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Procedia CIRP 106 (2022) 90–95
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9ª Conferência CIRP sobre Tecnologia e Sistemas de Montagem

O Modelo de Maturidade ECO – Um modelo de maturidade da Indústria 4.0 centrado no ser humano

Lucas Bretzuma, Fabiano Klinkneruma, Magnus Kandleruma*, Yang Shunuma, Gisela Lanzauma

uma Karlsruhe Institute of Technology (KIT) - wbk Institute for Production Science, Kaiserstrasse 12, 76131 Karlsruhe, Alemanha

* Autor correspondente. Tel.: +49 1523-9502611.Endereço de email:magnus.kandler@kit.edu

Resumo

A transformação digital atualmente em curso tem um impacto monumental no mundo globalizado do século XXI. Especialmente para empresas manufatureiras, a quarta
revolução industrial provoca mudanças fundamentais, mas também carrega potenciais significativos. Consequentemente, as empresas começam a explorar cada vez
mais os benefícios inerentes da Indústria 4.0. Os desenvolvimentos e avanços assim induzidos são principalmente impulsionados pela tecnologia, mas têm implicações
substanciais para os trabalhadores e trabalhadores industriais. Como resultado, o ecossistema corporativo (conjunto de organizações em uma empresa) deve evoluir para
fornecer um cenário adequado para que a força de trabalho do futuro opere de forma eficaz e eficiente.
Esse aspecto é frequentemente negligenciado nas abordagens atuais para avaliar a maturidade da Indústria 4.0 de uma empresa. Portanto, o objetivo do artigo
apresentado é estabelecer um modelo de maturidade da Indústria 4.0 centrado no ser humano. Ele se concentra explicitamente na interface entre o ecossistema
corporativo e a força de trabalho em um sistema de produção digitalizado. Assim, é introduzido o “Modelo de Maturidade ECO”. A abordagem fornece uma estrutura
holística e divide a avaliação em três dimensões centrais: Ambiente, Competência e Operabilidade (ECO). Assim, o modelo apresentado destaca competências importantes
para os futuros trabalhadores da produção e demais colaboradores. Além disso, traça as características do capital humano que a força de trabalho do futuro deve possuir
para competir na era da Indústria 4.0. Além disso, o Modelo de Maturidade ECO inclui uma ferramenta de avaliação integrada, ajudando a aplicar a abordagem em casos
práticos de negócios. Para isso, a ferramenta fornece meios para analisar e interpretar os resultados da avaliação para obter indicadores de desempenho quantificados.
Assim, a maturidade da Indústria 4.0 centrada no ser humano de uma empresa é determinada.

© 2022 Os Autores. Publicado por Elsevier Ltda.

Este é um artigo de acesso aberto sob a licença CC BY-NC-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0) Revisão por pares
sob responsabilidade do comitê científico da 9ª Conferência CIRP sobre Tecnologia e Sistemas de Montagem

Palavras-chave:Transformação Digital; Indústria 4.0; Modelo de Maturidade da Força de Trabalho

1. Introdução os perfis e as necessidades de qualificação da força de trabalho mudarão

1.1. Indústria 4.0
O termo Indústria 4.0 descreve a rede inteligente e inteligente de
objetos, máquinas e processos usando avanços inovadores em
tecnologias de informação e comunicação [1,2]. Apesar desses
desenvolvimentos principalmente impulsionados pela tecnologia e da
tendência de fabricação altamente automatizada, os trabalhadores
humanos continuarão a desempenhar um papel central na fábrica
inteligente e na produção do futuro, mas serão fortemente impactados
por essas mudanças. Inerentemente, eles devem adquirir novas
habilidades e capacidades. Portanto, a competência
significativamente. [3–5]
1.2. Modelagem e avaliação de maturidade
Os modelos de maturidade permitem que uma empresa avalie sua
situação atual em relação a um aspecto específico (por exemplo,
organização, processo, etc.) e identifique possíveis direções para
melhorias futuras. Esses modelos contêm níveis de maturidade pré-
definidos e descrevem uma progressão passo a passo ao longo de um
caminho evolutivo na forma de estágios discretos. Além disso, são
fornecidos critérios de avaliação e características que definem cada
estágio de maturidade. O estágio mais alto define a meta de plena
maturidade e postula a realização completa do avaliado.

