O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) NA ESTRATGIA DAS ORGANIZAES

Fernando Jos Barbin Laurindo Tamio Shimizu Marly Monteiro de Carvalho Roque Rabechini Jr
Depto. de Eng. de Produo Escola Politcnica da USP Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr.2 Binio 2 and. 05508-900 So Paulo, SP Brasil Tel. (011) 3818-5363 Fax 3818-5399 E-mails: fjblau@usp.br, tmshimiz@usp.br marlymc@usp.br, roquejr@usp.br

v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

Resumo H uma grande expectativa acerca das aplicaes da Tecnologia da Informao (TI), que possibilitam novas alternativas de estratgias de negcios e novas possibilidades para as organizaes, como o caso do e-business. Contudo, h tambm um grande questionamento sobre os reais ganhos advindos dos investimentos em TI. Um enfoque centrado unicamente na eficincia das aplicaes de TI no permite responder estas questes. Para avaliar os impactos da TI nas operaes e estratgias das organizaes, necessrio que haja foco na sua eficcia, i.e., nos resultados advindos das aplicaes da TI em relao aos objetivos, metas e requisitos destas organizaes. A eficcia deve ser mantida ao longo do tempo e, para este fim, fundamental o conceito de Alinhamento Estratgico entre a TI e o negcio. O presente estudo apresenta uma anlise comparativa dos diversos trabalhos que abordam o papel da TI nas organizaes. Com base numa reviso bibliogrfica elabora-se um quadro terico que procura elucidar os principais pontos que transformam a TI numa real ferramenta de competitividade para as organizaes. Palavras-chave: Tecnologia da Informao, Organizaes e Estratgia. 1. Introduo conceito de Tecnologia da Informao mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informao, engenharia de software, informtica ou o conjunto de hardware e software, pois tambm envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais (KEEN, 1993). Alguns autores, como ALTER (1992), fazem

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distino entre Tecnologia da Informao e Sistemas de Informao, restringindo primeira expresso apenas os aspectos tcnicos, enquanto que segunda corresponderiam as questes relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informaes envolvidas. Outros autores, no entanto, usam o termo tecnologia da informao abrangendo ambos aspectos, como a viso de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993). Neste texto, adota-se o conceito mais amplo de Tecnologia da Informao (TI), incluindo os sistemas de informao, o uso de hardware e software, telecomunicaes, automao, recursos multimdia, utilizados pelas organizaes para fornecer dados, informaes e conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992). Nos ltimos anos, tem crescido a expectativa e o questionamento acerca do papel da TI, tanto nas publicaes acadmicas como naquelas voltadas aos executivos e empresrios e mesmo naquelas voltadas ao pblico em geral. De um lado, surgem dvidas acerca dos resultados oriundos dos investimentos em TI. Por outro, h uma espcie de encantamento com as aplicaes de TI que viabilizam mecanismos da chamada economia globalizada, em especial os chamados e-commerce e e-business (PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS & WURSTER, 1999; FRONTINI, 1999). A TI evoluiu de uma orientao tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao. A viso da TI como arma estratgica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais. Apesar disso, segundo muitos autores (entre eles HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993) paira uma grande dvida acerca da existncia de evidncias de ganhos significativos de produtividade devido utilizao de TI ao se considerar o agregado global da economia. o que muitos chamam de paradoxo da produtividade da TI ou o paradoxo dos computadores (LANDAUER e SOLOW apud WILLCOCKS &

LESTER, 1997; BRYNJOLFSSON, 1993; STRASSMAN, 1990; GUROVITZ, 1997). De acordo com HENDERSON & VENKATRAMAN (1993), esta falta de habilidade das empresas em obter retornos considerveis dos investimentos em TI se deve (ainda que no totalmente) falta de coordenao e de alinhamento entre as estratgias de negcio e de TI. Este ajuste entre as estratgias de negcio, de TI e as estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e sua atuao no mercado, no um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo dinmico e contnuo ao longo do tempo. Desta forma, pode-se afirmar que nenhuma aplicao de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta s pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar a TI de forma contnua. O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. Hoje, o caminho para este sucesso no est mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da empresa e de sua estrutura organizacional. Nas palavras de ROCKART et al. (1996): In sum, the load on IT organizations is heavier than ever before, and the management of IT is more complex. Com base neste cenrio, este texto prope-se a analisar os diversos trabalhos que tratam do papel da TI nas organizaes. Em outras palavras, como a TI pode contribuir de maneira eficaz para o sucesso ou para a maior competitividade das organizaes (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993; SETHI & KING, 1994; SPNOLA & PESSA, 1997). Destaquese que a lista de artigos analisados no pretende ser exaustiva, mas apresentar um panorama representativo de diversas vises acerca deste tema. Com base neste levantamento, elabora-se

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EM PRESA R E Q U IS IT O S
( O B J E T IV O S , M E T A S ,E T C .)

REA T I
A P L IC A O DE T E C N O L O G IA DA IN F O R M A O

E F IC C IA

EN T RADAS

S A D A S

( P R O C E D IM E N T O S , Q U A L ID A D E )

E F IC I N C IA

Figura 1 Eficincia e Eficcia de um Sistema de Informao (Adaptado de MAGGIOLINI, 1981)

um quadro terico que procura elucidar os principais pontos que distinguem cada abordagem, destacando-se ainda aqueles pontos que permeiam todos os trabalhos. 1.1 Eficincia e Eficcia de Sistemas de Informao Os conceitos de eficincia e de eficcia so muito teis para a compreenso do papel da TI nas organizaes (LAURINDO, 1995 e MAGGIOLINI, 1981). De maneira geral, eficincia significa fazer bem as coisas, enquanto que eficcia significa fazer as coisas certas. A eficincia est associada ao uso dos recursos, enquanto a eficcia est associada com a satisfao de metas, objetivos e requisitos. Eficincia est relacionada com aspectos internos atividade de TI e a adequada utilizao dos recursos, enquanto que a eficcia confronta os resultados das aplicaes de TI com os resultados no negcio da empresa e os possveis impactos na sua operao e estrutura. Ser eficaz em TI significa utiliz-la para alavancar o negcio da empresa, tornando-a mais competitiva (Figura 1).

