Introdução

A avaliação Estratégica consiste em manter o planeamento estratégico no rumo certo. É um

momento no qual já ocorreram intervenções e os dados já foram apurados e analisados. Além
disso, já se passaram algum tempo da elaboração da estratégia e o cenário futuro e o contexto da
organização podem ter sidos alterados. Desta forma, é fundamental parar e reavaliar as decisões
tomadas e corrigir rumos. A principal premissa para uma implementação da estratégia de sucesso
é um sistema de monitoramento, avaliação e controle que permita identificar os resultados
alcançados, comparando-os com os resultados desejados para verificar desvios, a fim de se
realimentar o próprio planeamento com informações para mudanças de rumos. Para tal, a
medição e o acompanhamento dos indicadores das metas são essenciais para se alcançar essa
expectativa.
Objectivo geral
 Estudar no sentido macro as avaliações estratégicas das organizações;

Objectivos específicos
 Compreender como as estratégias são feitas;
 Compreender o BSC;
 Analisar o comportamento as estratégias apos implementação;
Metodologia
No presente trabalho o grupo optou em usar uma pesquisa exploratória, utilizando também
algumas bibliografias de alguns autores supracitados abaixo. E algum conteúdo retirado no
Google académico.
Avaliação estratégica da organização

Para Porto (2008) A estratégia organizacional é um plano de acção que uma empresa coloca em
prática para alcançar objectivos em um determinado período de tempo. O desenvolvimento das
estratégias organizacionais deve resultar em medidas de acção alinhadas com a missão e os
objectivos da empresa, também considerando seus factores internos e externos.
Uma estratégia organizacional precisa incluir as missões e as competências essenciais das
equipes envolvidas em cada objectivo. Ela também deve incluir um plano de como atingir os
objectivos, um cronograma e a alocação dos recursos.

Importância da estratégia organizacional

Uma estratégia organizacional é importante porque define quais são as tarefas que precisam ser
feitas, quais recursos são necessários para realizá-las e quem as fará. Trata-se, portanto, de um
norte para as acções estratégicas da empresa.

Obstáculos para execução de estratégias:

 Incapacidade de gerenciar a mudança efectivamente ou superar a resistência interna à

mudança.

 Tentativa de executar uma estratégia que entre em conflito com a estrutura existente de
poder.

 Compartilhamento deficiente ou inadequado de informação entre as pessoas ou unidades

responsáveis pela execução da estratégia.

 Comunicação confusa de responsabilidades e/ou obrigações para decisões ou acções de

execução.

 Falta de sentimento de “ser parte de” uma estratégia ou de planos de execução entre os
principais funcionários.
Para se conseguir uma boa execução da estratégia organizacional, há a necessidade de se definir
as sinergias para criar um comportamento organizacional previsível e alinhado nos diversos
níveis, garantindo o elo entre os processos finalísticos com os processos de apoio e entre a
estratégia corporativa com as estratégias das unidades de negócio, para que a rotina também
caminhe em direcção ao alcance da estratégia estabelecida. Esse alinhamento não deve acontecer
apenas no ambiente interno das organizações, mas também envolver usuários, parceiros,
fornecedores, conselhos e demais entidades interessadas e envolvidas na estratégia
organizacional.

Razoes que uma equipe precise de estratégia organizacional:

 Definir prioridade;
 Alinhar funcionários e departamentos;
 Investir no trabalho em equipe;

Definir prioridades

Em uma semana, sua equipe trabalha para um objectivo e, na semana seguinte, está trabalhando
para outro. Essa é uma receita para o desastre. No mínimo, uma estratégia organizacional fornece
as prioridades para seu negócio. Ela mostra quais actividades você deve colocar em primeiro
lugar para mover sua empresa em direcção aos objectivos definidos.

Alinhar funcionários e departamentos

Conseguir que todos os departamentos trabalhem na mesma direcção pode parecer difícil. Sem
uma estratégia organizacional, essa actividade se torna ainda mais desafiadora. Quando você
define uma estratégia, dá a todos os funcionários um objectivo comum a ser seguido. Isso cria
alinhamento dentro dos departamentos e em toda a organização.

Investir no trabalho em equipe

Um elemento de qualquer estratégia organizacional é o trabalho em equipe, que depende de

todos os interessados fazerem sua parte para atingir os objectivos do negócio. Trabalhar em
conjunto para um objectivo comum produz subprodutos como processos organizacionais
aprimorados e cultura positiva da empresa.
Simplificar decisões

Tomar decisões sobre o futuro do seu negócio pode ser difícil. Mas, com uma estratégia
organizacional bem definida, é possível reduzir o número de decisões complexas e esclarecer
quais delas fazem mais sentido com base em objectivos para os próximos anos.