2212-8271©2022 Os Autores. Publicado por Elsevier Ltda.

Este é um artigo de acesso aberto sob a licença CC BY-NC-ND (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0) Revisão por pares
sob responsabilidade do comitê científico da 9ª Conferência CIRP sobre Tecnologia e Sistemas de Montagem 10.1016/
j.procir.2022.02.160
 Lucas Bretz et ai. / Procedia CIRP 106 (2022) 90–95
aspectos. Os diferentes estágios entre esses dois extremos
formam um continuum e descrevem uma progressão evolutiva da
imaturidade à maturidade. Assim, os estágios de maturidade
discreta estabelecem a escala de avaliação para a autoavaliação
com a qual a empresa pode identificar seu nível individual de
maturidade. [6,7]
2. Estado da arte
2.1. Pré-requisito
Correspondente ao sistema sociotécnico, a Indústria 4.0
influencia os funcionários de uma empresa, sua forma de
trabalhar e sua utilização de novas tecnologias [8,9]. Ao mesmo
tempo, os funcionários e sua aceitação da implementação da
Indústria 4.0 determinam a competitividade da empresa e,
portanto, seu sucesso [10]. Além disso, seu know-how deve ser
usado para identificar potenciais para a Indústria 4.0 dentro da
empresa. Portanto, o capital humano deve estar no centro de
todos os esforços de implementação da Indústria 4.0 na
Alemanha. Consequentemente, essa centralização no ser humano
deve ser refletida na avaliação da maturidade da Indústria 4.0.
2.2. Modelos de maturidade da indústria 4.0
No passado, já foram estabelecidos diferentes modelos de
maturidade da Indústria 4.0 que avaliam tanto o domínio sociológico
quanto o técnico. Esses modelos variam em seu nível de detalhe e
enfatizam diferentes aspectos. Schuh et ai. [4] apresentou o “Índice de
Maturidade da Indústria 4.0”. Este modelo tem como foco quatro áreas
estruturais (recursos, sistemas de informação, estrutura
organizacional, cultura). No geral, a abordagem mostrou uma mistura
bem equilibrada entre orientação sociológica e técnica e um alto nível
de detalhe. Anderl et ai. [11] apresentou uma diretriz estruturada para
a implementação da Indústria 4.0 em pequenas e médias empresas e
incluiu uma avaliação de maturidade orientada para a tecnologia em
sua abordagem. Galaske et ai. [12] introduziu o “Toolbox Workforce
Management 4.0”, que avalia a Indústria 4. 0 prontidão em um
ambiente de fabricação digitalizado em relação a diferentes aspectos
humanos e relacionados ao trabalho. O “Industrie 4.0 Readiness Check”
proposto por Lichtblau et al. [13] identificaram “campos da Indústria
4.0” e concentraram sua avaliação em seis dimensões principais
(funcionários, fábrica inteligente, operações inteligentes, produtos
inteligentes, serviços orientados por dados, estratégia e organização).
O “Singapore Smart Industry Readiness Index” desenvolvido pela
Singapore EDB & TÜV Süd [14] é dividido em três blocos de construção
(processo, tecnologia, organização) e fatores no domínio sociológico e
técnico, mas prioriza fortemente o último. O modelo tridimensional
RAMI 4.0 introduzido pela ZVEI combinou e mapeou todos os
elementos e componentes de TI do objeto de fabricação em um
modelo de ciclo de vida em camadas [15,16]. Assim, o modelo enfatizou
os aspectos relacionados à tecnologia da Indústria 4.0. Schumacher et
ai. [17] avaliam a maturidade da Indústria 4.0 em nove dimensões. Em
sua abordagem, eles colocam um forte foco em aspectos relacionados
à empresa como organização.
