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Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008

APLICAO DE ANLISE SWOT PARA LEVANTAMENTO DE FATORES


ATRAVS DE UM DIAGNSTICO ESTRATGICO EM UMA EMPRESA
FAMILIAR DO RAMO DE ATELIER



rea: ADMINISTRAO

Claudio Antonio Rojo, Dr.
Docente, Unioeste Cascavel
rojo@rojo.com.br

Eder Reli do Couto
Bacharel em Administrao
ercreli@yahoo.com.br

Dbora Kasper
Discente de Administrao, Unioeste Cascavel
debora_kasper@hotmail.com




Resumo

O presente artigo refere-se a um diagnstico estratgico realizado na empresa Maximus Atelier
de Toledo-Pr, cujo mercado abrange o ramo de alta costura social e rigor, na qual incorreu a
aplicao da anlise SWOT - streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas), sendo adotado como foco para anlise das vises dos
gestores da empresa. Pde-se identificar, atravs do presente diagnstico, que, na empresa em
questo, existem fatores com grau de pertinncia relevante a um planejamento estratgico, os
quais podem proporcionar maior acertividade nas decises. Com base no levantamento, por meio
de questionrio e da identificao das divergncias de percepo existentes, sob a ptica interna e
externa da organizao, objetivou-se proporcionar conhecimento e esclarecimento destas
realidades aos seus gestores para assim ser possvel elaborar um planejamento estratgico mais
assertivo, focado na neutralizao e/ou aperfeioamento de suas fraquezas, bem como na
manuteno ou melhoria de suas foras, auferindo desta forma diferencial competitivo mesma.

Palavras-chave: Planejamento; estratgia; SWOT.







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1 Introduo
No contexto atual, as transformaes e incertezas existentes nos ambientes interno e
externo das organizaes causam a necessidade de conhecer melhor sua realidade, tal como de
efetuar um planejamento para identificar as aes necessrias para atingir seus objetivos e
tambm conhecer as conseqncias de tais aes. Porm muitas vezes as organizaes, de modo
mais acentuado as empresas familiares, no percebem nexo entre as transformaes no ambiente
externo e seu ambiente interno. Ao perceberem o mercado em que se encontram como um
ambiente competitivo, no qual devem buscar meios que proporcionem a consecuo assertiva dos
objetivos e meios que facilitem a visualizao da realidade atual e a conseqncia futura de aes
presentes, vem a necessidade de planejar, processo este que unido a uma estratgia competitiva,
torna-se o meio adequado para empresa atingir seu objetivo final e manter-se num ambiente de
competio estratgica.
Drucker (apud OLIVEIRA, 2004) afirma que o planejamento constitui em conhecer as
conseqncias futuras de decises presentes e no somente refere-se saber quais devero ser as
decises futuras. Para se fazer conhecer tais implicaes futuras necessrio executar um
planejamento visando estabelecer estratgias para ao. Em Oliveira (2004) v-se que
planejamento estratgico trata de um processo contnuo, que consiste em estabelecer meios de
agir segundo as condies constantes na realidade da empresa, sobre as variveis e fatores do
ambiente.
Para ser possvel efetuar um planejamento estratgico, adequado e assertivo, necessrio
proceder execuo de suas fases. Sendo que definido por Oliveira (2004), o diagnstico
estratgico trata-se da primeira fase de tal processo, fase a qual foi abordada neste artigo. O
diagnstico estratgico compreende o levantamento, a auditoria, a anlise e a verificao das
realidades interna e externa da organizao, assim sendo determina-se como a organizao est,
com base na identificao da viso, da anlise externa do ambiente direto e indireto, da anlise
interna e da anlise dos concorrentes.
Ao buscar-se realizar um diagnstico estratgico assertivo, que compreenda de fato a
realidade da empresa sob determinado enfoque, deve-se atentar tambm competitividade do
setor. Para Henderson (apud STERNE e STALK, 1998) a competio estratgica um fenmeno
relativamente novo para negcios, porm, no algo novo para a humanidade. Este tipo de
competio pode ter impacto sobre a produtividade dos negcios, tal como a revoluo industrial
teve impacto sobre a produtividade individual. A competio estratgica tem como intrnsecos
alguns elementos bsicos, tais como: a habilidade para entender a interao competitiva como
um complemento do sistema dinmico que inclui a inter-relao dos competidores, clientes,
recursos, como,os financeiros e as pessoas.
A habilidade para usar o entendimento acima citado para predizer as conseqncias de
uma dada interveno no sistema e no efeito desta no equilbrio dinmico do meio, trata de outro
elemento bsico apresentado pelo autor, que prossegue expondo a avaliao da gama de recursos
que podem ser alocados para diferentes usos e propsitos no presente, a habilidade para predizer
com suficiente preciso e confiana o risco e o retorno para justificar a aplicao dos recursos e a
prontido para deliberadamente agir e executar as ordens, em momento propcio.