Como criar uma estratégia organizacional:

Entenda o perfil dos clientes

A base dos objectivos de uma empresa são os interesses e as necessidades das pessoas que vão
usufruir as mudanças a serem implementadas. Por isso, quando suas metas tiverem como foco os
clientes directos, é fundamental entender, em primeiro lugar, quais são as dificuldades do público
e o que ele espera da empresa.

Defina metas para a estratégia organizacional

Definir objectivos concisos permite que uma empresa avalie efectivamente seu progresso. Deixe
a descrição das metas o mais específica possível. Por exemplo, em vez de dizer: “A empresa
estará entre as melhores do sector”, diga: “A empresa deve ocupar 51% do mercado perante
todos os nossos concorrentes directos”.

Esses objectivos devem ser comunicados aos membros das equipes para garantir que todos
estejam no mesmo ritmo. Cada departamento vai precisar planejar como os objectivos gerais da
estratégia organizacional podem ser levados em consideração nas tarefas rotineiras dos
funcionários.
Faça análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta popular para avaliar as capacidades de uma empresa e ajudar
a identificar factores potencialmente problemáticos no planeamento estratégico.
É importante que os líderes sejam honestos sobre os pontos fortes e fracos de uma empresa,
considerando as competências de suas equipes e as lacunas de habilidades. Trata-se de um ponto
de partida para entender se uma empresa tem o que é preciso para alcançar os objetivos em longo
prazo da estratégia organizacional que ela possui.

Defina um plano de acção

Agora que você tem metas e reconhece os pontos fortes e fracos da empresa, chegou a hora de
traduzir os objectivos em um plano de acção detalhado. O mais importante é que, para cada um
dos objectivos definidos, você especifique os agentes que estarão envolvidos e os recursos
necessários que devem ser alocados.

Mensure e acompanhe os resultados

No passado, a estratégia organizacional era mais rígida, com planos que contemplavam cinco ou
dez anos. No entanto, em uma época de rápidas mudanças, toda empresa precisa de uma
abordagem mais flexível e dinâmica. As estratégias precisam ser monitoradas e revisadas com
mais regularidade, e isso pode ser feito por meio de KPIs.

Papel dos recursos humanos (RH) na avaliação estratégica da organizacional

 Garantir o alinhamento com a visão e os valores da empresa;

 Articular as medidas para o plano de acção;
 Manter a cultura da organização como um facilitador da estratégia;

O RH tem uma perspectiva holística sobre o desempenho dos funcionários e dos departamentos
de uma empresa. É uma posição única para ajudar os líderes em estratégias organizacionais. 
Por trabalharem com dados sobre diferentes actividades internas, os responsáveis pelo RH
podem apoiar a organização na concretização da estratégia. A seguir, entenda três funções que o
RH desempenha nas estratégias organizacionais.

Garantir o alinhamento com a visão e os valores da empresa

Muitas vezes, os líderes de negócios perdem de vista o núcleo da empresa: a visão e os valores.
O RH pode ajudar a definir o propósito da organização e os valores que impulsionam os
comportamentos das pessoas.  Ao facilitar as discussões com a equipe de liderança, o RH
reacende a visão e os valores da empresa.
Os responsáveis pelo RH também desempenham um papel poderoso ao modelar os valores
organizacionais no comportamento e nas acções de sua própria equipa, o que pode ser útil
durante as mudanças sugeridas por uma nova estratégia.

Articular as medidas para o plano de acção

Quando a empresa falha no lançamento de uma estratégia, geralmente é porque não teve um
plano de implementação para as mudanças que estavam por vir. O RH pode evitar que esse tipo
de problema aconteça.

O departamento de RH é um parceiro para determinar os aspectos da organização que precisarão

ser abordados, quem será impactado e quais acções são necessárias para garantir o sucesso. 

Manter a cultura organizacional como um facilitador da estratégia

Os líderes devem pensar sobre como a cultura da empresa apoia sua estratégia organizacional.
Até a melhor das estratégias pode ser prejudicada por uma cultura disfuncional. Uma boa cultura
organizacional, por outro lado, garante que o plano estratégico esteja correto.
O RH está bem posicionado para conduzir as conversas certas sobre a cultura da empresa e como
ela pode precisar evoluir para apoiar a estratégia.
Balanced scorecard

Balanced Scorecard - BSC, OLIVEIRA (2001), definiu sua criação como sendo um sistema de
mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais
com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser apropriados e
analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento.

