Vendas e Negociação

Noções de Estratégia Empresarial (parte 1)

Prof. Víctor Gabriel Vaz

 Analisando a disciplina
Vendas e Negociação:
15 questões com peso 1,5 totalizando 22,5 pontos
21,42% do total de questões da prova;
22,5% dos pontos da prova;
 Planejamento

É a primeira função administrativa;

(PDCA)

Estabelece objetivos e define meios (recursos e tarefas);

 Planejamento

É ́ a função da administração que permite diagnosticar e analisar

situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a
serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias –
para se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – politicas
– que servem de sustentação a este procedimento administrativo
Filosofias do Planejamento
 Princípios do Planejamento (Gerais)

P. Contribuições aos objetivos: O

planejamento deve buscar os
objetivos máximos. Os objetivos
devem ser hierarquizados para que
sejam cumpridos na sua totalidade.
 Princípios do Planejamento (Gerais)

P. da precedência do
planejamento sobre as demais
funções: É o início do processo
administrativo.
Vem antes das demais funções
 Princípios do Planejamento (Gerais)

P. de maior influência e
abrangência: Provoca diversas
mudanças nas características das
atividades da organização.
Princípios do Planejamento (Gerais)
 Princípios do Planejamento (Específicos)
P. Planej. Participativo: Busca a participação de diversas áreas.

P. Planej. Coordenado: as áreas não podem planejar

independentemente. Devem ser interdependentes.

P. Planej. Integrado: Os diversos escalões da entidade devem ser

integrados. Busca integração e coesão.

P. Planej. Permanente: Os ambientes são dinâmicos e mutáveis.

Revistos e Refeitos para se adaptar ao ambiente.
 Hora de praticar!
Acerca dos princípios gerais e específicos do planejamento
estratégico, assinale a opção correta.

a) Maximizar os resultados e minimizar as deficiências são

determinações que caracterizam o princípio da contribuição aos
objetivos.
b) Segundo o princípio específico do planejamento integrado, todas
as atividades envolvidas no planejamento devem ser projetadas
para que sejam executadas de forma interdependente.
 Hora de praticar!
c) Os planejamentos elaborados pelos diversos escalões de uma
empresa devem ser integrados, em concordância com o princípio do
planejamento participativo.
d) Os objetivos estabelecidos pela organização devem ser, de acordo
com o princípio da contribuição aos objetivos, hierarquizados e
alcançados em sua totalidade.
e) Consoante o princípio de maior penetração e abrangência, o
planejamento deve sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento
de todos os objetivos da empresa.
 Vantagens do Planejamento
●
Especifica um rumo. Senso de direção.
●
Aumenta a Eficiência;
●
Define parâmetros de controle;
●
Funciona como motivação e comprometimento;
●
Aumento do autoconhecimento organizacional;
●
Reduz o impacto ambiental, pois obriga os administradores e
enfrentam as mudanças ambientais.
Tipos de Planejamento (níveis)
 Planejamento Estratégico

Planej. Estratégico ou Institucional:

Alta cúpula da organização (presidentes e diretores);
Envolve a organização como um todo;
Tem como objetivo nortear os caminhos que a
organização deve seguir;
Voltado para o longo prazo;
 Planejamento Estratégico
Planej. Estratégico ou
Institucional:
Influencia o ambiente
Interno e Externo;

Orientado para o futuro

Genérico e abrangente
 Planejamento Tático
O Planejamento estratégico se desdobra em diversos
planejamentos táticos;
Nível intermediário ou gerencial (gerentes e chefes de
departamentos);
Traduz as estratégias genéricas e abrangentes em ações
específicas e direcionadas;
Voltados ao médio prazo.
 Planejamento Operacional
Nível administrativo mais baixo (supervisores);
Se preocupa com o quê e como fazer;
Atividades básicas do dia a dia, tarefas rotineiras;

O plano operacional pode se subdividir em diversos subplanos

São focados para a eficiência (Foco nos meios)
Orientado ao curto prazo
 Hora de Praticar
(CESPE – EBSERH – Tecnólogo em Gestão Pública - 2018)
As flutuações cambiais são irrelevantes para o planejamento da
estratégia de uma empresa brasileira revendedora de
medicamentos inserida no contexto nacional, independentemente
do mercado de atuação.

Certo ou errado?
 Hora de Praticar
(CESPE – SLU-DF – Analista de Gestão de Recursos Sólidos -
2019)
Cabe ao planejamento tático prever ações de longo prazo que
envolvam a organização de forma
integral.

Certo ou errado?
 Hora de Praticar
Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou
estratégico,
marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da
organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais
 Hora de Praticar
Em termos de abrangência, os planos de um planejamento podem ser
estratégicos, táticos e operacionais. Nesse sentido, a definição de metas
para grupos específicos dentro de uma organização e a forte orientação
para o contexto da economia local em que está inserida essa
organização dizem respeito, respectivamente, aos níveis:
a) estratégico e tático; b) estratégico e operacional;
c) tático e estratégico; d) tático e operacional;
e) operacional e estratégico.
 Hora de Praticar
Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC) são quatro
funções administrativas constantes da teoria Clássica e Neoclássica. De
acordo com essas teorias, qual é o tipo de planejamento em que se
elaboram cronogramas específicos, planeja-se cada etapa e são criados
métodos, procedimentos, normas, metas e programas?
a) Planejamento Operacional.
b) Planejamento Tático.
c) Planejamento Estratégico.
d) Planejamento Consolidado
 Planejamento Estratégico
Como serão aplicadas as estratégias para atingir os objetivos;

Maior grau de interação com o ambiente;

Não baseia suas decisões em dados concretos.

(incertezas, futuro é mutável e complexo, instabilidade etc.)
 Finalidades do Planejamento Estratégico
Contrabalancear as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;

Otimizar o modelo de gestão da empresa;

Consolidar a vantagem competitiva da organização;

Facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados;

Concentrar a atuação nos resultados esperados.

 Missão x Visão x Valores x Negócio
Missão:
É a razão de ser ou de existir da organização

É o motivo pelo qual a organização foi criada;

É atemporal (permanente);

Indica os benefícios que a organização trará para a sociedade, i.é., os

impactos que ela causará. É o papel da organização
 Missão x Visão x Valores x Negócio
Missão do Banco do Brasil:
"Ser um banco competitivo e rentável, promover o
desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprir sua
função pública com eficiência".
 Missão x Visão x Valores x Negócio
Visão:
É a visão de futuro da organização, i.é., como ela se vê no futuro;

Indica os objetivos finais da organização, os sonhos que se pretende

alcançar;

Deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o

futuro que se deseja.
Deve ser clara e coerente. Não é permanente
Missão x Visão x Valores x Negócio
Visão do Banco do Brasil
 Missão x Visão x Valores x Negócio
Missão x Visão
Tempo Presente Tempo futuro
Já é isso É o que deseja ser
 Missão x Visão x Valores x Negócio
Valores:
São os princípios básicos e as crenças que norteiam o
comportamento da organização

São base para a tomada de decisão

Indicam como os membros da organização devem se comportar

Missão x Visão x Valores x Negócio
Valores do Banco do Brasil:
 Missão x Visão x Valores x Negócio
Negócio:
É o que a organização faz, i.é., o ramo de atividade no qual a
empresa atua.