2 Referencial Terico

2.1. Estratgia organizacional


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Conforme notrio, num ambiente competitivo, necessrio, para sobrevivncia
organizacional a utilizao de uma estratgia competitiva organizacional, sendo que, no que
tange a competio, existe para Henderson (apud STERNE e STALK, 1998) duas classificaes,
sendo elas a competio estratgica e a competio natural, a primeira envolve a compreenso do
tempo. Trata-se de um processo revolucionrio onde h um ambiente com relaes competitivas
que utilizam-se dos recursos disponveis para fazer intervenes, que podem acarretar mudanas
no equilbrio do ambiente, e engloba na sua elaborao a inteligncia, a imaginao, o acmulo
de recursos e a deliberao coordenada de comportamentos. J a competio natural, trata-se de
um processo evolucionrio e fundamenta-se na interao de momento para momento, na
aprendizagem por tentativa e erro e extremamente conservadora nas mudanas e nos
comportamentos, possuindo um baixo risco.
Voltando-se neste momento para a estratgia propriamente citada, por Wood (apud
STEINER, 1997), ex-chefe executivo do Sears, Roebuck and Company , entende-se a viso
estratgica como sendo, os negcios, uma guerra em qualquer perspectiva, onde tem-se grandes
estratgias corretas, algumas tticas erradas, e ainda assim pode-se obter sucesso no
empreendimento. Para Porter (2004) cada empresa inserida em um ambiente competitivo possui
de forma implcita ou explcita uma estratgia competitiva, estratgia esta que pode estar dispersa
em cada departamento que compe a empresa, de forma a no refletir a soma, das estratgias de
cada departamento, na melhor estratgia global.
Prosseguindo Bobrow (1998), afirma que estratgias so meios para se alcanar o
objetivo final que se decide atingir, sendo necessrias em todos os aspectos e em todos os nveis
de aes. Portanto, precisam ser desenvolvidas para todas as metas e objetivos que se planeja
implementar. As estratgias devem passar de prticas inconscientes para prticas conscientes,
devendo-se, para tanto, observar todos os aspectos do processo de forma consciente, planejar
com mximo de informao sobre o ambiente onde se ir operar e ter perfeito entendimento dos
recursos aproveitveis disponveis para executar as metas e objetivos.
Com base no exposto, pode-se concluir que estratgia organizacional trata da elaborao
de forma consciente e explcita dos melhores meios para se chegar aos fins desejados, ou seja, a
estratgia visa tornar a organizao focada num objetivo, ou propsito final, e desta forma
centrada torn-la mais competitiva no mercado em que esta inserida, valendo-se para isso de
variveis cognitivas e habilidades do escopo organizacional, tal qual de recursos materiais,
informaes seguras e precisas e consideraes sobre os riscos de tal ao. Desta forma
tornando-a pr-ativa e estabelecendo como esta organizao competir no ambiente em que est.
Sendo assim, ao ser sabido o que envolve o desenvolvimento organizacional, importante
conhecer seus componentes como o planejamento estratgico, que o primeiro passo, para se
formular uma estratgia organizacional to eficiente quanto eficaz.

2.2. Planejamento estratgico
Ao abordar o tema planejamento, deve-se entend-lo como um processo, devido a sua
caracterstica cclica, de continuidade, Oliveira (2004) afirma que planejamento estratgico trata-
se de um processo contnuo que consiste em estabelecer meios de agir segundo as condies
constantes na realidade da empresa, sobre as variveis e fatores do ambiente. Sendo assim, o
processo de planejamento fundamental para toda e qualquer organizao, e tem por finalidade
direcionar as prximas aes adotadas pela organizao. Segundo Fayol (apud CHIAVENATO,
2003) o planejamento parte integrante do processo administrativo, processo que compreende
prever ou planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, as variveis organizacionais.


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Corroborando com o exposto acima, v-se que o planejamento estratgico trata de um
processo que est associado ao resto do processo gerencial e tambm das funes gerenciais
como, organizao, direo, motivao e controle, e de responsabilidade de todos os nveis
organizacionais, diferenciando-se conforme o nvel organizacional e conforme a organizao em
si. Deve incluir em sua formulao dados base sobre performances passadas, situao corrente e
sobre o futuro, facilitando a identificao das alternativas de ao (STEINER, 1997).
Planejamento estratgico vai alm de tentativas para tomar decises futuras, pois decises so
tomadas somente no presente e uma vez definidas podem ter irreversveis conseqncias,
prossegue o autor.
Porter (2004) mostra que planejamento estratgico visa proporcionar benefcios
significativos ao tornar explcito o processo de estratgia, de forma a alinhar, coordenar e dirigir
o conjunto de metas. A formulao do planejamento deve considerar os pontos fortes e fracos, as
ameaas e oportunidades, os valores pessoais e as expectativas da sociedade, sendo estas
variveis os limites do que a empresa pode realizar com sucesso.
Sena (2002) apresenta a peculiaridade de um planejamento numa micro ou pequena
empresa, peculiaridade esta que pode ser um limitador do processo de planejamento. Entende-se
que limitador neste ato significa um parmetro e no uma dificuldade. Segundo ele o
planejamento estratgico em uma micro ou pequena empresa pode ser um processo menos difcil
devido a flexibilidade da mesma para competir num mercado, e adaptar-se a ele. Contudo as
empresas familiares, de maneira geral, so geridas por um ou mais proprietrios, e, s vezes por
um proprietrio e seus filhos. Desta forma, ocorre, nestas empresas, a centralizao de funes,
onde grande parte do tempo destinada produo, e, pouco deste tempo, destina-se a um
planejamento estratgico.
Quanto ao aspecto gerencial do planejamento, Drucker (1998) destaca que a organizao
de sucesso no futuro prximo ser aquela organizao que estiver focada na informao e no
trabalho de especialistas com muitas habilidades, de forma a serem generalistas. E ser muito
parecida com entidades pouco estruturadas hierarquicamente.
Devido s micro e pequenas empresas destinarem pouco tempo ao processo de
planejamento, acabam por gerar atravs desta atitude, um ambiente pouco favorvel a tal
processo como conseqncia dos comportamentos e conhecimentos implcitos, ou seja, a
ausncia de uma gesto de conhecimento.
Steiner (1997) apresenta trs espcies de comportamento benficas ao planejamento
estratgico, sendo eles:

