Este documento discute a aplicação da análise SWOT para realizar um diagnóstico estratégico em uma empresa familiar de ateliê. A análise SWOT foi usada para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças com base na percepção dos gestores. Isso permitiu propor um planejamento estratégico mais assertivo para melhorar as fraquezas e manter as forças da empresa.
Este documento discute a aplicação da análise SWOT para realizar um diagnóstico estratégico em uma empresa familiar de ateliê. A análise SWOT foi usada para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças com base na percepção dos gestores. Isso permitiu propor um planejamento estratégico mais assertivo para melhorar as fraquezas e manter as forças da empresa.
Este documento discute a aplicação da análise SWOT para realizar um diagnóstico estratégico em uma empresa familiar de ateliê. A análise SWOT foi usada para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças com base na percepção dos gestores. Isso permitiu propor um planejamento estratégico mais assertivo para melhorar as fraquezas e manter as forças da empresa.
APLICAO DE ANLISE SWOT PARA LEVANTAMENTO DE FATORES
ATRAVS DE UM DIAGNSTICO ESTRATGICO EM UMA EMPRESA FAMILIAR DO RAMO DE ATELIER
rea: ADMINISTRAO
Claudio Antonio Rojo, Dr. Docente, Unioeste Cascavel rojo@rojo.com.br
Eder Reli do Couto Bacharel em Administrao ercreli@yahoo.com.br
Dbora Kasper Discente de Administrao, Unioeste Cascavel debora_kasper@hotmail.com
Resumo
O presente artigo refere-se a um diagnstico estratgico realizado na empresa Maximus Atelier de Toledo-Pr, cujo mercado abrange o ramo de alta costura social e rigor, na qual incorreu a aplicao da anlise SWOT - streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas), sendo adotado como foco para anlise das vises dos gestores da empresa. Pde-se identificar, atravs do presente diagnstico, que, na empresa em questo, existem fatores com grau de pertinncia relevante a um planejamento estratgico, os quais podem proporcionar maior acertividade nas decises. Com base no levantamento, por meio de questionrio e da identificao das divergncias de percepo existentes, sob a ptica interna e externa da organizao, objetivou-se proporcionar conhecimento e esclarecimento destas realidades aos seus gestores para assim ser possvel elaborar um planejamento estratgico mais assertivo, focado na neutralizao e/ou aperfeioamento de suas fraquezas, bem como na manuteno ou melhoria de suas foras, auferindo desta forma diferencial competitivo mesma.
Palavras-chave: Planejamento; estratgia; SWOT.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
1 Introduo No contexto atual, as transformaes e incertezas existentes nos ambientes interno e externo das organizaes causam a necessidade de conhecer melhor sua realidade, tal como de efetuar um planejamento para identificar as aes necessrias para atingir seus objetivos e tambm conhecer as conseqncias de tais aes. Porm muitas vezes as organizaes, de modo mais acentuado as empresas familiares, no percebem nexo entre as transformaes no ambiente externo e seu ambiente interno. Ao perceberem o mercado em que se encontram como um ambiente competitivo, no qual devem buscar meios que proporcionem a consecuo assertiva dos objetivos e meios que facilitem a visualizao da realidade atual e a conseqncia futura de aes presentes, vem a necessidade de planejar, processo este que unido a uma estratgia competitiva, torna-se o meio adequado para empresa atingir seu objetivo final e manter-se num ambiente de competio estratgica. Drucker (apud OLIVEIRA, 2004) afirma que o planejamento constitui em conhecer as conseqncias futuras de decises presentes e no somente refere-se saber quais devero ser as decises futuras. Para se fazer conhecer tais implicaes futuras necessrio executar um planejamento visando estabelecer estratgias para ao. Em Oliveira (2004) v-se que planejamento estratgico trata de um processo contnuo, que consiste em estabelecer meios de agir segundo as condies constantes na realidade da empresa, sobre as variveis e fatores do ambiente. Para ser possvel efetuar um planejamento estratgico, adequado e assertivo, necessrio proceder execuo de suas fases. Sendo que definido por Oliveira (2004), o diagnstico estratgico trata-se da primeira fase de tal processo, fase a qual foi abordada neste artigo. O diagnstico estratgico compreende o levantamento, a auditoria, a anlise e a verificao das realidades interna e externa da organizao, assim sendo determina-se como a organizao est, com base na identificao da viso, da anlise externa do ambiente direto e indireto, da anlise interna e da anlise dos concorrentes. Ao buscar-se realizar um diagnstico estratgico assertivo, que compreenda de fato a realidade da empresa sob determinado enfoque, deve-se atentar tambm competitividade do setor. Para Henderson (apud STERNE e STALK, 1998) a competio estratgica um fenmeno relativamente novo para negcios, porm, no algo novo para a humanidade. Este tipo de competio pode ter impacto sobre a produtividade dos negcios, tal como a revoluo industrial teve impacto sobre a produtividade individual. A competio estratgica tem como intrnsecos alguns elementos bsicos, tais como: a habilidade para entender a interao competitiva como um complemento do sistema dinmico que inclui a inter-relao dos competidores, clientes, recursos, como,os financeiros e as pessoas. A habilidade para usar o entendimento acima citado para predizer as conseqncias de uma dada interveno no sistema e no efeito desta no equilbrio dinmico do meio, trata de outro elemento bsico apresentado pelo autor, que prossegue expondo a avaliao da gama de recursos que podem ser alocados para diferentes usos e propsitos no presente, a habilidade para predizer com suficiente preciso e confiana o risco e o retorno para justificar a aplicao dos recursos e a prontido para deliberadamente agir e executar as ordens, em momento propcio.
