funcionrios
para os princpios-chave do negcio, inspirando e promovendo o comprometimento com os
valores organizacionais fundamentais e motivando os funcionrios a pensarem em novas formas
de criar valor; - Sistemas delimitadores: possuem como funo esclarecer os limites a que se pode
chegar, incentivando a inovao, porm dentro de fronteiras bem definidas;- Sistemas interativos
de controle: sua funo monitorar as mudanas ambientais e as informaes consideradas
relevantes aos gestores, procura diminuir a distncia e facilitar a comunicao entre os gestores
de linha de frente e os administradores de topo, permitindo assim, que a ateno seja focada
nas incertezas estratgicas, partilhando informao de mercado e estimulando a criatividade e
inovao na organizao.