91
2.3. Ambiente de trabalho da indústria 4.0
O efeito da transformação digital na força de trabalho, no
ambiente industrial e no ecossistema corporativo como um
conjunto de organizações em uma empresa é amplamente
discutido nos avanços da pesquisa atual. Abel et ai. [10]
apresentaram suas descobertas sobre a aceitação e
atratividade da Indústria 4.0 para a força de trabalho de uma
empresa. Ganschar et ai. [18] investigaram as tendências da
Indústria 4.0 na mão de obra de manufatura e, assim,
identificaram desafios cruciais que os fabricantes alemães
enfrentaram durante seu processo de transformação.
Kirchherr et ai. [19] discutiram as necessidades de
competências e capacidades em um ambiente de manufatura
digitalizado. Liebrecht [20] apresentou uma abordagem de
apoio à decisão para a seleção e implementação de
ferramentas e métodos da Indústria 4.0. Reinhart et ai. [3]
investigaram as listas de funcionários individuais em um
ambiente de fabricação digitalizado.
2.4. Lacunas de pesquisa
Os modelos de maturidade da Indústria 4.0 existentes enfatizam a
avaliação do domínio técnico e não do domínio sociológico (cf. Fig. 1).
Essa observação está alinhada com os achados obtidos por Angreani et
al. [21], que realizou uma revisão sistemática da literatura sobre o
estado da arte dos modelos de maturidade da Indústria 4.0. O capital
humano como fator chave para a implementação bem sucedida da
Indústria 4.0 e o domínio sociológico são muitas vezes negligenciados
ou apenas parcialmente considerados nas abordagens atuais. Além
disso, nem todas as abordagens fornecem ferramentas adequadas
para aplicar o respectivo modelo de maturidade a um caso de uso
prático. Com relação ao pré-requisito descrito anteriormente, isso
mostra uma clara deficiência na pesquisa atual. Como solução para
este problema, este artigo apresenta o ECO Maturity Model – um
modelo de maturidade da Indústria 4.0 centrado no ser humano.
insuficiente
[15 , 1 6]
satisfatório
[11 ]
[12 ]
[13 ]
[14 ]
[17 ]
[4]
excelente
Estruturas organizacionais
Estruturas sociais
Qualificação profissional e pessoal
Design de interface homem-máquina
Fig. 1. Domínio sociológico em modelos de maturidade da Indústria 4.0 existentes
3. Abordagem
3.1. Processo de desenvolvimento
O modelo de maturidade proposto foi desenvolvido em quatro
fases subsequentes. Em primeiro lugar, foi realizada uma revisão
detalhada da literatura para identificar dimensões e critérios de
avaliação relacionados à força de trabalho e humanos. Com base no
conjunto de aspectos avaliáveis assim obtido, foi construído o
arcabouço do modelo de maturidade. Com o auxílio de uma síntese
sistemática e categorização dos aspectos coletados anteriormente, foi
formada a estrutura integrada da abordagem de avaliação. Na terceira
fase do processo de desenvolvimento, foram estabelecidos os
diferentes estágios de maturidade. Para o efeito, um
92
a descrição detalhada das características de cada critério nas
respectivas etapas foi definida com base na literatura revisada,
bem como na contribuição dos autores. Por fim, foi desenhada a
ferramenta de avaliação integrada para a aplicação da avaliação.
3.2. Estrutura
A arquitetura subjacente do modelo apresentado é baseada
no Toolbox Workforce Management 4.0, mas foi ajustada para
atender aos requisitos do modelo de maturidade da Indústria
4.0 centrado no ser humano. Galaske et ai. [12] incluíram
quatro categorias principais em sua abordagem: ambiente de
trabalho, hard skills, soft skills e usabilidade e operabilidade. A
abordagem apresentada neste artigo é caracterizada por uma
estrutura tridimensional (cf. FIG.2) e divididos em ambiente,
competência e operacionalidade. Essas três dimensões
definem a estrutura do Modelo de Maturidade ECO e dão
nome à abordagem. A dimensão ambiente é baseada na
categoria ambiente de trabalho do Toolbox Workforce
Management 4.0 e inclui todos os aspectos referentes à
empresa como construto organizacional e cultural. Dentro da
dimensão competência o Modelo de Maturidade ECO combina
hard e soft skills que são separados no Toolbox Workforce
Management 4.0. A dimensão de operabilidade concentra-se
na interface entre a força de trabalho e as tecnologias
orientadas para a Indústria 4.0. Esta dimensão é derivada da
categoria usabilidade & operabilidade da abordagem
apresentada por Galaske et al. [12]. O Modelo de Maturidade
ECO está estruturado em quatro camadas diferentes, com as
dimensões previamente estabelecidas formando a primeira.