2 Referencial Terico
2.1. Estratgia organizacional
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
Conforme notrio, num ambiente competitivo, necessrio, para sobrevivncia organizacional a utilizao de uma estratgia competitiva organizacional, sendo que, no que tange a competio, existe para Henderson (apud STERNE e STALK, 1998) duas classificaes, sendo elas a competio estratgica e a competio natural, a primeira envolve a compreenso do tempo. Trata-se de um processo revolucionrio onde h um ambiente com relaes competitivas que utilizam-se dos recursos disponveis para fazer intervenes, que podem acarretar mudanas no equilbrio do ambiente, e engloba na sua elaborao a inteligncia, a imaginao, o acmulo de recursos e a deliberao coordenada de comportamentos. J a competio natural, trata-se de um processo evolucionrio e fundamenta-se na interao de momento para momento, na aprendizagem por tentativa e erro e extremamente conservadora nas mudanas e nos comportamentos, possuindo um baixo risco. Voltando-se neste momento para a estratgia propriamente citada, por Wood (apud STEINER, 1997), ex-chefe executivo do Sears, Roebuck and Company , entende-se a viso estratgica como sendo, os negcios, uma guerra em qualquer perspectiva, onde tem-se grandes estratgias corretas, algumas tticas erradas, e ainda assim pode-se obter sucesso no empreendimento. Para Porter (2004) cada empresa inserida em um ambiente competitivo possui de forma implcita ou explcita uma estratgia competitiva, estratgia esta que pode estar dispersa em cada departamento que compe a empresa, de forma a no refletir a soma, das estratgias de cada departamento, na melhor estratgia global. Prosseguindo Bobrow (1998), afirma que estratgias so meios para se alcanar o objetivo final que se decide atingir, sendo necessrias em todos os aspectos e em todos os nveis de aes. Portanto, precisam ser desenvolvidas para todas as metas e objetivos que se planeja implementar. As estratgias devem passar de prticas inconscientes para prticas conscientes, devendo-se, para tanto, observar todos os aspectos do processo de forma consciente, planejar com mximo de informao sobre o ambiente onde se ir operar e ter perfeito entendimento dos recursos aproveitveis disponveis para executar as metas e objetivos. Com base no exposto, pode-se concluir que estratgia organizacional trata da elaborao de forma consciente e explcita dos melhores meios para se chegar aos fins desejados, ou seja, a estratgia visa tornar a organizao focada num objetivo, ou propsito final, e desta forma centrada torn-la mais competitiva no mercado em que esta inserida, valendo-se para isso de variveis cognitivas e habilidades do escopo organizacional, tal qual de recursos materiais, informaes seguras e precisas e consideraes sobre os riscos de tal ao. Desta forma tornando-a pr-ativa e estabelecendo como esta organizao competir no ambiente em que est. Sendo assim, ao ser sabido o que envolve o desenvolvimento organizacional, importante conhecer seus componentes como o planejamento estratgico, que o primeiro passo, para se formular uma estratgia organizacional to eficiente quanto eficaz.
2.2. Planejamento estratgico Ao abordar o tema planejamento, deve-se entend-lo como um processo, devido a sua caracterstica cclica, de continuidade, Oliveira (2004) afirma que planejamento estratgico trata- se de um processo contnuo que consiste em estabelecer meios de agir segundo as condies constantes na realidade da empresa, sobre as variveis e fatores do ambiente. Sendo assim, o processo de planejamento fundamental para toda e qualquer organizao, e tem por finalidade direcionar as prximas aes adotadas pela organizao. Segundo Fayol (apud CHIAVENATO, 2003) o planejamento parte integrante do processo administrativo, processo que compreende prever ou planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, as variveis organizacionais.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
Corroborando com o exposto acima, v-se que o planejamento estratgico trata de um processo que est associado ao resto do processo gerencial e tambm das funes gerenciais como, organizao, direo, motivao e controle, e de responsabilidade de todos os nveis organizacionais, diferenciando-se conforme o nvel organizacional e conforme a organizao em si. Deve incluir em sua formulao dados base sobre performances passadas, situao corrente e sobre o futuro, facilitando a identificao das alternativas de ao (STEINER, 1997). Planejamento estratgico vai alm de tentativas para tomar decises futuras, pois decises so tomadas somente no presente e uma vez definidas podem ter irreversveis conseqncias, prossegue o autor. Porter (2004) mostra que planejamento estratgico visa proporcionar benefcios significativos ao tornar explcito o processo de estratgia, de forma a alinhar, coordenar e dirigir o conjunto de metas. A formulao do planejamento deve considerar os pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades, os valores pessoais e as expectativas da sociedade, sendo estas variveis os limites do que a empresa pode realizar com sucesso. Sena (2002) apresenta a peculiaridade de um planejamento numa micro ou pequena empresa, peculiaridade esta que pode ser um limitador do processo de planejamento. Entende-se que limitador neste ato significa um parmetro e no uma dificuldade. Segundo