Em linhas gerais, o Balanced Scorecard procura conectar o mapeamento estratégico da

organização, com um conjunto de medidores de desempenho, e as interligações entre as diversas
áreas das organizações. O BSC trata do conhecimento, das habilidades e dos sistemas de que os
empregados necessitam para inovar e construir as capacidades estratégicas corretas e as
eficiências que agreguem valor à organização, o que pode vir a melhor posicioná-la no ambiente
competitivo, conduzindo-a a um patamar mais elevado de desempenho e possibilitando a
obtenção de lucro, principal interesse dos accionistas.

O BSC constitui-se também em um efectivo processo de aprendizado, uma vez que integra:

 Uma estrutura estratégica compartilhada, que comunica a estratégia e permite que cada
participante possa ver sua contribuição para a realização da estratégia global;
 Um processo de feedback que colecta dados de desempenho sobre a estratégia e permite
formular hipóteses sobre inter-relacionamentos entre os objectivos e iniciativas
estratégicas a serem testadas; e
 Um processo de solução de problemas em equipe, que realiza análises, aprende sobre os
dados de desempenho e, então, adapta a estratégia, de acordo com o surgimento de novas
condições e assuntos a serem analisados.

 
O mapeamento das estratégias

Segundo MiNTZBERG (1994), um mapa estratégico é uma arquitectura lógica que define uma
estratégia especificando o relacionamento entre accionistas, clientes, processos de negócio e
capacidades. Esse mapa permite que o Balanced Scorecard esteja ligado à estratégia
organizacional. Os mapas estratégicos oferecem uma representação visual dos objectivos
organizacionais críticos e dos seus inter-relacionamentos principais, responsáveis pelo
impulsionamento do desempenho da organização.

O mapa estratégico do BSC explicita as hipóteses da estratégia, descrevendo o processo de

transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes, e, finalmente, em
resultados financeiro.

O BSC proporciona a identificação de oportunidades de melhoria do desempenho financeiro, não

só pela redução de custo e aumento da utilização dos ativos, mas, também, pelo crescimento das
vendas

Esses mapas servem, também, para mostrar como a organização faz para converter as iniciativas
e os recursos alocados, bem como a cultura organizacional e o conhecimento dos empregados em
resultados tangíveis. As organizações bem-sucedidas possuem proposições de valor compatíveis
com as seguintes estratégias básicas de diferenciação:

 Liderança do produto (inovação com base no que é altamente desejável);

 Intimidade com o cliente (estabelecimento de vínculos com os clientes, por meio do
conhecimento das pessoas envolvidas e suas necessidades);
 Excelência operacional (excelência do ponto de vista operacional, oferecendo qualidade,
preço e facilidade superiores às oferecidas pelos concorrentes).
Conclusão

No presente trabalho o grupo concluiu que uma estratégia organizacional ajuda os líderes e
funcionários a entender onde a empresa está, para onde ela quer ir e como pode chegar lá. Por
fim, utiliza-se a avaliação continuada e o controle, elementos essenciais do gerenciamento pelas
directrizes para garantir a dinâmica do processo de gerenciamento da estratégia. Incluem-se
reuniões para discussão em todos os níveis hierárquicos, para que a estratégia seja convertida em
um processo continuo e para que a direcção mobilize a organização para as mudanças
necessárias. Boa parte do tempo dedicado a uma estratégia organizacional é usado para definir as
metas, os principais responsáveis e as etapas até alcançá-las. É fundamental que o RH
desempenhe um protagonismo durante o processo para ajudar toda a equipe a atingir seus
objectivos. O Balanced Scorecard possui um escopo de sua aplicabilidade ampliado como
ferramenta auxiliar ao processo de aprendizagem organizacional, mediante a integração dos
objectivos estratégicos da empresa, com um sistema de medidores de desempenho, de forma que
as organizações consigam manter uma consistência entre sua visão e suas acções.
Bibliografia

DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. Tradução Carlos A. Malferrari. São Paulo:

Pioneira, 2008.

MiNTZBERG, H. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman,

1994.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 16. ed. São

Paulo: Atlas, 2001.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10.ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.

CARVALHO, Horacio M. de. Introdução à teoria do planejamento. São Paulo: Brasiliense,

1979.