2. Um Quadro Terico para a Anlise das Abordagens sobre o Papel da TI nas Organizaes e maneira geral, os diversos modelos analisados que tratam do papel da TI nas organizaes podem ser classificados em quatro grupos: Modelos de diagnstico: fornecem instrumentos e critrios para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizaes; Modelos prescritivos: so aqueles que indicam padres de benchmark a serem seguidos ou que relatam as melhores prticas relativas ao uso estratgico da TI; Modelos voltados para aes: indicam procedimentos para o planejamento da TI e para a seleo de aplicaes de TI a serem desenvolvidas de forma a trazer impactos positivos para o desempenho da organizao; Modelos integrativos: so aqueles que agregam vrios elementos das abordagens acima formando uma estrutura mais ampla de anlise. A seguir, sero analisados artigos representativos de cada um destes modelos. Os artigos foram selecionados segundo a facilidade de

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ESTGIOS PROCESSO DE CRESCIMENTO PORTFOLIO DE APLICAES ESTGIO 1 INICIAO ESTGIO 2 CONTGIO ESTGIO 3 CONTROLE ESTGIO 4 INTEGRAO

ESTGIO 5 ADMINISTRAO
CONVERSO APLICAES PARA APLICAES DE BANCO DE DADOS ADMINISTRADOR DE DADOS

ESTGIO 6 MATURIDADE
INTEGRAO APLICAES ESPELHANDO FLUXO DE INFORMAES GERNCIA DE RECURSOS DE DADOS

MECANIZAO REDUO DE CUSTOS PROLIFERAO CONSOLIDAO SISTEMAS GERENCIAIS

ORGANIZAO ATENDIMENTO APRENDIZADO REORIENTAO MDIA DAS FUNES DA TECNOLGICO FUNCIONAL GERNCIA INFORMTICA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA INFORMTICA
ORAMENTO FLEXVEL ORAMENTO MUITO FLEXVEL

ESTRATIFICAO E ADAPTAO

SISTEMAS DE COMPARTILHAPLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO MENTO DE DADOS ESTRATGICO DE E CONTROLES E CONTROLE E DE SISTEMAS RECURSOS DE FORMALIZADOS SOB MEDIDA COMUNS DADOS FORADO A APRENDENDO A SER SER RESPONSVEL RESPONSVEL ACEITAO DA RESPONSABILIDADE CONJUNTA ENTRE USURIOS E INFORMTICA

PAPEL DOS USURIOS

POR FORA DO JOGO

ENTUSIASMO SUPERFICIAL

EFETIVAMENTE RESPONSVEL

Figura 2 Estgios de Evoluo da Informtica, segundo Nolan (Adaptado de NOLAN, 1979 e de FERNANDES & KUGLER, 1990)

operacionalizao, sendo excludos aqueles cujos conceitos, embora relevantes para a anlise do papel da TI perante a estratgia do negcio, j foram adequadamente explorados por outros trabalhos. 3. Modelos de Diagnstico do Papel da TI nas Organizaes 3.1 Estgios de Informatizao das Empresas

ma das primeiras abordagens constituiu em estabelecer um modelo que permitisse mostrar a organizao da TI e sua relao com o negcio da empresa de acordo com uma abordagem de estgios de crescimento e/ou de maturidade. O modelo mais conhecido e difundido o de NOLAN (1979) que, aps estudo do processo de informatizao nas empresas, props um esquema de classificao baseado em quatro estgios da evoluo da informtica. Posteriormente, o mesmo autor ampliou seu modelo para seis estgios de informatizao na empresa, conforme a Figura 2. O modelo permite visualizar a evoluo de caractersticas (processos de crescimento) entre

os seis estgios. Podemos citar, por exemplo, o planejamento e controle da TI, no qual, nos estgios iniciais, h um controle pouco rgido do oramento de TI (para facilitar a disseminao de seu uso), o que vai mudando com a passagem para os demais estgios, at que se passe a planejar os dados e informaes em termos de recursos estratgicos. Note-se que uma mesma empresa pode apresentar diferenas entre os estgios de informatizao, dependendo da rea de negcio ou funo analisados. 3.2 Anlise da Centralizao e Descentralizao da TI BUCHANAN & LINOWES (1980a) desenvolveram alguns trabalhos analisando a descentralizao da TI nas empresas. Segundo estes autores, h trs razes que levam descentralizao da TI: Presses por diferenciao: heterogeneidade de tarefas e funes ou distribuio geogrfica que levem s unidades administrativas a terem diferenas em metas, perspectivas de tempo e estrutura.

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Tabela 1 Resumo da anlise do grau de descentralizao

EXECUO OPERAO

CONTROLE OPERAO

Telecomunicaes Manuteno de sistemas aplicativos Operao de hardware Programao de sistemas

Provimento de segurana Programao de tarefas Padronizao de tarefas Oramento Estabelecimento de prioridades Acesso a dados Planejamento de pessoal Avaliao de produtos

EXECUO DESENVOLVIMENTO

CONTROLE DESENVOLVIMENTO

Documentao de sistemas Programao de aplicaes Administrao de banco de dados Treinamento do usurio Anlise de sistemas

Padronizao de tarefas Programao de tarefas Planejamento de pessoal Oramento Provimento de segurana Avaliao de produtos Acesso a dados Estabelecimento de prioridades

(Adaptado de BUCHANAN & LINOWES, 1980b)

Desejo de controle direto: necessidade de controlar sistemas que so crticos para sua operao ou quando h o desejo de controlar a prioridade no desenvolvimento. Ligao do suporte Informtica ao poder: quando o controle das informaes um dos fatores para obteno do poder ou a TI um veculo para implementar mudanas estruturais. Para analisar o grau de descentralizao da TI adequado a uma empresa, BUCHANAN & LINOWES (1980b) propuseram ferramentas para anlise e planejamento, que consideram tanto os recursos tcnicos como administrativos em quatro grupos de atividades: operao da execuo, desenvolvimento da execuo, operao do controle e desenvolvimento do controle (Tabela 1). 3.3 Grid Estratgico: Impacto Estratgico de Aplicaes de TI O Grid Estratgico de MCFARLAN (1984) permite visualizar como a TI est relacionada estratgia e operao do negcio da empresa. Este modelo analisa o impacto de aplicaes de TI presentes e futuras no negcio, definindo quatro quadrantes (Figura 3), cada um

representando uma situao para a empresa: Suporte, Fbrica, Transio e Estratgico (ver tambm FERNANDES & KUGLER, 1990; MENDES, 1987). Suporte: a TI tem pequena influncia nas estratgias atual e futura da empresa. No h necessidade de posicionamento de destaque da rea de TI na hierarquia da empresa. Usualmente o que acontece em uma manufatura tradicional. Fbrica: as aplicaes de TI existentes contribuem decisivamente para o sucesso da empresa, mas no esto previstas novas aplicaes que tenham impacto estratgico. A rea de TI deve estar posicionada em alto nvel hierrquico. O exemplo clssico o caso das companhias areas, que dependem de seus sistemas de reservas de passagens, mas novos desenvolvimentos apenas atualizam estas aplicaes. Transio: a TI passa de uma situao mais discreta (quadrante suporte) para uma de maior destaque na estratgia da empresa. A rea de TI tende para uma posio de maior importncia na hierarquia da empresa. O exemplo usualmente citado na bibliografia a editorao eletrnica. Hoje, o e-commerce apresenta o mesmo perfil, pois de um papel de suporte na operao de uma empresa comercial, passa a ser agente transformador do negcio.