a) canal de comunicao
Deve haver, entre todos os nveis, comunicao sobre os objetivos, estratgias e detalhes
dos planos operacionais;

b) treinamento gerencial
J que o sistema de planejamento estratgico um processo de treinamento decisorial,
este deve compreender o treinamento gerencial, pois o ato de decidir sobre algo inerente
ao nvel gerencial;

c) senso de participao
Este comportamento visa contemplar as pessoas na organizao em todos os nveis que
esto interessados em participar no processo decisrio. Desta forma, encontram


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oportunidades de serem criativas, porm deve-se adaptar suas opinies ao processo
organizacional de planejamento.

O exerccio do planejamento uma forma de trazer maior racionalidade administrao. O
termo racionalidade emprega-se com o intuito de ser definido como, raciocnio lgico aplicado
utilizao de recursos disponveis, visando atingir os propsitos da organizao. A racionalidade
contrape-se intuio e improvisao, fatores tambm presentes no processo de tomada de
decises, como apresenta Mintzberg (1995) o qual afirma que o planejamento estratgico propicia
as condies ideais de monitoramento da manuteno do foco de atuao baseado em dados e
informaes que auxiliam a tomada de deciso, e esta tomada de deciso realizada por pessoas,
e pessoas agem, muitas vezes, intuitivamente.
O que ocorre com o planejamento estratgico, que fornece mais segurana ao dirigente,
pois passa do aspecto simples para o complexo, no que diz respeito a amplitude de tipos de
informaes envolvidas e da quantidade de pessoas e processos que passam a auxiliar. Para que
seja possvel criar uma estrutura organizacional voltada lidar com as fraquezas apontadas em
seus diagnsticos, deve ser considerado e percebido o conjunto de elementos que se interagem,
formando uma viso ampla do ambiente organizacional (HAMEL E PRAHALAD, 1995). As
fraquezas precisam ser sempre monitoradas para que a distncia entre o real e o futuro no seja
muito grande, pois quanto maior a distncia, se esta mais sujeito a erros.
Gracioso (1996) sugere que o planejamento estratgico seja orientado para o mercado,
sendo o processo iniciado com a determinao da misso da empresa, passando para o
planejamento financeiro bsico para o funcionamento de todos os setores, configurando-se assim,
como uma anlise do ambiente interno. Em seguida, o planejador faz a projeo dos cenrios
futuros, com base em uma anlise dos concorrentes e do mercado, para escolher ou formular uma
estratgia para criar o futuro.
Desta forma conclui-se que no processo de planejamento estratgico existem variveis
intervenientes, que podem ser internas ou externas a organizao; que influenciam em sua
elaborao e posterior execuo. O processo de planejamento estratgico trata-se de algo,
contnuo, complexo e essencial para a assertiva execuo das atividades de uma organizao.
Visto isso, deve-se dar incio ao processo de planejamento, para tanto, existem algumas etapas a
serem seguidas, abordar-se- no tpico seguinte uma delas, o diagnstico estratgico, que trata da
primeira etapa, onde so levantadas informaes e dados.