ele o planejamento estratgico em uma micro ou pequena empresa pode ser um processo menos difcil devido a flexibilidade da mesma para competir num mercado, e adaptar-se a ele. Contudo as empresas familiares, de maneira geral, so geridas por um ou mais proprietrios, e, s vezes por um proprietrio e seus filhos. Desta forma, ocorre, nestas empresas, a centralizao de funes, onde grande parte do tempo destinada produo, e, pouco deste tempo, destina-se a um planejamento estratgico. Quanto ao aspecto gerencial do planejamento, Drucker (1998) destaca que a organizao de sucesso no futuro prximo ser aquela organizao que estiver focada na informao e no trabalho de especialistas com muitas habilidades, de forma a serem generalistas. E ser muito parecida com entidades pouco estruturadas hierarquicamente. Devido s micro e pequenas empresas destinarem pouco tempo ao processo de planejamento, acabam por gerar atravs desta atitude, um ambiente pouco favorvel a tal processo como conseqncia dos comportamentos e conhecimentos implcitos, ou seja, a ausncia de uma gesto de conhecimento. Steiner (1997) apresenta trs espcies de comportamento benficas ao planejamento estratgico, sendo eles:
a) canal de comunicao Deve haver, entre todos os nveis, comunicao sobre os objetivos, estratgias e detalhes dos planos operacionais;
b) treinamento gerencial J que o sistema de planejamento estratgico um processo de treinamento decisorial, este deve compreender o treinamento gerencial, pois o ato de decidir sobre algo inerente ao nvel gerencial;
c) senso de participao Este comportamento visa contemplar as pessoas na organizao em todos os nveis que esto interessados em participar no processo decisrio. Desta forma, encontram
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
oportunidades de serem criativas, porm deve-se adaptar suas opinies ao processo organizacional de planejamento.
O exerccio do planejamento uma forma de trazer maior racionalidade administrao. O termo racionalidade emprega-se com o intuito de ser definido como, raciocnio lgico aplicado utilizao de recursos disponveis, visando atingir os propsitos da organizao. A racionalidade contrape-se intuio e improvisao, fatores tambm presentes no processo de tomada de decises, como apresenta Mintzberg (1995) o qual afirma que o planejamento estratgico propicia as condies ideais de monitoramento da manuteno do foco de atuao baseado em dados e informaes que auxiliam a tomada de deciso, e esta tomada de deciso realizada por pessoas, e pessoas agem, muitas vezes, intuitivamente. O que ocorre com o planejamento estratgico, que fornece mais segurana ao dirigente, pois passa do aspecto simples para o complexo, no que diz respeito a amplitude de tipos de informaes envolvidas e da quantidade de pessoas e processos que passam a auxiliar. Para que seja possvel criar uma estrutura organizacional voltada lidar com as fraquezas apontadas em seus diagnsticos, deve ser considerado e percebido o conjunto de elementos que se interagem, formando uma viso ampla do ambiente organizacional (HAMEL E PRAHALAD, 1995). As fraquezas precisam ser sempre monitoradas para que a distncia entre o real e o futuro no seja muito grande, pois quanto maior a distncia, se esta mais sujeito a erros. Gracioso (1996) sugere que o planejamento estratgico seja orientado para o mercado, sendo o processo iniciado com a determinao da misso da empresa, passando para o planejamento financeiro bsico para o funcionamento de todos os setores, configurando-se assim, como uma anlise do ambiente interno. Em seguida, o planejador faz a projeo dos cenrios futuros, com base em uma anlise dos concorrentes e do mercado, para escolher ou formular uma estratgia para criar o futuro. Desta forma conclui-se que no processo de planejamento estratgico existem variveis intervenientes, que podem ser internas ou externas a organizao; que influenciam em sua elaborao e posterior execuo. O processo de planejamento estratgico trata-se de algo, contnuo, complexo e essencial para a assertiva execuo das atividades de uma organizao. Visto isso, deve-se dar incio ao processo de planejamento, para tanto, existem algumas etapas a serem seguidas, abordar-se- no tpico seguinte uma delas, o diagnstico estratgico, que trata da primeira etapa, onde so levantadas informaes e dados.
2.3. Necessidades de estratgias e seus diferentes enfoques Para Mintzberg (1987a), estratgias abrangem conceitos de plano, manobra, padro, posio e perspectiva, conforme descrito a seguir.
a) Estratgia como plano a definio mais usual de estratgia vista como cursos de ao intencionais para lidar com uma situao (MINTZBERG, 1987a). O objetivo, nesse caso, tentar estabelecer direes. Dentro desse conceito, as estratgias apresentam duas caractersticas: - so feitas com antecedncia s aes a que se aplicam; - so desenvolvidas conscientemente e com propsitos.
b) Estratgia como manobra
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
uma das vises de autores como Porter (1986) que a conceitua no sentido de manobras (estratagemas) para vencer a guerra contra os competidores. Nesse sentido, a explicitao de uma estratgia pode ser um blefe para enganar a concorrncia. Aqui, a estratgia vista na linha de poder macro da escola de poder. Essa uma noo dinmica de estratgia que contrasta com a viso esttica de padres e planos.