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IMPACTO FUTURO BAIXO ALTO IMPACTO PRESENTE BAIXO FBRICA Ex.: companhias areas SUPORTE Ex.: indstrias ESTRATGICO Ex.: bancos, seguradoras TRANSIO Ex.: editoras, e-commerce ALTO

Figura 3 Grid Estratgico: impacto estratgico de aplicaes de TI (Adaptado de MCFARLAN, 1984)

INFORMAO CONTIDA NO PRODUTO BAIXA ALTA INTENSIDADE DA INFORMAO NA CADEIA DE VALOR (PROCESSO) BAIXA ALTA

REFINARIA DE PETRLEO CIMENTO

BANCOS, JORNAIS, COMPANHIAS AREAS

Figura 4 Matriz de intensidade da informao (Adaptado de PORTER & MILLAR, 1985)

Estratgico: a TI tem grande influncia na estratgia geral da empresa. Tanto as aplicaes atuais como as futuras so estratgicas, afetando o negcio da empresa. Neste caso, importante que a TI esteja posicionada em alto nvel de sua estrutura hierrquica. Nos bancos, por exemplo, a TI apresenta este papel estratgico. 3.4 Matriz de Intensidade de Informao PORTER & MILLAR (1985) discutiram o problema destacando o quanto de informao estava contido no processo e no produto, usando para isto a matriz de intensidade da informao (Figura 4). Em empresas cujos produtos e processos contm muita informao, os sistemas de informao vo ter grande importncia. Exemplo: bancos. No artigo original de PORTER & MILLAR, no havia indicao de exemplo para o quadrante alta informao contida no produto e baixa de intensidade da informao no processo, posio que corroborada por DOYLE (1991).

Contudo, para WARD (1988), este seria o caso de empresas de educao e de advocacia; para DUHAN et. al. (2001), empresas de consultoria tambm estariam neste mesmo enquadramento. 3.5 Casos Clssicos de Sistemas de Informao Considerados Estratgicos EARDLEY et al. (1996) desenvolveram um estudo no qual analisam oito casos clssicos de sistemas estratgicos, cujo histrico de desenvolvimento, implantao e operao estivessem suficientemente documentados. Para a verificao de que maneira os sistemas poderiam ser chamados de estratgicos, os autores buscaram eventuais conexes entre os sistemas e a estrutura das foras competitivas de PORTER (1996), conforme a Tabela 2. Alm de mostrarem que o modelo competitivo de PORTER (1996) pode auxiliar na identificao do impacto estratgico de aplicaes de TI, as concluses mais significativas foram que no se encontraram evidncias de que o impacto

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Tabela 2 Relao entre as foras competitivas de Porter e oito casos clssicos de sistemas de informao considerados estratgicos
FORAS COMPETITIVAS
SISTEMA

(PORTER)

EMPRESA

PODER DE NOVAS PRODUTOS/ MOBILIDADE BARGANHA COMPETIO SERVIOS ENTRADAS NO DE CONSUMIDE FORNECEENTRE RIVAIS MERCADO SUBSTITUTOS DORES DORES
MUDANA DE BASE INCENTIVO CUSTOS DE MUDANA MUDANA DE BASE MUDANA DE BASE MUDANA DE BASE CUSTOS DE MUDANA CUSTOS DE MUDANA MUDANA DE AMPLITUDE BASE DE SERVIOS MUDANA DE BASE ERGUIMENTO DE BARREIRAS DEMOLIO DE BARREIRAS CUSTOS DE MUDANA ERGUIMENTO DE BARREIRAS VALOR DEMOLIO ADICIONADO DE BARREIRAS VALOR ADICIONADO

AMERICAN AIRLINES UNITED AIRLINES AMERICAN HOSPITAL FEDERAL EXPRESS McKESSON CITICORP MERRIL LYNCH PHILADELPHIA NATIONAL BANK

SABRE APOLLO ASAP COSMOS ECONOMOST GTN CMA MAC

(Adaptado de EARDLEY et al., 1996)

estratgico destes sistemas tivesse sido planejado e que vrios destes sistemas no passariam pelo crivo de uma anlise financeira. Complementando este estudo, AVISON et al. (1998) propuseram um modelo de visualizao dos impactos estratgicos provenientes de aplicaes de TI, decorrentes da viso da estratgia futura da empresa. 3.6 Relao entre Investimentos em TI e Desempenho Organizacional O estudo efetuado por BYRD & MARSHALL (1997) buscou aprofundar o trabalho de MAHMOOD (1993) acerca do relacionamento entre investimentos da TI e desempenho da empresa. A pesquisa baseou-se em dados de 350 empresas por um perodo de quatro anos, tentando com isso abranger um perodo de tempo no qual se pudesse notar os efeitos das aplicaes de TI, cujo retorno de investimentos

muitas vezes tm um tempo de maturao maior do que um ano. Para efetuar este estudo, foi feita anlise do relacionamento entre variveis de investimentos em TI e indicadores tradicionais de desempenho de empresas. Algumas das principais concluses e dos questionamentos resultantes deste estudo: O dispndio na totalidade do pessoal de staff mostrou relacionamento negativo com os resultados da empresa, pois se prioriza quadros de funcionrios numerosos em detrimento de pessoal melhor qualificado. H necessidade de abordagem hbrida: qualitativa e quantitativa. Os estudos qualitativos focam casos de sucessos, mas muito seria aprendido estudando-se os casos de fracasso de implantao de aplicaes de TI. Por outro lado, seria interessante estudar quanto que os estudos quantitativos no captam o contexto organizacional, ou seja, no permitem compreender o contexto que se d a aplicao.

