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PLANEJAMENTO:
O planejamento é responsável pela definição dos objetivos da empresa, assim como os planos para
alcançá-los, ou seja, define “o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser feito – planos.”
O planejamento é a base de todas as outras funções da administração – não haveria como organizar
recursos se não houvessem objetivos e planos; não seria possível dirigir os membros se o objetivo não
estivesse claro; não haveria como controlar as atividades se não soubéssemos o desempenho esperado
definido pelos objetivos.

A importância do planejamento para a administração

As organizações precisam de planejamentos para enfrentar o dinamismo do mundo atual globalizado,
como as frequentes mudanças na economia, cultura, estilo de vida, tendências tecnologias, etc.
Vantagens do planejamento:
1. Senso de direção (especifica um rumo para a organização)
2. Focaliza esforços
3. Maximiza a eficiência (estabelece prioridades, evitando os desperdícios)
4. Reduz o impacto do ambiente (faz com que os administradores enfrentem as mudanças ambientais)
5. Define parâmetros de controle (proporciona critérios de avaliação do desempenho da organização)
6. Atua como fonte de motivação e comprometimento (estabelece o papel de cada pessoa, motivando-as,
já que o que se pretende alcançar está claro.)
7. Potencializa o autoconhecimento organizacional (organizações buscam mais conhecimento sobre o
ambiente externo, em busca de ameaças e/ou oportunidades, enquanto avalia também seu ambiente
interno)
8. Fornece consistência à ação gerencial (fornece fundamentos lógicos para tomada de decisões)

Tipos de planos
Os planos indicam como algo irá ser feito, indicando os recursos que devem ser utilizados, as atividades
que devem ser realizadas, etc.
Os planos podem ser caracterizados de acordo com sua abrangência, horizonte temporal, grau de
especificidade e permanência.
‣ ABRANGÊNCIA:
1. Planos estratégicos: se referem à organização como um todo, posicionam a organização em relação ao
seu ambiente externo, servindo de base aos planos táticos e operacionais.
2. Planos táticos: traduzem os objetivos gerais em objetivos específicos, identificando os principais
objetivos e as ações para realizar sua parte. Trabalham em unidades da organização e geralmente tem um
horizonte temporal de um ano.
3. Planos operacionais: identificam processos específicos necessários nos níveis operacionais da
organização, sustentando as atividades dos planos táticos e estratégicos. Têm orientação de curto prazo,
sendo adaptados constantemente.
‣ HORIZONTE TEMPORAL:
1. Longo prazo: três ou mais anos (planos estratégicos).
2. Médio prazo: geralmente um ano (planos táticos).
3. Curto prazo: períodos curtos, dias, semanas ou meses (planos operacionais).
‣ ESPECIFICIDADE
1. Gerais: o que importa é o objetivo final, e não como será alcançado
2. Específicos: focam no processo, “como, o quê e quando”. Quando mais se desce na hierarquia, mais os
planos são específicos.
‣ PERMANÊNCIA:
1. Permanentes: situações predefinidas, tarefas rotineiras (politicas, diretrizes, normas, etc.)
2. Temporários: extinguem-se quando seus objetivos são alcançados.

O papel dos objetivos no planejamento

“Os objetivos são resultados, propósitos que as organizações pretendem alcançar”. Eles podem ser
classificados de acordo com sua natureza (rentabilidade, produtividade, participação no mercado,
satisfação dos clientes, etc.), nível de formalização (explícitos ou implícitos) e processo de definição
(tradicional topo-base ou administração por objetivos).

‣ Hierarquia dos objetivos

Os objetivos apresentam-se de forma hierárquica. No topo da hierarquia está a missão. Ela é uma
declaração escrita que descreve o que se deve cumprir, o propósito da organização, assim como explicita
quem são seus clientes, o mercado em que atua, as necessidades que a organização pretende satisfazer e
sua contribuição para a sociedade.
Enquanto a missão descreve a razão da existência da organização, a visão mostra o que a organização
deseja ser no futuro, tem caráter objetivo, mostrando a posição que a empresa deseja ocupar futuramente.
A missão deve ser apresentada como motivação para os membros organizacionais, já a visão, deve ser
apresentada como um desafio.
Esses dois elementos são essenciais para o desenvolvimento de todos os planos e objetivos subsequentes,
ajudando a definir objetivos e formular estratégias e planos coerentes.
 ‣ Características dos objetivos eficazes
Graças aos objetivos, se obtêm senso de direção, antecipação de estágios futuros desejados e mobilização
para alcança-los. Para desempenharem esse papel, os objetivos devem ser:
1. Específicos: precisam de clareza e foco sobre o resultado esperado.
2. Mensuráveis: devem ser especificados de forma quantitativa para facilitar o processo de avaliação e
feedback.
3. Desafiadores, porém alcançáveis.
4. Definidos no tempo: devem especificar seu horizonte temporal.
5. Coerentes: não devem se contradizer.
6. Hierarquizáveis: devem ser estabelecidas prioridades entre eles.

‣ Sistemas de definição de objetivos

Dois sistemas de definição: abordagem tradicional centralizada e abordagem descentralizada (APO).
A abordagem tradicional centralizada é baseada na meta definida de cima para baixo na hierarquia. Os
objetivos são feitos no topo da hierarquia e vai sendo subdividido em objetivos específicos para cada
nível organizacional. É baseado no pressuposto de que os administradores sabem o que é melhor para a
organização.
Devido ao dinamismo que caracteriza o ambiente organizacional hoje em dia, a abordagem tradicional
vem sendo substituída por uma abordagem descentralizada. Essa nova abordagem é denominada
administração por objetivos (APO), onde os gerentes e seus subordinados definem, em conjunto, os
objetivos de uma empresa, negociando metas. O fluxo de objetivos na hierarquia geralmente ocorre por:
meio ➞ baixo ➞ cima.
A APO é composta por quatro etapas: especificação dos objetivos, desenvolvimento de plano de ação,
monitoramento do progresso e avaliação dos resultados.
1. Especificação dos objetivos: estabelecimento de um conjunto de objetivos para unidades e
membros.
2. Desenvolvimento de planos e ação: cursos de ação que especificam como os objetivos devem ser
alcançados.
3. Monitoramento do progresso: verificar se os planos estão funcionando na prática.
4. Avaliação dos resultados: comparar os resultados com os objetivos estabelecidos.

‣ A relação entre objetivos e desempenho

Quando há objetivos estabelecidos, as empresas mostram mais desempenho do que quando os objetivos
são informais, genéricos ou até mesmo não estabelecidos. Os objetivos difíceis e desafiadores mostram
mais níveis de desempenho superior do que os objetivos fáceis. Cabe ao administrador decidir o que é
melhor para a sua empresa.
 Administração estratégica
Se trata do processo nas decisões e ações que fazem a organização ser competitivamente superior, mostra
como a função do planejamento se desdobra na prática estratégica.
O conceito de estratégia está relacionado a competição. Na administração, é a busca por um plano que
permite que a organização tenha vantagem sobre seus concorrentes.
Na prática, a melhor fonte de vantagem é a capacidade de oferecer valor ao cliente, ou seja, a organização
deve entregar ao cliente um melhor produto que seus concorrentes.

