INTRODUÇÃO

O mercado mundial está sendo impactado pela transformação

digital, que afeta todas as organizações, em maior ou menor grau. Essa
afirmação também é válida para todas as organizações do Brasil,
públicas ou privadas e, no caso de empresas, dos setores da indústria,
comércio e serviços.
A transformação digital, alcançada por meio das tecnologias
habilitadoras da Indústria 4.0, deve ser do conhecimento de diretores,
executivos, gestores, administradores, coordenadores, supervisores,
líderes em geral e profissionais envolvidos com atividades de gestão de
processos, projetos e melhoria contínua.
Diante desse cenário, a disciplina “Gestão Enxuta/Lean e a
Indústria 4.0” pretende oferecer aos profissionais interessados o
conhecimento sobre como preparar organizações, de qualquer porte ou
setor, para adotarem tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0, com base
em métodos, técnicas e ferramentas de Sistemas de Gestão Enxuta.
Ao longo de quatro módulos e as suas respectivas unidades, o
profissional interessado em cursar a disciplina terá acesso a um conteúdo
sobre Gestão Enxuta/Lean, Indústria 4.0, Aplicações Setoriais e aspectos
abordando a Implantação de Gestão Enxuta/Lean e Indústria 4.0.
Este material foi elaborado com base em literatura de alta
qualidade, oriunda de artigos de periódicos científicos, instituições de
notório saber no campo de Gestão Enxuta/Lean bem como documentos
oriundos de entidades empresariais.
Assim sendo, o curso tem como objetivo geral conhecer os Sistemas
de Gestão Enxuta (Lean Management Systems) como forma de preparar
uma organização para a adoção de tecnologias habilitadoras da Indústria
4.0, que levam à transformação digital.
 Já entre os objetivos específicos do curso pretendemos:
 aprender sobre a operação de um Sistema de Gestão Enxuta na organização, inspirado no
Sistema Toyota de Produção, congregando planejamento e gestão da estratégia, liderança
com trabalho padronizado, valor para o cliente e solução de problemas;
 entender o contexto, o impacto no Brasil bem como os desafios e as oportunidades da
Indústria 4.0 para a adoção das suas tecnologias habilitadoras pelas organizações;
 conhecer exemplos setoriais da Gestão Enxuta/Lean e a Indústria 4.0 e as suas aplicações e
 analisar modelos de implantação da Gestão Enxuta/Lean e a Indústria 4.0, os seus desafios,
os problemas recorrentes e como evitá-los.

Dessa forma, o primeiro módulo aborda o contexto histórico de Sistemas de Gestão

Enxuta/Lean e os desafios para a sua implantação. Em seguida, o segundo módulo descreve as
tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0 e a situação do Brasil com relação à sua adoção pelas
organizações. Já o terceiro módulo apresenta aplicações setoriais de Gestão Enxuta/Lean e Indústria
4.0 nos seguintes setores: Saúde, Financeiro, Educação, Tecnologia da Informação, Logística,
Gerenciamento de Projetos e Serviços. Por fim, o quarto módulo discorre sobre um modelo para a
implantação da Indústria 4.0 em uma organização, utilizando métodos, técnicas e ferramentas da
Gestão Enxuta/Lean, bem como os desafios enfrentados, os problemas recorrentes e como evitá-los.
Bom estudo!
SUMÁRIO
MÓDULO I – GESTÃO ENXUTA/LEAN ............................................................................................... 7

CONTEXTO HISTÓRICO...................................................................................................................... 7
SISTEMAS DE GESTÃO ....................................................................................................................... 9
SISTEMAS DE GESTÃO ENXUTA/LEAN ............................................................................................10
DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO .........................................................................................................16
CONCLUSÃO .....................................................................................................................................22

MÓDULO II – INDÚSTRIA 4.0.......................................................................................................... 23

CONTEXTO HISTÓRICO....................................................................................................................23
TECNOLOGIAS HABILITADORAS.....................................................................................................26
INDÚSTRIA 4.0 NO BRASIL ..............................................................................................................31
Benefícios esperados com a adoção de tecnologias digitais .............................................33
Barreiras internas para a adoção de tecnologias digitais ..................................................34
Barreiras externas para a adoção de tecnologias digitais .................................................34
Reflexões para o futuro da Indústria 4.0 no Brasil..............................................................36
GESTÃO ENXUTA/LEAN E A INDÚSTRIA 4.0 ...................................................................................41
CONCLUSÃO .....................................................................................................................................45

MÓDULO III – APLICAÇÕES SETORIAIS DA GESTÃO ENXUTA/LEAN E A INDÚSTRIA 4.0 ............... 47

SETOR DE SAÚDE ...............................................................................................................................47