c) Estratgia como padro Em alguns casos, padres de comportamento de uma empresa podem ser classificados como estratgias. Mintzberg define esta percepo de intenes preexistentes como estratgias emergentes e a classifica na escola de aprendizado. Elas so desenvolvidas sem que haja determinao, ou seja, gradualmente; as abordagens de sucesso juntam-se em um padro de ao que se torna a estratgia da organizao. Nos planos, pelo contrrio, as estratgias so previamente deliberadas, podendo at no se realizar. Separar o que estratgico do que apenas um detalhe s possvel deixando-se que o estratgico surja por si mesmo.
d) Estratgia como posio o conceito de estratgia que v a empresa, no contexto competitivo, como uma fora mediadora entre os ambientes interno e externo. Mintzberg enfatiza o carter esttico dessa posio em que a estratgia significa estabelecer o lugar ou nicho a ser ocupado pela organizao. Na linha da escola ambiental, a organizao pode ser vista como uma forma de vida em luta por sua sobrevivncia.
e) Estratgia como perspectiva Estratgia pode tambm ser vista como uma perspectiva que sai de dentro da empresa como uma viso de mundo - weltanschauung, uma cultura, um paradigma, uma ideologia ou uma fora motriz. O importante que esta perspectiva seja partilhada pelos membros da organizao.
Mintzberg sugere quatro relaes possveis entre estratgia como plano, padro, posio e perspectiva.
a) Hierarquia convencional Neste caso, a perspectiva (viso) leva a um plano no sentido de posio, uma vez que uma posio pode ser pr-selecionada e aspirada atravs de um plano. (MINTZBERG 1987a). Da estabelece-se um padro, no necessariamente via planos deliberados e formais.
b) Estratgias emergentes Considera-se que, dentro de uma perspectiva estratgica global, os padres levam aos planos.
c) Padres ou posies gerando perspectivas As organizaes tm habilidades inatas e, em suas interaes com o exterior, podem desenvolver um carter, ou seja, os padres podem dar origem a perspectivas.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
d) Perspectiva restringindo mudanas de posio Uma vez estabelecidas, as perspectivas so difceis de serem mudadas. Em algumas empresas, este fato chega a praticamente impedir mudanas para posies que no sejam adequadas perspectiva existente.
Um aspecto importante enfocado por Mintzberg (1987b) o que trata da necessidade de se elaborar estratgias. Ele considera que as razes para elaborar estratgias so: estabelecer direo, focalizar esforos, definir a organizao e dar consistncia.
a) Estabelecer direo A estratgia atende necessidade da organizao ter um rumo. Mintzberg, entretanto, bastante ctico quanto idia de que uma estratgia superior condio suficiente para se derrotar adversrios, ou de que uma empresa, com uma estratgia clara, ir derrotar outra que no tenha estratgia. Mesmo a idia de que o pensamento estratgico pode explicar todo o sucesso deve ser descartada pois, para ele, sempre fcil, aps o fato, imputar uma brilhante estratgia (e, por trs disto, um brilhante estrategista) para cada grande vitria (MINTZBERG 1987b). Outra afirmao provocativa a de que parece razovel que melhor ter boas estratgias se todas as coisas permanecerem iguais. Mas isto nunca ocorre. (MINTZBERG, 1987b).
Pode-se contra argumentar observando que justamente o estrategista aquele que mais deve levar em considerao o fato de que as coisas no permanecem iguais. Se assim no fosse, ele seria um pssimo profissional. A crtica estratgia como um plano, no sentido de estabelecer direes, , na verdade, uma crtica ao planejamento estratgico. Mintzberg considera que o planejamento estratgico est mais para programao do que para pensamento estratgico. Entretanto, a relevncia de algumas formas de planejamento estratgico pode ser mais bem avaliada em amplos horizontes de tempo. Para o autor, a estratgia tem o papel fundamental de unir os atores individuais da organizao em uma ao coletiva. A crtica, neste caso, de que quando a organizao precisa mudar ela no seja capaz de faz-lo.
b) Definir a organizao A estratgia pode ser usada para definir o significado da organizao tanto para o pblico interno como para o externo. Neste caso, ela , especialmente, uma posio ou uma perspectiva e ajuda as pessoas a entenderem a empresa. Entretanto, esta simplificao tanto pode ser perigosa para sua identificao, pois pode levar a uma definio que tolha novas perspectivas para a empresa, como ser conveniente por contribuir para que ela seja conhecida interna e externamente.
c) Dar Consistncia A necessidade de estratgia tambm pode ser vista como a de se ter uma categorizao que ordene os estmulos e reduza a incerteza. A estratgia tambm pode constituir-se em uma teoria que simplifique e explique o mundo e, dessa forma, facilite a ao. (MINTZBERG, 1987b). A questo subjacente a esta definio de que a estratgia um conceito estvel, mesmo que o processo de elaborar estratgias possa ser dinmico.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
Com base neste argumento, surge a afirmao de que Organizaes tem estratgias para reduzir incertezas, para bloquear o inesperado e, como mostrado aqui, para estabelecer direes, focalizar esforos, definir a organizao. Estratgia uma fora que resiste mudana, no a encoraja. (MINTZBERG 1987b).