Principais atividades em um momento específico.

O que a organização faz?

 Hora de Praticar
(FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público - 2016)
Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão
de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento
prévio. Essa organização apresenta como sua finalidade “assegurar
acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência,
visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é
operacionalizado o conceito de:
a) missão; b) objetivo; c) princípio; d) valor;
e) visão.
 Hora de Praticar
Suponha que determinada organização esteja iniciando um processo
articulado de definição de objetivos e escolha de meios para atingi-los,
nos moldes tradicionais de planejamento estratégico. Nesse diapasão,
com base nas metodologias disponíveis e nos conceitos consolidados
na literatura especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em
a) definir a visão, que expressa a própria razão de ser da organização,
ou seja, sua essência.
b) estabelecer a missão da organização, o que corresponde ao consenso
sobre os objetivos a serem atingidos.
 Hora de Praticar
c) criar cenários a serem perseguidos pela organização, representados
por indicadores e metas.
d) realizar uma análise do ambiente externo da organização,
identificando ameaças e oportunidades.
e) efetuar o diagnóstico institucional, que é restrito à identificação dos
pontos fortes e fracos da organização.
 Metas
São etapas que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos;

São voltadas para o curto prazo, devem ser quantificáveis e devem

refletir a realidade da organização;

É um objetivo quantificado.
 Características das Metas
S ‘Specífico’:
Devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações distorcidas

M Mensurável:
Deve ser possível medir (mensurar) continuamente os objetivos e as metas

A Atingível:
De nada adianta definir algo inalcançável, isso só gera desmotivação por parte dos envolvidos e,
consequentemente, abandono ao plano estabelecido

R Relevante:
Os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do processo e devem gerar impacto real
na organização.

T Temporal:
Deve ser estabelecido um prazo para serem alcançados e devem ser definidos no tempo
 Planejamento baseado em Cenários
Cenários -
São projeções de ambientes ou eventos futuros.

É uma das formas de organizar de maneira lógica o maior número de

informações possíveis sobre o futuro.

É uma técnica qualitativa.

Não é a mesma coisa que fazer previsões

 Planejamento baseado em Cenários
Abordagem Projetiva:
Baseada em experiências reais e passadas. Cria único cenário futuro
e certo. Variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas.

Abordagem Prospectiva:
baseia-se nas ações atuais para criar diversos cenários futuros e
incertos. A abordagem prospectiva utiliza variáveis qualitativas,
quantificáveis ou não quantificáveis, objetivas ou subjetivas e
conhecidas ou desconhecidas
 Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Planejamento tradicional x PES
Prescritivo, normativo e Ações dependem das circunstâncias
Genérico

Cenário Estático Leva em consideração a ação dos

outros players (ex.: stakeholders)
Planejamento contínuo
 Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Planejamento tradicional x PES
Planej. e execução separados Planej. E execução andam juntos
(planejamento de cenários)

Ação separada do plano Mediação entre plano e ação

Passivo Ativo e Complexo

 Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Criado pelo economista chileno Carlos Matus

Planejamento estratégico de governo

Triângulo de governo
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
 Etapas do PES
Momento explicativo: Trata-se da fase de identificação, seleção e
priorização de problemas estratégicos, bem como de debates sobre as
causas, sintomas e efeitos.

Momento normativo: É o momento de definir as propostas do plano.

Ou seja, busca-se estabelecer as propostas necessárias para encarar os
problemas anteriormente priorizados.
 Etapas do PES
Momento estratégico: É a fase do desenho da estratégia que será
adotada.

Momento tático-operacional: É a hora de fazer. É o momento da ação,

de agir sobre a realidade concreta.

As etapas não ocorrem, obrigatoriamente, de forma

sequencial
 Hora de Praticar
Tanto o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE) quanto o
planejamento estratégico situacional (PES) consideram a existência de
vários atores no processo estratégico. A diferença no modo como o PES
e o PEE consideram e analisam as interações entre esses atores
constitui-se num dos principais diferenciais entre essas duas
metodologias.
Analise as afirmativas abaixo e marque (V) para verdadeiro ou (F) para
falso.
 Hora de Praticar
( ) O método PES surge como elogio ao planejamento tradicional (PT),
abrangendo tanto o planejamento do desenvolvimento econômico e social
(PDES) quanto o planejamento estratégico empresarial (PEE).
( ) O PEE é um método que considera as diversas percepções e explicações de
todos os atores envolvidos na situação.
( ) O PES estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer
passo a passo, em momentos preestabelecidos.
( ) O PES é um método que percebe o mundo de forma subjetiva, voltado para
o cálculo interativo, considerando a explicação dos diversos atores que
participam do jogo em questão.
 Hora de Praticar
( ) O PES estabelece que o processo de formulação de estratégia deve ocorrer
continuamente, em momentos preestabelecidos.

A sequência correta é
a) V, F, F, F, V.
b) F, F, V, V, F.
c) V, F, V, F, F.
d) F, F, F, V, F.
e) V, V, V, F, V.
 Redes e Alianças
Diante de um cenário globalizado cada vez mais competitivo, as
empresas têm firmado alianças e redes para reduzir incertezas,
complementar seus recursos (combinando competências
organizacionais) e aumentar suas vantagens competitivas.

Essas parcerias aceleram o crescimento das organizações.

Constante inovação no mercado.

 Redes e Alianças
Redes

São organizações temporárias conectadas pela Tecnologia da

Informação (TI), com compartilhamento de competências,
conhecimentos, ideias, soluções, infraestrutura, processos – e muita
colaboração -, com vistas à resolução de problemas ou à obtenção de
ganhos de toda espécie”

São dinâmicas e eficientes Fortalecem as atividades dos atores

 Redes e Alianças
As empresas não são excelentes em tudo o que fazem. Logo, há sempre a
necessidade de firmar parcerias, contratar outros serviços e etc.

Todas as partes envolvidas estão conectadas de maneira

interdependente e desempenham suas funções de forma autônoma e
coordenada.

Organizações em rede criam ‘networks’. Estrutura horizontalizada.