Cada dimensão é dividida em duas categorias que constroem a
segunda camada. Na terceira camada, cada categoria consiste
em várias subcategorias que agrupam vários critérios que
abordam aspectos relacionados. Finalmente, o conjunto
detalhado de critérios de avaliação forma a quarta camada do
modelo.
estrutura
dimensão Meio Ambiente Competência
categoria gato. 1 gato. 2 gato. 3 gato. 4
subcategoria 1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b 6a 6b
critério dentro
estágios de maturidade
nível 1 não implementado
nível 2 parcialmente implementado
nível 3 totalmente implementado
Fig. 2. Estrutura do Modelo de Maturidade ECO
Além disso, o framework define três níveis de maturidade para os
critérios. No primeiro nível não é implementado o respectivo critério
ilustrando a completa imaturidade. No segundo nível, o aspecto
avaliado é parcialmente implementado. Facetas isoladas do respectivo
critério foram realizadas dentro da empresa, mas não atendem
plenamente às características de maturidade completa. O referido
estágio é alcançado com o terceiro e mais alto nível,
Lucas Bretz et ai. / Procedia CIRP 106 (2022) 90–95
que afirma que o critério avaliado está totalmente implementado.
A especificação precisa das características de cada critério nos
estágios discretos de maturidade baseia-se nas abordagens de
avaliação e avanços da pesquisa atualmente existentes, bem como
nas contribuições, adições e interpretações dos autores deste
artigo. Além disso, o modelo apresentado indica se os critérios já
foram relevantes antes, ganham relevância ou até mesmo
emergiram com a digitalização. Assim, destaca-se o
desenvolvimento histórico dos critérios. A Tabela 1 apresenta a
respectiva escala de relevância.
Tabela 1. Escala de relevância do critério
classificação indicador
critério existente com relevância geral 0
critério existente com maior relevância por causa do I 4.0 +
recém-criado I 4.0 critério específico ++
4. Modelo de maturidade
4.1. Meio Ambiente
Por definição, a dimensão meio ambiente avalia todos os
aspectos relacionados à empresa como construto organizacional e
cultural. A primeira refere-se à estrutura da empresa e fornece
regras que delineiam o ambiente corporativo, enquanto a segunda
descreve seu sistema interno de valores [4].
4.1.1. Organização
Estruturas internas: A transformação digital e o aumento da
disponibilidade de informações que a acompanha exigem
mudanças estruturais dentro da corporação para se ajustar a
essas mudanças [4]. Hierarquias mais planas, direitos de decisão
descentralizados e uma formação dinâmica orientada para tarefas,
demandas e objetivos de equipes multifuncionais precisam ser
instaladas [4,14]. A subcategoria de estruturas internas agrega
aspectos referentes à arquitetura da empresa e sua execução de
negócios. Nesse sentido, são considerados os seguintes critérios:
Operabilidade
flexibilidade organizacional (+) [4,12,14], gestão ágil (+) [4],
alocação de força de trabalho baseada em competências (+) [12],
gato. 5 gato. 6
tomada de decisão descentralizada (+ +) [4,14].
Estruturas de desenvolvimento de competências: Como consequência da
transformação digital, os requisitos de habilidades estão mudando, obrigando as
empresas a fornecer uma infraestrutura adequada para a qualificação contínua de
seus funcionários [3,18,19]. Devem ser definidos perfis de competência específicos
de tarefa e trabalho em relação às necessidades impulsionadas pela Indústria 4.0
em capacidades e qualificações da força de trabalho. Além disso, as habilidades
existentes e o conhecimento de cada funcionário devem ser documentados
adequadamente. Esses procedimentos são fundamentais para o desenvolvimento
sistemático de competências e possibilitam a alocação da força de trabalho
baseada em competências. Assim, na abordagem apresentada são considerados
os seguintes critérios: gestão de competências (+) [20], programas de educação e
formação (+) [3,4,10,13,14,18,20].