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A importncia de taxonomias e tipologias da estratgia, negcio, estrutura, cultura da empresa e da TI. Principal concluso que os autores destacam, aps discutirem os aspectos acima, que a pergunta aumento de investimentos em TI levam a um maior desempenho organizacional? no adequada, pois h necessidade de uma anlise mais abrangente para concluir sobre os resultados das aplicaes de TI. 3.7 O Modelo do Alinhamento Estratgico HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) propuseram um modelo que destaca e analisa a importncia estratgica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. O modelo proposto baseia-se em fatores internos e externos empresa. feita analise do impacto da TI nos negcios da empresa, como estes afetam a organizao e a estratgia de TI e tambm quais as disponibilidades no mercado em termos de novas tecnologias. A proposta apresentada denominada de Modelo do Alinhamento Estratgico. HENDERSON & VENKATRAMAN propem que, alm da amplamente reconhecida necessidade de ajuste entre a estratgia da empresa e sua estrutura interna, tambm deve, analogamente, haver ajuste entre a estratgia externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a estrutura interna de Sistemas de Informao (sua organizao e administrao). Portanto, segundo este modelo, para planejar a TI, devem ser considerados fatores externos (estratgia) e internos (infra-estrutura), quais sejam: estratgia de negcio; estratgia de TI; infra-estrutura organizacional e processos e infra-estrutura de sistemas de informao e processos. Outra premissa do Modelo do Alinhamento Estratgico que uma administrao eficaz da TI requer um balanceamento entre as decises em todos os quatro fatores listados acima. O modelo destaca dois tipos de integrao entre os domnios do negcio e de TI, quais sejam: o estratgico e o operacional.

Este modelo traz como novidade o fato de considerar que a estratgia de TI pode mudar a estratgia de negcios da empresa, j que usualmente esta ltima considerada como ponto de partida para o planejamento de TI. Este planejamento deve ser um processo contnuo, pois os fatores externos apresentam-se em constante mutao. Se a empresa no estiver acompanhando estas mudanas, pode ser seriamente prejudicada na acirrada competio pelo mercado. Isto particularmente verdadeiro quando uma nova tecnologia passa a ser adotada por quase todas empresas de um ramo de atividades, de tal maneira que deixa de ser fator de vantagem competitiva para quem a detm, para ser fator de desvantagem para quem no a utiliza. HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) e LUFTMAN et al. (1993) apontaram quatro principais perspectivas de alinhamento estratgico, tendo como ponto de partida ou a estratgia de negcio ou a estratgia de TI como impulsionadora deste processo, a saber: 1 Execuo de estratgia
Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio Estrutura de TI

Esta a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, uma vez que corresponde ao modelo clssico de viso hierrquica de administrao estratgica. 2 Transformao tecnolgica
Estratgia do Negcio Estratgia de TI Estrutura de TI

Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI no restringida pela estrutura de organizao de negcios. 3 Potencial competitivo
Estratgia de TI Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio

A escolha da estratgia de negcios decorre de uma nova estratgia de TI adotada.

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Tabela 3 Caractersticas das Perspectivas de Alinhamento Estratgico

PERSPECTIVA 1 EXECUO DA ESTRATGIA 2 TRANSFORMAO TECNOLGICA 3 POTENCIAL COMPETITIVO 4 NVEL DE SERVIO IMPULSIONADORA
ESTRATGIA DE NEGCIOS ESTRATGIA DE NEGCIOS

PAPEL DA ALTA DIREO DA EMPRESA

FORMULADOR DE ESTRATGIAS FORNECEDOR DE VISO DE TECNOLOGIA VISIONRIO DE NEGCIOS

PAPEL DA DIREO DE TI
IMPLANTADOR DE ESTRATGIAS ARQUITETO DE TECNOLOGIA

CRITRIO DE DESEMPENHO
CUSTOS/CENTROS DE SERVIO LIDERANA TECNOLGICA LIDERANA DE NEGCIOS SATISFAO DO CLIENTE

ESTRATGIA DE TI

CATALISADOR

ESTRATGIA DE TI

PRIORIZADOR

LIDERANA EXECUTIVA

(Adaptado de HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993)

4 Nvel de Servio
Estratgia de TI Estrutura de TI Estrutura do Negcio

Esta perspectiva visa a um atendimento ao cliente classe mundial em servios de Sistemas de Informao. A Tabela 3 resume as caractersticas destas quatro perspectivas. 3.8 Outros Modelos para Diagnstico do Papel da TI nas Organizaes Alm dos estudos apresentados acima, h diversos outros que fornecem contribuies interessantes compreenso do papel da TI em relao ao negcio e estratgia das organizaes. No obstante, estes trabalhos no sero expostos no mesmo nvel de detalhe que nos itens anteriores, pois so similares aos conceitos j apresentados, apresentando uma maior dificuldade de operacionalizao. Entre eles, pode-se citar: DONOVAN (1988) props um modelo de anlise da descentralizao ou centralizao da TI nas empresas, no qual so levados em conta trs fatores e como eles esto distribudos (de forma centralizada ou descentralizada) nestas

empresas: desenvolvimento de sistemas, equipamentos, tomada de decises (de como e quais sistemas desenvolver). SETHI & KING (1994) desenvolveram um modelo para medir a vantagem competitiva oriunda de aplicaes de TI. EARL & FEENY (1994) discutem como os executivos de TI (CIO) devem agir para agregar valor ao negcio e serem eficazes. EVANS & WURSTER (1997) analisam o impacto na estratgia de negcios da empresa de novas aplicaes de TI (notadamente o e-business e e-commerce), implicando muitas vezes em uma radical mudana nos parmetros de competio. CHOE et al. (1998) estudam os fatores (internos, externos e relacionados a TI) que influenciam aplicaes estratgicas de TI. SMITHSON & HIRSCHEIM (1998) apresentaram um estudo sobre a evoluo ao longo do tempo das idias aplicadas na avaliao da TI, bem como criaram uma classificao (j descrita acima) acerca dos modelos j apresentados. GRAEML (1998), embora analisando o processo de avaliao da TI de maneira geral, d nfase a questes financeiras: a idia do que o nvel de investimentos em TI est associado ao desempenho da empresa e a