‣ Evolução do conceito de estratégia empresarial

No contexto organizacional do século XX, onde se apr4esentava um ambiente estável, a estratégia não era
muito usada e valorizada, servindo apenas para a definição de regras e procedimentos.
A partir da Segunda Guerra Mundial, com a crescente diversificação das empresas e o dinamismo do
ambiente, a estratégia passou a ser um importante processo dentro das organizações. Nessa perspectiva,
nasceu o planejamento estratégico, que significada, segundo Alfred Chandler, “a determinação de
objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e alocação de
recursos necessários para alcançar esses objetivos”.
Por volta da década de 70, devido à crise econômica mundial, esse conceito entrou em declínio, com os
gestores incapazes de promover mudanças que permitissem uma rápida adaptação da organização. Assim,
devido à falta de rapidez e flexibilidade, surgiu o conceito de administração estratégica. Seu foco passa
a ser no pensamento estratégico, diferente dos mecanismos sistemáticos e metódicos do planejamento
estratégico, sendo considerada um processo dinâmico e flexível.
Diante disso, temos a estratégia deliberada (quando a empresa antecipa os acontecimentos do ambiente) e
a estratégia emergente (resposta a uma oportunidade ou ameaça ambiental). As estratégias eficazes devem
apresentar uma mescla de ambas as estratégias.
Concepções acerca da estratégia:
1. Como plano: sempre que ela for formulada previamente.
2. Como padrão: entendida como um padrão consistente de fluxo de ações.
3. Como posição: sugere a relação entre a organização e as condições ambientais.
4. Como perspectiva: relaciona-se com a visão de mundo dos membros organizacionais.
5. Como pretexto: finalidade de enganar o concorrente, blefando e iludindo-os.

‣ O processo da administração estratégica

Sequência de seis etapas:
1. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL: avaliação e diagnóstico da situação da empresa,
identificando sua visão, missão, objetivos e estratégias.
2. ANÁLISE ESTRATÉGICA (análise ambiental e análise interna): identifica fatores externos e internos
que podem afetar na sua estratégia.
3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA: com base na análise estratégica, administradores definem novos
objetivos estratégicos e métodos para alcança-los.
4. IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA: acompanhamento dos administradores nas estratégias,
direcionando recursos, investimentos, comunicando e divulgando a estratégia a todos os membros da
organização.
5. CONTROLE ESTRATÉGICO: etapa final, analisar se o desempenho é o mesmo do esperado e
concertar desvios caso haja um.

‣ Níveis de decisão estratégica

1. Estratégia de nível corporativo: formulada pela administração de topo, supervisiona
organizações que atuam em vários negócios, grandes e diversificadas, definindo o rumo da
organização como um todo e buscar relevância de cada uma de suas unidades.
2. Estratégia de nível de negócio: também chamada de estratégia competitiva, define como as
organizações devem alcançar uma vantagem sobre seu concorrente. É baseada na qualidade, na
inovação e nos custos, por exemplo.
3. Estratégia de nível funcional: estratégias nas áreas funcionais, como as finanças, o marketing e
os recursos humanos, formuladas por gerentes ou diretores.

Análise estratégica do ambiente organizacional

‣ Análise do ambiente externo
Monitora as principais tendências do ambiente em que a organização atua, suas mudanças demográficas,
socioculturais, políticas, econômicas, tecnológicas, assim como o comportamento de seus clientes,
fornecedores e concorrentes.
Assim, deve-se analisar as oportunidades e as ameaças. As oportunidades são mudanças e tendências
que tem impacto positivo sobre a organização, enquanto as ameaças possuem impacto negativo.

‣ Análise do ambiente interno

Se trata da análise dos recursos e das capacidades da organização que determinam sua competitividade.
Diversos elementos são analisados, como: satisfação do cliente, situação financeira, qualidade dos
produtos e serviços oferecidos, tecnologias disponíveis, inovações tecnológicas, estrutura organizacional,
margem de lucro, etc.
Principal objetivo é identificar como as características internas podem oferecer mais valor aos clientes e
os aspectos que a deixam em desvantagem em relação aos concorrentes.
As características internas que contribuem para o alcance dos objetivos são os pontos fortes, e as que
inibem o desempenho da organização são os pontos fracos.

‣ Análise SWOT
SWOT = strenghts (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças)
É a leitura do ambiente externo e interno da organização para fazer o levantamento da situação e formular
uma estratégia.
↳ Pontos fracos e fortes da organização.
↳ Oportunidades e ameaças ambientais.
Permite identificar um conjunto de medidas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o
impacto das ameaças. A análise deve ser dinâmica como o ambiente.

Formulação estratégica de nível corporativo

‣ Estratégias de nível corporativo
Após analisar os ambientes externos e internos, deve-se escolher entre uma de três estratégias genéricas:
1. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO: aumento de operações da organização, promovida interna ou
externamente, é mais agressiva e visa aumentar a participação do cliente.
A estratégia de expansão direta alarga os mercados em que está presente ou sua gama de produtos, pode
ser classificada como:
1.1: Estratégia de penetração de mercado (aumento do volume de vendas)
1.2: Estratégia de desenvolvimento de produto (oferta de novos produtos nos mercados já inseridos)
1.3: Estratégia de desenvolvimento de mercado (entrada da organização em novos mercados geográficos)

A estratégia de diversificação ocorre com a entrada em novos negócios e ela pode ser relacionada
(relacionada ao negócio original) ou não relacionada (sem semelhanças ao negócio original)

2. ESTRATÉGIAS DE ESTABILIDADE: serve para empresas que querem crescer de maneira controlada
ou manter o mesmo tamanho, assim não possui mudanças significativas nas estratégias da organização. É
típica de organizações que apresentam desempenho satisfatório e que operam em um ambiente estável.

3. ESTRATÉGIAS DE RETRAÇÃO: redução do nível de operações de uma empresa que ocorre quando
a mesma está passando por dificuldades, sejam externas ou internas.
A estratégia de saneamento é a tentativa de recuperação da rentabilidade de um negócio que apresenta
desempenho abaixo do esperado. Alguns exemplos são:
3.1 Reestruturação: reduzir os custos de uma unidade com a eliminação de linhas de produtos, venda de
ativos, substituição dos administradores ou mudanças na estrutura organizacional.
3.2 Reengenharia: mapeamento dos processos produtivos de forma a identificar redundâncias e
desperdícios.
3.3 Downsizing: redução do número de trabalhadores.

A estratégia de saída ocorre quando não há razões para recuperar um negócio, e pode ser feita por:
3.4 Desinvestimento: venda de unidade de negócios que não parecem ser centrais para a organização.
3.5 Liquidação: encerramento das operações e venda de seus ativos.
 ‣ Abordagem de portfólio
É a avaliação das unidades de uma organização diversificada com a finalidade de apoiar gestores na
criação de estratégias de melhoria de desempenho. Os dois modelos mais utilizados são a mat5riz BCG e
a matriz GE/McKinsey.
1. MATRIZ BCG: estratégia para avaliar os negócios mais lucrativos, fazendo a leitura da carteira de
negócios.
As unidades de negócio são classificadas como vaca leiteira, estrela, ponto de interrogação ou cachorro.
1.1 Vaca leiteira: negócio com participação dominante em uma indústria madura, com baixa taxa de
crescimento. Não há grandes investimentos por parte da organização, devido ao crescimento lento do
mercado.
1.2 Estrela: negócio com grande participação no mercado e que necessita de grandes investimentos por
atuar em um mercado em crescimento
1.3 Ponto de interrogação: negócio com pequena participação em um mercado em rápido crescimento, é
arriscado pois pode se tornar estrela ou fracassar.
1.4 Cachorro: negócio com pouco retorno em um mercado estagnado.

A matriz BCG ajuda a estabelecer prioridades na distribuição de recursos, e foi muito usada nas décadas
de 1970 e 1980, mas hoje é criticada pelo seu olhar rígido e simplista.