 Principais Vantagens em Redes e Alianças
- Alta flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos e
imprevisíveis.
- Baixos custos operacionais.
- Rápida resposta às demandas ambientais.
- Permite a virtualização do negócio: mesmo que o negócio principal
seja “físico”, a rede, normalmente, é “virtual” (conectada
eletronicamente).
- Possibilidade de proliferação das unidades de negócio: em virtude
da alta flexibilidade e adaptabilidade às demandas.
 Principais Desvantagens em Redes e Alianças

Obstruções de Mercado: Concorrentes encontram dificuldades em se

manter no mercado

Falta de Competição: insatisfação do cliente

Falsa percepção de vantagens: tenta neutralizar a competição, mas

não ocorre

Oposição ao governo: Lei antitruste, cartéis, monopólios e etc.

 Administração por Objetivos (APO)
Ou administração por resultados, o seu foco está nos resultados;

Ao invés de se preocupar com os processos, atividades ou meios

(eficiência), se preocupa com os resultados, i.é., com os fins (eficácia)

O planejamento das metas são feitos ‘de baixo para cima’.

Os subordinados participam dos processos, ou seja, os objetivos e metas

são definidos em conjunto pelos gerentes e subordinados.
 Administração por Objetivos (APO)
As responsabilidades são especificadas para cada um em função dos
resultados esperados;

Todos os envolvidos são avaliados de forma objetiva;

(Comparação entre os resultados esperados e o alcançado)

Devido a participação dos subordinados no processo de definição de

objetivos e metas, eles ficam mais comprometidos com o atingimento.
 Etapas da APO
Definição e especificação dos objetivos:
Discutem e negociam os objetivos e metas e os resultados esperados de
forma consensual, democrática e participativa.

Desenvolvimento e plano de ação:

A forma como serão alcançados os objetivos e metas.
Gerente → Oferece o apoio e recursos necessários e cobra os resultados
Subordinados → Cobra os recursos necessários e alcança as metas
 Etapas da APO
Monitoramento do Processo:
Verifica se os planos estão funcionando na prática. Medidas corretivas

Avaliação dos resultados:

Há periodicamente avaliação dos objetivos e os resultados. Avaliação por
desempenho.

Reciclagem de processos:
Os objetivos são reavaliados e redimensionados ou novos objetivos.
 Vantagens da APO
Foca em tarefas e atividades diretamente relacionadas ao cumprimento
dos objetivos;

Obriga os administradores a estabelecerem as prioridades, metas e

medidas de desempenho;

Estimula a participação, a motivação e o comprometimento de todos os

funcionários
 Vantagens da APO
Proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade

Aumenta a capacidade da empresa de responder as alterações do

ambiente externo;

Proporciona uma maior ligação entre objetivos gerais da empresa e os

objetivos individuais.
 Desvantagens da APO
Depende do apoio e do empenho da administração de topo (alta cúpula);

Pode ser inútil ou desmotivador em ambientes ou fases de mudanças

dinâmicas;

Supervaloriza os objetivos individuais em detrimento dos objetivos

organizacionais;

Concentra no curto prazo e prejudica o longo prazo.

 Vendas e Negociação
Noções de Estratégia Empresarial (parte 2)
Principais Ferramentas Estratégicas
Prof. Víctor Gabriel Vaz
 Análise SWOT (ou Matriz)
Utilizada na etapa de diagnóstico organizacional;

Ambiente Interno Forças

Busca entender a posição atual;
Fraquezas
Ambiente Externo Ameaças
Oportunidades
Visa elaborar estratégias que
Compatibilizem todos estes aspectos que visa assegurar o sucesso da
organização.
Matriz SWOT
 Matriz SWOT
Análise Interna:
Análise do Microambiente = Ambiente Organizacional
Busca o autoconhecimento, i.é., entender ela mesma;

Dentro de um ambiente controlável → Elementos controláveis

 Matriz SWOT
Análise Interna:
Forças:
São os pontos fortes e que colocam a organização em posição
favorável (vantagem competitiva);

São os diferenciais da empresa em relação à concorrência;

Ex.: Qtde de ativos, qualificação profissional, localização, e etc.

 Matriz SWOT
Análise Interna:
Fraquezas:
São os pontos fracos da organização que a coloca em posição
desfavorável;

Desvantagens em relação à concorrência;

Ex.: Ausências de tecnologias, mau atendimento, desqualificação...

 Matriz SWOT
Análise Externa:
Análise da organização no
Macroambiente;

Elementos Não controláveis.

 Matriz SWOT
Análise Externa:
Oportunidades:
São elementos externos que influenciam positivamente a
organização;

A organização deve buscar identificar e prever esses elementos

(acontecimentos) no intuito de aproveitá-los da melhor maneira
possível;
Ex.: Carga tributária, crescimento do país, novos clientes e etc.
 Matriz SWOT
Análise Externa:
Ameaças (desafios):
São elementos que influenciam negativamente a organização;

Podem prejudicar sobremaneira os resultados organizacionais;

Se forem identificadas em tempo hábil, essas consequências

negativas poderão ser mitigadas ou até mesmo anuladas;
Ex.: Grandes concorrentes, escassez de matéria-prima, legislação
 Matriz SWOT
Análise de Cenários:

Alavancagem = Forças + Oportunidades

Potencializar as forças para aproveitar melhor as oportunidades

Ex.: Falência de um grande concorrente. Aumento de nº de clientes.

Aumento de produção.
 Matriz SWOT
Estratégia aplicada ao Cenário:

Alavancagem = Forças + Oportunidades

Desenvolvimento

Desenvolvimento de novos produtos, de capacidades organizacionais

 Matriz SWOT
Análise de Cenários:

Limitações = Fraquezas + Oportunidades

Diante de oportunidades, mas as fraquezas impedem de aproveitar

Ex.: Falência de um grande concorrente. Aumento de nº de clientes.

Falta de reservas para aumentar a produção.
 Matriz SWOT
Estratégia aplicada ao Cenário:

Limitações = Fraquezas + Oportunidades

Crescimento

A organização não possui meios suficientes para aproveitar as

oportunidades
 Matriz SWOT
Análise de Cenários:

Vulnerabilidades = Forças + Ameaças

Deixa a organização vulneráveis. Uso das forças para mitigar

Ex.: Aquisição de nova tecnologia pelo concorrente e aumentou a

produção com menor tempo e custo.
Uso das reservas para aquisição de tecnologia semelhantes.
 Matriz SWOT
Estratégia aplicada ao Cenário:

Vulnerabilidades = Forças + Ameaças

Manutenção
Estratégia de Estabilidade: busca o estado de equilíbrio
Estratégia de Nicho: Busca focar em segmento único;
Estratégia de Especialização: Concentra os esforços de expansão em
única atividade
 Matriz SWOT
Análise de Cenários:

Problemas = Fraquezas + Ameaças

Surgem ameaças e a organização não tem como reagir para eliminar

ou mitigar o resultado.
Ex.: : Aquisição de nova tecnologia pelo concorrente e aumentou a
produção com menor tempo e custo.
Sem reservas para aquisição de tecnologia semelhantes..
 Matriz SWOT
Estratégia aplicada ao Cenário:

Problemas = Fraquezas + Ameaças

Sobrevivência

Redução de gastos, desinvestimentos, e por último, se nada funcionar

a liquidação do negócio
 Hora de Praticar
CESPE – IPHAN – Analista I - 2018)
A matriz SWOT, ferramenta utilizada em planejamentos estratégicos,
mapeia tanto oportunidades quanto ameaças, as quais são tipicamente
associadas à dimensão interna da organização.
 Hora de Praticar
A análise SWOT é um instrumento bastante utilizado pelas organizações
para verificar sua posição estratégica no setor e auxiliá-la na decisão
sobre os próximos passos que devem ser tomados. Em relação à análise
SWOT, assinale a afirmativa correta.
a) A carência de funcionários em um órgão público pode ser
considerada uma ameaça.
b) O aumento do valor do barril de petróleo pode ser visto como uma
força de uma estatal petrolífera.
 Hora de Praticar
c) A possibilidade de criação de novos tributos de exportação pode ser
considerada uma ameaça para um frigorífico que vende
prioritariamente para o Oriente Médio.
d) O alto número de patentes de uma empresa de tecnologia é um
exemplo de oportunidade.
e) O surgimento da rede 5G é uma fraqueza das operadoras de
telefonia móvel.
 Hora de Praticar
(CESPE – TRT 7a Região – Analista Judiciário - 2017)
Entre os elementos avaliados na matriz SWOT, estão
a) as forças, que são variáveis ambientais desfavoráveis.
b) as forças, que são variáveis ambientais favoráveis.
c) as fraquezas, que são variáveis internas desfavoráveis.
d) as oportunidades, que são variáveis internas favoráveis.
 Análise de Portfólio
É a identificação de quais são os produtos ofertados (ou
vendidos) ao público que está lucrando ou dando prejuízos.

O acréscimos ou retiradas de produtos do portfólio faz parte do

planejamento e de traçar melhores estratégias relacionadas
aos recursos.
 Matriz BCG
Matriz de Crescimento e Participação, foram desenvolvidos
pela empresa de consultoria americana Boston Consulting Group

Classifica os produtos de acordo com o crescimento de

mercado e participação do produto nesse mercado.

O objetivo é definir e focar a prioridade dos investimentos

 Matriz BCG
A Matriz BCG tem por objetivo identificar quais produtos tem
um maior potencial de gerar lucros, e quais devem ser
descartados (para evitar prejuízos).

Utiliza duas variáveis:

Crescimento no mercado
Participação do produto no mercado
Matriz BCG
 Matriz BCG
Estrela:
Investimentos elevados; Grande potencial de lucratividade.
Interrogação:
Está investindo, mas não está obtendo o retorno esperado.
Vaca leiteira:
Melhor momento para lucrar; Empresa consolidada no mercado
Abacaxi:
Os produtos vão sugando os recursos da organização
 Hora de Praticar
(CS-UFG – Câmara de Goiânia-GO – Assessor Técnico Legislativo - 2018)
A matriz BCG é uma técnica de análise de portfólio e seleção de
estratégias que se baseia no estudo de duas dimensões: a participação
relativa de mercado e a taxa de crescimento do mercado. De acordo
com essa matriz, os produtos ou unidades de negócios que têm
participação elevada em mercados com altas taxas de crescimento são
chamados de
a) vacas leiteiras. b) vira-latas. c) estrelas.
d) pontos de interrogação.
 Matriz GE/McKinsey
Também chamada de Matriz de Atratividade do Mercado e Força
Competitiva;

Maior número de indicadores que a Matriz BCG;

As variáveis básicas da Matriz GE são: atratividade do mercado (ou

atratividade da indústria) e força competitiva (ou posição
competitiva / força do negócio).
 Matriz GE/McKinsey
Objetivo: realizar a análise do portfólio dos produtos com o intuito de
auxiliar as organizações a desenvolverem de uma melhor maneira as
suas estratégias.

Os quadrantes são resultados do cruzamento dos eixos: “atratividade

do mercado” e “força competitiva”
 Matriz
GE/McKinsey
 Matriz GE/McKinsey
Analisa a viabilidade de diferentes negócios

Possibilita ter uma visão geral de quais áreas devem continuar

recebendo investimentos;

Força Competitiva: Capacidade tecnológica, imagem no mercado,

grau de penetração no mercado e etc.
Atratividade no Mercado: Potencial, Crescimento, lucratividade de
Mercado e etc.
 Matriz GE/McKinsey
Quadrante verde = Investir recursos naquelas atividades. Alta
atratividade de mercado combinado com elevada força competitiva.

Quadrante amarelo = Manter cautela em relação aqueles produtos.

Avalia se vale a pena manter o produto.

Quadrante vermelho = Desinvestir os recursos que se encontram

alocados nas atividades. Os produtos possuem baixa atratividade no
mercado aliada a uma fraca posição competitiva no mercado
 Hora de Praticar
(CESPE – STJ – Técnico Judiciário - 2015)
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o
objetivo, entre outros, de se decidir quanto uma unidade estratégica de
negócios (UEN) deve receber de investimentos ou quais UENs devem
parar de receber investimentos.
 Matriz Ansoff
O grande diferencial da Matriz Ansoff em relação às matrizes
anteriores (BCG e GE) é que a Matriz Ansoff leva em consideração os
“novos” produtos e mercados (além dos produtos e mercados já
existentes).

Considera a possibilidade da organização criar novos produtos para

mercados que já existem; ou então, “criar” um mercado
completamente novo
 Matriz Ansoff
Exemplos:

Um produto novo para um mercado existente: O Uber! Trata-se de

um produto novo (aplicativo que conecta motoristas a passageiros),
para um mercado que já existia (transporte de passageiros).