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forma como as empresas consideram os dispndios em TI, se como investimentos ou como despesas. GALLIERS & BAETS (1998) propuseram um modelo para anlise da TI e das mudanas organizacionais chamado crculo de foras, que considera quatro fatores: tecnologia da informao, estratgia corporativa, comportamento organizacional e psicologia cognitiva. LI & YE (1999), em seu estudo, relacionaram os investimentos em TI com a estratgia da empresa, o esprito de inovao e a distncia na estrutura hierrquica entre o executivo de TI e o principal executivo da empresa. ANGHERN (1997), VENKATRAMAN & HENDERSON (1998), WILLCOCKS et al. (1998), EVANS & WURSTER (1999) propuseram diferentes formas de serem analisadas estratgias especificamente voltadas ao e-business e e-commerce. 4. Modelos Prescritivos para o Papel da TI nas Organizaes 4.1 Anos 90: a Dcada da Informao MCFARLAN (1990) apresentou um panorama no qual faz uma anlise dos rumos que a TI estaria tomando, listando caractersticas dos sistemas estratgicos, as razes para os fracassos em sistemas de informao, alm de sugerir caminhos para a gesto da TI. As tendncias para o uso da TI que se vislumbravam no incio dos anos 90 levaram proposio de passos para ao, de forma a desfrutar de todo o potencial da TI: 1. Sistemas de informao estratgicos devem ser criao conjunta da direo do negcio e da direo da TI. 2. Criao de um comit consultivo externo reportando ao mais alto executivo da empresa (CEO), facilitando o benchmarking. 3. Projetos pilotos para entender a potencialidade de novas tecnologias.

4. Treinamento (education) da administrao, em todos seus nveis, visando a uma melhor compreenso do papel que a TI pode desempenhar na empresa. 5. A TI deve ser dirigida pelos mais altos nveis hierrquicos da empresa. 6. Planejamento pragmtico, resolvendo os problemas do presente, embora com uma viso da direo a ser seguida no futuro. 7. Arquitetura de sistemas adequada e claramente definida. 8. Organizao da TI capaz de evoluir. 4.2 Fatores Inibidores e Fatores Viabilizadores do Alinhamento Estratgico LUFTMAN (1996), discutindo a aplicao do Modelo do Alinhamento Estratgico, apresentou lista de fatores que favorecem (ou viabilizam) o alinhamento e fatores que inibem o alinhamento. Estas listas resultaram de um levantamento que o autor desenvolveu junto a executivos, acerca de existncia de alinhamento estratgico nas empresas. Segundo o autor, para a obteno do alinhamento estratgico, deve ser formado um grupo pelos principais executivos do negcio e da TI, que conheam bem o negcio da empresa, que deve discutir e definir os principais problemas e oportunidades. Em seguida, faz-se um plano visando diminuir as diferenas entre a situao atual e a futura (desejada), resultando em: maior cumprimento das estratgias de negcio e de TI; identificao e priorizao de oportunidades para alavancar o negcio atravs da TI; equipe com boa experincia de aprendizado em relao ao negcio e seu futuro; a organizao com um canal para comunicar e compreender o papel e o valor da TI. 4.3 Benchmarking para Verificao de Alinhamento Estratgico As melhores prticas relativas ao alinhamento estratgico da TI podem ser verificadas atravs

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de benchmarking resultante de um levantamento efetuado em grandes empresas (PRAIRIE, 1996). Os pontos crticos para mudanas na TI que levem a uma alavancagem dos negcios esto resumidos abaixo: Estratgia definida; Desenvolvimento de medidas centradas nos clientes; Destaque de pontos para mudana; Ajuste de processos e habilidades de TI aos objetivos do negcio e insero dos objetivos do negcio nos processos e habilidades de TI; TI assunto de todos. 4.4 Imperativos para a Organizao da TI Um estudo em aproximadamente cinqenta empresas e entre executivos de grandes empresas da Europa, Japo e Estados Unidos, acerca das prticas organizacionais da TI forneceu uma viso dos requisitos para a organizao da TI nas empresas (ROCKART et al., 1996). Os principais pontos encontrados nestes estudos indicam, segundo os autores, onde as empresas devem se concentrar na busca de excelncia para obter um melhor desempenho da organizao da TI. A estes pontos os autores denominaram de imperativos para a organizao da TI, que seriam os seguintes: 1. Obter Alinhamento Estratgico de duas mos (entre TI e o negcio). 2. Desenvolver relacionamentos eficazes entre TI e gerncia de linha. 3. Entregar (Delivery) e implantar novos sistemas. 4. Construir e Administrar infra-estrutura. 5. Re-capacitar (Reskill) a Organizao de TI. 6. Administrar parcerias com fornecedores (Vendors). 7. Desenvolver alto desempenho. 8. Reprojetar e Administrar uma organizao de TI federativa. Destaque-se que ROCKART (1979), que ser detalhado a seguir, apresentou um mtodo para uma anlise singular dos fatores crticos de sucesso na situao especfica de uma empresa, enquanto que, os imperativos so uma sntese

das melhores prticas de gesto da TI em empresas. 5. Modelos Voltados Ao sobre o Papel da TI 5.1 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ROCKART (1979) props uma nova abordagem para serem concebidos os sistemas de informao gerenciais, baseada na definio pelos prprios gerentes sobre suas necessidades de informao. O foco da abordagem proposta est nos Fatores Crticos de Sucesso (FCS), que seriam, para este autor, o nmero limitado de reas nas quais os resultados, se satisfatrios, asseguram o desempenho competitivo bem sucedido para a organizao. De acordo com TORRES (1989), embora a concepo original do mtodo dos FCS esteja voltada ao principal executivo da empresa, eles tambm podem ser muito teis aos diversos nveis gerenciais, nas diferentes funes ou reas da empresa. Basicamente, os passos do mtodo dos FCS so os seguintes: 1 Anlise do ramo de atuao da empresa ou da natureza de atuao da rea; 2 Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso; 3 Definio de medidas (quantitativas ou qualitativas) dos FCS; 4 Definio de sistemas de informao para controle destas medidas. Embora no seja uma metodologia completa, pois deixa lacunas quanto aos sistemas de informao transacionais, h concordncia em que muito til para a elaborao de sistemas de informao gerenciais. Permite que sejam vislumbrados meios e alternativas para melhorar funes ou reas de importncia crucial para a empresa e deixa mais clara a ligao dos sistemas de informao ao negcio da empresa. Finalmente, um modelo voltado para a ao, pois permite que a empresa tome decises prticas com base em sua utilizao. Uma proposta que guarda similaridade com o modelo dos FCS de ROCKART foi elaborada

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AMBIENTE COMPETITIVO ESTADO DOS ATIVOS