2. MATRIZ GE/MCKINSEY: Assim como a matriz BCG, ajuda a gerir uma carteira de diferentes
negócios e mostrar as prioridades de recursos em uma empresa diversificada. Seus critérios de
classificação de negócios são:
2.1 Atratividade da indústria (conjunto de indicadores como dimensão do mercado, taxa de crescimento do
mercado, política de preços, oportunidades e ameaças ambientais, etc.)
2.2 Posição concorrencial da organização (posição da empresa perante seus concorrentes)

A seguir, as variáveis devem ser classificadas de acordo com sua importância em uma escala que varia de
1 a 9, indicando se deve investir, investir seletivamente ou desinvestir.
Esse modelo é mais complexo que a matriz BCG por possuir maiores dimensões de análise.

Formulação estratégica do nível de negócio

Define quais negócios a organização deve priorizar, alocando recursos e fazendo investimentos,
mostrando como a organização deve ser superior em relação ao concorrente.
‣ Vantagem competitiva e competências essenciais
Vantagem competitiva: Características de uma organização que permite que ela se diferencie de seus
concorrentes, como uma qualidade superior de um produto oferecido.
Competências essenciais: pontos fortes da empresa que lhe possibilitam coordenar a produção, integrar
tecnologias, otimizar a organização do trabalho e entregar mais valor ao cliente. São vantajosas por serem
difíceis de ser reproduzidas pelos concorrentes e por proporcionar uma significativa satisfação ao cliente.

‣ O modelo das cinco forças competitivas

Modelo criado por Michael Porter, mostrando como um sistema de cinco forças influencia a natureza e o
nível da competição na indústria e seu potencial de lucratividade.
1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES (analisar a ameaça de novos concorrentes no mercado e o
aumento da rivalidade que isso pode provocar).
2. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS (um exemplo é a queda na venda de açúcar quando os
consumidores, ao se preocuparem com a saúde, passaram a substituir ele por adoçante).
3. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES (fornecedores com muito poder de barganha
podem reduzir a rentabilidade de uma indústria, já que as empresas não vão ter condições para defender
seus interesses).
4. PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES (clientes podem provocar a diminuição dos preços e
exigir maior qualidade e nível de serviço, custando a rentabilidade da indústria).
5. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES ESTABELECIDOS (muitas formas de concorrência
podem afetar negativamente a rentabilidade da indústria).

‣ As estratégias competitivas de Porter

1. LIDERANÇA EM CUSTOS: Se trata do posicionamento da empresa como mais eficiente na indústria,
oferecendo um melhor preço aos clientes. Por meio dessa estratégia, as empresas conseguem se proteger
das cinco forças competitivas.
2. DIFERENCIAÇÃO: Consiste em ofertas de produtos e serviços considerados únicos e diferenciados.
3. FOCO OU NICHO DO MERCADO: Direciona os esforços da empresa para um segmento específico
(um grupo de clientes ou uma região, por exemplo).

Formulação estratégica de nível funcional

Formuladas pelos departamentos das empresas para sustentar as estratégias de nível de negócio. São mais
detalhadas e abrangem horizontes temporais menores que as estratégias de negócios.
1. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES: Ocorre na área de produção e operações (responsável pela
transformação de matérias-primas em produtos e serviços), e envolve processos de planejamento
de produção, produção e instalações produtivas, assim como as formas de organização de
trabalho.
 2. ESTRATÉGIA DE MARKETING: Acontece na área de marketing (responsável pela ligação da
empresa com o mercado) e essa estratégia consiste na definição do posicionamento pretendido
pela empresa, desenvolvendo uma estratégia de diferenciação.
3. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS: Se trata das políticas de gestão de pessoas na
organização, atraindo e motivando. Também envolve decisões como o recrutamento de novos
funcionários, o sistema de recompensas, a avaliação do desempenho, etc.
4. ESTRATÉGIA FINANCEIRA: Envolve a definição da política de investimento, da política de
financiamento (captação de recursos) e da política de dividendos (distribuição de lucros) dentro da
área financeira (responsável por administrar os recursos financeiros).

Implementação e controle estratégico

A implementação estratégica é uma das etapas mais difíceis do processo e tem o objetivo de colocar a
estratégia em prática. Ela requer a harmonia entre os sistemas da organização e a estratégia. Portanto, a
estrutura organizacional, estilos e práticas de liderança, sistemas de informação e controle devem estar
alinhados a estratégia da organização.
Enquanto isso, o controle estratégico consiste no monitoramento e na avaliação da eficácia das
estratégias organizacionais.
ORGANIZAÇÃO
A palavra “organização” possui um “duplo sentido”, podendo ser entendida como uma entidade social,
com um grupo de pessoas que buscam um objetivo, e também pode ser entendida como uma função
administrativa (como será tratada aqui).
Então, o que é a organização? É uma função administrativa que visa colocar o planejamento em prática,
ou seja, ela é responsável pela criação de condições para que os objetivos sejam alcançados, organizando,
estruturando e integrando os recursos organizacionais no processo. Além disso, ela distribui tarefas entre
membros da empresa e define quem tem autoridade sobre quem, visando atingir os objetivos de modo
eficiente.
↳ No planejamento se define o que fazer
   Já na organização se define como fazer

Na organização temos dois processos de tomada de decisões opostos, mas inter-relacionados:

diferenciação e integração.
   1. diferenciação: temos a diferenciação, que divide as atividades e tarefas da organização e agrupa ela
em departamentos especializados
   2. integração: e temos também a integração. Ela coordena as atividades dos diferentes departamentos,
com o objetivo de manter a harmonia deles
↳ A DIFERENCIAÇÃO leva à perda da organização como um todo, fazendo com que cada
departamento fique centrado apenas em suas próprias atividades. A INTEGRAÇÃO tem como
objetivo evitar isso. Ou seja, na organização é necessário distinguir os departamentos para
entender e acompanhar as particularidades de cada parte do trabalho (diferenciação), mas não
devemos esquecer que todos devem estar harmonizados, dialogando entre si (integração), por isso
esses dois processos são vistos como contraditórios.

‣ Estrutura organizacional e organograma

Estrutura organizacional: é a forma como as empresas organizam seus funcionários, seja por função,
cargo ou departamento. Desse modo, ela especifica as relações e a hierarquia de uma organização. É o
resultado final do processo da organização
Diante disso, temos o organograma: representação visual dessa estrutura organizacional, como se fosse
um esqueleto, a formação da organização, mostrando como as funções, departamentos e cargos da
organização se relacionam

‣ Organização por nível hierárquico

A organização é uma função presente em todos os níveis organizacionais, ou seja, todos os gestores têm o
dever de organizar as tarefas dentro do alcance de suas responsabilidades.
O nível estratégico, é responsável por desenhar a estrutura organizacional, como o organograma; o nível
tático se responsabiliza pelo desenho departamental e o nível operacional, pelo desenho de cargos e
tarefas. Nota-se desse modo que cada atividade de organização é dada ao gestor relacionada a área que ele
atua.
 Elementos do processo de organização
O processo de organização possui conceitos e princípios básicos que envolvem a tomada de decisões
relativas a seis elementos
‣ Especialização do trabalho:
É o primeiro elemento e define como as atividades são divididas, para assim poderem ser realizadas de
forma padronizada, efetiva e rápida, influenciando o aumento da produtividade.
Esse conceito foi introduzido por Adam Smith no início do século XVIII, e criticado por Karl Marx por
causa de seu efeito alienador. Esse efeito é a razão pela qual hoje em dia muitas organizações não buscam
usar o princípio da especialização do trabalho em um grau elevado.