Embora reconhea a necessidade da estratgia dar estabilidade para que se possa gerenciar a organizao em um determinado contexto, Mintzberg bastante radical ao concluir que as estratgias so, para as organizaes, o mesmo que os antolhos para os cavalos: impedem o uso da viso perifrica e assim podem ser importantes tanto pela presena como pela sua ausncia nas empresas. Outro ponto criticado por Mintzberg (1994) o de que enquanto o planejamento estratgico trata de anlise, ou seja, da decomposio de um processo em passos articulados (formalizao), o fundamental o pensamento estratgico que trata de sntese, ou seja, reunir o que aprendido de todas as fontes e sintetizar em uma viso da direo a ser seguida. Essa a grande falcia do planejamento estratgico porque anlise no sntese, planejamento estratgico nunca foi fazer estratgias. Anlise pode preceder e apoiar sntese, definindo as partes que podem ser combinadas em todos. Anlise pode seguir e elaborar sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias. Mas anlise no pode substituir sntese (MINTZBERG, 1994). Essa grande falcia, segundo o autor, pode ser dividida em trs hipteses igualmente falaciosas: - possvel prever ou predeterminar o futuro;
- basta pensar-se em inovaes tecnolgicas ou na crise do petrleo para verificar-se que impossvel prever-se descontinuidades;
- necessrio separar quem pensa de quem faz.
Como mencionado anteriormente, essa uma idia taylorista e no leva em conta a aprendizagem que se obtm como resultado da ao, que fundamental para se gerar estratgias. possvel formalizar todo processo de criao de estratgias. Pretende-se estabelecer uma seqncia racional da anlise para a ao. Entretanto, criar estratgias como um processo de aprendizado pode ir pelo caminho inverso, ou seja: ns pensamos para agir, mas tambm podemos agir para pensar. Nesse ltimo caso, as aes se convertem gradualmente em padres viveis que se tornam estratgias. O processo de criar estratgia necessita insight, criatividade e sntese, todas as coisas que a formalizao desencoraja. (MINTZBERG, 1994). Ansoff (1992), que incorpora parte das crticas de Mintzberg, de opinio que ao longo do sculo XX, o planejamento passou por fases: conforme detalhado a seguir.
- Controle Oramentrio e Financeiro Enfatizava a gesto operacional e permitia o controle do lucro. Trabalhava com um horizonte de curto prazo (um ano). Vigorou de 1900 a 1950.
- Planejamento de Longo Prazo
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
Baseava-se na elaborao de um prognstico de vendas para cinco anos. Vigorou na dcada de 50. O futuro era considerado uma projeo do presente.
- Planejamento Estratgico por Negcio Na dcada de 60, face ao aumento da competitividade, muitas empresas diversificaram seus negcios, criando unidades autnomas (Unidades Estratgicas de Negcios). A nfase era na utilizao dos conceitos estratgicos nestas unidades. O papel da corporao, entretanto, ficou limitado aprovao de recursos, perdendo-se a viso integrada, o que impossibilitava a otimizao dos resultados da empresa.
- Planejamento Estratgico Corporativo Surgiu na dcada de 70 para unificar os objetivos da corporao e melhorar a segmentao dos negcios. O sistema permaneceu fortemente centrado no planejamento, dando pouca importncia implementao.
- Administrao Estratgica Baseia-se na integrao da gesto estratgica com a gesto operacional e demais funes administrativas, enfatizando a transformao de estratgias em ao e a valorizao do fator humano. Surgiu nas dcadas de 80/90.
Segundo Tachizawa e Faria (2006), as diferentes ticas pelas quais a estratgia pode ser conceituada ou criticada mostram a riqueza e a complexidade do debate acadmico sobre o tema e, mais ainda, a importncia da estratgia para a sobrevivncia e o crescimento das micro e pequenas empresas - MPEs. Corroborando com isso, est o grande nmero de tericos, inclusive Ackoff (1974), que atuam nas diferentes correntes de pensamento estratgico e, principalmente, pesquisam sua aplicao nas MPEs.