Um produto novo para um mercado novo: Um carro-foguete para

realizar viagens ao planeta Marte.
 Matriz Ansoff

As variáveis são:
Produtos e
Mercados.
 Matriz Ansoff
Penetração de Mercado:
Busca aumentar a participação em um mercado existente
Desenvolvimento de Mercado:
Busca explorar um mercado novo, através de produtos que já existem
Desenvolvimento de Produto:
Explora mercados que já existem, com a criação de novos produtos
Diversificação:
Explorar um mercado novo, com a criação de novos produtos
 Hora de Praticar
(FUNRIO – AL-RR – Administrador - 2018)
Na matriz de Ansoff, a estratégia de explorar novos mercados com
novos produtos, se denomina
a) penetração de mercado.
b) desenvolvimento de mercado.
c) desenvolvimento de produtos.
d) diversificação.
 Vantagem Competitiva
5 Forças de Porter
É uma técnica que facilita estabelecer o direcionamento estratégico e
competitivo das organizações;

Para Porter (1989) “Estratégia competitiva é a busca de uma posição

competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde
ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria.”
 Vantagem Competitiva
5 Forças de Porter

Ameaça de Novos Entrantes,

Ameaça de Produtos Substitutos,
Poder de Barganha dos Fornecedores,
Poder de Barganha dos Clientes
Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)
5 Forças de
Porter
 5 Forças de Porter
Ameaças de Novos Entrantes
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no
setor, com o objetivo de conquistar parte do mercado.
Barreiras
Economias de Escala: quanto maior a produção, menor será o custo
unitário do produto final
Diferenciação de Produto: As empresas que estão firmadas no setor
já possuem produtos “conhecidos”, e os consumidores já têm suas
“preferências” por esses produtos
 5 Forças de Porter
Barreiras
Necessidade de Capital: Para ingressar no mercado a empresa terá
de investir muitos recursos financeiros.
Custos de troca (custos únicos): se referem aos custos que o cliente
terá com a mudança de um fornecedor.
Acesso aos Canais de distribuição: são os “varejistas” que vendem
os produtos finais ao consumidor.
Ação governamental: o governo pode proibir ou impor restrições à
entrada em determinado setor.
 5 Forças de Porter
Barreiras
se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos
entrantes é baixa
se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos
concorrentes é alta
 5 Forças de Porter
Ameaça de Produtos Substitutos
são “produtos similares”, ou seja, desempenham a mesma função do
produto que está atualmente disponível no mercado

Busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer

em um mercado;

Direta: Margarina e Manteiga;

Indireta: Smartphones substituíram as câmeras fotográficas
 5 Forças de Porter
Poder de Barganha dos Fornecedores
É o poder de negociação.
É o impacto que os fornecedores têm no mercado;

Os fornecedores são poderosos quando:

- poucos fornecedores dominam o setor;
- não há produtos substitutivos para venda;
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu
principal cliente
 5 Forças de Porter
Poder de Barganha dos Clientes
É o poder de negociação.

É o impacto que os clientes têm no mercado;

Os clientes forçam os preços para baixo

 5 Forças de Porter
O cliente se torna poderoso quando:
- é o principal comprador (principal cliente);
- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos;
- os produtos não são “diferenciados”,
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos
pelo comprador,
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no mercado
 5 Forças de Porter
Rivalidade entre Concorrentes
Avalia como está a concorrência no mercado.

A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores

estruturais
 5 Forças de Porter
Rivalidade entre Concorrentes

Número de concorrentes: quanto maior a quantidade de empresas no

mercado, maior será a rivalidade.

Equilíbrio entre os concorrentes: Se houver equilíbrio, a rivalidade

tende a ser menor.
 5 Forças de Porter
Rivalidade entre Concorrentes

Crescimento lento do setor: as empresas precisam “brigar” para

conquistarem “fatias” do mercado
Elevados custos fixos: São mais pressionadas e isso faz com que
diminuam os preços

Ausência de diferenciação ou de custos de troca: Aumenta a

rivalidade quando não há diferenciação entre os produtos
 5 Forças de Porter
Rivalidade entre Concorrentes

Diversidade entre os concorrentes: dificulta a projeção de como o

concorrente vai agir em dada situação.
Problemas com economias de escalas: Oferta de produtos é maior
do que a demanda.
Decisões Estratégicas: Empresas podem querer arriscar mais e deixar
a competitividade mais acirrada.
 Hora de Praticar
(FGV – Prefeitura de Salvador – Técnico de Nível Superior - 2017)
As opções a seguir destacam elementos que compõem a Teoria das
Cinco Forças para análise da vantagem competitiva das empresas, à
exceção de uma. Assinale-a.
a) Produtos substitutos.
b) Compradores.
c) Agências reguladoras.
d) Fornecedores.
e) Concorrentes.
 Ferramenta 5W2H
Tem como objetivo facilitar o planejamento das atividades.

É uma espécie de check list que auxilia o gestor a traçar planos de ação
para que os objetivos sejam alcançados.

Funciona como um mapeamento de atividades

Auxilia na execução e possibilita uma visão de controle dos planos de

ação
Ferramenta
5W2H
 Hora de Praticar
(FCC – TCE-RO – Analista de Controle Externo - Adaptada)
A ferramenta 5W2H é utilizada na melhoria de processos e o what
significa o que deverá ser feito, ou seja, a descrição da solução
escolhida e os objetivos de melhoria a serem atingidos.
 Balanced Scorecard - BSC
É uma ferramenta de Controle, Acompanhamento e Análise de
Desempenho;

Premissas básicas:
●
Os resultados devem ser quantificáveis ;

●
O monitoramento e avaliação dos meios (caminhos,
procedimentos) e dos fins (resultados) devem ser realizados
continuamente.
 Balanced Scorecard - BSC
É um sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem
por objetivo a implementação e o acompanhamento da estratégia
organizacional.
Indicadores
Por meio Visa retirar a subjetividade
dos Objetivos (qualitativo) da estratégia
e torná-la quantitativa
Metas
 Balanced Scorecard - BSC

missão, visão e os planos estratégicos da empresa

Desdobra (quantifica)

Objetivos, desafios e metas (criação de indicadores)

 Balanced Scorecard - BSC

“Dar acesso a transporte confiável para todas as pessoas,

em todos os lugares”
Desdobra (quantifica)

Ter 100 mil motoristas em todas as capitais do país

 Balanced Scorecard - BSC
Antigamente, os únicos indicadores utilizados eram os financeiros;

Os indicadores financeiros não são suficientes para aferirem e

monitorarem toda a complexidade organizacional.

O BSC não está

Medidas financeiras Medidas não financeiras limitado a
(indicadores financeiros) (indicadores estratégicos) indicadores
financeiros
 Balanced Scorecard - BSC
Leva em consideração o equilíbrio entre 04 diferentes perspectivas:
P. Financeira (P. do acionista)

P. do Cliente

P. dos Processos Internos

P. do Aprendizado e Crescimento
 Balanced Scorecard - BSC
Perspectiva Financeira (ou dos acionistas):
Lucratividade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital investido.

“Como a organização atende aos interesses dos acionistas?”

Perspectiva do Cliente:
Captação de clientes, retenção de clientes, satisfação dos clientes,
qualidades dos produtos, tempo de atendimento e etc.
“Como os clientes veem a organização?”
 Balanced Scorecard - BSC
Perspectiva dos Processos Internos:
É o que a organização deve fazer internamente para satisfazer as
necessidades dos clientes. Capacitação dos funcionários, qualidade etc.

É a base para obtenção de resultados financeiros e satisfação dos clientes.

Melhora os processos existentes e desenvolve processos novos.

“Em quais processos a organização deve ser eficiente e boa?”