‣ Cadeia de comando
O segundo elemento é a cadeia de comando. Ela especifica a hierarquia da organização, quem tem
autoridade e quem deve responder a quem, a quem os indivíduos devem se reportar.
A partir disso, temos o conceito de “Responsabilidade vs. Autoridade”:
     ↳ A responsabilidade é a obrigação e dever que uma pessoa tem de executar um conjunto de tarefas ou
atividades;
      ↳ A autoridade é o direito de tomar decisões e dirigir pessoas e recursos, ou seja, o direito de
organizar e dirigir.
Se um administrador possui muita responsabilidade e pouca autoridade, seu trabalho fica difícil, e ao ter
muita autoridade em relação à responsabilidade, o gestor pode se tornar muito autocrático.

‣ Amplitude de controle
A amplitude de controle é o terceiro elemento, que diz a respeito sobre a quantidade de subordinados que
um gestor tem sob sua responsabilidade. 
Se o gestor tem muitos subordinados, sua amplitude de controle é grande. Se tem poucos subordinados,
sua amplitude de controle é pequena. A amplitude de controle ideal é o número máximo de subordinados
que um gestor pode controlar de modo eficaz e eficiente.
- Estrutura vertical ou aguda: pequena amplitude de controle, ou seja, pequeno número de
subordinados por gestor e elevado número de administradores.
- Estrutura horizontal ou achatada: grande amplitude de controle, ou seja, elevado número de
subordinados por gestor e reduzido número de administradores.

‣ Departamentalização
É o quarto elemento e consiste em agregar tarefas e atividades semelhantes entre si, sob a direção de um
gestor. Seu objetivo é simplificar o trabalho do gestor, além de aumentar a eficiência e a eficácia da
organização, contribuindo para um uso mais racional dos recursos organizacionais. Ela define uma base
para o agrupamento de tarefas.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
1. DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL: funciona de acordo com a função desempenhada,
agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e
conhecimentos sobre certa função. Os departamentos de marketing, finanças, recursos humanos,
operações, pesquisa e desenvolvimento são um exemplo dessa departamentalização.

2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO: É o agrupamento de tarefas em

unidades de acordo com tipos de produto ou serviços da organização. Desse modo, cada linha de produto,
como celulares, televisões e notebooks, e é colocada sob a direção de um administrador especialista nesse
produto.
É mais usado quando cada produto precisa de uma tecnologia de produção diferente, assim como
diferentes métodos de marketing e comercialização. 

3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: Agrupamento de tarefas de acordo com o tipo de

cliente que a organização busca servir.
Mais utilizado quando a organização possui clientes com necessidades distintas, como clientes de uma
organização de telecomunicações.

4. DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL: Agrupamento de tarefas,

atividades e recursos com base nos territórios geográficos onde a empresa atua, ou seja, possui escritórios
em diversas regiões.
Utilizado quando a organização possui uma ampla área de atuação, disponibilizando recursos igualmente
para todas as regiões de atuação.

5. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO: O processo é entendido como “um conjunto de

atividades com uma ordenação específica que resulta em um produto ou serviço especificado”. Desse
modo, um processo finalizado pode levar a outro processo. 
Montadoras de automóveis são um exemplo de empresas que costumam dividir suas atividades por
processos.

‣ Graus de centralização e descentralização

Esse grau diz a respeito do nível hierárquico na tomada de decisões. Na centralização, a autoridade está
centrada no topo da pirâmide. Em uma organização com alto grau de centralização, apenas altos
executivos tomam as decisões, com pouca ou nenhuma participação dos funcionários na operação . Já na
descentralização, a autoridade é distribuída, diluída na cadeia de comando.
Cabe ao administrador decidir qual grau de centralização é adequado a sua organização.
Relacionado ao conceito de descentralização, temos a delegação, que significa a transferência de
autoridade, tarefas e responsabilidades para níveis inferiores na pirâmide hierárquica. Ainda assim, não
reduz a autoridade e a responsabilidade da pessoa que o transferiu.
Atualmente, com o dinamismo do mercado, é comum encontrar organizações com o processo de tomada
de decisões descentralizado, para garantir maior flexibilidade. Porém, em épocas de crises, a tomada de
decisões geralmente é feita apenas pelos administradores de topo.
O grau de centralização e descentralização dependem de um conjunto de fatores:
1. TAMANHO: o primeiro deles é o tamanho. Quanto maior o tamanho da organização, mais
crescem seus problemas de supervisão e as responsabilidades dos administradores. Sendo assim,
quanto maior a organização, mais se vê a necessidade da descentralização e da delegação.
2. AMBIENTE EXTERNO: caso o ambiente externo seja estável, a centralização é mais usada no
cotidiano da organização. Porém, se o ambiente externo for dinâmico, a participação dos membros
nas tomadas de decisões se tornam fundamentais, ou seja, há uma estrutura mais descentralizada.
3. AMBIENTE INTERNO: além do ambiente externo, características do ambiente externo como a
cultura e o perfil dos administradores, ou a tarefa a ser desempenhada, influenciam o caráter
centralizado da empresa.

‣ Formalização
O grau de formalização de uma empresa é definido pelas suas normas e procedimentos. São eles:
manuais, códigos de conduta, horários fixos de trabalho, aplicação de penalidades formais, etc. Ou seja, a
formalização “impõe” quanto controle a organização deve ter sobre o indivíduo. 
Todas as organizações apresentam algum grau de formalização e quando a organização é muito
formalizada, o indivíduo possui pouca liberdade para execução de tarefas, e esse alto grau de
formalização é associado às desvantagens da burocracia, fazendo com que os membros foquem mais em
obedecer às regras do que alcançar as metas organizacionais em si.
Alguns fatores que podemos citar que influenciam o grau de formalização das organizações são:
1. Tecnologia, já que empresas que possuem tarefas mais rotineiras geralmente apresentam maior
grau de formalização;
2. E a tradição, pois, para empresas que historicamente possuem certo grau de formalização,
raramente essa tradição é mudada;

AUTORIDADE X PODER
‣ Autoridade
A autoridade é um dos tipos de manifestação de poder e está relacionada com a estrutura organizacional.
São nas estruturas que são estabelecidas quais posições tem autoridade sobre outra.
É importante sabermos que existem dois tipos de autoridade: 
1. Autoridade de Linha: responsáveis diretamente pelos objetivos finais da organização. As tarefas
desempenhadas por esses gestores refletem a meta principal.

2. Autoridade de Assessoria: Capacidade de influenciar, aconselhando e prestando assistência aos

gestores de linha na execução das suas funções, não contribui diretamente para os objetivos da
organização.

‣ Poder
A definição clássica de poder é “a capacidade de exercer influência sobre uma pessoa ou grupo, de forma
a alterar seu comportamento”.  Assim, podemos ressaltar que o conceito de poder é mais amplo que o de
autoridade, nem sempre quem tem poder tem autoridade. Quem tem autoridade tem poder, porém, nem
todo poder deriva da autoridade.

É possível destacar 5 tipos de poder: poder coercitivo (penalizar), poder de recompensa, poder legítimo
(deriva da autoridade formal), poder referente (carisma) ou poder de competência (alguém que é
referência no que se faz). 

Desenho estrutural das organizações

O desenho estrutural de uma organização consiste na análise dos elementos estruturais, com o intuito de
definir uma estrutura adequada para a organização em relação às suas estratégias e ao ambiente em que
ela atua. 
Os três tipos de estruturas tradicionais são: a funcional, divisional e matricial. 
Estrutura funcional: agrupamento das tarefas por similaridade de recursos, habilidades e conhecimentos
de cada função. É uma estrutura eficaz em ambientes estáveis, quando os objetivos dependem da
especialização, da eficiência e da qualidade.
Estrutura divisional: organiza-se em função dos resultados, do produto ou serviço final. Agrega
atividades em diferentes unidades segundo o objetivo que concorrem: produtos, mercados ou clientes.
Estrutura matricial: busca aproveitar o que tem de melhor nas estruturas divisional e funcional,
geralmente é usada em projetos que precisam de equipes multidisciplinares. Possui uma autoridade dual,
ou seja, os funcionários possuem dois chefes.