4.1.2. Cultura
Abordagem da indústria 4.0: Uma visão clara, roteiro e estratégia
são cruciais para que a abordagem da Indústria 4.0 de uma empresa
seja bem-sucedida [10,13]. Além disso, uma atitude orientada para a
progressão deve ser mantida dentro da corporação [4]. o
 Lucas Bretz et ai. / Procedia CIRP 106 (2022) 90–95
O modelo de maturidade apresentado exige que toda a força de
trabalho entenda o valor da inovação e os benefícios resultantes
para a empresa e o trabalhador individual. A realização e
implementação bem-sucedidas da Indústria 4.0 também
dependem da total aceitação dos funcionários da respectiva
abordagem de transformação [10]. Esses aspectos são
considerados nos seguintes critérios: Estratégia da Indústria 4.0 (+
+) [10,13], abertura à inovação (0) [4], vontade de mudar (0) [4],
aceitação em toda a empresa (+) [ 10].
Colaboração social: Um componente essencial da cultura
corporativa está dentro dos aspectos comunitários do
ambiente colaborativo. A participação e integração dos
colaboradores [10], bem como a sua interação e cooperação
definem o ambiente de trabalho interno da empresa e ditam o
sucesso da sua jornada na Indústria 4.0 [18]. Além disso, a
cultura corporativa deve estabelecer uma base adequada para
a melhoria e aprendizado contínuos. Respectivamente, o
Modelo de Maturidade ECO inclui os seguintes critérios:
informação e comunicação (+) [4,10], cultura do fracasso (+) [4],
envolvimento da força de trabalho (+) [4,10,18].
4.2. Competência
Conforme destacado, a dimensão competência avalia
aspectos relacionados ao trabalhador individual e suas
qualificações. Portanto, a dimensão é dividida nas duas
categorias de hard skills e soft skills. O antigo“(…) representam
conhecimento que pode ser adquirido por meio de educação
formal e/ou experiência de trabalho”, enquanto este último“(…)
representam competências e qualificações de um trabalhador
que estão associadas às (suas) características pessoais”[12].
4.2.1. Habilidades difíceis
Habilidades orientadas para negócios: As qualificações gerais que
os funcionários de níveis mais altos da empresa devem adquirir ou já
possuem para ter sucesso no ambiente corporativo digitalizado e em
rede são agrupadas como habilidades orientadas para os negócios. O
pessoal de gestão deve ser capaz de explorar os benefícios dos novos
avanços e inovações tecnológicas [14]. Como exige o Modelo de
Maturidade ECO, a liderança corporativa também deve possuir
excelentes habilidades e conhecimentos para tomar decisões de gestão
eficazes e eficientes. De acordo, são considerados os seguintes
critérios: capacidade de liderança (0) [5,14], capacidade de gestão (0)
[14], conhecimento do negócio (+) [12].
Habilidades orientadas para a produção: Independentemente da
evolução da demanda por qualificação dos funcionários e da tendência
a um maior grau de automação no chão de fábrica, os trabalhadores
da produção devem ser capazes de operar e executar o processo de
fabricação [13]. Portanto, a abordagem apresentada agrega
capacidades e habilidades relacionadas à execução operacional no
chão de fábrica na subcategoria de habilidades orientadas à produção
e identifica os seguintes critérios para a avaliação: conhecimento do
processo (0) [12,13], conhecimento da máquina (0) [12].
Habilidades orientadas à digitalização: A Indústria 4.0 vê a
introdução de novos avanços e inovações tecnológicas.
Consequentemente, os funcionários devem ser capazes de projetar,
programar e usar esses novos sistemas e ferramentas [5]. Portanto,
eles devem entender os princípios e tecnologias fundamentais da
Indústria 4.0 para ter sucesso na fabricação digital
93
ambiente [4]. Outro cluster de competências-chave para futuros
funcionários está no uso de dados e informações [3].
