UNIVERSIDADE FEDERAL DO TRIÂNGULO MINEIRO

INSTITUTO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS E EXATAS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

THAYSA CRISTINA MELO SILVA

ESTUDO E DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA LEAN

APLICADA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM ADEQUAÇÃO
À INDÚSTRIA 4.0

UBERABA
2021
 Thaysa Cristina Melo Silva

ESTUDO E DESENVOLVIMENTO DE METODOLOGIA LEAN APLICADA NA

CADEIA DE SUPRIMENTOS COM ADEQUAÇÃO À INDÚSTRIA 4.0

Trabalho de conclusão de curso apresentado para

aprovação na disciplina de Trabalho de Conclusão
de Curso II, do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Federal do Triângulo.
Orientador: Prof. PhD. Alexsandro Silva Solon

UBERABA
2021
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção ........................................................................ 9

Figura 2 - Cronograma de Atividades ...................................................................................... 15

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - 4P’s do Sistema Toyota de Produção ..................................................................... 10

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

American Society for Quality – ASQ

Cyber-Physical Systems – CPS

Define, Measure, Analyse, Improve, Control – DEMAIC

General Motors – GM

Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS

Internet of Things – IoT

Just in Time – JiT

Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – PEGEM’S

Process of On-Going Improvement – POOGI

Sistema Toyota de Produção – STP

Theory of Constraints – TOC

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 4
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 6
2.1 INDÚSTRIA 4.0 .......................................................................................................... 6
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................... 7
2.3 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – STP ........................................................... 8
2.4 LEAN MANUFACTURING ....................................................................................... 10
2.4.1 Lean Seis Sigma ................................................................................................ 12
2.5 TEORIA DAS RESTRIÇÕES ................................................................................... 13
3 METODOLOGIA........................................................................................................... 14
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.................................................................................. 16
5 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 16
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 17
 4

1 INTRODUÇÃO

O início da Era Industrial – século XVIII, Inglaterra – foi um dos grandes marcos da
humanidade e promoveu uma transformação revolucionária na civilização. Com o surgimento
da indústria, os conceitos de produção e trabalho foram irrevogavelmente reformulados e os
impactos dessa renovação foram sentidos nas esferas econômicas, políticas e sociais.

Com o decorrer do tempo e o desenvolvimento de novas tecnologias, a indústria passou

por diversas mudanças, conhecidas como Revoluções Industriais. Grandes empresas como
Ford, General Motors (GM), e Toyota podem ser citadas como participantes ativas desses
processos revolucionários, contribuindo com novos modelos de produção, filosofias de gestão
e organização do trabalho. Essas revoluções foram, e ainda são, responsáveis por moldar o
modo como o homem produz, trabalha, e, acima de tudo, o modo com que se cria valor.

A Primeira Revolução Industrial ou Indústria 1.0, contempla o período de 1760 a 1840

e foi o primeiro passo para a mecanização dos meios produtivos com a máquina a vapor e o tear
mecânico. A Segunda Revolução Industrial – Indústria 2.0, proporcionou a produção em massa
com a introdução da linha de montagem e o uso da eletricidade (1840-1969). Já a Indústria 3.0
ou Terceira Revolução Industrial, a partir de 1969 introduziu a automação e a internet no
cenário industrial. Atualmente o mundo está passando por sua Quarta Revolução Industrial,
também referida como Indústria 4.0.

De acordo com Frank, Dalenogare e Ayala (2019), a Indústria 4.0 representa um novo
estágio industrial de sistemas de manufatura, integrando um conjunto de tecnologias digitais
emergentes e convergentes que agregam valor a todo o ciclo de vida do produto. Cheng et al.
(2016), reitera que a essência da Indústria 4.0 baseia-se nos Sistemas Cibernético-Físico
(Cyber-Physical Systems) – CPS, e Internet das Coisas (Internet of Things) – IoT.