Estruturas em rede
Devido as mudanças causadas pelo capitalismo, novas formas organizacionais começaram a surgir,
baseadas na flexibilidade e na capacidade de inovação. Quatro fatores destacados que impulsionaram o
surgimento das estruturas contemporâneas são:
1. Características ambientais (a estrutura organizacional deve se adaptar ao ambiente dinâmico da
modernidade)
2. Globalização (aumentou a competitividade, trazendo um ambiente com alto grau de incertezas)
3. Necessidade de inovação
4. Natureza da tarefa da organização
As estruturas em rede são formas organizacionais alternativas às estruturas burocráticas tradicionais
citadas anteriormente. Nelas, a divisão de trabalho é construída por meio do conhecimento que aquele
departamento oferece à organização. Encontra-se uma estrutura mais achatada, horizontal e com menos
níveis hierárquicos. Ela supera as fronteiras tradicionais, não se limitando apenas ao ambiente interno e
estabelecendo parcerias com clientes e fornecedores. A maior vantagem das estruturas em rede é sua
maior adaptabilidade.

Modelos organizacionais
‣ Modelo mecanicista
É o mais próximo do tipo ideal burocrático de Weber, há a predominância da rotina e o foco na hierarquia
e na cadeia de comando. As pessoas têm pouca liberdade, com relações mais formais e mais rigidez na
organização.

‣ Modelo orgânico
Se encontra em organizações ágeis e leves, com espaço para criatividade nas respostas aos desafios
ambientais. A fonte de autoridade é a competência e não a posição hierárquica. Enfatiza critérios de
adaptabilidade e capacidade de identificar mudanças necessárias.

Condicionantes da estrutura organizacional

Na escolha do desenho estrutural adequado deve ser considerado os fatores que influenciam na
organização.  Segundo a teoria da contingência, para cada conjunto de fatores internos e externos, haverá
um modelo estrutural que permitirá maximizar o desempenho da organização. A estratégia, o ambiente, a
tecnologia de produção e a dimensão da organização são alguns dos fatores que o administrador deve
alinhar com os parâmetros estruturais para buscar o desenho das estruturas organizacionais ideal.

‣ Estrutura se adapta a estratégia

A estrutura é vista como apenas um meio para realizar os objetivos, devendo estar alinhada à estratégia.
Segundo as pesquisas de Alfred Chandler, quando as empresas modificavam suas estratégias corporativas
para se adaptar a novas mudanças econômicas, tecnológicas e administrativas, isso gerava problema
administrativos. Era, assim, necessário uma adaptação nas estruturas para maximizar o desempenho
organizacional.

‣ Estrutura se adapta ao ambiente

O grau de dinamismo e a complexidade do ambiente exigem diferentes modelos estruturais. Desse modo,
uma maneira de diminuir a incerteza ambiental é por meio de decisões acerca da estrutura organizacional,
existindo uma tendência para que as organizações se tornem mais orgânicas a medida que suas atividades
e o ambiente que estão inseridas se tornam mais complexos.
Quanto mais estável é o ambiente, mais apropriado é o modelo mecanicista e uma estrutura vertical
hierárquica, e quanto mãos complexo e dinâmico é um ambiente, mais apropriado é o modelo orgânico
descentralizado.

‣ Estrutura depende da tecnologia

Todas as organizações fazem o uso da tecnologia para transformar insumos em produtos ou serviços.
Nas organizações que fazem uso da produção em massa, o modelo mecanicista é o mais apropriado.
Enquanto isso, nas que usam tecnologia de produção por unidade ou processo, o modelo orgânico é mais
adequado.

‣ Estrutura se ajusta ao tamanho

O tamanho da organização influencia sua estrutura principalmente em relação a departamentalização,
especialização e grau de formalização. Desse modo, com o aumento do seu tamanho, vem também o
aumento das divisões e departamentos, dos níveis hierárquicos, das padronizações das tarefas e da
formalização das regras e comunicações. Além disso, a tomada de decisões tende a ser descentralizada,
por meio de maior delegação.

DIREÇÃO
É a função administrativa responsável pelas questões humanas do trabalho. Envolve motivação, liderança
e gestão dos funcionários, na busca dos objetivos organizacionais, já que tais objetivos dependem das
pessoas para serem realizados.

‣ Teoria X vs Teoria Y
Douglas McGregor foi um dos responsáveis pela teoria comportamental, que se dedicou ao entendimento
do comportamento das pessoas nas organizações. Com base nisso, desenvolveu duas teorias:
1. Teoria X: visão em que as pessoas são preguiçosas, não gostam de assumir responsabilidades.
Administradores que se baseiam nessa teoria dirigirem de forma rígida e autocrática.
2. Teoria Y: visão em que as pessoas são motivadas para trabalhar, obtêm satisfação em suas
atividades. Administradores que compactam com essa teoria tendem a dirigir de forma
participativa, oferecendo responsabilidades e desafios.
Tais teorias não possuem validação empírica, não possuindo também a resposta de qual é a forma mais
adequada de se dirigir.

‣ Comportamento organizacional
O comportamento organizacional é uma área que busca analisar o comportamento humano dentro das
organizações. É sustentada pela sociologia e psicologia.
Seus principais focos são o comportamento individual e o comportamento em grupo.

Bases do comportamento individual

‣ Atitudes
São definidas como predisposições dos indivíduos perante objetos, pessoas, eventos ou situações, e
considera-se três componentes sobre:
1. Componente cognitivo: crenças, opiniões e informações.
2. Componente afetivo: emoções e sentimentos.
3. Componente comportamental: intenção comportamental.
O administrador precisa buscar atitudes que estão ligadas ao bom desempenho. Elas podem ser:
1. Satisfação no trabalho: atitude positiva de um funcionário com relação ao seu trabalho.
2. Envolvimento no trabalho: grau de identificação do funcionário com seu trabalho.
3. Comprometimento organizacional: grau de identificação e lealdade que o funcionário tem com a
organização.

‣ Personalidade
São características de um indivíduo que diferencia ele dos demais, refletindo no seu comportamento.
Há modelos de personalidades com o objetivo de identificar os traços mais influentes no desempenho
organizacional, alguns deles são:
1. MODELO DOS CINCO FATORES (Big Five): descreve a personalidade humana com base em cinco
dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional e abertura a
novas experiências. Cada uma pode conter vários traços de personalidades específicos. Os testes de
contratação baseados nesse modelo buscam um candidato com a personalidade adequada ao cargo.
2. INTELIÊNCIA EMOCIONAL: habilidade da pessoa para identificar, compreender e regular as
emoções próprias e dos outros. Há duas dimensões:
2.1. Dimensão intrapessoal: autoconhecimento e autocontrole das emoções, controlando-os em seu
benefício.
2.2. Dimensão interpessoal: capacidade de compreender a natureza e as motivações das emoções dos
outros.
3. PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO:
3.1. Lócus de controle: percepção que os indivíduos têm sobre o controle dos acontecimentos de sua
vida.
3.2. Maquiavelismo: direciona o comportamento para obter poder e manipulação sobre os outros,
tende a ser egoísta e hostil.
3.3. Automonitoramento: habilidade de ajustar os comportamentos aos fatores externos e situacionais.