2.4. Diagnstico estratgico Sendo considerado como primeira etapa de um processo de planejamento estratgcio, o diagnstico estratgico consiste em determinar onde e como est a organizao. Oliveira (1997) apresenta uma metodologia baseada em um roteiro de elaborao e implementao do planejamento estratgico para empresas, o qual resumido em quatro fases: primeira fase, diagnstico estratgico dos ambientes interno e externo; segunda fase, misso da empresa e determinao de objetivos; terceira fase, instrumentos prescritivos e quantitativos; quarta e ltima fase, controle e avaliao. A real necessidade e amplitude, segundo o autor, dever ser determinada no momento em que j se conhea o ambiente onde a empresa est inserida e em seguida pela determinao da misso, que dar a resposta questo crucial que envolve qual o negcio da empresa, e assim propiciar o estabelecimento de objetivos, onde as aes devero ser monitoradas para serem alcanados. A maioria das empresas no se preocupa com a questo estratgica, s percebem o problema quando h presses internas e influncias externas, sendo assim nenhuma empresa pode considerar-se imune das contingncias do ambiente, e para amenizar os impactos dessas contingncias faz-se necessrio planejar; ato o qual tem como ponto de partida o diagnstico da situao. O diagnstico estratgico deve ter algumas caractersticas bsicas tais como, considerar o ambiente da organizao e as variveis pertinentes; identificar as ameaas do mesmo a fim de
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
evit-las e as oportunidades a fim de usufru-las; conhecer seus pontos fortes e fracos e agir de forma integrada, contnua e sistmica (OLIVIERA, 2004). Prossegue Lopes (1984) em concordncia afirmando que a anlise interna tem por finalidade evidenciar as deficincias e qualidades da empresa, ou seja, seus pontos fortes e fracos. Para se fazer esta anlise deve-se adotar como critrio de comparao as outras empresas concorrentes que compe o mercado, sejam elas concorrentes diretas ou potenciais concorrentes. Fazem parte desta anlise critrios como, estrutura da organizao, comportamento organizacional, direcionamento e foco da organizao. J no que tange a anlise externa, prossegue o autor, esta tem por objetivo verificar e apresentar as oportunidades e ameaas para empresa no contexto o qual ela esta inserida, sendo que primeiramente deve-se buscar conhecer todos os fatores externos controlveis e assim som- los aos incontrolveis, nesta anlise devem-se considerar fatores como concorrentes diretos e potenciais, contingncias governamentais e econmicas entre outras, ao se efetuar uma anlise externa precisa pode-se minimizar os impactos das variveis incontrolveis. Desta forma ao formular seus planos a organizao deve examinar as prioridades, no nvel do macro sistema, de forma a convergir esforos para reas prioritrias para as quais, certamente, existir maior fluxo e volume de recursos. (KOTLER, 2000). De acordo com Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (2000) a formao de estratgia trata-se de um processo de concepo, conforme descrito a seguir: avaliao externa por meio da identificao de ameaas e oportunidades para identificao dos fatores chave de sucesso, com a perspectiva da responsabilidade social; avaliao interna por meio da identificao das foras e fraquezas da organizao para a identificao das competncias distintivas, com perspectiva dos valores gerenciais; avaliao e escolha da estratgia; plano e implementao. Assim sendo concluis-se que os componentes acima apresentados tem pertinncia desde que seja realizado um levantamento de informaes e dados de forma fidedigna e precisa, pois desta forma determinar-se- qual o estado atual da organizao, na realidade que se encontra. Tendo em vista que os componentes de diagnstico estratgico tm como base a analise do ambiente interno e externo da organizao pode citar como uma ferramenta para fazer tal anlise o SWOT, pois tal ferramenta engloba variveis referentes ao mercado e ao ambiente interno da organizao.
2.4.1. O mtodo SWOT O mtodo SWOT que tem por significado de suas siglas, traduzindo do ingls para o portugus, streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas); segundo Ghemawat (apud ROJO, 2006) o mtodo SWOT consiste numa anlise a partir dos critrios, foras, fraquezas, ameaas e oportunidades; os quais so a prpria traduo do termo em ingls SWOT; da situao da empresa no que se refere a saber se sua estratgia adotada esta em conformidade com as necessidades de um ambiente competitivo. Segundo Bobrow (1998) a anlise SWOT consiste na melhor ferramenta de analise interna e externa do ambiente no qual a organizao opera, possibilitando a organizao conhecer sua situao e fazer um balano de suas foras internas e fraquezas comparando-as com as oportunidades e ameaas presentes do ambiente externo. Para executar a anlise SWOT, pode-se seguir uma checklist que estabelece tpicos a serem considerados tais como: foras e fraquezas financeiras; foras e fraquezas de pessoal; produo e produtividade; marketing e vendas; para todos estes tpicos deve-se saber se esto alinhados com a viso e misso da organizao, para assim proceder a anlise SWOT.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
Portanto, pode-se concluir que o mtodo SWOT importante e trata-se de uma anlise com foco mais qualitativo que avalia a situao da organizao no seu contexto interno e externo.
3 A aplicao do mtodo SWOT : o caso da Maximus Atelier
3.1 Metodologia Este trabalho foi de carter aplicado e descritivo sob a perspectiva de seus objetivos segundo Best (apud MARCONI, 1990) e Andrade (1997). Quanto ao procedimento de coleta de dados, tanto para Gil (1991) quanto para Santos (2002) define-se esta pesquisa como de levantamento, sendo que para Santos (2002) classifica-se tambm segundo as fontes de dados este estudo como de campo, devido a observao direta do pesquisador, objetivando coleta de dados in natura. O estudo foi realizado na Maximus Atelier e a populao pesquisada foi composta por 3 pessoas sendo elas os responsveis pela administrao da organizao incluindo sua scia- administradora. Buscou-se identificar atravs da anlise SWOT, como tais gestores percebem os ambientes da organizao e qual o nvel de conhecimento deles no que se refere a sua realidade, tal qual verificar a discrepncia da viso dos mesmos e tambm verificar o nvel de proximidade de alguns fatores argidos com as estratgias da empresa. A coleta de dados foi atravs rodadas utilizando-se questionrio e observao direta e utilizando tambm para coleta deste tipo de dados o instrumento da anlise SWOT. Os dados foram tratados atravs de descrio, apresentados em forma de quadro e analisados descritivamente. As rodadas foram executadas de forma simultnea e os questionrios foram elaborados com escala de Likert. Na anlise SWOT os dados obtidos atravs dos questionrios foram analisados atravs de comparaes, e para elaborao desta mesma anlise utilizou-se tambm a observao do pesquisador. Durante a aplicao e elaborao da anlise SWOT foi utilizado tambm o mtodo de observao direta pelo pesquisador, para posterior inferncias quanto aos dados coletados no que se refere s sugestes e recomendaes a serem propostas, ressaltando-se que tal ferramenta de anlise estratgica tem carter qualitativo e portanto subjetivo. Atravs do SWOT buscou-se identificar sob a viso dos gestores da empresa quais so suas deficincias e potencialidades. A anlise SWOT, foi executada adotando-se como base as respostas obtidas aps o questionamentos dos gestores da empresa. O coorte foi transversal em 2007, sem considerar a evoluo dos dados no tempo, sendo os dados coletados na primeira rodada no intervalo de tempo que compreende 02 de julho a 07 de julho de 2007. Na segunda e terceira rodadas os dados foram coletados no intervalo de tempo que compreende 10 de setembro de 2007 a 15 de setembro de 2007, sendo os quatro primeiros questionrios aplicados de 10 de setembro a 12 de setembro e os ltimos quatro questionrios aplicados de 13 de setembro a 15 de setembro de 2007.