 Balanced Scorecard - BSC
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:
Demonstram como a organização pode aprender e melhorar
constantemente, aumentando a eficiência operacional. Ativos Intangíveis.

●
Capital Humano: Conhecimentos, competências e habilidades. Expertise.
●
Capital de Informação: BD, infraestrutura de infor., redes etc.
●
Capital Organizacional: motivação dos funcionários, atingimento das
metas, alinhamento etc.
“Como podemos continuar melhorando e adicionando valor agregado?”
 Hora de Praticar
(Questão Inédita 2021)
O Banco do Brasil iniciou o monitoramento da rentabilidade que
cada cliente trazia ao banco através do indicador interno chamado
de “Margem Observada”. Tal monitoramento inclui-se na
perspectiva de Cliente na metodologia Balanced Scorecard (BSC)
 Hora de Praticar
(Questão Inédita 2021)
O Banco do Brasil alterou a forma como eram realizadas a
aberturas de contas, já que antes da alteração o cliente teria que
assinar muitos papéis ocasionando demora na fila de atendimento.
Com a mudança, o cliente cria uma senha e com ela concorda com
todos os termos dos contratos na forma eletrônica. Tal alteração
inclui-se na perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Capital de
informação) na metodologia Balanced Scorecard (BSC)
 Balanced Scorecard - BSC
Quadro-resumo

P. Financeira (P. do acionista) Resultados financeiros, receita, produtividade, lucro

P. do Cliente Identifica clientes e mercados, desempenho, tempo de

atendimento, satisfação do cliente, rentabilidade
P. dos Processos Internos Mapa dos processos que geram resultados financeiros e na
perspectiva do cliente. É a base. Tempo, capacitação etc.
P. do Aprendizado e Crescimento Ativos intangíveis. Pessoas (conhecimentos, competências
e habilidades); Sistemas e Procedimentos Organizacionais.
 Balanced Scorecard - BSC
As perspectivas têm relação causa-efeito entre si.

Funcionário mais Capacitados → Mais eficientes → Melhora o

tempo de atendimento → Clientes mais satisfeitos → Aumenta
possibilidade de compra → Aumento nos resultados financeiros
 Balanced Scorecard - BSC
Há três pessoas que desempenham papéis críticos para formulação e
incorporação das BSC’s:

O arquiteto: É o alto executivo (normalmente da área de apoio) que é

responsável pela construção e incorporação do BSC ao sistema gerencial
da empresa.

O agente de mudanças: É um representante do executivo principal. Ele

auxilia na incorporação do BSC aos processos gerenciais, ou seja, ajuda a
moldar a rotina de uso do BSC (novo sistema gerencial).
 Balanced Scorecard - BSC
Há três pessoas que desempenham papéis críticos para formulação e
incorporação das BSC’s:

O comunicador: É o responsável por comunicar as novas estratégias aos

funcionários, bem como conquistar o apoio e incentivar a adesão de
todos os funcionários ao novo sistema gerencial.
 Princípios do BSC

Traduzir a estratégia em termos operacionais: deve-se “descrever” a

estratégia, indicando os objetivos os quais devem ser perseguidos.

Alinhar a organização com a estratégia: todas as áreas da organização

devem atuar de forma sinérgica, alinhadas à estratégia organizacional.
Deve-se criar sinergias (focalizar os esforços) entre as áreas da
organização.
 Princípios do BSC
Transformar a estratégia em uma tarefa rotineira de todos: todos os
funcionários da organização devem ser comunicados (de forma clara e
objetiva) sobre a estratégia, para que a compreendam e realizem suas tarefas
do “dia a dia” de forma a contribuir para o sucesso da estratégia.

Fazer da estratégia um processo contínuo: Os funcionários da organização

devem compreender que a estratégia não é um processo estático; mas sim
um processo dinâmico, que deve ser continuamente discutido, revisto e
melhorado. Isso é feito através de reuniões, relatórios, etc.
 Princípios do BSC

Mobilizar as mudanças por meio de lideranças executivas fortes e

eficazes: A liderança executiva é de fundamental importância para “gerir as
mudanças”, e liderar as equipes para que os resultados sejam atingidos. O
objetivo é que as mudanças necessárias sejam implementadas sem causar
conflitos e tensão entre as partes envolvidas.
 Elementos do BSC
- Mapa estratégico: Descreve a estratégia da organização através de
objetivos interrelacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira,
Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)

- Objetivos estratégicos: Indicam o resultado final que a organização

pretende alcançar. É o estado futuro desejado. São os fins que a organização
pretender alcançar, e para os quais direcionará todos os seus esforços e
recursos. É orientado para o longo prazo.
 Elementos do BSC
- Indicadores: Trata-se da maneira pela qual serão acompanhadas e medidas
as ações para que os objetivos sejam alcançados e obtenha-se êxito na
estratégia organizacional.
- Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos.
Representam os níveis de desempenho ou taxas de melhoria que são
requeridos para que o objetivo estratégico seja alcançado.
- Plano de ação (iniciativa): Descrevem o conjunto de ações que devem ser
realizadas para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
 Hora de Praticar
(FCC – Prefeitura de Recife-PE – Assistente de Gestão Pública - 2019)
Considere que uma empresa municipal tenha decidido utilizar, para apoiar
seu planejamento estratégico e avaliar resultados, o Balanced Scorecard
(BSC). Durante a aplicação de tal metodologia foram utilizados mapas
estratégicos, cuja função precípua consiste em
a) visualizar as estratégias, identificando as relações de causa e efeito entre as
perspectivas.
b) identificar a lacuna existente entre os insumos necessários e aqueles
disponíveis na organização.
 Hora de Praticar
c) identificar as forças e fraquezas da organização, com a análise dos cenários
internos.
d) mapear os desafios e oportunidades existentes no ambiente em que se
insere a organização.
e) mapear os principais processos de trabalho que fazem parte da cadeia de
valor da organização.
 Hora de Praticar
(FCC – AFAP – Assistente Administrativo - 2019)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas
organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como
uma de suas principais características,
a) a prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
b) o equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
c) a desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do
aprendizado.
d) a fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
e) a adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
 Hora de Praticar
De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e
David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado
para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a
adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema
gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes
do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
 Hora de Praticar
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
 Matriz GUT
É a matriz Gravidade, Urgência e Tendência;

Utilizada para priorização de problemas mais importantes;

 Matriz GUT
Gravidade: grau de dano ou prejuízo que esse problema poderá trazer à
organização, i.é., o impacto do problema;

Urgência: O prazo que a organização tem para agir sobre o problema, i.é.,
quando o problema irá ocorrer no tempo;

Tendência: É a forma como esse problema irá se desenvolver caso a

organização não atue sobre ela.
 Matriz GUT
Tendência: É a forma como esse problema irá se desenvolver caso a
organização não atue sobre ela.