2.3. Necessidades de estratgias e seus diferentes enfoques
Para Mintzberg (1987a), estratgias abrangem conceitos de plano, manobra, padro,
posio e perspectiva, conforme descrito a seguir.

a) Estratgia como plano
a definio mais usual de estratgia vista como cursos de ao intencionais para lidar
com uma situao (MINTZBERG, 1987a). O objetivo, nesse caso, tentar estabelecer
direes. Dentro desse conceito, as estratgias apresentam duas caractersticas:
- so feitas com antecedncia s aes a que se aplicam;
- so desenvolvidas conscientemente e com propsitos.

b) Estratgia como manobra


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uma das vises de autores como Porter (1986) que a conceitua no sentido de manobras
(estratagemas) para vencer a guerra contra os competidores. Nesse sentido, a explicitao
de uma estratgia pode ser um blefe para enganar a concorrncia. Aqui, a estratgia
vista na linha de poder macro da escola de poder. Essa uma noo dinmica de
estratgia que contrasta com a viso esttica de padres e planos.

c) Estratgia como padro
Em alguns casos, padres de comportamento de uma empresa podem ser classificados
como estratgias. Mintzberg define esta percepo de intenes preexistentes como
estratgias emergentes e a classifica na escola de aprendizado. Elas so desenvolvidas
sem que haja determinao, ou seja, gradualmente; as abordagens de sucesso juntam-se
em um padro de ao que se torna a estratgia da organizao. Nos planos, pelo
contrrio, as estratgias so previamente deliberadas, podendo at no se realizar. Separar
o que estratgico do que apenas um detalhe s possvel deixando-se que o
estratgico surja por si mesmo.

d) Estratgia como posio
o conceito de estratgia que v a empresa, no contexto competitivo, como uma fora
mediadora entre os ambientes interno e externo. Mintzberg enfatiza o carter esttico
dessa posio em que a estratgia significa estabelecer o lugar ou nicho a ser ocupado
pela organizao. Na linha da escola ambiental, a organizao pode ser vista como uma
forma de vida em luta por sua sobrevivncia.

e) Estratgia como perspectiva
Estratgia pode tambm ser vista como uma perspectiva que sai de dentro da empresa
como uma viso de mundo - weltanschauung, uma cultura, um paradigma, uma ideologia
ou uma fora motriz. O importante que esta perspectiva seja partilhada pelos membros
da organizao.

Mintzberg sugere quatro relaes possveis entre estratgia como plano, padro, posio e
perspectiva.

a) Hierarquia convencional
Neste caso, a perspectiva (viso) leva a um plano no sentido de posio, uma vez que
uma posio pode ser pr-selecionada e aspirada atravs de um plano. (MINTZBERG
1987a). Da estabelece-se um padro, no necessariamente via planos deliberados e
formais.

b) Estratgias emergentes
Considera-se que, dentro de uma perspectiva estratgica global, os padres levam aos
planos.

c) Padres ou posies gerando perspectivas
As organizaes tm habilidades inatas e, em suas interaes com o exterior, podem
desenvolver um carter, ou seja, os padres podem dar origem a perspectivas.



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d) Perspectiva restringindo mudanas de posio
Uma vez estabelecidas, as perspectivas so difceis de serem mudadas. Em algumas
empresas, este fato chega a praticamente impedir mudanas para posies que no sejam
adequadas perspectiva existente.

Um aspecto importante enfocado por Mintzberg (1987b) o que trata da
necessidade de se elaborar estratgias. Ele considera que as razes para elaborar
estratgias so: estabelecer direo, focalizar esforos, definir a organizao e dar
consistncia.

a) Estabelecer direo
A estratgia atende necessidade da organizao ter um rumo. Mintzberg, entretanto,
bastante ctico quanto idia de que uma estratgia superior condio suficiente para se
derrotar adversrios, ou de que uma empresa, com uma estratgia clara, ir derrotar outra
que no tenha estratgia. Mesmo a idia de que o pensamento estratgico pode explicar
todo o sucesso deve ser descartada pois, para ele, sempre fcil, aps o fato, imputar
uma brilhante estratgia (e, por trs disto, um brilhante estrategista) para cada grande
vitria (MINTZBERG 1987b). Outra afirmao provocativa a de que parece razovel
que melhor ter boas estratgias se todas as coisas permanecerem iguais. Mas isto nunca
ocorre. (MINTZBERG, 1987b).

Pode-se contra argumentar observando que justamente o estrategista aquele que mais
deve levar em considerao o fato de que as coisas no permanecem iguais. Se assim no fosse,
ele seria um pssimo profissional. A crtica estratgia como um plano, no sentido de estabelecer
direes, , na verdade, uma crtica ao planejamento estratgico. Mintzberg considera que o
planejamento estratgico est mais para programao do que para pensamento estratgico.
Entretanto, a relevncia de algumas formas de planejamento estratgico pode ser mais bem
avaliada em amplos horizontes de tempo.
Para o autor, a estratgia tem o papel fundamental de unir os atores individuais da
organizao em uma ao coletiva. A crtica, neste caso, de que quando a organizao precisa
mudar ela no seja capaz de faz-lo.

b) Definir a organizao
A estratgia pode ser usada para definir o significado da organizao tanto para o pblico
interno como para o externo. Neste caso, ela , especialmente, uma posio ou uma
perspectiva e ajuda as pessoas a entenderem a empresa. Entretanto, esta simplificao
tanto pode ser perigosa para sua identificao, pois pode levar a uma definio que tolha
novas perspectivas para a empresa, como ser conveniente por contribuir para que ela seja
conhecida interna e externamente.

c) Dar Consistncia
A necessidade de estratgia tambm pode ser vista como a de se ter uma categorizao
que ordene os estmulos e reduza a incerteza. A estratgia tambm pode constituir-se em
uma teoria que simplifique e explique o mundo e, dessa forma, facilite a ao.
(MINTZBERG, 1987b). A questo subjacente a esta definio de que a estratgia um
conceito estvel, mesmo que o processo de elaborar estratgias possa ser dinmico.