FRACO AMEAA IMINENTE AFUNDANDO Tirar gua do barco Mudana rpida, arriscada APRUMANDO Ajustar as velas Resposta focalizada SEM AMEAA IMINENTE DERIVA Traar um curso Construo de relacionamento CRUZEIRO Toda velocidade adiante Aprendizado adaptativo

FORTE

Figura 5 Grid de avaliao dos ativos de TI (Adaptado de ROSS et al., 1996)

por BROADBENT & WEIL (1997), que propuseram um modelo que denominaram de Gesto por Princpios ou Mximas (Management by Maxim), pelo qual so analisados e definidos os grandes princpios que devem nortear o negcio e a TI em cada empresa. Com isto, seria possvel definir a infra-estrutura e os servios de TI que combinasse com o posicionamento competitivo e estratgico da empresa. 5.2 Gesto da Competitividade atravs dos Ativos de TI ROSS et al. (1996) discutiram como a empresa pode manter uma maior competitividade no longo prazo com base na gesto contnua de trs ativos de TI: (i) staff de TI; (ii) base tecnolgica reutilizvel e (iii) parceria entre a administrao da TI e a do negcio. O staff de TI representa o ativo em recursos humanos de alto desempenho; a base tecnolgica reutilizvel representa o ativo em tecnologia (bancos de dados e plataformas compartilhadas) e, finalmente, a parceria entre a administrao da TI e a do negcio implica no compartilhamento de riscos e de responsabilidades entre TI e o negcio. Estes ativos de TI trazem impactos nos processos de TI, que seriam os seguintes: planejamento de TI, entrega (delivery) e operaes e suporte. Estes processos, sendo rpidos, alinhados e eficazes em relao a custos, interagem entre si e com os ativos, trazendo uma vantagem competi-

tiva sustentvel. A anlise contnua da situao dos ativos em relao ao ambiente e ao momento em que a empresa vive indica diferentes possibilidades de estratgia para a TI, conforme a Figura 5. Importante destacar que cada vez mais as empresas usam os mesmos pacotes, contratam os mesmos grandes fornecedores e contratam servios similares. Conseqentemente, uma maior competitividade no viria de aplicaes especficas, facilmente imitveis, mas da alavancagem de uma boa gesto dos ativos de TI, mais difcil de ser copiada. 5.3 Balanced Scorecard Embora o Balanced Scorecard, desenvolvido por KAPLAN & NORTON (1992), no seja um mtodo especialmente focado para o planejamento de TI, tem implicaes diretas na definio de sistemas de informao com potencial de impacto estratgico. WILLCOCKS & LESTER (1997), entre outros, sugerem o uso do Balanced Scorecard no planejamento estratgico da TI, em especial na fase de desenvolvimento e implantao. O Balanced Scorecard um mtodo para medir e dirigir aes da empresa de acordo com a sua estratgia; de certa forma, uma extenso (mais sistemtica) da idia dos FCS de ROCKART (1979). O mtodo usa quatro conjuntos interligados de medidas, cada qual focando uma perspectiva: financeira, do cliente, de inovao e de aprendizado, interna de

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negcio. Cada uma destas perspectivas tem seu prprio conjunto de metas e de medidas. 5.4 A Escada de Avaliao de Benefcios Analisando as inmeras classificaes de organizaes e suas aplicaes de TI, FARBEY et al. (1995) concluram que h limitaes quanto sua aplicabilidade para identificar o melhor mtodo de avaliao. Para tentar resolver esta situao, propuseram um novo modelo, voltado para a avaliao e para a ao, e que apresenta uma classificao das aplicaes de TI, dispostas em diversos degraus, que denominaram a Escada de Avaliao de Benefcios (Benefits Evaluation Ladder). Na medida em que se sobe a escada, aumenta a extenso dos benefcios potenciais (e portanto, a eficcia), mas tambm a complexidade, os riscos, a incerteza, alm de dificultar a venda da idia s pessoas com poder de deciso no projeto (stakeholders). Os autores identificam oito tipos de aplicaes de TI (degraus): 1. Mudanas Obrigatrias 2. Automao 3. Sistemas de Valor Adicionado Direto 4. Sistemas de Informaes Gerenciais (Management Information Systems MIS) e Sistemas de Apoio Deciso (Decision Support Systems DSS) 5. Infra-Estrutura 6. Sistemas Interorganizacionais 7. Sistemas Estratgicos 8. Transformao do Negcio Para cada um dos oito tipos de aplicaes, que correspondem aos degraus de escada de benefcios, h a indicao de quais seriam os fatores a serem considerados para avaliar a TI, que podem ser mais objetivos (nos degraus mais baixos) ou mais subjetivos (na medida em que se sobe a escada). Os autores sugerem um leque de aes balizadoras da avaliao e do desenvolvimento das aplicaes para cada degrau. Por exemplo, no degrau Mudanas Obrigatrias sugere-se a adoo de critrios clssicos de contabilidade de custos e de medida de trabalho

para cada uma das alternativas para implantao da aplicao de TI em questo. 6. Modelos Integrativos do Papel da TI nas Organizaes lm dos trs grupos de modelos citados, h modelos que integram outros modelos, dentro de uma estrutura geral, criando uma forma mais abrangente de analisar o papel da TI nas organizaes. Um trabalho pioneiro com esta abordagem foi desenvolvido por EARL (1989), que props uma estrutura (framework) de anlise do papel estratgico da TI composta por outras estruturas, que o autor classifica em trs grupos: conhecimento (awareness), oportunidade (opportunity) e posicionamento (positioning). Neste contexto, foram selecionados dois modelos que exprimem bem o conceito da classificao modelo integrativo, que sero apresentados a seguir. 6.1 Modelo para Anlise da TI Diante destas consideraes, foi proposto um modelo para uma anlise dos impactos organizacionais e estratgicos da TI nas empresas. O modelo para anlise da TI (LAURINDO, 1995; LAURINDO, 2000) est baseado em dois grupos de fatores: fatores relacionados estrutura da empresa e fatores referentes organizao da TI propriamente dita. Compe-se de dez passos, nos quais so utilizados, de forma integrada e complementar, diversos outros modelos de anlise da TI. Cada passo contribui para a anlise dos passos subseqentes e a seqncia destes passos exprime uma viso crescente do conhecimento de aspectos da estratgia e da operao da empresa e da possvel contribuio da TI ao negcio, bem como uma viso de como a rea e a funo TI esto organizadas para fornecer estas contribuies. Passos referentes anlise dos fatores estruturais da empresa: I. Fatores Crticos de Sucesso ( FCS ) (ROCKART, 1979; TORRES, 1989);