O foco da Indústria 4.0 reside na conectividade total da indústria e tem como principais
propostas a interconexão de dados, integração, inovação, processos inteligentes e confiáveis, e,
finalmente, melhoria das cadeias de valor em todas as fases do ciclo de vida do produto.

Apesar da Quarta Revolução Industrial ser discutida principalmente sob uma

perspectiva fabril, seus impactos não se limitam ao chão de fábrica. Tendo em vista que
nenhuma organização produtiva existe isoladamente, para atingir suas propostas é necessário
revolucionar como um todo o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
 5

Ballou (2018), define Cadeia de Suprimentos como o grupo de atividades operacionais

cíclicas – transportes, gestão de estoques, etc. – que ocorrem em toda a extensão do canal
produtivo onde há a transformação de inputs em outputs, e geração de valor ao consumidor. A
Cadeia de Suprimentos integra todos os processos entre o consumidor final e o fornecedor
primário, tratando fornecedores, transporte, fábrica, distribuição, atacado, varejo e cliente como
elos de uma corrente.

A fim de se melhorar a produtividade, efetividade e desempenho para alcançar a

confiabilidade do processo e preparar as empresas para a Indústria 4.0, é necessário repensar a
forma com que a Cadeia de Suprimentos opera, entender bem seus processos e identificar onde
o valor é gerado.

A filosofia Lean, modelo de gestão que tem suas raízes no Sistema Toyota de Produção,
prega que melhores resultados são alcançados através do combate ao desperdício em todos os
níveis do sistema. O foco em uma visão estratégica e integrada dos processos, cadeia de valor,
eliminação de desperdícios e melhoria da qualidade são os grandes direcionadores dessa
filosofia e podem ser amplamente utilizados na Cadeia de Suprimentos.

Dotado de diversas ferramentas e métodos, tais como Just in Time (JiT), Kanban, Poka
Yoke, 5S, dentre outros, a metodologia Lean se mostra um poderoso aliado na sincronização,
integração e melhoria da Cadeia de Suprimentos.

Com o intuito de que a Cadeia de Suprimentos opere da melhor forma possível e em

sinergia com a nova indústria, é fundamental uma análise para sua otimização. Diante do
exposto, o presente trabalho propõe um estudo para uma adequação da metodologia Lean,
integrando as áreas de Logística e de Engenharia de Operações e Processos da Produção,
trazendo uma abordagem adequada à Indústria 4.0 e para Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Seus resultados e discussões serão relevantes tanto para empresas que estão passando,
ou irão passar, pelo processo de convergência com a Indústria 4.0 – visto que a metodologia
visa um aprimoramento no desempenho geral da Cadeia – quanto para o ponto de vista
acadêmico – combinando a filosofia Lean Thinking com Supply Chain Management.

O trabalho tem como objetivo geral realizar uma pesquisa exploratória descritiva das
ferramentas Lean mais atualizadas, com sua aplicação voltada para toda a Cadeia de
Suprimentos, tendo como finalidade alcançar a otimização dos processos envolvidos, melhoria
contínua e maximização de resultados para se chegar na confiabilidade do sistema exigida pela
Indústria 4.0.
 6

Para tal fim, o trabalho irá apresentar uma pesquisa descritiva sobre Lean Management,
Ferramentas Lean, Teoria das Restrições, Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística;
caracterizar as operações de uma Cadeia de Suprimentos; discutir aplicações e vantagens do
Lean na Cadeia de Suprimentos; e, por fim, apresentar uma metodologia para aplicação do Lean
Thinking na Cadeia de suprimentos como preparação para a Indústria 4.0.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta seção discorre sobre a revisão da literatura acerca das temáticas envolvidas no
presente trabalho, apresentando seus principais conceitos que serviram como base para seu
desenvolvimento.