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Com base neste argumento, surge a afirmao de que Organizaes tem estratgias para
reduzir incertezas, para bloquear o inesperado e, como mostrado aqui, para estabelecer
direes, focalizar esforos, definir a organizao. Estratgia uma fora que resiste
mudana, no a encoraja. (MINTZBERG 1987b).

Embora reconhea a necessidade da estratgia dar estabilidade para que se possa
gerenciar a organizao em um determinado contexto, Mintzberg bastante radical ao concluir
que as estratgias so, para as organizaes, o mesmo que os antolhos para os cavalos: impedem
o uso da viso perifrica e assim podem ser importantes tanto pela presena como pela sua
ausncia nas empresas.
Outro ponto criticado por Mintzberg (1994) o de que enquanto o planejamento
estratgico trata de anlise, ou seja, da decomposio de um processo em passos articulados
(formalizao), o fundamental o pensamento estratgico que trata de sntese, ou seja, reunir o
que aprendido de todas as fontes e sintetizar em uma viso da direo a ser seguida. Essa a
grande falcia do planejamento estratgico porque anlise no sntese, planejamento
estratgico nunca foi fazer estratgias. Anlise pode preceder e apoiar sntese, definindo as partes
que podem ser combinadas em todos. Anlise pode seguir e elaborar sntese, decompondo e
formalizando suas conseqncias. Mas anlise no pode substituir sntese (MINTZBERG,
1994).
Essa grande falcia, segundo o autor, pode ser dividida em trs hipteses igualmente
falaciosas:
- possvel prever ou predeterminar o futuro;

- basta pensar-se em inovaes tecnolgicas ou na crise do petrleo para verificar-se que
impossvel prever-se descontinuidades;

- necessrio separar quem pensa de quem faz.

Como mencionado anteriormente, essa uma idia taylorista e no leva em conta a
aprendizagem que se obtm como resultado da ao, que fundamental para se gerar estratgias.
possvel formalizar todo processo de criao de estratgias.
Pretende-se estabelecer uma seqncia racional da anlise para a ao. Entretanto, criar
estratgias como um processo de aprendizado pode ir pelo caminho inverso, ou seja: ns
pensamos para agir, mas tambm podemos agir para pensar. Nesse ltimo caso, as aes se
convertem gradualmente em padres viveis que se tornam estratgias.
O processo de criar estratgia necessita insight, criatividade e sntese, todas as coisas que
a formalizao desencoraja. (MINTZBERG, 1994).
Ansoff (1992), que incorpora parte das crticas de Mintzberg, de opinio que ao longo
do sculo XX, o planejamento passou por fases: conforme detalhado a seguir.

- Controle Oramentrio e Financeiro
Enfatizava a gesto operacional e permitia o controle do lucro. Trabalhava com um
horizonte de curto prazo (um ano). Vigorou de 1900 a 1950.

- Planejamento de Longo Prazo


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Baseava-se na elaborao de um prognstico de vendas para cinco anos. Vigorou na
dcada de 50. O futuro era considerado uma projeo do presente.

- Planejamento Estratgico por Negcio
Na dcada de 60, face ao aumento da competitividade, muitas empresas diversificaram
seus negcios, criando unidades autnomas (Unidades Estratgicas de Negcios). A
nfase era na utilizao dos conceitos estratgicos nestas unidades. O papel da
corporao, entretanto, ficou limitado aprovao de recursos, perdendo-se a viso
integrada, o que impossibilitava a otimizao dos resultados da empresa.

- Planejamento Estratgico Corporativo
Surgiu na dcada de 70 para unificar os objetivos da corporao e melhorar a
segmentao dos negcios. O sistema permaneceu fortemente centrado no planejamento,
dando pouca importncia implementao.

- Administrao Estratgica
Baseia-se na integrao da gesto estratgica com a gesto operacional e demais funes
administrativas, enfatizando a transformao de estratgias em ao e a valorizao do
fator humano. Surgiu nas dcadas de 80/90.

Segundo Tachizawa e Faria (2006), as diferentes ticas pelas quais a estratgia pode ser
conceituada ou criticada mostram a riqueza e a complexidade do debate acadmico sobre o tema
e, mais ainda, a importncia da estratgia para a sobrevivncia e o crescimento das micro e
pequenas empresas - MPEs. Corroborando com isso, est o grande nmero de tericos, inclusive
Ackoff (1974), que atuam nas diferentes correntes de pensamento estratgico e, principalmente,
pesquisam sua aplicao nas MPEs.