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II. Grid Estratgico (MCFARLAN, 1984) e Matriz de intensidade da Informao (MILLAR & PORTER, 1985); III. Verificao da perspectiva adotada do modelo do Alinhamento Estratgico (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993); IV. Anlise sobre a existncia de razes para descentralizao na empresa (BUCHANAN & LINOWES, 1980a). Passos referentes a anlise dos fatores referentes organizao da TI: V. Avaliao do grau de descentralizao (BUCHANAN & LINOWES, 1980a, 1980b); VI. Verificao do estgio de informatizao (NOLAN, 1979); VII. Verificao do estgio de descentralizao (DONOVAN, 1988); VIII. Configurao da funo e operao da TI (GRAJEW & OLIVEIRA, 1987); IX. Nvel de participao dos usurios (DIAS, 1985); X. Anlise da organizao da rea de TI. Ao trmino destes passos da anlise, tem-se uma viso das caractersticas da empresa e suas estratgias e qual a posio da TI diante desta viso e de como a TI est estruturada para atender ao seu papel dentro da organizao. 6.2 Modelo de Avaliao de TI Segundo um Ciclo de Vida Este modelo originou-se de estudo acerca da produtividade e da avaliao da TI, discutindo as razes tanto para a existncia como para a negao do paradoxo da produtividade da TI (WILLCOCKS & LESTER, 1997). Segundo estes autores, um processo de avaliao da TI deve conter medidas que envolvam aspectos tcnicos e de negcio, de maneira integrada. Deve tambm deve integrar estas medidas ao longo do tempo, auxiliando nas decises acerca das aplicaes de TI a serem desenvolvidas, abandonadas ou melhoradas. Finalmente, a avaliao deve ser tratada como um processo,

envolvendo todos interessados, monitorando o uso da TI e proporcionando uma melhor compreenso e maior alcance de suas aplicaes. Para atender aos aspectos acima explanados, WILLCOCKS & LESTER propuseram uma abordagem de avaliao que foi denominada de abordagem de ciclo de vida dos sistemas, que envolve sete pontos: 1. Alinhamento estratgico e priorizao; 2. Identificao dos benefcios e respectivas tcnicas de avaliao; 3. Desenvolvimento de medidas (mtricas) baseadas em critrios financeiros, de servios, disponibilizao (delivery), aprendizado e tcnicos; 4. Associar estas medidas a medidas (mtricas) necessrias s fases de desenvolvimento, implantao e ps-implantao; 5. Assegurar-se que cada conjunto de mtricas flua do nvel estratgico para o operacional; 6. Estabelecer responsabilidades por estas mtricas e rever os resultados periodicamente; 7. Periodicamente reavaliar o portfolio existente, relacionando-o com a direo do negcio e com objetivos de desempenho. Visando operacionalizao destes conceitos, WILLCOCKS & LESTER (1997) propuseram que o processo de avaliao seguindo um ciclo de vida fosse composto de seis fases, sendo que em cada uma destas fases, diversos modelos podem ser utilizados. Para cada etapa incluem-se alguns dos modelos sugeridos ou passveis de utilizao: I. Alinhamento: MCFARLAN (1984), MILLAR & PORTER (1985), EARL (1989), HENDERSON & VENKATRAMAN (1993); II. Priorizao: FARBEY et al. (1995); III. Viabilidade: FARBEY et al. (1995), STRASSMAN (1990); IV. Desenvolvimento e Implantao: KAPLAN & NORTON (1992); V. Ps-implantao: KUMAR (1990); VI. Operao: STRASSMAN (1990). A Tabela 4 traz uma sntese do quadro terico esboado neste artigo, destacando as principais caractersticas de cada modelo apresentado.

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Tabela 4 Resumo dos modelos de anlise do papel da TI nas organizaes detalhados neste trabalho
MODELO
FOCO NO DIAGNSTICO
MAHMOOD (1993) BYRD & MARSHALL (1997) NOLAN (1979) DONOVAN (1988) MCFARLAN (1984) PORTER & MILLAR (1985) HENDERSON & VENKATRAMAN (1993) EARDLEY et al. (1996) LI & YE (1999) Relao entre uso de TI e indicadores financeiros mostrando relao positiva. Relao entre uso de TI e indicadores financeiros, mostrando resultados inconclusivos. Modelo de Estgios de informatizao das empresas. Modelo de Estgios da TI descentralizada. Grid Estratgico: papel estratgico das aplicaes presentes e futuros de TI para diferentes tipos de empresas. Matriz de intensidade de informao nos produtos e processos. Alinhamento entre Estratgias de TI e de negcio e infra-estrutura de TI do negcio. Perspectivas de Alinhamento (quem impulsiona o alinhamento). Estudo de casos "clssicos" de sucesso de sistemas de TI estratgicos, de acordo com as foras competitivas de Porter. Desempenho da TI e da empresa, conforme contexto ambiental, estratgico e administrativo, a partir dos investimentos em TI.

IDIA / DESTAQUES

FOCO NA PRESCRIO
LUFTMAN (1996) PRAIRIE (1996) ROCKART et al. (1996) SMITHSON & HIRSCHEIM (1998) MCFARLAN (1990) Discusso sobre fatores facilitadores e inibidores do alinhamento, de acordo com a viso dos executivos de TI e do negcio.

Benchmarking de alinhamento estratgico, tendo em base pesquisa em grandes empresas com uso bem sucedido de TI.
Imperativos para a organizao da TI, de acordo com o cenrio atual de competio globalizada. Classificao dos modelos de avaliao de TI; histrico da avaliao da TI. Anlise do que viria a ser a "Dcada da Informao" (anos 90), enfocando as tendncias para a TI, caractersticas de sistemas estratgicos e razes para fracassos nos projetos de TI.

FOCO NA AO
ROCKART (1979) ROSS et al. (1996) Modelo dos Fatores Crticos de Sucesso, relacionando-os com os sistemas de informao que lhes dem suporte ou a suas medies. Competitividade no longo prazo com base em trs ativos de TI: staff de TI, base tecnolgica reutilizvel e parceria entre a administrao da TI e do negcio. "Escada" de avaliao de benefcios: classificao de aplicaes de TI em oito grupos e respectivos mtodos de avaliao.