‣ Percepção
Processo em que as pessoas interpretam estímulos e lhe atribuem um significado. Pode ser influenciado
pelo observador, pelo objeto ou pela situação, e são divididas em quatro distorções perceptuais:
1. Percepção seletiva: interpretar seletivamente o que veem, com base em interesses próprios.
2. Projeção: tendência para reconhecer sentimentos e características dos outros.
3. Efeito de halo: formar uma opinião baseada em apenas uma característica, podendo ser aparência,
agressividade, timidez, etc.
4. Estereótipos: formar uma opinião ou julgar com base das características do grupo que tal pessoa
pertence.

‣ Aprendizagem
Quando competências, habilidades, conhecimentos ou valores são obtidos por estudo, experiência,
raciocínio e observação. Duas teorias que explicam o processo de aprendizagem individual são:
1. Teoria do condicionamento operante: pessoas aprendem a se comportar visando algo que desejam
ou evitar punições.
2. Teoria de aprendizagem social: aprendizagem através da interação social, observando o que
acontece aos outros ou pela experiência direta.

Bases do comportamento de em grupo

‣ Grupos formais e informais
O grupo formal se trata de dois ou mais indivíduos que se reúnem para realizar tarefas específicas e
alcançar objetivos específicos.
O tipo mais comum de grupo formal é o grupo de comando. Ele se constrói em volta das relações
determinadas pela autoridade formal, ou seja, é composto pelo administrador e seus subordinados. Dessa
forma, é possível dizer que a organização é um conjunto de grupos de comando.
Comissões, comitês ou conselhos são grupos formais de natureza mais permanente, enquanto forças-
tarefas e equipes são de existência limitada, geralmente para a resolução de um único problema.
Já os grupos informais se tratam do convívio social, das amizades, afetos ou interesses, também podendo
trabalhar para promover objetivos e interesses da organização. Dentro desse conceito se encontra o grupo
de referência, que é o grupo que uma pessoa se identifica, se inspira.

‣ Conceitos básicos do comportamento em grupo

1. PAPEL: padrões esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em um grupo
2. NORMAS: padrões aceitáveis e desejáveis de comportamento, podendo se referir a aspectos visíveis,
como a forma de se vestir, ou aos códigos implícitos de comportamento.
3. STATUS: manifestação do poder no grupo, podendo ser formal ou informal.
4. COESÃO: grau de união e compartilhamento de objetivos entre os membros de um grupo, já que os
indivíduos buscam entrar em grupos que são referência a eles, que se identificam.

Motivação
A motivação se trata dos esforços realizados para ao alcance de metas organizacionais esperando-se a
satisfação de alguma necessidade individual. Três elementos podem ser destacados na definição de
motivação: esforço, metas organizacionais e necessidades.
A motivação se trata de um esforço individual, que é canalizado pelo administrador para o alcance das
metas organizacionais, na busca de satisfazer uma necessidade pessoal.

‣ Visão geral das teorias de motivação

A escola clássica de administração introduziu a visão clássica da motivação, dizendo que o
administrador devia motivar os funcionários por meio de um sistema de incentivos de ordem material.
Assim, quanto mais o funcionário produzia, mais ele ganhava em termos de salário. Essa teoria baseia-se
no pressuposto do homem econômico.
Posteriormente, a escola de relações humanas introduziu um lado mais humano à motivação, se baseando
no pressuposto do homem social, em que eram criadas condições propícias para a satisfação no trabalho.
A partir de 1950, as teorias comportamentais começaram a enfatizar o pressuposto do homem complexo,
em que o trabalhador é incentivado por fatos econômicos, biológicos, sociais e psicológicos. Essas teorias
são classificadas em três categorias:
1. Perspectivas de conteúdo acerca da motivação: teorias que buscam explicar as necessidades
que motivam as pessoas.
2. Perspectivas de processo acerca da motivação: teorias que enfatizam o “como” a motivação.
 3. Perspectivas de reforço acerca da motivação: teorias que enfatizam a forma como se aprende o
comportamento desejado.

‣ Teorias de conteúdo da motivação

Teorias que focam nas necessidades internas do funcionário e como elas motivam seu comportamento.
Partem do pressuposto que as pessoas agem para satisfazer suas necessidades.
1. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES: seu elaborador foi Abraham Maslow,
oferecendo a explicação de que o comportamento individual é motivado pelas necessidades.
As necessidades aqui são divididas em cinco níveis, sendo eles do mais baixo ao mais alto: fisiológicas,
segurança e estabilidade, sociais, estima e autorrealização.
Segundo Maslow, as necessidades inferiores precisam ser atendidas primeiro para depois se pensar nas
necessidades superiores.

2. TEORIA ERC: nessa teoria, o psicólogo Clayton Alderfer modificou um pouco a teoria de Maslow,
trazendo a ela uma validação empírica. Com isso, Alderfer propôs três categorias de necessidades:
2.1. Necessidades existenciais (bem-estar físico, os níveis mais baixos da hierarquia de Maslow).
2.2 Necessidades relacionais (relações interpessoais satisfatórias).
2.3 Necessidades de crescimento (crescimento individual, melhoria da competência).
Alderfer então concluiu que, quando as necessidades de níveis mais altos não eram alcançadas, as
necessidades de níveis baixos retornavam. Enquanto Maslow via o crescimento na hierarquia de
necessidades como algo que apenas subia, Alderfer trouxe o pensamento de que essas necessidades
sobem e descem.

3. TEORIA DOS DOIS FATORES: Frederick Herzberg foi o responsável por essa teoria. Nela, se
determina que existem dois fatores no processo de motivação individual: os fatores higiênicos
(insatisfação – salário, condições de trabalho, etc.) e os fatores motivacionais (satisfação – realização,
reconhecimento, etc.)

4. TEORIA DAS TRÊS NECESSIDADES: nessa teoria, David McClelland relaciona o comportamento a
três impulsos básicos:
4.1. Necessidades de realização (desejo de alcançar metas difíceis, superar os outros).
4.2. Necessidades de poder.
4.3. Necessidades de afiliação (ter amigos, evitar conflitos).
Aqui, as necessidades não possuem nível hierárquico como sugerido por Maslow, e estão presentes em
todas as pessoas em intensidades diferentes. Pessoas com necessidade de realização irão se encarregar de
trabalhos difíceis, enquanto pessoas com baixa necessidade de realização vão buscar cargos mais fáceis.

5. CRÍTICAS ÀS PERSPECTIVAS DE CONTEÚDO: essas teorias podem sugerir que apenas as

necessidades devem ser levadas em conta ao escolher as condições de trabalho que motivarão o
funcionário.
Na prática, isso se apresenta de uma forma muito mais complexa, já que indivíduos parecidos podem ter
necessidades muito diferentes. Nem todas as medidas funcionarão em funcionários que ocupam o mesmo
cargo, por exemplo.

‣ Teorias de processo da motivação

Buscam entender o “como” da motivação.
1. TEORIA DA EXPECTATIVA: diz que a motivação para agir de certa maneira se dá pela expectativa
do que isso resultará. “Quais são as minhas chances de chegar a um resultado que seja vantajoso para
mim? ”. Por exemplo, se um gerente acreditar que não tem capacidade para desempenhar certa atividade,
sua expectativa será baixa e sua motivação também.
O sistema de recompensas da organização deve se adaptar às necessidades e objetivos do funcionário.
2. TEORIA DA EQUIDADE: diz a respeito sobre a comparação feita pelos indivíduos em relação às suas
recompensas e insumos (contribuição que a pessoa oferece) em relação aos outros, buscando avaliar se há
equidade de recompensas.
3. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS: sustenta a ideia de que os funcionários ficam
mais motivados quando há objetivos desafiadores, porem realizáveis, para eles desempenharem.
4. CRÍTICAS ÀS PERSPECTIVAS DE PROCESSO: por serem teorias muito complexas, são difíceis de
serem implementadas, além de que requer do administrador um grande conhecimento sobre as
necessidades de todos os funcionários.