2.4. Diagnstico estratgico
Sendo considerado como primeira etapa de um processo de planejamento estratgcio, o
diagnstico estratgico consiste em determinar onde e como est a organizao. Oliveira (1997)
apresenta uma metodologia baseada em um roteiro de elaborao e implementao do
planejamento estratgico para empresas, o qual resumido em quatro fases: primeira fase,
diagnstico estratgico dos ambientes interno e externo; segunda fase, misso da empresa e
determinao de objetivos; terceira fase, instrumentos prescritivos e quantitativos; quarta e
ltima fase, controle e avaliao.
A real necessidade e amplitude, segundo o autor, dever ser determinada no momento em
que j se conhea o ambiente onde a empresa est inserida e em seguida pela determinao da
misso, que dar a resposta questo crucial que envolve qual o negcio da empresa, e assim
propiciar o estabelecimento de objetivos, onde as aes devero ser monitoradas para serem
alcanados.
A maioria das empresas no se preocupa com a questo estratgica, s percebem o
problema quando h presses internas e influncias externas, sendo assim nenhuma empresa
pode considerar-se imune das contingncias do ambiente, e para amenizar os impactos dessas
contingncias faz-se necessrio planejar; ato o qual tem como ponto de partida o diagnstico da
situao. O diagnstico estratgico deve ter algumas caractersticas bsicas tais como, considerar
o ambiente da organizao e as variveis pertinentes; identificar as ameaas do mesmo a fim de


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evit-las e as oportunidades a fim de usufru-las; conhecer seus pontos fortes e fracos e agir de
forma integrada, contnua e sistmica (OLIVIERA, 2004).
Prossegue Lopes (1984) em concordncia afirmando que a anlise interna tem por
finalidade evidenciar as deficincias e qualidades da empresa, ou seja, seus pontos fortes e
fracos. Para se fazer esta anlise deve-se adotar como critrio de comparao as outras empresas
concorrentes que compe o mercado, sejam elas concorrentes diretas ou potenciais concorrentes.
Fazem parte desta anlise critrios como, estrutura da organizao, comportamento
organizacional, direcionamento e foco da organizao.
J no que tange a anlise externa, prossegue o autor, esta tem por objetivo verificar e
apresentar as oportunidades e ameaas para empresa no contexto o qual ela esta inserida, sendo
que primeiramente deve-se buscar conhecer todos os fatores externos controlveis e assim som-
los aos incontrolveis, nesta anlise devem-se considerar fatores como concorrentes diretos e
potenciais, contingncias governamentais e econmicas entre outras, ao se efetuar uma anlise
externa precisa pode-se minimizar os impactos das variveis incontrolveis. Desta forma ao
formular seus planos a organizao deve examinar as prioridades, no nvel do macro sistema, de
forma a convergir esforos para reas prioritrias para as quais, certamente, existir maior fluxo e
volume de recursos. (KOTLER, 2000).
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) a formao de estratgia trata-se
de um processo de concepo, conforme descrito a seguir: avaliao externa por meio da
identificao de ameaas e oportunidades para identificao dos fatores chave de sucesso, com a
perspectiva da responsabilidade social; avaliao interna por meio da identificao das foras e
fraquezas da organizao para a identificao das competncias distintivas, com perspectiva dos
valores gerenciais; avaliao e escolha da estratgia; plano e implementao.
Assim sendo concluis-se que os componentes acima apresentados tem pertinncia desde
que seja realizado um levantamento de informaes e dados de forma fidedigna e precisa, pois
desta forma determinar-se- qual o estado atual da organizao, na realidade que se encontra.
Tendo em vista que os componentes de diagnstico estratgico tm como base a analise do
ambiente interno e externo da organizao pode citar como uma ferramenta para fazer tal anlise
o SWOT, pois tal ferramenta engloba variveis referentes ao mercado e ao ambiente interno da
organizao.

2.4.1. O mtodo SWOT
O mtodo SWOT que tem por significado de suas siglas, traduzindo do ingls para o
portugus, streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas); segundo Ghemawat (apud ROJO, 2006) o mtodo SWOT consiste numa anlise a
partir dos critrios, foras, fraquezas, ameaas e oportunidades; os quais so a prpria traduo
do termo em ingls SWOT; da situao da empresa no que se refere a saber se sua estratgia
adotada esta em conformidade com as necessidades de um ambiente competitivo.
Segundo Bobrow (1998) a anlise SWOT consiste na melhor ferramenta de analise
interna e externa do ambiente no qual a organizao opera, possibilitando a organizao conhecer
sua situao e fazer um balano de suas foras internas e fraquezas comparando-as com as
oportunidades e ameaas presentes do ambiente externo. Para executar a anlise SWOT, pode-se
seguir uma checklist que estabelece tpicos a serem considerados tais como: foras e fraquezas
financeiras; foras e fraquezas de pessoal; produo e produtividade; marketing e vendas; para
todos estes tpicos deve-se saber se esto alinhados com a viso e misso da organizao, para
assim proceder a anlise SWOT.


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Portanto, pode-se concluir que o mtodo SWOT importante e trata-se de uma anlise
com foco mais qualitativo que avalia a situao da organizao no seu contexto interno e externo.