SETOR FINANCEIRO .........................................................................................................................50
Definindo o foco: problemas precisam ser resolvidos! ......................................................51
Desdobramento e Nemawashi: a clareza por meio do alinhamento e do consenso ....51
Preparando para o plano com o pensamento A3: aprendendo com os problemas.....52
Execução – Sala Obeya: enxergar e gerir o mais importante .............................................53
Gerenciamento diário (GD): mudanças na forma de trabalhar ........................................55
Transformação cultural: desenvolvimento das pessoas em todos os níveis hierárquicos
....................................................................................................................................................56
SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ......................................................................................57
Desafio da aprendizagem .......................................................................................................58
Como transformar silos em uma percepção compartilhada.............................................59
DevOps na Indústria 4.0..........................................................................................................59
Trazendo agilidade para a Toyota .........................................................................................60
SETOR DE LOGÍSTICA .......................................................................................................................62
SETOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................................67
Quem lidera o processo é quem executa.............................................................................68
Foco em fluxo contínuo e não em avanço ............................................................................68
Planejamento e controle em pequenos lotes ......................................................................68
Gestão visual e comprometimento com as entregas .........................................................69
 Solução rápida das causas dos problemas ..........................................................................69
SETOR DE SERVIÇOS ........................................................................................................................70
Entendendo a jornada do cliente ...........................................................................................70
Mapeando a jornada ...............................................................................................................70
Lean antes, digitalizar depois .................................................................................................71
Kaizens, gestão visual e gerenciamento diário.....................................................................72
Empoderar as pessoas ............................................................................................................72
Disseminação da cultura Lean................................................................................................73
CONCLUSÃO .....................................................................................................................................73

MÓDULO IV – IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO ENXUTA/LEAN E INDÚSTRIA 4.0 ................................ 75

MODELO DE IMPLANTAÇÃO EM CINCO ETAPAS .........................................................................75

Etapa 1: Informação e conscientização.................................................................................76
Etapa 2: Requisitos...................................................................................................................76
Etapa 3: Autoavaliação ............................................................................................................78
Etapa 4: Lacuna e análise potencial ......................................................................................79
Etapa 5: Plano de implementação .........................................................................................81
DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO .........................................................................................................82
PROBLEMAS RECORRENTES NA IMPLANTAÇÃO E COMO EVITÁ-LOS .......................................85
Problemas recorrentes ...........................................................................................................85
Ação restrita à tecnologia ..................................................................................................85
Visão deturpada do cliente final .......................................................................................85
Rotatividade nos times ......................................................................................................86
Carreiras e incentivos que reforçam os silos..................................................................86
Liderança ausente ..............................................................................................................86
Medo de expor problemas................................................................................................87
Como evitar essas armadilhas? .............................................................................................87
Propósito claro focado no cliente ....................................................................................87
Times compreendendo o fluxo de ponta a ponta .........................................................87
Estrutura matricial ..............................................................................................................87
Práticas de agilidade enxuta .............................................................................................88
Desenvolver pessoas para a estabilidade do time ........................................................88
Consolidar o aprendizado antes de escalar....................................................................88
Liderança Lean inspiradora ...............................................................................................89
Cultura Lean digital na empresa toda ..............................................................................89
CONCLUSÃO .....................................................................................................................................89

CONCLUSÃO................................................................................................................................... 91

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 92

PROFESSOR-AUTOR ....................................................................................................................... 98
MÓDULO I – GESTÃO ENXUTA/LEAN

Os desafios impostos pela complexidade e pela incerteza do mundo contemporâneo exigem

agilidade das organizações na tomada de decisão, minimizando os riscos, além de excelência
operacional na execução das ações. Ao longo do tempo, diferentes métodos, técnicas e ferramentas
foram sendo desenvolvidos como apoio à tomada de decisão, entre eles, a Gestão Enxuta.
Abordaremos o contexto histórico de Sistemas de Gestão Enxuta/Lean e os desafios para a
sua implantação. O módulo é composto por quatro unidades: Contexto histórico, Sistemas de
Gestão, Sistemas de Gestão Enxuta/Lean e Desafios na implantação.

Contexto histórico
A palavra enxuto (do inglês, lean) é oriunda do termo produção enxuta (do inglês, lean
production), que foi concebido no âmbito do International Motor Vehicle Program (IMVP),
programa criado pelo governo norte-americano, em 1979, durante a segunda crise do petróleo.
Coordenado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), tinha como objetivo estudar o
futuro do automóvel, tomando como base o Sistema Toyota de Produção (do inglês Toyota
Production System – TPS). A produção enxuta não apenas desafiou com sucesso as práticas aceitas
de produção em massa na indústria automobilística, mudando significativamente o trade-off entre
produtividade e qualidade, mas também levou a uma reformulação de uma gama de operações de
manufatura e serviços fora do ambiente de fabricação repetitiva de alto volume (HOLWEG, 2007).
Os pilares do TPS são o jidoka (qualidade construída no processo de fabricação, de forma a
nunca enviar itens defeituosos para o próximo processo) e just-in-time (fazendo o que é necessário,
quando for necessário e na quantidade necessária).
 O TPS foi estruturado focando o cliente em primeiro lugar, por meio da oferta de produtos e
serviços de alta qualidade, com pronta entrega, custos baixos e eliminação sistemática dos sete
desperdícios definidos por Taichi Ohno, lendário líder da Toyota:
1. produção em excesso (pior de todos, causa raiz dos restantes);
2. espera (de mão de obra, processo, material);
3. transporte desnecessário (de materiais);
4. processamento desnecessário;
5. estoques;
6. movimentação em excesso (da mão de obra) e
7. correções ou refugo.