‣ Teoria do reforço da motivação

Se baseia na aprendizagem cíclica, é a tentativa de causar a repetição ou a inibição de certo
comportamento, esperando que comportamentos positivos sejam repetidos e comportamentos não
positivos sejam inibidos.
Ela pode ser realizada através de recompensas quando há um comportamento de consequência positiva,
assim como a remoção de recompensas em comportamentos de consequência negativa. Além disso, há
também a aplicação de punições.
As críticas a essa teoria falam que ela causa a falta de liberdade e ignora os motivos e necessidades dos
funcionários, tratando-os de forma homogênea.

Liderança
Na administração, liderança é o processo de dirigir membros da organização, influenciando seus
comportamentos e levando-os a realizar os objetivos organizacionais. Três elementos podem ser
destacados nesse conceito: pessoas, poder e influência. A liderança envolve dirigir pessoas, através da
utilização de seu poder, podendo influenciar o comportamento de seus subordinados.

‣ Traços de liderança
É uma antiga compreensão de liderança e busca identificar os traços de um líder, afirmando que um líder
não pode ser formado ou treinado, ele nasce um líder.
Pesquisas realizadas entre 1904 e 1948 não confirmam essa afirmação, tendo em vista que não foi
encontrado nenhum traço que pudesse distinguir líderes dos não líderes. Além disso, pessoas com
personalidades semelhantes à dos líderes – determinação, autoconfiança, inteligência – não são
necessariamente líderes.

‣ Liderança comportamental
Aqui, buscou-se isolar as características comportamentais de líderes eficazes. Ao contrário dos traços de
liderança, na liderança comportamental se entendia que o comportamento de um líder poderia ser
aprendido, podendo treinar pessoas para liderar.
Temos, então, o surgimento do estilo de liderança, que se relaciona a como o líder irá dirigir, se será
mais concentrado na supervisão do trabalho ou na satisfação e crescimento de seus subordinados.
OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE IOWA: pesquisas realizadas determinaram três estilos de
liderança:
1. Estilo autocrático: centralização de poder e da tomada de decisões.
2. Estilo democrático: participação dos funcionários nas tomadas de decisões, delegação – é o
modelo mais eficaz pela maior qualidade e satisfação no trabalho.
3. Estilo laissez-faire: total liberdade aos funcionários, o líder apenas aconselha e disponibiliza
recursos – modelo ineficaz.
OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE OHIO: consistia em compreender a eficácia dos
comportamentos de liderança orientados para tarefa e para pessoas. A partir disso temos a estrutura de
iniciação (grau em que um líder define o próprio papel e o de seus funcionários para alcançar objetivos) e
a consideração (grau em que o líder mantem os relacionamentos do trabalho, se é amigável e sensível aos
problemas dos funcionários).
A conclusão da pesquisa diz que lideres com alta estrutura de iniciação e alta consideração mostram
maior desempenho e maior satisfação.
OS ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN: definiu o comportamento de liderança em duas
dimensões: orientado para as pessoas, se tratando de líderes que enfocam os relacionamentos
interpessoais, e orientado para a produção, com líderes que consideram funcionários apenas como um
meio para realização de tarefas.
A GARDE GERENCIAL DE BLAKE E MOUNTON: todas as pesquisas anteriores afirmavam que o
líder ou era orientado para a tarefa ou para as pessoas. Com isso, surge a grade gerencial, que busca
posicionar os lideres nessas duas dimensões: preocupação com as pessoas e produção.

‣ Liderança contingencial
Até agora, conclui-se que a relação de liderança com eficácia é muito mais complexa do que apenas a
identificação de traços e de comportamentos. Com isso, surgem novas teorias buscando as circunstâncias
situacionais que influenciam na eficácia do líder.
TEORIA DE CONTINGÊNCIA DE LIDERANÇA: segundo ela, o desempenho de um grupo depende
da combinação de estilo de seu líder, que deve se adequar ao contexto: ou se muda o líder para ele se
encaixar na situação ou se muda a situação para ela estar adequada ao líder.
Em relação aos favores contingenciais, Fred Fiedler, o responsável pela teoria, considera as relações líder-
subordinado, a estrutura da tarefa (o seu grau) e o poder da posição (quanto mais autoridade, mais a
situação é favorável ao administrador)
 TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL: afirma que os estilos de liderança devem se ajustar aos
subordinados. Com isso, temos o nível de prontidão do subordinado, a principal variável situacional que
todo líder enfrenta. Se uma pessoa apresenta um baixo nível de prontidão, ela não possui habilidades ou
disposição para realizar suas funções, e se ela apresenta alta prontidão, possui a capacidade para a tarefa.
TEORIA CAMINHO-META: faz o uso das dimensões dos estudos da Universidade de Ohio (estrutura
de iniciação e consideração) e da teoria da expectativa, definindo que o papel do líder consiste em ajudar
os funcionários a obter recompensas individuais, aconselhando-os sobre o caminho que deverão
percorrer, de modo a atingir metas organizacionais e ganharem recompensas individuais.
Essa teoria trabalha nos estilos de liderança diretivo (especificar tarefas e metas), compreensivo
(amigável e preocupado com necessidades dos membros), participativo (democrático) e realizador
(propor desafios).
‣ Visão contemporânea da liderança
SUBSTITUTOS DE LIDERANÇA: atributos que podem substituir a liderança, com o objetivo de
ajudar os gestores a definir quais são os comportamentos de liderança mais eficazes em casa situação.
TEORIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL: aqui, temos dois tipos de líderes: o líder
transacional, que motiva seus subordinados através de recompensas individuais e demonstra
preocupação com as necessidades dos funcionários, e o líder transformacional, que inspira seus
subordinados a realizarem inovações e mudanças, transcendendo seus interesses. Além disso, os líderes
transformacionais não dependem apenas de recompensas materiais, ao contrário dos transacionais.
TEORIA DA LIDERANÇA CARISMÁTICA: parte do pressuposto de líderes que possuem carisma
levam os subordinados a atribuírem características heroicas a eles, os inspirando e estabelecendo um
modelo comportamental que seus seguidores irão querer seguir. Eles geralmente são caracterizados por
autoconfiança, carisma e domínio.

CONTROLE
É a última função administrativa, se tratando do controle de informações organizacionais, de modo a
atingir os objetivos da organização de maneira eficaz e eficiente. Portanto, deve-se monitorar as
atividades e corrigir os desvios significativos da empresa.
Esse processo possui uma significativa importância atualmente devido ao dinamismo do mercado, que
sempre deve ser monitorado para lidar com as incertezas geradas.

‣ Orientação do controle
1. CONTROLE DE MERCADO: utilização de critérios como preços e participação de mercado para
controlar as atividades organizacionais.
2. CONTROLE BUROCRÁTICO: utilização de critérios como normas, regras e políticas para avaliar o
desempenho da organização.
3. CONTROLE DE CLÃ: se certifica de que os valores internos da organização, como valores e
tradições, estejam sendo compartilhados.

Tipos de controle
1. CONTROLE PREVENTIVO: antecipa os possíveis problemas, como os testes de seleção de recursos
ou inspeções de matérias-primas
2. CONTROLE SIMULTÂNEO: correção dos problemas ao mesmo tempo em que eles ocorrem, como a
supervisão direta.
3. CONTROLE POSTERIOR: avaliação do desempenho após ser realizado, identificando causas de
desvios caso haja algum.

Processo de controle
Se trata de uma “série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos”, sendo
dividido em quatro etapas:
‣ Estabelecimento de parâmetros de desempenho
É o nível de desempenho que se espera que a organização atinja, além de possibilitar a correção de
desvios.
Por exemplo, quando se define uma meta diária, como certo número da produção de um produto, essa
meta se torna um parâmetro a ser avaliado.

