Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Centro de Ciências Sociais Aplicadas

Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA

Capítulo Sobre Alinhamento Estratégico

Autor: Daniel de A. Martins

Introdução

As grandes transformações advindas da globalização e do avanço da tecnologia, que

perpassam as organizações modernas, são aspectos a serem levados em consideração pelos
gestores da atualidade. Este ambiente de transformações exige das empresas respostas mais
rápidas e afinadas com as necessidades do mercado, de modo a tirar proveito das novas
oportunidades, sendo inevitável, então, que se busquem, constantemente, informações
oportunas e conhecimentos especializados, para efetivamente auxiliar os seus processos
decisórios e suas atividades operacionais, principalmente, as empresas que estão inseridas
em mercados altamente competitivos e globalizados.

Nos últimos trinta anos, o mundo empresarial vivencia uma transição de uma economia
industrial para uma economia da informação, onde a competição entre as organizações tem
ocorrido com base na capacidade de obter, tratar, analisar e aplicar a informação de forma
eficaz (McGEE; PRUSAK, 1994). As organizações que não atentarem para a incorporação
da tecnologia aos seus processos de gestão estão fadadas a uma série imensa de
dificuldades que lhes ameaçam até a sobrevida (TAPSCOTT, 1997).

Nesta busca se incluem novas tecnologias que podem levar as empresas à excelência
gerencial e operacional, melhorando as práticas de gestão e agilizando os processos da
organização. Cumprir estas tarefas, para os administradores, contudo, não tem sido ação das
mais fáceis.

Neste cenário, a tecnologia da informação (TI) tem oferecido diversas soluções para alguns
problemas há muito encontrados. De acordo com O’Brien (2001), a TI provê ganhos para
todos os níveis de uma organização, seja no nível operacional via sistemas de
processamento de transações (SPT), seja pelos sistemas de apoio à decisão (SAD) no nível
tático ou até mesmo no nível institucional, através do uso dos sistemas de informações
executivas (SIE). Assim, a informação e seu tratamento passam a ser vistos, não como
simples ferramentas gerenciais, mas como fonte de vantagem competitiva.

Para isso, a empresa deve promover um alinhamento entre as estratégias de negócio e as

estratégias de TI. A importância do alinhamento estratégico, apesar de ter sido estudada e
documentada desde final dos anos 80, continua ainda a ser pontuada como uma das
questões-chave enfrentadas pelos executivos de negócios e de informação (PAPP;
LUFTMAN, 1995; CHAN, 2002). O alinhamento estratégico permite que tecnologia da
informação e os negócios se tornem parceiros um do outro. Isso garante que novas
tecnologias resultarão em novas oportunidades comerciais, dando melhores condições para
o crescimento do negócio e da vantagem competitiva. Visto isso, esse trabalho tem como
objetivo fazer uma revisão na literatura sobre alinhamento estratégico, tentando esclarecer
os principais conceitos envolvidos.

Estratégia Empresarial e seu Planejamento

Antes de iniciar a discussão acerca da temática de alinhamento estratégico, torna-se

imprescindível compreender o que vem a ser planejamento estratégico empresarial (PEE) e
planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI).

Com o objetivo de tentar manter a sustentabilidade das vantagens competitivas, as

empresas têm buscado freqüentemente melhorar suas estratégias. Estratégia, segundo
Henderson (1998), é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa. Envolve tudo e requer comprometimento e
dedicação por parte de toda a organização.

Analisando sob uma outra ótica, a estratégia ainda pode ser definida como um plano,
padrão, posição, perspectiva ou truque. As estratégias podem ser percebidas pelas
organizações como um plano para seu futuro (olhar para frente), assim como padrões de
seu passado (olhar o comportamento passado). A idéia de posição refere-se à forma de
situar a organização em seu ambiente (MINTZBERG, 2000). De acordo com Porter (1999),
o posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas
pelos rivais, ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. Para o autor
estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de
atividades. Passando para a perspectiva organizacional, caminha-se da visão externa
(ambiente) para a visão interna da organização. A perspectiva de uma organização está
intimamente ligada ao modo desta enxergar o mundo. Também está relacionada fortemente
à sua razão de existir. A perspectiva é para a organização o que a personalidade é para o
indivíduo (MINTZBERGER, 2000). Por fim, a última definição é a de estratégia como
truque, isto é, uma “manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente.
(MINTZBERG, 2000).