2.1 INDÚSTRIA 4.0

O conceito de Indústria 4.0 surgiu pela primeira vez no ano de 2011 na Alemanha em
meio a Feira de Hannover como um projeto intitulado “Plataforma Indústria 4.0”. Seu objetivo
principal era otimizar o processo produtivo através do desenvolvimento de alta tecnologia, de
modo a criar sistemas automatizados capazes de controlar equipamentos industriais por meio
de trocas de informações entre máquinas e pessoas.

De acordo com Souza e Nunes (2020), a Indústria 4.0 se caracteriza pela combinação
de sistemas físicos e virtuais que resultam em cadeias de valor revolucionárias. Os pilares da
indústria são:

a) Big Data – uma nova forma de processamento de dados complexos que permite
seu tratamento em diversos ambientes e contextos;
b) Internet das Coisas – simboliza a capacidade de qualquer objeto físico de se
conectar com a internet viabilizado o envio e recebimento de dados;
c) Sistemas cyber-físicos – sistemas integradores de computadores e processos
físicos com foco na comunicação e controle de tecnologias;
d) Fábricas Inteligentes – representam o conjunto dos conceitos anteriores
aplicados no ambiente fabril com a finalidade de otimizar os processos de
produção, promovendo a flexibilidade e adaptabilidade ao sistema.
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Se tratando de uma nova era para a manufatura, a Indústria 4.0 e suas tecnologias faz
com que a Cadeia de Suprimentos tenha o desafio de gerenciar toda a complexidade e
flexibilidade propostas. Segundo Corrêa (2019), essa nova Revolução Industrial possui três
pontos de impacto direto nas Cadeias de Suprimentos:

• Novo nível de organização e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos no

decorrer do ciclo de vida completo dos produtos;
• Informações em tempo real disponíveis por meio da interligação de todos os
recursos envolvidos na criação de valor;
• Projeto e desenvolvimento de Cadeias de Suprimentos que sejam dinâmicas,
otimizadas e controladas através da interconexão digital.

2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

Cadeia de Suprimentos pode ser formalmente definida como sendo:

Uma rede de organizações conectadas e interdependentes entre si e trabalhando
cooperativamente e em conjunto para controlar, gerenciar e melhorar o fluxo de
materiais e informações de fornecedores para usuários finais.
(CHRISTOPHER M., 2018, p.5).
Ballou (2018), reitera que a Cadeia de Suprimentos engloba tanto as atividades e
processos voltados para a transformação de produtos – da matéria prima ao produto final –
quanto o fluxo de informações que flui através dessa. Logo, “a Cadeia de Suprimentos é
composta por elementos físicos e também processos operacionais e de planejamento.” (IYER
et al., 2011, p.27).

Com uma gestão efetiva e adequada da Cadeia de Suprimentos é possível que as

empresas ganhem vantagens competitivas por meio de melhorias na eficiência operacional,
reduzindo estoques, custos com transporte e armazenagem, tempo de espera e melhorando o
nível de serviço.

Bowersox (2014), elucida que a Gestão da Cadeia de Suprimentos – GCS, trata-se da

cooperação entre empresas com o foco em elevar o posicionamento estratégico e ganhar
eficiência operacional. Esclarece ainda que o relacionamento exercido por cada empresa dentro
da Cadeia é reflexo de sua opção estratégica; assim sendo, “Cadeia de Suprimentos é um arranjo
organizacional de canais e de negócios baseado na dependência e colaboração.” (BOWERSOX,
2014, p.4).
 8

De acordo com Ballou (2018), a GCS envolve a coordenação do fluxo de materiais na

extensão de funções e empresas e salienta que o objetivo desse gerenciamento é atingir a
vantagem competitiva e a lucratividade para cada empresa individualmente e também para o
conjunto de empresas que integram a mesma Cadeia.

2.3 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO – STP

Fundada em 1937 no Japão, a Toyota Motor Company é hoje uma das gigantes do setor
automobilístico e a maior montadora do mundo. Com seu modelo de produção próprio,
conhecido como Sistema Toyota de Produção, a organização revolucionou os sistemas de
produção existentes.