3 A aplicao do mtodo SWOT : o caso da Maximus Atelier

3.1 Metodologia
Este trabalho foi de carter aplicado e descritivo sob a perspectiva de seus objetivos
segundo Best (apud MARCONI, 1990) e Andrade (1997). Quanto ao procedimento de coleta de
dados, tanto para Gil (1991) quanto para Santos (2002) define-se esta pesquisa como de
levantamento, sendo que para Santos (2002) classifica-se tambm segundo as fontes de dados
este estudo como de campo, devido a observao direta do pesquisador, objetivando coleta de
dados in natura.
O estudo foi realizado na Maximus Atelier e a populao pesquisada foi composta por 3
pessoas sendo elas os responsveis pela administrao da organizao incluindo sua scia-
administradora. Buscou-se identificar atravs da anlise SWOT, como tais gestores percebem os
ambientes da organizao e qual o nvel de conhecimento deles no que se refere a sua realidade,
tal qual verificar a discrepncia da viso dos mesmos e tambm verificar o nvel de proximidade
de alguns fatores argidos com as estratgias da empresa.
A coleta de dados foi atravs rodadas utilizando-se questionrio e observao direta e
utilizando tambm para coleta deste tipo de dados o instrumento da anlise SWOT. Os dados
foram tratados atravs de descrio, apresentados em forma de quadro e analisados
descritivamente. As rodadas foram executadas de forma simultnea e os questionrios foram
elaborados com escala de Likert.
Na anlise SWOT os dados obtidos atravs dos questionrios foram analisados atravs de
comparaes, e para elaborao desta mesma anlise utilizou-se tambm a observao do
pesquisador. Durante a aplicao e elaborao da anlise SWOT foi utilizado tambm o mtodo
de observao direta pelo pesquisador, para posterior inferncias quanto aos dados coletados no
que se refere s sugestes e recomendaes a serem propostas, ressaltando-se que tal ferramenta
de anlise estratgica tem carter qualitativo e portanto subjetivo.
Atravs do SWOT buscou-se identificar sob a viso dos gestores da empresa quais so
suas deficincias e potencialidades. A anlise SWOT, foi executada adotando-se como base as
respostas obtidas aps o questionamentos dos gestores da empresa. O coorte foi transversal em
2007, sem considerar a evoluo dos dados no tempo, sendo os dados coletados na primeira
rodada no intervalo de tempo que compreende 02 de julho a 07 de julho de 2007. Na segunda e
terceira rodadas os dados foram coletados no intervalo de tempo que compreende 10 de setembro
de 2007 a 15 de setembro de 2007, sendo os quatro primeiros questionrios aplicados de 10 de
setembro a 12 de setembro e os ltimos quatro questionrios aplicados de 13 de setembro a 15 de
setembro de 2007.





3.2 Resultado da pesquisa
3.2.1 Resultado referente a anlise SWOT dos fatores pesquisados


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A anlise SWOT ser demonstrada atravs de um quadro, onde sero elencados os pontos
fracos, fortes, ameaas e oportunidades, identificadas atravs dos questionrios aplicados e
atravs da observao do pesquisador.









































Quadro 1 Anlise SWOT

Oportunidades

- O setor de formaturas est em crescimento e
est parcialmente inexplorado;
- Consumidor esta exigindo mais qualidade no
servio e no produto;
- O setor de maneira geral guia-se atravs das
prticas da empresa em questo;
- Focar a agregao de valor ao produto para
auferir status a seus clientes;
- Transformar a marca em uma grife,
- As polticas econmicas atuais esto
proporcionando acrscimo a renda do
trabalhador;
- Investir em profissionais internos a empresa,
para aprender sobre corte e costura de roupas
sociais.
- Possui fora ou neutralidade quanto a barreiras
entrada de concorrentes;
- Possui neutralidade quanto a rivalidade entre
empresas do ramo;
- Representa uma fora da empresa os fatores
apresentados no questionrio referente a
ameaa de produtos substitutos;
- Realizar eventos sociais, como bailes, etc., que
estimulem a demanda.
Pontos Fortes

- Reconhecimento da necessidade de
investimento na gesto de RH;
- Promoo de polticas de desenvolvimento de
talentos e profissionais dentro da empresa;
- Foco na exclusividade do produto, marketing
de luxo;
- Diversidade de produtos disponveis ao cliente;
- Espao fsico singular, comparando-se com a
concorrncia, e condizente com as exigncias
para um marketing de luxo;
- Possui Atelier prprio;
- Possui Revista prpria para divulgao de
produtos e servios seus e de parceiros afins ao
ramo de casamento.
- A empresa representa um importante cliente
para os fornecedores e conta com a preferncia
de alguns;
- Representa uma fora da empresa o poder de
negociao do fornecedor, pois tem poder para
tanto.
Pontos Fracos