Respectivamente, as competências que surgiram ou ganharam
importância através da transformação digital, são consideradas
através dos seguintes critérios: Conhecimento da indústria 4.0 (++)
[4], análise de dados (++) [3,13,14,19], dados segurança (+)
[3,4,12,13], programação de computadores (+) [3,5,12], uso de
hardware e software (+) [4,12,19].
Habilidades interdisciplinares: A transformação digital exige
uma maior interdisciplinaridade dentro da força de trabalho [3,18].
Através de um conjunto versátil de competências e combinando
diferentes habilidades, os colaboradores são capazes de executar
tarefas de forma mais eficiente e eficaz [4]. Portanto, os
funcionários devem entender o sistema em rede da fábrica
inteligente para ter sucesso em tal ambiente e ser capaz de se
identificar com seu papel dentro desse cenário [3]. Além disso, eles
devem ser capazes de resolver problemas complexos de forma
autônoma, de maneira orientada a objetivos e soluções. Esses
aspectos, juntamente com habilidades e qualificações coletadas
em diferentes áreas de especialização, são incorporados nos
critérios listados abaixo: pensamento e ação interdisciplinar (+)
[3,4,18], pensamento sistêmico (+) [3,13], lean gestão (0) [3],
resolução de problemas (0) [5,19],
4.2.2. Habilidades interpessoais
Habilidades pessoais: As estruturas internas, que
caracterizam a maturidade da Indústria 4.0 centrada no ser
humano, permitem a descentralização dos processos
decisórios de uma empresa. Consequentemente,
funcionários de todos os níveis hierárquicos devem
assumir mais responsabilidade por suas ações, pois o
impacto de suas escolhas se tornará mais significativo e
abrangente [4,22]. Além disso, os futuros funcionários
devem mostrar maior flexibilidade e inteligência emocional
e estar mais dispostos a tomar iniciativas, bem como
resistentes ao estresse e à pressão [5]. A subcategoria de
habilidades pessoais agrega esses aspectos, que definem o
comportamento e as características distintivas dos
funcionários, bem como os traços específicos necessários
para ter sucesso no ambiente da Indústria 4.0. Portanto, os
seis critérios a seguir estão incluídos na abordagem
apresentada: responsabilidade (+) [4,12],
Habilidades interpessoais: Em contraste com as habilidades
pessoais, que definem o ser individual, as habilidades interpessoais
dizem respeito a qualidades e atributos que afetam e definem a
relação entre os diferentes indivíduos da força de trabalho e sua
colaboração. Uma habilidade social chave e competência social para a
força de trabalho da Indústria 4.0 é representada pela capacidade de
se comunicar de forma eficaz e eficiente [12]. Além disso, os
funcionários também devem ser capazes de cooperar e funcionar bem
como um grupo sem um longo processo de integração e formação de
equipe. Esses aspectos são incorporados nos seguintes critérios:
capacidade de comunicação (+) [3,12], capacidade de trabalho em
equipe (+) [3,5].
4.3. Operabilidade
A terceira dimensão do Modelo de Maturidade ECO
investiga a interação entre os funcionários e o
94 Lucas Bretz et ai. / Procedia CIRP 106 (2022) 90–95
sistemas ciber-físicos do ambiente de fabricação digitalizado.
Assim, a abordagem avalia a influência das tecnologias
orientadas para a Indústria 4.0. A orientação ao usuário avalia
o quão bem a fábrica inteligente está alinhada com os
requisitos e necessidades específicos de membros individuais
da força de trabalho. Enquanto isso, a categoria de integração
do usuário investiga até que ponto os funcionários são
assimilados nos sistemas ciberfísicos da fábrica inteligente.
4.3.1. Orientação ao usuário
Adaptabilidade: Os novos avanços e inovações tecnológicas
acelerados pela transformação digital permitem uma entrega mais
eficiente de informações e o design orientado a propósitos de
interfaces de usuário. Longas pesquisas manuais de dados
valiosos e procedimentos de processamento subsequentes podem
ser evitados implementando sistemas de análise autônomos e
inteligentes. Estes são capazes de se ajustar ao contexto específico
e formam a base para sistemas de apoio à decisão [3,4,12,18,20].