No período pós Segunda Guerra Mundial em que o Japão enfrentava graves problemas
econômicos e sociais, o sistema de produção em massa – que vigorava no Ocidente – não era
sustentável perante a realidade japonesa, que apresentava um mercado doméstico de consumo
limitado e uma economia devastada pela guerra.

Nesse contexto é desenvolvido então, por Taiichi Ohno – um dos chefes de produção da
Toyota, o Sistema Toyota de Produção (STP), um modelo produtivo que buscava desenvolver
novas formas de fabricação, com o menor custo possível baseando-se em duas tendências
centrais: a melhoria contínua e a eliminação dos desperdícios. O desenvolvimento do STP data
das décadas de 1950 e 1960 e sua disseminação para a cadeia de fornecedores aconteceu na
década seguinte.

Linker (2007) descreve que à medida que o Sistema Toyota de Produção amadurecia e
se propagava pela cadeia de suprimentos surgiu a necessidade de uma sistematização de seus
principais conceitos. Nasce então o que ficou conhecido como a “Casa do STP”, uma
representação de simples interpretação da mentalidade do STP, elaborada por Fujio Cho. A
Figura 1 abaixo apresenta a Casa do STP.
 9

Figura 1 - Casa do Sistema Toyota de Produção

Fonte: Rodrigues (2014)

Rodrigues (2014), descreve que no telhado estão apresentadas as metas do STP, e, como
base inicial para atingir essas metas, está a Filosofia do Modelo Toyota, seguida por um
gerenciamento visual, por processos estáveis e padronizados e produção nivelada. Os pilares da
casa são o Just in Time e a autonomação. No centro reside o foco nas pessoas e equipes de
trabalho e o foco na redução das perdas.

O Sistema Toyota de Produção pode ser descrito em 14 princípios básicos agrupados

em 4 grupos principais conhecidos como 4P’s – Filosofia (Philosophy), Processos, Parceiros e
Problemas (LINKER, 2007). O Quadro 1 abaixo apresenta todos esses princípios em suas
respectivas categorias.
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Quadro 1 - 4P’s do Sistema Toyota de Produção

4P's Sistema Toyota de Produção

Filosofia
Filosofia base para gestão e decisões administrativas
(Philosophy)
Fluxo de processos contínuo, explicitando problemas
Sistema puxado, evitando a superprodução
Nivelamento da carga de trabalho
Processos Cultura da qualidade, fazendo o certo na primeira vez
Padronização para melhoria contínua e aprendizagem
Controle visual, explicitando problemas
Tecnologia alinhada aos processos e funcionários
Desenvolvimento de líderes para disseminar a filosofia
Parceiros Desenvolvimento de pessoas e equipes alinhadas à filosofia
Cooperação com parceiros e fornecedores
Participação pessoal nos problemas e ações
Problemas Decisões lentas, implementação rápida
Aprendizagem como foco

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014)

Para Linker (2015), logo em seguida do sistema de produção em massa criado por Henry
Ford, o STP se estabelece como a maior evolução em processos administrativos. Esse sistema
produtivo serviu como base para a criação e desenvolvimento do Lean Manufacturing ou
Sistema de Produção Enxuta que será abordado no tópico seguinte.

2.4 LEAN MANUFACTURING

Segundo Fernandes e Godinho (2004), Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta é um

dos Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura – PEGEMs – mais consolidados do
cenário industrial. Para Slack et al. o Lean Manufacturing:
É tanto filosofia quanto um método de planejamento e controle, bem como uma
abordagem de melhoramento. A produção enxuta visa atender instantaneamente a
demanda, com qualidade perfeita, sem desperdício e com baixo custo. Isso envolve
fornecer produtos e serviços em sincronização perfeita com a demanda por eles.
(SLACK et al. 2018)

A Manufatura Enxuta é considerada um sistema produtivo orientado ao mercado, visto

que sua força direcionadora de esforços são os clientes. Dessa forma, a Manufatura Enxuta se
 11

enquadra como um Sistema de Produção Puxado, caracterizado pelo fluxo contrário de

informações e materiais.