Outra maneira de analisar a estratégia é a visualização de estratégia como deliberada ou

emergente. Na estratégia deliberada pressupõe que a mesma é pensada a priori e
implementada a posteriori. Ademais, é colocada sobre a responsabilidade do estrategista a
elaboração da estratégia para que a mesma possa ser depois implantada (BISPO, 2003). Já a
estratégia emergente é mostrada por Mintzberg et al. (2000) como um padrão ou
conformidade de ação sem que tenha havido a intenção explícita para tal. Nestes moldes,
Mintzberg (1989) argüi que o trabalho das mãos não pode ser dissociado do trabalho da
mente. Isto explica sua argumentação de que nenhuma estratégia é puramente deliberada ou
puramente emergente. Os atributos deliberados podem não ser implementados tal qual
foram concebidos, e os motivos podem ser plurais, como resistência oriunda da cultura
organizacional, dificuldades de implementação, carência da observação prévia de variáveis
importantes, além, é claro, de contingências que dificilmente podem ser previstas.
Independente da definição adotada, toda estratégia é fruto de um processo de planejamento,
sendo este um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e
estratégias das funções organizacionais e dos seus procedimentos. É elaborado por meio de
técnicas administrativas de análise do ambiente (interno e externo), onde se buscam as
ameaças e oportunidades do meio externo e os pontos fortes e fracos da organização. O que
possibilita aos gestores estabelecer o rumo para a organização, buscando aperfeiçoar o
relacionamento entre a mesma e o meio ambiente que a cerca para produzir e articular
resultados via integração sinérgica de decisões e ações organizacionais (MINTZBERG;
QUINN, 2001). Em suma, é um processo pelo qual a organização define a mobilização de
seus recursos para alcançar os objetivos propostos (curto, médio e longo prazo).

Segundo Kaplan e Norton (1998), apesar das características únicas de cada organização,
algumas etapas podem ser seguidas para auxiliar o desenvolvimento das estratégias. Em
princípio, deverão ser estabelecidos a missão, a visão e os objetivos de longo prazo da
instituição. Paralelamente, deve-se analisar o ambiente (interno e externo) para detectar as
oportunidades e ameaças do mercado e os pontos fortes e fracos da organização, sendo
estes de fundamental importância para entender à dinâmica da instituição e do mercado
(DAVID, 1999).
Em seguida, devem-se definir as estratégias da organização, ou seja, pensar em como a
missão, visão e objetivos de longo prazo serão atendidos. Essas estratégias deverão ser
traduzidas em objetivos mais específicos e ações de curto e médio prazo, o que tornará
possível a operacionalização da missão, da visão e dos objetivos gerais. É importante
ressaltar que os objetivos específicos deverão ser pensados através de intenções de ação e
metas (KAPLAN; NORTON, 1998). Feito isto, é preciso verificar se a organização dispõe
de recursos (tangível e intangível) para implantação dessas ações. Por fim, deve-se
monitorar a operacionalização dessas ações e os resultados alcançados. Apesar de se tratar
de uma fase de operacionalização e controle das estratégias previamente deliberadas, esta
etapa permite que ajustes sejam feitos e ações corretivas sejam tomadas em caso de
necessidade (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação

A necessidade que as organizações sejam competitivas e inteligentes, frente às mudanças

constantes da sociedade da informação, faz com que as mesmas também se modifiquem e
requeiram planejamento das suas informações, auxiliadas pelos recursos de tecnologia da
informação (TAPSCOTT, 1997).

Com esta âncora, o planejamento estratégico da tecnologia da informação é um processo

dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações
organizacionais, a tecnologia da informação (e seus recursos: hardware, software, banco de
dados, telecomunicações e redes), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e
operacionais) e a infra-estrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e
respectivos processos da organização (REZENDE, 2002).
No planejamento estratégico da tecnologia da informação também se decide aonde a
organização quer chegar e quais os recursos da TI que serão necessários para suportar as
decisões, representando o movimento de passagem da estratégia presente para a estratégia
futura, através da apresentação de direções, concentrações de esforços, flexibilidade e
continuidade dos negócios em áreas estratégicas (BOAR, 2002).