3.2 Resultado da pesquisa 3.2.1 Resultado referente a anlise SWOT dos fatores pesquisados
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
A anlise SWOT ser demonstrada atravs de um quadro, onde sero elencados os pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades, identificadas atravs dos questionrios aplicados e atravs da observao do pesquisador.
Quadro 1 Anlise SWOT
Oportunidades
- O setor de formaturas est em crescimento e est parcialmente inexplorado; - Consumidor esta exigindo mais qualidade no servio e no produto; - O setor de maneira geral guia-se atravs das prticas da empresa em questo; - Focar a agregao de valor ao produto para auferir status a seus clientes; - Transformar a marca em uma grife, - As polticas econmicas atuais esto proporcionando acrscimo a renda do trabalhador; - Investir em profissionais internos a empresa, para aprender sobre corte e costura de roupas sociais. - Possui fora ou neutralidade quanto a barreiras entrada de concorrentes; - Possui neutralidade quanto a rivalidade entre empresas do ramo; - Representa uma fora da empresa os fatores apresentados no questionrio referente a ameaa de produtos substitutos; - Realizar eventos sociais, como bailes, etc., que estimulem a demanda. Pontos Fortes
- Reconhecimento da necessidade de investimento na gesto de RH; - Promoo de polticas de desenvolvimento de talentos e profissionais dentro da empresa; - Foco na exclusividade do produto, marketing de luxo; - Diversidade de produtos disponveis ao cliente; - Espao fsico singular, comparando-se com a concorrncia, e condizente com as exigncias para um marketing de luxo; - Possui Atelier prprio; - Possui Revista prpria para divulgao de produtos e servios seus e de parceiros afins ao ramo de casamento. - A empresa representa um importante cliente para os fornecedores e conta com a preferncia de alguns; - Representa uma fora da empresa o poder de negociao do fornecedor, pois tem poder para tanto. Pontos Fracos
- Inexistncia de clareza de Misso e Viso; - Estratgias divergentes entre os gestores; - Discrepncias de conhecimento do ambiente interno e externo da empresa por parte dos gestores da empresa; - Falta de polticas e normas claras para gesto RH, - Falta de controles financeiros bsicos para gesto financeira; - Falta de foco em investimentos de MKT; - Falta de padronizao dos processos internos; - Desconhecimento de alguns vendedores dos processos da empresa - Falta de aplicao do Marketing ps venda. - Os benefcios auferidos pelo produto ao cliente, esto pouco claros para os mesmos; - Representa uma fraqueza da empresa o poder de negociao do cliente. Ameaas
- Ciclo de vida do produto curto; - Variedade grande de produtos substitutos; - Baixo preo de produtos substitutos; - Facilidade de entrada de concorrentes, ou seja, inexistncia de barreiras; - Expanso da concorrncia; - Matrias-primas de qualidade e exclusivas encontram-se centralizadas em determinados fornecedores; - O produto comercializado no trata-se de um bem vital para seu cliente. - Clientes esto exigindo preos mais competitivos, o que gera disputa entre empresas; - Os custos fixos de tal atividade so altos; - Dificuldade para encontrar profissionais qualificados em funes de produo, como corte e costura de roupas sociais; - Os concorrentes fazem alianas estratgicas com empresas de formatura.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
3.3.3 Anlise dos dados referentes ao SWOT Com base no exposto do QUADRO 1, verifica-se que tanto no macro como no micro ambiente, ou seja, no ambiente interno e externo da empresa existem fatores que podem ser considerados como relevantes a um planejamento estratgico pela empresa, com ateno especial a ser atribuda aos pontos fracos da empresa, um deles a comunicao interna; e suas ameaas, os quais baseados em um planejamento adequado poder vir a configurar-se como pontos fortes e oportunidades futuras. Alguns dos fatores apresentados acima tiveram como base as respostas dos questionrios aplicados o que determina tambm uma proximidade com a realidade da empresa. No que se refere aos pontos fortes e oportunidades, percebe-se que a empresa pode abord-los tambm em um planejamento com objetivo de manter e/ou melhorar os pontos fortes e aproveitar as oportunidades que se apresentam, de forma a possibilitar a empresa uma vantagem competitiva maior. Pode-se citar aqui correto posicionamento estratgico da empresa, e a possibilidade de adotar estratgias que visem torn-la uma grife de moda.