Ainda de acordo com Slack et al. (2018), o foco desse sistema produtivo é atender com
precisão as necessidades dos clientes, entregando produtos ou serviços com qualidade perfeita,
em quantidades exatas, apenas quando e onde necessário, ao menor custo possível. Para tanto,
um alto nível de sincronização é exigido em toda a cadeia de suprimentos, de forma que os itens
fluam de forma rápida e regular.

Womack e Jones (2004), afirmam que para que a Manufatura Enxuta tenha sucesso é
necessário também uma Mentalidade Enxuta, denominada Lean Thinking. Os autores
caracterizam o Lean Thinking em cinco princípios centrais, sendo eles:

a) Especificação do valor pelo ponto de vista do cliente;

b) Identificação do fluxo/cadeia de valor;

c) Fluxo contínuo;

d) Produção puxada;

e) Perfeição (Kaizen).

O primeiro passo é determinar o que o cliente considera como valor, isto é, o que o
cliente realmente deseja para atender suas expectativas. Em seguida é preciso analisar a cadeia
de valor – conjunto de todas as ações necessárias para atender as necessidades dos clientes, da
matéria prima ao produto final em mãos – e buscar eliminar desperdícios e atividades que não
agregam valor. Após isso é preciso garantir um fluxo contínuo, em que cada etapa gere valor
para a etapa seguinte e que os processos e operações fluam de forma suave pelo sistema. Ao
alcançar o fluxo contínuo, o conceito de produção puxada pode ser aplicado, produzindo apenas
o que o cliente solicita e reduzindo ao máximo os estoques. Por fim, a busca pela perfeição e
melhoria contínua do sistema.

Fernandes e Godinho (2010) salientam que as ideias básicas do Lean Manufacturing são
o princípio do não-custo (preço – custo = lucro) e a eliminação dos desperdícios. Para aumentar
o lucro deve-se focar em reduzir os custos e uma forma de redução de custos é a eliminação
dos desperdícios.

Desperdício pode ser definido como qualquer coisa que consome recursos e não agrega
valor. Slack et al. (2018) explicitam que há três causas de desperdícios, muda – atividades que
simplesmente não agregam valor, mura – falta de consistência ou irregularidades, e por fim,
 12

muri – exigências desnecessárias. Taiichi Ohno elenca 7 desperdícios a serem combatidos:

superprodução, espera, transporte, processamento extra, estoque, movimentação e defeitos.

O Lean Manufacturing conta com um conjunto de ferramentas e técnicas para combater

esses desperdícios buscando um fluxo regular do sistema, padronização dos processos,
nivelamento da produção e programações de entrega, redução do lead time (tempo passado
entre o pedido e o recebimento do produto pelo cliente), gerenciamento visual, foco na
qualidade, simplificação e melhoria contínua.

Fundamentalmente os mesmos princípios Lean aplicados em processos e operações

podem ser extrapolados em maior escala, como para toda a cadeia de suprimentos, por exemplo.
Dessa forma, “como a abordagem enxuta está sendo implementada em maior escala, os
benefícios também serão proporcionalmente maiores.” (SLACK et al., 2018, p.583).

2.4.1 Lean Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma surgiu na década de 80 na Motorola sob forte influência das
ideias de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming, dois gurus da qualidade. Segundo Harry et
al. (1998), o método Seis Sigma possibilita que as empresas aumentem o lucro por meio da
otimização de processos e operações, melhoria da qualidade e eliminação dos defeitos, falhas e
erros.
Através de seu ciclo de melhoramento denominado DMAIC – Define, Measure,
Analyse, Improve, Control – traduzido para o Português respectivamente como Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar, o método busca otimizar as operações, eliminar os defeitos e
melhorar a qualidade do sistema.