Apesar de tratar os recursos técnicos, o planejamento estratégico da tecnologia da

informação difere do antigo Plano Diretor de Informática (PDI) que mirava seus esforços
muito mais para o plano de informática e seus respectivos recursos tecnológicos
(REZENDE; ABREU, 2003). O PETI apóia-se em um conjunto de ferramentas e técnicas
que possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período, visando:

 Identificar um modelo de informações empresariais necessários à gestão do negócio

principal da empresa, para tomada de decisões em todos os níveis (estratégicos, táticos e
operacionais);
 Estabelecer controle de qualidade, produtividade, prazos e custos na formulação do
modelo de informações;
 Elaborar plano de desenvolvimento (ou aquisição), implantação, implementação de
sistemas de informação (estratégicos, táticos e operacionais);
 Planejar os recursos humanos que deverão estar envolvidos em todas as etapas dos
sistemas de informação;
 Padronizar e planejar os recursos da tecnologia da informação;
 Identificar planos de ação imediatos e de curto prazo na implementação do modelo de
informações.

O tempo de reavaliação dos planejamentos pode variar de empresa para empresa e de seu
respectivo negócio, mas de maneira geral deve ser reavaliado de forma trimestral, semestral
ou até mesmo anual. Deve-se também observar a reavaliação em condições situacionais ou
especiais (REZENDE; ABREU, 2003).

O principal objetivo do planejamento estratégico da tecnologia da informação é estruturar

todas as informações necessárias para o funcionamento harmônico da organização, em
especial mediante ordenação dos sistemas de informação críticos para a organização atingir
os seus objetivos (PEREIRA, 2006). Esse planejamento conjugado das estratégias
empresariais e de TI tem sido discutido sob a temática de alinhamento estratégico.

Alinhamento Estratégico: Definições

Fazendo-se uma retrospectiva conceitual sobre alinhamento estratégico, pode-se concluir

que uma diversidade de estudiosos argumenta acerca da temática, tendo, inclusive,
definições diferentes umas das outras (AFFELDT; VANTI, 2006). Inicialmente, Levitt
(1965) apresenta a primeira definição para o conceito, argumentando que para que a
organização seja eficaz deve haver o alinhamento de todas as áreas funcionais da empresa
às estratégias de negócio. Segundo Levitt (1965), a organização é um sistema complexo
onde quatro variáveis interagem: pessoa, tarefas, tecnologia e estrutura. São, portanto, estas
variáveis que deverão estar alinhadas e interagindo em prol da implantação das estratégias
organizacionais. Ou seja, qualquer recurso disponível pela organização deverá ser utilizado
para alcançar os objetivos organizacionais. Para o autor, o alinhamento se dava,
principalmente, em nível operacional.

Baseado no modelo supracitado, Rockart e Scott (1984) apresentam um modelo adaptado

fundamentado nos seguintes elementos: estrutura e cultura organizacional, processos de
gestão, indivíduos e papeis estratégicos da organização e da tecnologia. Esse modelo eleva
a discussão de alinhamento para níveis hierárquicos mais altos da organização. Observa-se
que os elementos fundamentais para o alinhamento envolvem construtos mais complexos
do que os apresentados por Levitt (1965).

Uma vez que a tecnologia, principalmente a tecnologia da informação, passa a ter papel
fundamental na transformação organizacional (ROBERTS; GRABOWSKI, 2004), alguns
modelos de alinhamento começam a dar um maior enfoque à mesma. Henderson e
Venkatraman (1993) afirmavam que a alavancagem da TI pode ser feita para transformar as
organizações. Assim, a TI passava a ter um papel mais ativo, pois não somente suportava as
atividades da empresa, mas era capaz de modificar a forma de fazer negócios, podendo,
inclusive, se pensar em um alinhamento reverso das estratégias de negócio às estratégias de
TI (Essa idéia será argumentada mais adiante nesse estudo).