Esses aspectos são avaliados por meio dos seguintes critérios:
entrega de informações contextualizadas (++) [3,4,18,20],
interfaces de usuário customizadas (++) [3,4,12].
Informações digitalizadas: A transformação digital permite o
registro permanente de dados em tempo real no chão de fábrica. A
atualização de máquinas, ferramentas e equipamentos com sensores
inteligentes é, portanto, essencial. Assim, as informações sobre o
estado da máquina e as condições de fabricação são registradas
permanentemente em tempo real [1]. Por meio de análises
sistemáticas e inteligentes de dados, insights valiosos sobre processos
podem ser obtidos que facilitam o aumento da eficiência e formam a
base para novos serviços e modelos de negócios [1,4]. Além disso, a
implementação de algoritmos baseados em dados permite a
otimização de fluxos de valor por meio de roteamento autônomo de
materiais e utilização inteligente da capacidade [1]. Assim, os seguintes
critérios avaliam a utilização de novas tecnologias para a coleta e
disponibilização de informações: aquisição de dados (++) [20],
acessibilidade (++) [3,11,12,20,23].
4.3.2. Integração do usuário
Sistemas de assistência inteligentes: O objetivo dos sistemas
inteligentes de orientação e suporte é reduzir a complexidade de
uma determinada tarefa, simplificando-a ou transferindo-a para
um sistema de suporte autônomo e inteligente [3,12,18]. Reinhart
et ai. [3] e Ganschar et al. [18] diferenciaram entre orientação
cognitiva e física e identificaram três tipos de sistemas de apoio.
Os sistemas de apoio à decisão visam fornecer insights cruciais em
casos de decisão ou priorizar determinadas tarefas. O objetivo dos
sistemas de suporte perceptivo é aumentar a consciência do
trabalhador durante a execução de operações específicas e, assim,
auxiliar sua conclusão bem-sucedida. Enquanto isso, os sistemas
de apoio à execução auxiliam os trabalhadores de chão de fábrica
no desempenho físico de suas tarefas [3]. Assim, o Modelo de
Maturidade ECO incorpora os seguintes critérios em sua
abordagem de avaliação: suporte à decisão (++) [3,12,18],
Comunicação: Um aspecto chave da indústria centrada no ser humano
A maturidade 4.0 está incorporada na interação e comunicação
entre os funcionários da empresa e as máquinas e sistemas
autônomos no chão de fábrica [12]. Além disso, as novas
tecnologias introduzidas pela transformação digital
melhorar a comunicação entre os colaboradores e possibilitar uma
troca de conhecimento e informação mais inteligente e eficaz [20].
Portanto, esses aspectos são agrupados na subcategoria de
comunicação e considerados através dos critérios listados abaixo:
comunicação homem-máquina (++) [11,12], comunicação intra-
força de trabalho inteligente (++) [20].
5. Aplicação e verificação
5.1. Ferramenta de avaliação integrada
Uma ferramenta baseada no Microsoft® Excel fornece meios
para analisar o estado de maturidade avaliado para obter
resultados interpretáveis para fins de benchmarking e esforços
de melhoria. A ferramenta inclui um formulário de avaliação
estruturado, que funciona como um questionário e é composto
por três partes subsequentes que representam as dimensões do
Modelo de Maturidade ECO. Além disso, o formulário lista todos os
critérios de avaliação, bem como as características de cada critério
nos diferentes estágios de maturidade, orientando o processo de
avaliação. Além disso, a ferramenta inclui um sistema de
pontuação e scorecard para quantificar os resultados da avaliação
qualitativa. O scorecard analisa automaticamente os resultados da
avaliação e os visualiza em gráficos de radar. Assim, o avaliador
pode identificar pontos fortes e fracos na maturidade da Indústria
4.0 centrada no ser humano da empresa.