FARBEY et al. (1995)

MODELOS INTEGRATIVOS
WILLCOCKS & LESTER (1997) Discusso dos fatores a serem considerados para anlise da TI, explicando a origem do paradoxo da produtividade. Modelo de avaliao de "ciclo de vida dos sistemas", utilizando diversos outros modelos. Modelo para anlise do papel da TI nas organizaes, utilizando diversos modelos de forma integrada.

LAURINDO (1995 e 2000)

7. Concluses

levantamento das diversas formas de analisar o papel da TI dentro das organizaes aponta para a crescente complexidade do

tema, que acompanha o aumento das oportunidades estratgicas proporcionadas pela TI. Hoje, as estratgias de negcios e de TI muitas vezes se confundem, em especial quando se trata de empresas atuando na Internet.

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Embora seja notado um grande nmero de artigos voltados anlise da relao entre TI e estratgia da empresa, este tema permanece como campo frtil para muitos estudos, inclusive pelo dinamismo das potencialidades da TI e das novas estratgias de mercado. O quadro terico traado para a anlise permite identificar a fronteira das diversas abordagens segundo seu carter de diagnstico, prescritivo, de ao ou integrativo. Contudo, possvel elencar alguns pontos que permeiam as diversas abordagens e que, portanto, merecem destaque: Necessidade de haver viso estratgica clara para o negcio e para a TI, e viso da TI como vantagem competitiva para o negcio e voltada para o mercado e para o usurio TI. Ter uma clara viso estratgica para o negcio e para a TI ponto de partida para que seja possvel um impacto significativo no desempenho da organizao. A TI precisa ser vista como um meio para a empresa obter vantagens competitivas no mercado em que atua, em concordncia com a operao e a estratgia da empresa. Vantagem competitiva vindo da gesto da TI e de seu alinhamento estratgico com o negcio e no de aplicaes especficas de TI. Diversos autores (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN et al., 1993; ROCKART et al., 1996; WILLCOCKS & LESTER, 1997; LUFTMAN, 1996; AVISON et al., 1998; etc.) afirmam que no basta que haja uma estratgia de TI; ela deve estar em alinhamento com a estratgia de negcio da empresa. Alm disso, h a noo de que este alinhamento deve ser desenvolvido e mantido ao longo do tempo, em um processo dinmico. No possvel manter uma vantagem competitiva atravs de uma especfica aplicao de TI, pois cada vez mais fcil copiar esta aplicao e cada vez mais as empresas usam softwares comuns (como por exemplo os sistemas ERP, vide LAURINDO & MESQUITA, 2000). Somente

uma vantagem baseada na gesto da TI e no alinhamento com o negcio permite manter uma vantagem por mais tempo. Ter uma clara viso estratgica para o negcio e para a TI ponto de partida para que seja possvel um impacto significativo no desempenho da organizao. Importncia de serem considerados tanto os aspectos tcnicos (incluindo acompanhamento da evoluo das disponibilidades do mercado de TI) como os organizacionais. Conforme ressaltam HENDERSON & VENKATRAMAN (1993), preciso que a organizao esteja atenta s novas disponibilidades em TI no mercado e que haja uma integrao entre suas estratgias e sua estrutura, tanto de TI como de negcio. Busca de eficcia e no somente da eficincia Embora haja reconhecimento da necessidade de eficincia na operao da TI, bem como uma alta capacitao tcnica, consenso que somente atravs da busca da eficcia do uso da TI que a empresa pode obter vantagens competitivas. A busca da eficcia da TI implica em analisar seus impactos nos resultados obtidos pela empresa bem como em considerar os ganhos de produtividade e na competitividade do negcio como medidas de eficcia da TI. Necessidade de relacionamento intenso e prximo entre executivos de TI e do negcio Uma das maneiras mais citadas para a obteno de aplicaes estratgicas da TI a existncia de um bom relacionamento entre executivos de TI e do negcio. Isto implica em que haja estrutura e procedimentos visando o fortalecimento e a continuidade deste bom relacionamento. Em empresas em que a TI tenha ou esteja passando a ter papel estratgico para o negcio, ganha importncia a proximidade na hierarquia entre os executivos de TI e do negcio (LI & YE, 1999; PRAIRIE, 1996; ROCKART et al., 1996; MCFARLAN, 1990; WILLCOCKS & LESTER, 1997; EARL & FEENY, 1994; etc.).

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Critrios variados de avaliao conforme a aplicao Face s diversas possibilidades de estratgia de negcio e de TI, bem como da diferena de importncia da TI para cada organizao, a TI deve ser avaliada com base em critrios variados (abrangendo aspectos tcnicos, organizacionais e estratgicos) e adaptados a cada empresa. Desta forma, torna-se invivel um padro nico de avaliao da eficcia da TI. Gesto dinmica (como um processo contnuo) e flexvel da TI e de sua avaliao A gesto da TI (de sua estratgia e de seu planejamento) deve ser um processo contnuo, no ficando restrita a um momento de planejamento, acompanhando as aplicaes de TI durante seus ciclos de vida. A gesto da TI deve tambm ser flexvel para acompanhar as mudanas externas em termos de possibi-

lidades de estratgias de negcio e de disponibilidades de TI. A questo do paradoxo da produtividade Ainda paira no ar o questionamento acerca dos ganhos de produtividade oriundos da TI; contudo, as anlises para explic-lo ou para neg-lo so progressivamente mais abrangentes. Indicadores (medidas) de produtividade de TI no podem ser baseados unicamente em aspectos tcnicos e de eficincia; devem estar ligados a medidas de produtividade do negcio que realmente representem o que significativo para a competitividade da empresa. Questes como as redes e arranjos organizacionais frutos da TI, bem como as prticas gerenciais devem estar presentes numa agenda futura de estudos.

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THE ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY (IT) IN THE STRATEGY OF ORGANIZATIONS

Abstract There is great expectation about Information Technology (IT) as an enabler to create opportunities for new business strategies and new possibilities for organizations, like the case of e-business. However, the measurement of the effects corresponding to the large amount of resources invested in IT applications is still a controversial issue. Considering only efficiency does not answer this question. It is necessary to focus on the effectiveness of the IT applications relating it to its goals, objectives and requirements of the organizations, in order to evaluate IT impacts on business operations and strategies of these organizations. Alignment between IT and business strategies is an essential concept in order to consider effectiveness continuously. This study presents a comparative analysis of different papers that study the role of IT in the organizations. Based on a bibliographic research, a theoretical analysis is developed in order to clarify the main aspects that make IT an actual tool for competitiveness of organizations. Key words: Information Technology, Organizations and Strategy.