- Inexistncia de clareza de Misso e Viso;
- Estratgias divergentes entre os gestores;
- Discrepncias de conhecimento do ambiente
interno e externo da empresa por parte dos
gestores da empresa;
- Falta de polticas e normas claras para gesto
RH,
- Falta de controles financeiros bsicos para
gesto financeira;
- Falta de foco em investimentos de MKT;
- Falta de padronizao dos processos internos;
- Desconhecimento de alguns vendedores dos
processos da empresa
- Falta de aplicao do Marketing ps venda.
- Os benefcios auferidos pelo produto ao cliente,
esto pouco claros para os mesmos;
- Representa uma fraqueza da empresa o poder
de negociao do cliente.
Ameaas

- Ciclo de vida do produto curto;
- Variedade grande de produtos substitutos;
- Baixo preo de produtos substitutos;
- Facilidade de entrada de concorrentes, ou seja,
inexistncia de barreiras;
- Expanso da concorrncia;
- Matrias-primas de qualidade e exclusivas
encontram-se centralizadas em determinados
fornecedores;
- O produto comercializado no trata-se de um
bem vital para seu cliente.
- Clientes esto exigindo preos mais
competitivos, o que gera disputa entre empresas;
- Os custos fixos de tal atividade so altos;
- Dificuldade para encontrar profissionais
qualificados em funes de produo, como corte
e costura de roupas sociais;
- Os concorrentes fazem alianas estratgicas
com empresas de formatura.


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3.3.3 Anlise dos dados referentes ao SWOT
Com base no exposto do QUADRO 1, verifica-se que tanto no macro como no micro
ambiente, ou seja, no ambiente interno e externo da empresa existem fatores que podem ser
considerados como relevantes a um planejamento estratgico pela empresa, com ateno especial
a ser atribuda aos pontos fracos da empresa, um deles a comunicao interna; e suas ameaas,
os quais baseados em um planejamento adequado poder vir a configurar-se como pontos fortes e
oportunidades futuras. Alguns dos fatores apresentados acima tiveram como base as respostas
dos questionrios aplicados o que determina tambm uma proximidade com a realidade da
empresa.
No que se refere aos pontos fortes e oportunidades, percebe-se que a empresa pode
abord-los tambm em um planejamento com objetivo de manter e/ou melhorar os pontos fortes
e aproveitar as oportunidades que se apresentam, de forma a possibilitar a empresa uma
vantagem competitiva maior. Pode-se citar aqui correto posicionamento estratgico da empresa, e
a possibilidade de adotar estratgias que visem torn-la uma grife de moda.

4 Consideraes finais
Neste estudo objetivou-se esclarecer e entender quais fatores deveriam ser considerados
como relevantes para um planejamento estratgico, tais como os questionamentos sobre a
dificuldade da entrada de concorrentes, a rivalidade entre empresas do ramo, o poder de
negociao do cliente, o poder de negociao dos fornecedores; a ameaa de produtos
substitutos, os fatores referentes s perspectivas de processos internos, perspectiva financeira e
perspectiva da inovao e aprendizagem.
Baseando-se para tanto no conceito da anlise SWOT, buscou-se abranger as realidades
macro e micro ambientais da empresa. Para realizar um diagnostico estratgico na empresa
Maximus Atelier, foi necessrio descrever os componentes de um diagnstico estratgico, tal
como de um planejamento estratgico, da anlise SWOT, as quais delinearam o estudo e
basearama identificao dos fatores que so relevantes para elaborao de estratgias para
empresa Maximus Atelier.
Neste estudo, tambm, pde-se identificar a necessidade da elaborao da viso e da
misso da empresa que apresenta-se como sugesto serem - misso: atender a sociedade com
tica, excelncia e responsabilidade contnuas, proporcionando segurana e transparncia, sendo
a casa para a agradvel realizao dos sonhos de estar e sentir-se bem vestido. Viso: crescer
sustentavelmente, sendo a referncia e a melhor empresa do segmento de moda festa.
Da mesma forma, torna-se necessrio otimizar os meios de comunicao interna. Pois um
canal de comunicao mais acertivo possibilita que o conhecimento seja socializado, de forma a
fazer que, de tcito, se torne explcito, proporcionando assim melhor entendimento da realidade
da empresa, principalmente seus gestores, fator esse que pode ser obtido realizando um
diagnstico estratgico, com devida periodicidade, o que proporciona um planejamento
estratgico mais assertivo e por conseqncia a consecuo efetiva dos objetivos fins da empresa.
Considerando que o questionamento neste estudo levantado pode fazer parte da realidade
de outras organizaes, as diretrizes gerais do estudo tambm podem ser aplicadas nas mesmas,
de forma a auxiliar tais organizaes, pois, de fato, a maioria das organizaes, principalmente as
familiares, necessita conhecer quais fatores so relevantes a um planejamento estratgico. V-se,
ento, que o estudo abrangente e importante. Alm disso, o estudo em questo serve de
preparao para estudos posteriores, fornecendo base para desenvolvimento de projetos e


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aplicao dos mesmos, de forma mais ampla, pode-se afirmar ento que h relevncia no
diagnstico estratgico para a pequena e mdia empresa.


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