A integração do Lean com o Seis Sigma – Lean Seis Sigma – é considerado uma filosofia
de melhoria baseada em fatos e orientada por dados que valoriza a prevenção de defeitos em
detrimento da detecção. A American Society for Quality (ASQ), enfatiza que enquanto a
metodologia Seis Sigma tem como foco a redução da variação e aprimoramento do controle do
processo, a filosofia Lean busca eliminar o desperdício, promovendo a padronização e o fluxo
regular.
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2.5 TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), metodologia desenvolvida na

década de 80 por Eliyahu M. Goldratt e disseminada pelo livro de negócios “A Meta”, visa
alcançar a melhoria dos processos por meio da eliminação ou gerenciamento das restrições.

Goldratt (2014) define restrição como sendo qualquer recurso que possua capacidade
menor ou igual a demanda designada a ele. O objetivo do gerenciamento é usar as restrições da
melhor maneira possível para elevar o desempenho do sistema como um todo.

Segundo o Theory of Constraints Institute, o emprego da TOC no sistema promove um

melhor controle sobre as operações, reduz os níveis de estoque e os tempos de espera, além de
evitar rupturas na Cadeia de Suprimentos.

A fim de realizar o gerenciamento das restrições e sincronizar o fluxo do sistema a TOC

propõe um processo de focalização composto por cinco etapas, também conhecido como Five
Focusing Steps ou Process of On-Going Improvement (POOGI). As etapas desse processo estão
listadas abaixo:

• Identificar a restrição do sistema;

• Decidir como explorar a restrição;

• Subordinar tudo à restrição;

• Elevar a restrição;

• Reiniciar esse processo.

O processo tem início com a identificação da restrição – analogamente o elo mais fraco
de uma corrente. O segundo passo leva em consideração que a saída da restrição governa ou
restringe a saída da organização como um todo, portanto é necessário elevar ao máximo a
capacidade dessa restrição, sem mudanças muito dispendiosas; reduzindo tempos não
produtivos, por exemplo. O terceiro e crucial passo é fazer com que a restrição dite o ritmo do
sistema, isto é, ajustar todos os elementos não restrição ao ritmo de trabalho da restrição. O
quarto passo acontece quando a capacidade do sistema é exaurida e os dois passos anteriores
não foram bem sucedidos. Nesse caso é preciso eliminar a restrição ainda que isso implique em
grandes mudanças no sistema. Por fim, o quinto passo sugere o reinício do processo de
focalização, buscando novas restrições e por consequência novos pontos de melhoria.
 14

Para Slack et al. (2018) a Teoria das Restrições se relaciona com o Lean Thinking uma
vez que um dos princípios do pensamento enxuto é o fluxo regular e contínuo de materiais ao
longo dos processos, operações e Cadeia de Suprimentos, dessa forma, qualquer restrição ou
gargalo será um empecilho e deverá ser gerenciado.

Segundo Moellmann e Marins (2005) a Teoria das Restrições se mostra uma solução
viável e eficiente para a integração dos elos da Cadeia de Suprimentos, buscando balancear os
ganhos globais – da Cadeia como um todo – e os ganhos individuais de cada empresa membro.

3 METODOLOGIA

Esse trabalho procura demonstrar como os paradigmas e ferramentas da metodologia

Lean podem ser amplamente aplicados na Cadeia de Suprimentos como uma forma de
preparação e adequação do setor industrial em face as mudanças promovidas pela Indústria 4.0.
Para tanto, será desenvolvida uma pesquisa exploratória bibliográfica descritiva qualitativa das
ferramentas do Lean Manufacturing mais atualizadas, com sua aplicação voltada para a Gestão
da Cadeia de Suprimentos, tendo como finalidade alcançar a otimização dos processos
envolvidos, melhoria contínua e maximização de resultados para se chegar na confiabilidade
do sistema como um todo.