Outras definições podem ser apresentadas para discutir a cronologia dos modelos de
alinhamento. O quadro 1 a seguir apresenta algumas das definições encontradas para
alinhamento estratégico.

Modelo (autores) Características

Papp e Luftman (1995) Expande o modelo de Henderson e Venkatraman (1993), considerando os
aspectos do domínio interno da organização (a infra-estrutura e processos
organizacionais ou a infra-estrutura e processos de TI) e perspectivas de
fusão.
Reich e Benbasat (1996) Enfatiza o processo de criação da estratégia e alinhamento pela dimensão
social, que envolve escolhas de pessoas, tempo, processo de decisão e
comunicação.
Coakley, Fiegener e White Defende o consenso estratégico, representando o entendimento
(1996) compartilhado sobre as prioridades estratégicas da organização, a
contribuição da TI para realizá-las e os impactos organizacionais dos
sistemas de informação.
Chan et al (1997) Orientado para a obtenção de resultados via efetividade dos sistemas de
informação gerando o desempenho dos negócios organizacionais.
Teo e King (1997) Perspectiva evolucionária-contigencial demonstrando quatro estágios de
evolução de integração: administrativa, seqüencial, recíproca e total.
Rezende e Abreu (2001) Reforça o alinhamento estratégico entre negócios e tecnologia da
informação a partir do PETI e do PEE.
Quadro 1 - Principais modelos de alinhamento e suas características
Fonte: Rezende (2002) e Bruhn (2004)

Aprofundando-se os estudos de alinhamento com maior enfoque na TI, Rezende (2002)

propõe que o alinhamento seja conseguido a partir de elementos como: tecnologia da
Informação, sistemas de informação e do conhecimento, pessoas e contexto organizacional.
Este é um modelo que ressalta a importância dos sistemas de informação para o
alinhamento estratégico. De acordo com O’Brien (2001), os sistemas de informação
provêem ganhos para todos os níveis de uma organização, seja no nível operacional via
sistemas de processamento de transações (SPT), seja pelos sistemas de apoio à decisão
(SAD) no nível tático ou até mesmo no nível institucional, através do uso dos sistemas de
informações executivas (SIE), sendo esse capaz de suportar problemas menos estruturados.

Para uma discussão mais atual sobre alinhamento estratégico, pode-se ressaltar duas obras
bastante importante para a compreensão do assunto: Audy e Brodbeck (2001), porque
acrescentam a variável temporal à discussão; e Henderson e Venkatraman (2004), pois dão
uma noção de bilateralidade, ou seja, a TI tanto é constituída com é constitutiva dentro de
uma organização (ROBERTS; GRABOWSKI, 2001).

Na maioria dos estudos de alinhamento, o processo de planejamento estratégico é visto

como estático. Já o foco do trabalho de Brodbeck e Audy (2001) é tratar a promoção do
alinhamento estratégico entre os objetivos e estratégias do negócio e da TI de forma
dinâmica e contínua mediante opção por um conjunto de ações a serem executadas para que
os objetivos definidos sejam alcançados. Devido à rapidez das mudanças no ambiente de
negócios, as estratégias e objetivos podem passar por ajustes e reorientações e,
conseqüentemente, serem alinhadas constantemente, constituindo um processo de
alinhamento dinâmico. Essa idéia resgata o pensamento de Mintzberg et al (2001) acerca da
discussão arrolada sobre estratégias emergentes. Este modelo mostra que nos estágios de
formulação e implementação do processo de planejamento estratégico deve ser promovida
a integração ou adequação dos planos TI aos planos de negócio (PEREIRA, 2006).

Figura 1 – Modelo de alinhamento

Fonte: adaptado de Broadbeck e Audy (2001)
Para Henderson e Venkatraman (2004), o alinhamento deve ser pretendido pelas
organizações para atingir o sucesso. Os autores concordam com o modelo anteriormente
apresentado, todavia, argumentam que o alinhamento deve ser promovido bilateralmente.
Em outras palavras, a tecnologia da informação tanto é constitutiva como constituída.
Nessa linha de pensamento, tanto as estratégias de TI devem estar alinhadas às estratégias
de negócio quanto as estratégias de negócio são redefinidas pelas novas tecnologias
existentes, caracterizando um alinhamento reverso.