4 Consideraes finais Neste estudo objetivou-se esclarecer e entender quais fatores deveriam ser considerados como relevantes para um planejamento estratgico, tais como os questionamentos sobre a dificuldade da entrada de concorrentes, a rivalidade entre empresas do ramo, o poder de negociao do cliente, o poder de negociao dos fornecedores; a ameaa de produtos substitutos, os fatores referentes s perspectivas de processos internos, perspectiva financeira e perspectiva da inovao e aprendizagem. Baseando-se para tanto no conceito da anlise SWOT, buscou-se abranger as realidades macro e micro ambientais da empresa. Para realizar um diagnostico estratgico na empresa Maximus Atelier, foi necessrio descrever os componentes de um diagnstico estratgico, tal como de um planejamento estratgico, da anlise SWOT, as quais delinearam o estudo e basearama identificao dos fatores que so relevantes para elaborao de estratgias para empresa Maximus Atelier. Neste estudo, tambm, pde-se identificar a necessidade da elaborao da viso e da misso da empresa que apresenta-se como sugesto serem - misso: atender a sociedade com tica, excelncia e responsabilidade contnuas, proporcionando segurana e transparncia, sendo a casa para a agradvel realizao dos sonhos de estar e sentir-se bem vestido. Viso: crescer sustentavelmente, sendo a referncia e a melhor empresa do segmento de moda festa. Da mesma forma, torna-se necessrio otimizar os meios de comunicao interna. Pois um canal de comunicao mais acertivo possibilita que o conhecimento seja socializado, de forma a fazer que, de tcito, se torne explcito, proporcionando assim melhor entendimento da realidade da empresa, principalmente seus gestores, fator esse que pode ser obtido realizando um diagnstico estratgico, com devida periodicidade, o que proporciona um planejamento estratgico mais assertivo e por conseqncia a consecuo efetiva dos objetivos fins da empresa. Considerando que o questionamento neste estudo levantado pode fazer parte da realidade de outras organizaes, as diretrizes gerais do estudo tambm podem ser aplicadas nas mesmas, de forma a auxiliar tais organizaes, pois, de fato, a maioria das organizaes, principalmente as familiares, necessita conhecer quais fatores so relevantes a um planejamento estratgico. V-se, ento, que o estudo abrangente e importante. Alm disso, o estudo em questo serve de preparao para estudos posteriores, fornecendo base para desenvolvimento de projetos e
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
aplicao dos mesmos, de forma mais ampla, pode-se afirmar ento que h relevncia no diagnstico estratgico para a pequena e mdia empresa.
Referncias ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial, livros tcnicos e cientficos. Rio de Janeiro. 1974. ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo metodologia do trabalho cientfico: elaborao de trabalhos na graduao. 2.ed. So Paulo : Atlas, 1997. ANSOFF, Igor H.e McDONNELL, E. J. Implantando a administrao estratgica.So Paulo: Atlas, 1992. BOBROW, Edwin E. 10 minute guide to planning. New York : Alpha Books, 1998. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DRUCKER, Peter. Administrando para obter resultados. So Paulo: Pioneira, 1998. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, 1996. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K.Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KOTLER, Philip. Marketing Management: the millennium edition. New Jersey: Prentice-Hall, 2000. LOPES, Carlos Thomas Guimares. Planejamento estratgico e empresarial. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 1984. MARCONI, Marina de Andrade. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. So Paulo: Atlas, 1990. MINTZBERG, H. The strategic concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review. 1987a. MINTZBERG, H. The strategic concept II: Another Look at why Organizations Need Strategies . California Management Review. 1987b. MINTZBERG, H., AHLSTRAND B. , LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000. *OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 20.ed. So Paulo: Atlas, 2004. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995. MINTZBERG, Henry. The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press, 1994. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 11.ed., So Paulo: Atlas, 1997.
Cascavel PR 17 a 19 de junho de 2008
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ROJO, Cludio Antonio. Planejamento estratgico. Cascavel: ASSOESTE, 2006. SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia cientfica: a construo do conhecimento. 5.ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2002. SENA, Reginaldo Vasconcelos. Uma reviso de literatura sobre as dificuldades de implementao e uso do balanced scorecard em micro e pequenas empresas. Revista da faculdade de cincias administrativas de Curvelo/faculdade de cincias administrativas de Curvelo. Belo Horizonte. v.1, n.1, p.39-70, anual, 2002. STEINER, George Albert. Strategic planning: What Every Manager Must Know. New York: Free Press Paperbacks, 1997. STERNE, Carl W. e STALK, George. Perspectives on strategy from The Boston Consulting Group. United States of America : John Wiley & Sons, Inc., 1998. TACHIZAWA, T.e FARIA, M.S. Criao de novos negcios: gesto de micro e pequenas empresas. 3. edio. Editora Fundao Getlio Vargas, Rio de Janeiro. 2006.
Estratégia - Unindo Planejamento & Execução: um ciclo sistêmico de implementação, de execução e de retroalimentação da estratégia, que permite a gestores compreender causas e efeitos, e assim literalmente guiar a estratégia no ambiente empresarial