5.2. Aplicação exemplar
O Modelo de Maturidade ECO apresentado foi aplicado em
duas empresas distintas em um total de três locais de produção
(n=3) para verificar sua funcionalidade. A empresa A é um
fabricante líder de eletrodomésticos e engloba várias marcas
reconhecidas globalmente. É caracterizada por seu foco no
consumidor e esforços ambiciosos da Indústria 4.0. Enquanto isso,
a empresa B é um fabricante internacionalmente ativo de
elementos metálicos flexíveis. Possui uma compreensão
pronunciada da gestão enxuta e implementa e utiliza modelos de
negócios digitais. No entanto, suas respectivas áreas de
competência em digitalização ainda estão sendo desenvolvidas. No
geral, a empresa A desenvolveu mais ao longo de seu processo de
transformação digital do que a empresa B. Ambas as empresas
operam instalações de produção e subsidiárias de vendas na
Europa, Ásia e América do Norte.
A aplicação foi realizada em três etapas subsequentes.
Primeiramente, todos os participantes realizaram uma autoavaliação
respondendo ao questionário. Para a empresa A, isso foi feito por seu
chefe de habilitação e desenvolvimento de fornecedores para o
mercado chinês, enquanto para a empresa B, o chefe de
transformação digital e inovação do modelo de negócios realizou a
autoavaliação. Posteriormente, os resultados assim obtidos foram
contestados e validados em entrevistas estruturadas e feedback loops
com estes colaboradores. Assim, foi garantido que o questionário foi
respondido de forma completa e correta. Finalmente, esses resultados
qualitativos foram transferidos para o scorecard quantificado da
ferramenta de avaliação integrada e posteriormente examinados. O
desempenho de maturidade assim quantificado é visualizado e
comparado na figura 3.
 Lucas Bretz et ai. / Procedia CIRP 106 (2022) 90–95
Meio Ambiente
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Operabilidade Competência
Empresa A Empresa B (GER)
Fig. 3. Comparação de desempenho de maturidade
Como mostra a comparação, a empresa A possui maior maturidade
em relação ao domínio avaliado e supera a empresa B nas três
dimensões. O sistema de produção da Empresa B está posicionado
internacionalmente. Na Alemanha, iniciativas individuais estão sendo
implementadas estrategicamente em seus laboratórios, mas ainda não
atingiram o chão de fábrica e os sites chineses na mesma medida. Um
déficit significativo entre os três participantes é evidente nas
dimensões ambiente e competência. A empresa A atinge a maturidade
plena para múltiplos critérios em ambas as dimensões, enquanto que
para a empresa B esse estágio de maturidade é concedido apenas na
última dimensão e para menos critérios. Um resultado mais
homogêneo pode ser observado na dimensão operacionalidade para
os sites alemães. No entanto, as discrepâncias entre o site alemão e
chinês são notáveis. Notavelmente, todos os participantes acumulam
suas pontuações de maturidade mais baixas nessa dimensão,
indicando uma fraqueza central para as duas empresas e identificando
potenciais para melhorias adicionais. O fato de a empresa A estar mais
adiantada em seu processo de transformação digital do que a empresa
B se reflete com sucesso no Modelo de Maturidade ECO. Juntamente
com as observações descritas anteriormente, a funcionalidade do
modelo pode ser confirmada.
6. Resumo e perspectivas
A evolução e o desenvolvimento do ecossistema corporativo
muitas vezes foram negligenciados nos modelos de
maturidade anteriores da Indústria 4.0, mas, de acordo com o
sistema sociotécnico, é vital para uma transformação digital
bem-sucedida. Consequentemente, o artigo apresentado
apresentou o ECO Maturity Model – um modelo de maturidade
da Indústria 4.0 centrado no ser humano. Conforme ilustrado,
a abordagem desenvolvida cumpre suficientemente o pré-
requisito previamente definido para tal modelo e foi verificada
em uma aplicação exemplar. Aqui, as diferenças no
desenvolvimento da maturidade da força de trabalho foram
quantificadas corretamente. Esforços de pesquisa futuros
devem desafiar e ajustar ainda mais o modelo proposto para
formular uma escala de avaliação mais precisa e derivar
necessidades operacionais para diferentes funções de
trabalho. Além disso,
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