●
Estabilidade: Mesmo sem intervenção da organização o problema se
manterá estável no passar do tempo.
●
Agravamento: Caso a organização não atue sobre o problema ele irá
se agravar com o tempo.
●
Atenuação: O problema irá regredir com o passar do tempo, mesmo
a organização não atuando sobre ele.
Matriz GUT
Matriz GUT
 Hora de Praticar
(FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior - 2014)
Um determinado gerente de departamento vê‐se a volta com
numerosos problemas no ambiente de trabalho e precisa estabelecer
um método que priorize esses problemas e a análise dos riscos
envolvidos. Considerando as ferramentas de gestão de qualidade,
assinale a opção que indica a que melhor se adapta a este contexto
a) 5W2H. b) Brainstorming. c) Diagrama de árvore.
d) Estratificação. e) Matriz GUT.
 Hora de Praticar
(IF-PA – IF-PA - Administrator - 2019)

Pedro Valente é administrador de uma organização pública de ensino

vinculada à União - e, ao chegar para cumprir expediente, recebe de
sua equipe o relato de que naquele dia, há diferentes demandas a
resolver.
Pedro, para priorizar as demandas corretamente, poderá utilizar:
a) Análise SWOT b) Diagrama de Afinidades
c) Diagrama de Ishikawa d) Plano de Ação 5W2H
e) Matriz GUT
 Hora de Praticar
(FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo - 2018)
“João”,”sexta-feira”e “R$ 50” foram as descrições encontradas em alguns dos
campos de um mesmo registro de uma conhecida ferramenta de gestão de
qualidade, que é:
a) a matriz de Priorização;
b) a estratificação;
c) Matriz GUT;
d) o histograma;
e) o 5W2H.
 Vendas e Negociação
Noções de Estratégia Empresarial (parte 3)
Concorrência, Identidade e Imagem
Prof. Víctor Gabriel Vaz
 Concorrência
Las Casas
Foca na relação entre empresas que estão no mesmo mercado, mesmo que
globalmente, bem como busca atender um mesmo público-alvo. Em
situações de elevada rivalidade, os concorrentes procuram sempre captar
clientes, e a competitividade torna-se sinônimo de sobrevivência para as
empresas que vivem em função de mudanças de preços e descontos de
quantidade.
 Concorrência
Las Casas (Classificação)

Concorrência de marcas: Produtos Similares. São os concorrentes diretos.

Produtos Substitutos: São produtos diferentes, mas que podem ser

substituídos entre si para satisfazer a mesma necessidade.

Produtos gerais: todas as empresas concorrem entre si ao disputarem o

limitado poder de compra dos consumidores
 Concorrência
Kotler e Keller

Abrange todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e potenciais que um

comprador possa considerar.

Pride e Ferrel

A competição é dada por outra empresa que comercializa produtos similares

ou que possam ser substituídos em uma mesma área geográfica.
 Concorrência
Pride e Ferrel (Classificação)

Competição de marcas: Produtos com características e benefícios

semelhantes a preços similares.

Competição baseada em produtos: Mesma classe de produtos, com

características, benefícios e preços diferentes.
 Concorrência
Pride e Ferrel (Classificação)

Concorrência genéricos: fornecem vários produtos diferentes que resolvem

o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade.

Concorrentes por orçamento total: Competem pelos recursos financeiros

limitados dos mesmos clientes.
Estruturas Competitivas (de mercado)

Monopólio puro (Monopólio)

Oligopólio puro (Oligopólio)

Competição Perfeita

Competição Monopolista (concorrência Monopolista

 Estruturas Competitivas (de mercado)
Monopólio: Ocorre quando uma única organização, oferece um produto que
não tem ‘substituto’ no mercado.

A empresa é a única fornecedora desse produto.

Há muitas barreiras para entrada de concorrentes
Detém os controles sobre os preços.
 Estruturas Competitivas (de mercado)
Oligopólio: Poucas organizações controlam o abastecimento da grande
parte de determinado produto.

Um dos motivos é a alta necessidade de investimento inicial constituição

da empresa.

Há algumas barreiras para entrada de concorrentes.

 Estruturas Competitivas (de mercado)
Concorrência Perfeita: grande número de organizações e nenhuma
delas pode influenciar significativamente nos preços dos produtos.

Grande número de concorrentes e grande número de consumidores.

Produtos com alta similaridade.

Não é difícil sair nem entrar no mercado.

É o modelo ‘ideal’.
 Estruturas Competitivas (de mercado)
Competição Monopolista: Muitos vendedores e produtos com similaridades.
Mercado em que as organizações tentam diferenciar seus produtos, com o
intuito de agregar valor e diferenciá-los dos demais

Busca criar condições monopolistas com estratégias de marketing enfatizando

a qualidade do produto.

Não é capaz de dominar o mercado.

 Hora de Praticar
(FUMARC – CEMIG-TELECOM – Analista de Vendas JR – 2016)
É importante observar que tipo de produto ou serviço a empresa comercializa
para identificar em que tipo de mercado ela se encontra. Os conceitos
econômicos de mercado ajudam nessa análise. Assim, uma empresa pode se
encontrar entre uma das seguintes situações concorrenciais:
a) monopólio, concorrência imperfeita, concorrência de preço e concorrência
monopolista.
b) monopólio, oligopólio, concorrência imperfeita e concorrência de preços.
c) monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência imperfeita.
d) monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência monopolista.
 Identidade e Imagem Corporativa
Identidade Corporativa:
Consiste nas características e atributos que diferenciam uma organização das
outras.

Características únicas.

É a personalidade de cada organização. É a manifestação tangível, o

autorretrato da organização ou a soma de seus atributos, sua comunicação,
expressão
 Identidade Corporativa
O que a empresa é O que a empresa faz

O estatuto legal Atividades organizacionais

O histórico de desenvolvimento da
organização
A trajetória organizacional
O patrimônio, o Capital
O Organograma
Os produtos e estrutura de preços
As técnicas e métodos utilizados
Linhas de serviços e produtos
Resultados comerciais e
financeiros
 Identidade Corporativa
É uma apresentação interna e externa da organização e do seu comportamento;

Baseada na filosofia da organização, em seus objetivos e em uma imagem

particularmente desejada

É a expressão da personalidade da organização manifestado no comportamento

e na comunicação

É a estratégia que ajuda a desenvolver a performance econômica e eficiência da

organização
 Identidade Corporativa
Consiste na autoapresentação da empresa, trata-se da forma como a
organização se apresenta ao seu público.

A identidade empresarial não é composta apenas por elementos gráficos,

mas também por práticas, valores e discursos.