Conforme Motta (2001), as organizações podem passar por transformações com

intensidades variadas. Motta (2001) define que as mudanças podem ser classificadas em
dois tipos: incremental-organizacional ou a transformacional-institucional. A primeira é
uma mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem
cotidianamente em toda a organização e cujo acúmulo pode propiciar uma mudança
significativa. Já a mudança transformacional-institucional refere-se ao questionamento e à
mudança da missão, natureza e objetivo da organização, sendo essa uma mudança
infreqüente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando
as organizações saem de sua condição de equilíbrio. Em meio a essa discussão, a TI deve
ser capaz de promover mudanças tanto do nível incremental quanto do nível
transformacional, o que explica a necessidade da bilateralidade do alinhamento.

Muitas tecnologias como, por exemplo a Internet, têm redefinido, até mesmo, os próprios
negócios. Para ilustrar tal pensamento, pode-se utilizar o caso de grandes lojas de
departamento. Algumas lojas de departamentos tradicionais modificaram radicalmente a
forma como fazem suas transações. Inicialmente, o alinhamento permitiu a informatização
das vendas, dos controles de estoque, das finanças dentre outras. Nesse caso, percebe-se
que existe muito mais um alinhamento unilateral da estratégia de TI às estratégias de
negócios. Porém, algumas empresas adotaram a TI como peça central da organização,
tendo, portanto, a reorientação e, até mesmo, a reestruturação total da empresa. Agora, a TI
passa a influenciar mais fortemente as estratégias de negócios, configurando um
alinhamento bilateral.

Figura 2 – Modelo de alinhamento

Fonte: adaptado Henderson e Venkatraman (2004)
Assim, percebe-se que um modelo mais coerente de alinhamento pode ser resultado dos
propostos por Brodbeck e Audy (2001) e Henderson e Venkatraman (2004). O modelo
deve apresentar a idéia de dinamicidade e bilateralidade. O princípio de que somente a TI
deve estar orientada à estratégia do negócio deve ser questionada. A TI tem papel mais
relevante do que simples suporte operacional. De fato, a TI deve servir com fonte
inspiradora para a redefinição das organizações e seus processos. A figura 3 a seguir ilustra
a idéia.

Figura 2 – Modelo de alinhamento

Fonte: adaptado Henderson e Venkatraman (2004)

Outra discussão relevante para compreensão da temática é arrolada acerca dos fatores
promotores e inibidores do alinhamento. Alguns autores relatam fatores capazes de
promover o alinhamento mais eficientemente e outros capazes de inibi-lo. A compreensão
dos mesmos é vital para o êxito do alinhamento dentro da organização.

Fatores promotores e inibidores

O alinhamento estratégico é um processo evolucionário e dinâmico que requer forte apoio

da alta gestão das organizações, associado às boas relações de trabalho, liderança forte,
priorização adequada, confiança e efetiva comunicação, além do entendimento do ambiente
de negócios (LUFTMAN, 2000). Luftman, Papp e Brier (1999) encontraram fatores
consistentes de promoção e inibição do alinhamento estratégico entre negócios e tecnologia
da informação, envolvendo e destacando a importância dos papéis de gestão das
organizações, conforme demonstrado no quadro 2.
 Promotores Inibidores
Forte apoio da alta gestão aos assuntos de Relações fracas entre negócios e tecnologia da
tecnologia da informação informação
Tecnologia da informação participa no Falta de prioridade para tecnologia da informação
desenvolvimento da estratégia de negócio
Entendimento do negócio pela tecnologia da Falha nos comprometimentos para tecnologia da
informação informação
Relação de parceria entre negócios e tecnologia da Tecnologia da informação não entende o negócio
informação
Projetos de tecnologia da informação bem Falta de apoio para tecnologia da informação da alta
priorizados gestão
Liderança efetiva na área de tecnologia da Fraca liderança da área de tecnologia da informação
informação
Quadro 2 – Alguns fatores promotores e inibidores do alinhamento estratégico
Fonte: Luftman, Papp e Brier (1999)

Outros fatores promotores do alinhamento estratégico são: comunicação clara e

compartilhamento de conhecimento entre executivos de negócios e de tecnologia da
informação, sucesso na implementação de TI e conexão entre processos de planejamento de
negócios e de tecnologia da informação (REICH; BENBASAT, 2000).