A pesquisa terá um caráter básico ou fundamental, que para Fontelles (2009), se

caracteriza como uma pesquisa cuja principal intenção é construir novos conhecimentos que
virão a contribuir para o desenvolvimento científico em determinada área. Tomou-se como base
a literatura relacionada com Indústria 4.0, Lean Manufacturing, Cadeia de Suprimentos e a
interação entre elas.

De acordo com Miguel et al. (2012), a pesquisa descritiva é voltada para a compreensão
de um determinado fenômeno e fornecimento de base para desenvolvimento ou refinamento de
teorias. Segundo Fontelles (2009), a pesquisa exploratória tem como principal objetivo
aproximar e familiarizar o pesquisador com o tema a ser estudado. Nesse sentido, o presente
trabalho se inicia com uma pesquisa exploratória para obtenção de uma visão geral e maior
entendimento acerca do objeto de estudo, e, posteriormente, adota um cunho descritivo,
caracterizando as características fundamentais do tema.

Quanto aos procedimentos técnicos empregados, o tipo de pesquisa utilizado será a

pesquisa bibliográfica. Como esclarece Fontelles (2009), esse tipo de pesquisa tem como
 15

suporte de análise materiais já publicados – livros, revistas, periódicos, documentos, etc. – e é

usada para elaboração da fundamentação teórica partindo de uma avaliação minuciosa e
sistemática desses. Por meio da pesquisa bibliográfica será feita uma revisão da literatura
utilizando variados autores, buscando assim compreender diversos aspectos da temática
estudada sob diversas perspectivas.

A abordagem utilizada para o desenvolvimento do trabalho foi a abordagem qualitativa,

caracterizado por Miguel et al. (2012), como uma forma de pesquisa que possui foco no
processo e nos desdobramentos de eventos que geram o resultado final. Assim sendo, a pesquisa
qualitativa “possibilita explicar o como e não somente o porquê.” (MIGUEL et al., 2012, p.53).
Esse método de pesquisa tem como natureza a busca em inúmeras e diversas fontes de
evidências para se alcançar uma maior confiabilidade dos dados coletados.
Em suma o trabalho tem como intuito impulsionar o estudo e o desenvolvimento de uma
metodologia fundamentada na filosofia Lean Thinking e em acordo com as inovações e
singularidades da Quarta Revolução Industrial – Indústria 4.0, voltada para a Cadeia de
Suprimentos. Para tal fim, foram definidas as particulares pesquisas científicas a serem
utilizadas. Partindo-se então da pesquisa exploratória – para promover o primeiro contato entre
estudo e pesquisador – segue-se para a pesquisa bibliográfica – com a revisão da literatura e
levantamento de dados – e pesquisa descritiva – com a classificação e exposição dos dados
levantados – culminando por fim na análise qualitativa das informações, síntese, interpretação
e apresentação de resultados.
Um cronograma com as principais atividades já e a serem desenvolvidas está
apresentado abaixo.

Figura 2 - Cronograma de Atividades

2021 2022
ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN
Definição da Área x
Planejamento e Formulação do
x
tema
Definição dos Objetivos e
x
Elaboração da Justificativa
Revisão Sistemática da Literatura x x x x x x x
Introdução - Escrita x
Revisão Bibliográfica - Escrita x
Metodologia - Escrita x
Análise e Síntese das Informações x x x
Resultados e Discussões - Escrita x x x
Conclusão - Escrita x
Revisão da Monografia x x
Preparação da Apresentação x
Apresentação do Trabalho x
Fonte: do autor, 2021
 16

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Esta seção será elaborada no semestre em que o aluno estiver matriculado em TCC II.

5 CONCLUSÕES

Esta seção será elaborada no semestre em que o aluno estiver matriculado em TCC II.
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REFERÊNCIAS

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