‣ Medição do desempenho real

Avalia o andamento das atividades organizacionais, definindo o que vai ser medido, como vai ser medido
e com que frequência. A partir disso temos o foco do controle, que diz sobre os resultados esperados e os
critérios que devem ser usados na avaliação de desempenho

‣ Comparação do desempenho com os parâmetros estabelecidos

Ocorre a avaliação dos desvios e seu nível de significância, decidindo se devem tomar ações corretivas ou
não. Com isso, há o princípio da exceção, defendendo que o administrador deve focar apenas nas
exceções, nos desvios mais significativos, poupando tempo e recursos.

‣ Implementação de medidas corretivas

É a última etapa, se trata da correção dos desvios e nela pode-se seguir três cursos: não fazer nada
(quando não há desvios significativos ou os parâmetros foram realizados), corrigir o desempenho atual
(ajustar o desempenho ineficiente) ou revisar os parâmetros de desempenho (rever, ao invés de substituir).

Sistema de controle
É responsável por coletar informações importantes ao processo de controle, e ele deve apresentar as
seguintes características:
1. Precisão: as informações devem ser precisas.
2. Rapidez: deve oferecer informações rapidamente.
 3. Economia: deve ser economicamente viável, benefícios que compensam os custos.
4. Flexibilidade: capaz de se ajustar ao dinamismo do ambiente.
5. Inteligibilidade: de fácil entendimento.
6. Aceitação: deve ser aceito pelos membros.
7. Critérios múltiplos e razoáveis: se basear em critérios desafiadores, mas possíveis.
8. Foco estratégico: quais operações terão mais foco.
9. Ênfase nas exceções: garantir que não haja perca de tempo em coisas pouco significativas.
10. Adoção de medidas corretivas: dar soluções aos problemas.

‣ Fatores contingenciais dos sistemas de controle

Há seis fatores contingenciais que os administradores devem avaliar para adequar os sistemas de controle:
1. Dimensão da organização
1.1. Pequeno porte: sistema pessoal, informal, observação direta, relatórios verbais.
1.2. Grande porte: sistema impessoal, formal, regras complexas, rígidos.
2. Nível hierárquico
2.1. Alta administração: múltiplos critérios para avaliar desempenho, ambiguidade na avaliação.
2.2. Base operacional: critérios simples, fáceis de medir.
3. Estrutura organizacional
3.1. Centralizada: rígido, menor número de parâmetros.
3.2. Descentralizada: maior controle, avaliação de desempenho de funcionários.
4. Cultura organizacional
4.1. Rígidas: sistemas formais, centralizados
4.2. Colaborativas: sistemas informais, autocontrole dos funcionários sobre seus desempenhos.
5. Estilo de liderança
5.1. Democrático: controles informais, participativos.
5.2. Autocrático: controles formais, desempenhos específicos.
6. Importância da atividade
6.1. Elevada: sofisticados e abrangentes.
6.2. Reduzida: simples e informais.

Instrumentos de controle do desempenho organizacional

‣ Controle financeiro
É a forma mais tradicional de controlar o desempenho da organização, já que ele mede os impactos
financeiros das atividades organizacionais e sua geração de lucros. Dessa forma, é possível avaliar a
liquidez, a situação patrimonial e a rentabilidade da empresa.

‣ Sistemas de informação gerencial

Se tratam de “sistemas computadorizados que processam os dados e disponibilizam informações aos
gestores, de forma regular e contínua”, também denominados de SIG. Esses sistemas se tornaram
indispensáveis na atualidade devido a constante mudança do ambiente externo, fornecendo informações
em tempo real sobre o desempenho da empresa.

‣ Auditoria
Tem o objetivo de analisar a eficácia e a eficiência dos sistemas da organização, auxiliando a tomada de
decisões ao avaliar os processos organizacionais. Pode examinar, por exemplo, a qualidade de um
produto, a eficiência dos processos, o desempenho socioambiental, etc.
Diante disso, temos a auditoria interna, realizada dentro da própria organização, e a auditoria externa,
realizada por contatos externos à organização e possuindo um grau maior de confiabilidade.

‣ Balanced scorecard (BSC)

É uma ferramenta de controle com a capacidade de avaliar várias dimensões, como clientes, processos e
aprendizados.
Para garantir o alcance dos objetivos, há um conjunto de medidas divididas em quatro dimensões: a
perspectiva financeira, a perspectiva de clientes (maneira como veem a organização), a perspectivas de
processos internos (processos da organização) e a perspectiva de aprendizado e crescimento (avaliar
recursos de forma a crescer a organização sustentavelmente).

‣ Benchmarking
Processo baseado na comparação de práticas e métodos de outras organizações, visando o aprendizado, e
não a cópia. Nem sempre é realizado com seus concorrentes, sendo comum uma comparação com setores
completamente diferentes.

O fator humano no processo de controle

‣ Efeitos comportamentais do controle nas organizações
É necessária a compreensão de como os comportamentos influenciam o controle das organizações, já que
é o fator humano o responsável pela eficiência e eficácia do mesmo.
A partir disso, temos o primeiro conceito, o comportamento burocrático. Nele, há a percepção de que
os esforços individuais devem focar apenas na realização de atividades do sistema de controle,
caracterizado pela rigidez e inflexibilidade.
Além disso, há o comportamento tático, baseado na tentativa de burlar o sistema quando as metas
definidas para serem realizadas são irrealistas. Por último, se tem a resistência ao controle, ocorrendo
devido ao sentimento de perda de liberdade do funcionário.

‣ Abordagens estratégicas ao controle comportamental

A estratégia de controle por imposição externa parte da ideia de que pessoas são motivadas por
recompensas materiais, havendo a implantação de objetivos extremamente difíceis para não gerar a
acomodação dos funcionários. Essa estratégia, portanto, gera diversas desvantagens a empresa, como a
falta de comprometimento dos funcionários com o seu desempenho, um foco excessivo em atividades
específicas, etc.
Já a estratégia de controle por motivação interna se trata da ideia de que as pessoas são motivadas pela
realização, pelo reconhecimento. Os objetivos, assim, são definidos de forma coletiva e o sistema de
controle se encontra focado na resolução de problemas. Ela gera maior satisfação e “propensão ao
aprimoramento contínuo”.

‣ Técnicas de controle comportamental

Os gestores fazem o uso de diversas técnicas para se certificarem de que os funcionários estão realizando
suas tarefas. As mais utilizadas são a supervisão direta, a avaliação de desempenho e a disciplina.
A supervisão direta se trata da observação direta de um supervisor sobre seus funcionários, sem que haja
a espera de relatórios ou reuniões.
A avaliação de desempenho consiste na análise dos resultados individuais de um funcionário e de seu
desempenho. Já a disciplina reforça as normas da organização e o dever de cumprimento dos
regulamentos.

Tendências contemporâneas de controle

‣ Controle no contexto da flexibilidade
Devido a flexibilidade e agilidade do mundo globalizado, os administradores devem optar por sistemas
que se englobem nessas características.
Nesse contexto, temos os sistemas de crenças, que possuem a capacidade de aumentar o controle dos
sistemas tradicionais de controle, auxiliando os administradores a terem maior controle sobre os
processos organizacionais. Há também os sistemas delimitadores, responsáveis por demonstrar os
limites, o que não se pode fazer. Ambos os sistemas juntos podem passar motivação aos funcionários ao
especificar um direcionamento a eles.
Por último, se tem os sistemas interativos de controle, responsáveis pelo monitoramento do ambiente
externo, gerando informações estratégicas para a organização.