A identidade corporativa é importante para construir uma mensagem

sólida que fará com que o público saiba o que esperar da companhia.
Identidade Corporativa
 Identidade Corporativa

Os pressupostos da Identidade Organizacional

Está associada a tudo que é inerente ao seu modo de ser;

É formada pelo seu lugar social, sua missão, pelo modo de atuação e etc.

Se constrói a cada instante de sua existência;

 Mix de Identidade Corporativa
É composto por 3 elementos que permite a autoapresentação, são eles:

Comportamento:
É o meio mais efetivo por meio do qual a identidade corporativa é criada.
São através dos comportamentos que o público julga as ações da entidade.

Símbolos:
Imagens que apoiam as ações e o processo de comunicação da
organização e lhes dão suporte.
 Mix de Identidade Corporativa
É composto por 3 elementos que permite a autoapresentação, são eles:

Comunicação:
Mais flexível e controlável. Devem ser coerentes e consistentes com o
comportamento, pois podem gerar falhas com seus stakeholders.

A comunicação é feita de escolhas das características da identidade

organizacional e traduz para os stakeholders internos e externos.
 Identidade Corporativa x Identidade
Organizacional
No geral são sinônimos

Identidade Corporativa:
Estudos de marketing. Ideias-chave ao público externo. Comportamentos,
produtos e comunicação.

Identidade Organizacional:
Estudos organizacionais. Voltadas para o relacionamento entre
empregados e organização. Comprometimento. O que é considerado pela
maior parte dos empregados como essência.
 Identidade Corporativa x Identidade
Organizacional
No geral são sinônimos

Identidade Corporativa:
Estudos de marketing. Ideias-chave ao público externo. Comportamentos,
produtos e comunicação. Perspectivas gerenciais. Comunicação Midiática.

Identidade Organizacional:
Estudos organizacionais. Voltadas para o relacionamento entre empregados e
empresa. Comprometimento. O que é considerado pela maioria dos empregados
como essência. Perspectivas gerais da entidade. Comunicação Interna.
 Imagem Corporativa (ou Institucional)
Como a organização, seus produtos e serviços são vistos
(percebidos) pelo público ou diferentes públicos.

Tem a ver como o imaginário das pessoas, com as percepções. É

uma visão intangível, abstrata das coisas, uma visão subjetiva de
determinada realidade.”
 Imagem Corporativa (ou Institucional)
Imagem Corporativa Identidade Corporativa

É o que passa na mente do público É o que a organização é, faz e diz

Opinião Pública
Como a organização e seus
produtos são percebidos pelo
público
É intangível e abstrata
Reflete a real personalidade da
entidade
É a manifestação tangível
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – BR DISTRIBUIDORA – 2010)
A identidade organizacional de uma companhia de petróleo está
voltada para o(a)
a) meio de se divulgar a empresa por intermédio de mídia espontânea.
b) modo como são apresentadas suas idéias para o público externo.
c) relacionamento entre os colaboradores e a organização como um
todo.
d) sistema de comunicação gerenciado pela assessoria de imprensa.
e) uso de mídias para se gerar uma imagem forte e consolidada.
 Gestão da Imagem Corporativas
Cuidar da imagem da organização é responsabilidade das Relações
Públicas.

Contribui para a construção da imagem corporativa da entidade.

As empresas devem sempre estar atentas para as informações que são

manipuladas todos os dias, com o objetivo de captar quaisquer
alterações “positivas” ou “negativas” em sua imagem
Gestão da Imagem Corporativas
Branding
 Gestão da Imagem Corporativas
Algumas ferramentas auxiliam no processo de gerenciar tais como
pesquisas de opinião, avaliação de atendimentos, pesquisas com
varejistas.

As organizações devem se esforçar para interferir positivamente no

processo de criação da imagem na mente dos indivíduos.

Comunicação com seu público para informar o seu público sobre si

mesma, estratégias e produtos.
 Branding
Trata-se de gestão das marcas e consiste em um conjunto de ações e
estratégias alinhadas aos propósitos, aos valores, a identidade e ao
posicionamento da marca.

Visa tornar a marca mais positiva e mais desejada através de ações de

comunicação e marketing
 Branding
fazer uma determinada promessa aos clientes de entregar uma
experiência satisfatória e um nível de desempenho. A marca passa a
ser a inteira plataforma para o planejamento, o projeto e a entrega
de valor superior aos clientes que a empresa visará.

É exatamente essa a função do branding: despertar sensações e criar

conexões conscientes e inconscientes, que serão cruciais para que o
cliente escolha a sua marca no momento de decisão de compra do
produto ou serviço.
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – UNIRIO – Produtor Cultural - 2019)
A imagem corporativa diz respeito a como a organização é percebida pelo
público, assim como seus produtos. O conjunto de estratégias de criação ou
fortalecimento de determinada marca, a partir de diferentes ações de
comunicação e de marketing, como os eventos, denomina-se
a) Recepção
b) Brand equity
c) Audiência
d) Brand loyalty
e) Branding
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas - Júnior – 2015)
Quanto à percepção da imagem corporativa, observa-se que
a) a percepção da opinião pública é construída sem a necessidade de um
input de comunicação da empresa.
b) a reputação representa os valores básicos da organização, e como estes são
apresentados aos seus públicos.
c) a imagem é um efeito de causas diversas, e a organização é um elemento
indutor e capitalizador ao mesmo tempo
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional de Vendas - Júnior – 2015)
Quanto à percepção da imagem corporativa, observa-se que
d) os elementos tangíveis, como marca e nomes comerciais, constroem a
reputação da organização
e) os parâmetros para avaliação da imagem corporativa devem compreender
a análise do marketshare ocupado pela empresa.
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – PETROBRAS – Profissional – 2015)
Entre os objetivos de um profissional de Relações Públicas (RP),
encontra-se a(o)
a) captação de recursos para campanhas
b) identificação de profissionais promissores
c) proteção da imagem da empresa
d) classificação dos produtos governamentais
e) recrutamento de estagiários de comunicação
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – Profissional de Comunicação – 2014)
Tudo relacionado a uma organização ajuda na criação de sua imagem
na mente dos indivíduos.
Uma forma de a organização interferir positivamente nesse processo é
a) avaliando o desenvolvimento de sua imagem em outros públicos que
não o seu.
b) criando mecanismos para sua marca ter pouca evidência nas redes
sociais.
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – Profissional de Comunicação – 2014)

c) fazendo sua marca aparecer, não importando de que modo isso

aconteça.
d) informando o seu público sobre si e seus produtos.
e) utilizando basicamente formas tradicionais para se comunicar com
seu público..
 Hora de Praticar
(CESGRANRIO – PETROBRÁS – Profissional de Comunicação – 2014)

c) fazendo sua marca aparecer, não importando de que modo isso

aconteça.
d) informando o seu público sobre si e seus produtos.
e) utilizando basicamente formas tradicionais para se comunicar com
seu público..