A chave do sucesso do alinhamento estratégico da TI é a participação. Essa participação é

vital para o uso competitivo e ocorre em dupla via: executivos de TI participam do PEE e
executivos de negócios participam do PETI. Essa participação cruzada implica em
compartilhamento de conhecimentos sobre ambos métodos de planejamento (GROVER;
LEDERER, 2003) e ajuda a garantir que as estratégias serão implementadas corretamente
(REICH; BENBASAT, 2000).

Grover e Lederer (2003) argumentam ainda que os executivos de negócios nunca podem
desviar-se da tecnologia da informação nem delegar as questões que elas levantam para os
outros e complementam expondo que quando os executivos de negócios entendem as
oportunidades da tecnologia da informação, as barreiras que dificultam a colaboração entre
TI e negócio são quebradas. O resultado disso é uma melhoria na qualidade dos planos de
tecnologia da informação para atender as necessidades dos negócios.

Executivos de negócios precisam reconhecer o valor de tecnologia da informação, definir e

comunicar uma visão de sucesso corporativo que dê à tecnologia da informação um papel
principal e prover liderança e priorização de projetos de tecnologia da informação. Em
síntese, precisam entender a tecnologia da informação e o que ela significa para seus
negócios. Além dos executivos de negócios, os demais gerentes mais envolvidos com
decisões e projetos de tecnologia podem ajudar no alinhamento.

Além dos elementos acima citados, são ainda considerados promotores do alinhamento:
comprometimento das pessoas com o atingimento das metas, sincronização dos recursos
entre as ações de negócios e de tecnologia da informação, instrumentação da gestão para o
eficiente monitoramento e ajuste contínuo dos processos, objetivos e metas planejadas,
postura decisória pró-ativa (BRODBECK et al., 2003).
Já os fatores inibidores a serem ressaltados são: falta de participação dos executivos de TI
nos planejamentos dos processos chaves de negócio e falta de conhecimento dos executivos
de negócio de tecnologia da informação. Outro aspecto apontado é a falha na
implementação dos sistemas, pois isso reduz a credibilidade do departamento de TI e são
ameaças para o relacionamento de trabalho por perda de confiança e cooperação (REICH;
BENBASAT, 2000).

Luftman (1998) argumenta que uma outra barreira para o alinhamento é a inabilidade da
área de TI de acompanhar as mudanças que ocorrem no ambiente de negócio da empresa e
de se relacionar e se comprometer de forma adequada com essas mesmas áreas. Outro
aspecto é a falta de patrocinador para muitos projetos chaves de TI que possuem retorno
sobre investimento garantido.

Por fim, Brodbeck (2001) ressalta que quando os modelos de alinhamento entre as
estratégias de negócio e as de TI são levadas para dentro das organizações para
implementação apresentam inúmeras dificuldades. Esse fato algumas vezes inibe o
alinhamento dentro das organizações.

Para desenvolver a tarefa de alinhamento estratégico é requerido das organizações foco na

maximização dos fatores promotores e na minimização dos fatores inibidores que
participam do processo e dos resultados (LUFTMAN, 2000). É pelo conhecimento do grau
de maturidade do alinhamento estratégico entre negócios e tecnologia da informação e do
impacto deste no resultado, produtividade e lucratividade, que as empresas podem avaliar
suas atividades práticas e tomar decisões para a elevação das relações estratégicas entre
negócio e tecnologia da informação (LUFTMAN; BRIER, 1999; CHAN et al., 1997).

Nesse contexto, alguns sistemas de gestão estratégica são capazes de maximizar os fatores
promotores e minimizar os fatores inibidores. O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema
de medição balanceado do desempenho organizacional (KAPLAN; NORTON, 1998),
capaz de auxiliar o processo de alinhamento estratégico. A operacionalização do BSC para
promover o alinhamento entre PEE e PETI será argumentada em capítulo próprio a seguir.

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