Posteriormente, pesquisadores ocidentais incluíram um oitavo desperdício, a subutilização de

trabalhadores (ou seja, não aproveitar o raciocínio deles), algo inadmissível na cultura japonesa, mas
nada óbvio na cultura ocidental.
O pensamento enxuto (do inglês lean thinking) é uma filosofia gerencial sociotécnica
inspirada nas práticas e resultados do TPS e congrega cinco princípios, aplicáveis a qualquer
organização, independentemente de porte ou setor:
 valor – especificar valor sob a ótica do cliente;
 fluxo de valor – alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor;
 fluxo contínuo – realizar essas atividades sem interrupção;
 puxar – sempre que alguém solicita e
 perfeição – de maneira cada vez mais eficaz.

O pensamento enxuto pode contribuir com a sustentabilidade de uma organização, nos seus
aspectos econômicos, sociais e ambientais. A preocupação diretamente com o meio ambiente, que
mais tarde se ampliou para o socioambiental – integrando pessoas e planeta – tem levado a ações
corporativas que conseguem ser atrativas aos olhos do valor econômico, melhorando o custo dos
produtos vendidos e, ao mesmo, tempo reduzindo impactos ambientais e sociais. Entretanto esse
comprometimento conceitual com a sustentabilidade parece ser a primeira geração no alinhamento
dos valores social e econômico. O desafio de avançar no equilíbrio das decisões, tornando esse
alinhamento parte integrante do dia a dia, deve ser o objetivo final de uma economia sustentável
(PLANET LEAN, 2009).
Embora se tenham alcançado reduções e economias de custo, as iniciativas ainda apresentam
baixa integração ao sistema de produção e operação. Elas tendem a focalizar demasiadamente
oportunidades pontuais diante do desperdício histórico. Questões importantes de desperdício e
impacto ambiental permanecem obscuras, sem abordagem gerencial, por não haver visibilidade na
operação rotineira da área de produção.

8
 O campo da sustentabilidade amadureceu rumo ao alinhamento conceitual mais intricado de
valores econômico e social, entretanto continuam as lacunas no que diz respeito ao alinhamento
dos conceitos com as ferramentas de gestão (PLANET LEAN, 2009). Como tornar o alinhamento
sistêmico e amplo, sem o perigo do oportunismo? Qual ferramenta gerencial daria conta dessa tarefa
com envolvimento operacional e baixo custo?
De forma geral, há uma concentração de recomendações sobre princípios mais gerais que
devem ser seguidos na gestão da sustentabilidade do que propriamente ferramentas gerenciais que
tragam o fator de sustentabilidade para o interior da análise do problema, antes da tomada de
decisão.
Uma via possível sugerida pelo Planet Lean (2009) é a construção de mapas permitindo
enxergar onde se dá a perda ambiental no processo produtivo. Mapas têm sido aplicados como uma
ferramenta analítica para a solução sistemática de problemas e análise de processos. Os mapas de
fluxo de valor, descritos na seção de Sistema de Gestão Enxuta/Lean da unidade 1.3, são construídos
seguindo a sequência operacional passo a passo, ou o fluxo de materiais, de informação e pessoas,
constituindo-se em documento para análise gerencial e tomada de decisão.
Uma gestão enxuta durável não requer simplesmente que se cortem custos, e estende-se além
da tradicional otimização de processos. Uma verdadeira transformação enxuta aplica um conjunto
de princípios como catalisador para uma mudança global que redefine os processos da empresa, a
sua estrutura e a sua organização, bem como as suas relações com fornecedores, parceiros e clientes.
Uma empresa verdadeiramente enxuta desenvolverá uma cultura e uma estrutura que são
otimizadas para desempenho e tomada de decisão. Em última análise, uma empresa
verdadeiramente enxuta é aquela cujo foco é naturalmente de baixo para cima, alinhando os
recursos com uma estratégia comum (REGELMAN et al., 2012).

Sistemas de Gestão
Muitas vezes, nas empresas atuais, os gerentes confundem eficácia operacional com estratégia.
Ambos são importantes e ambos ajudam a aumentar o desempenho, mas os gerentes que negligenciam
o posicionamento estratégico podem acabar como um hamster em uma roda – executando bem sem
sair do lugar (ISC, 2019). Simplesmente melhorar a eficácia operacional não oferece uma vantagem
competitiva robusta porque raramente as “melhores práticas” são vantagens sustentáveis. Uma vez
que uma empresa estabelece uma nova prática, os seus rivais tendem a copiá-la rapidamente.
Implementar uma estratégia significa fazer as coisas de forma diferente, não simplesmente fazê-las
melhor do que todos os outros, sendo a chave para a vantagem competitiva.
Diante disso, surge a seguinte questão: como equilibrar eficácia operacional e estratégia, a fim
de garantir a sustentabilidade de uma organização, nos seus aspectos econômicos, sociais e ambientais?

9
 A resposta é: por meio de um Sistema de Gestão (SG) que, para a Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ, 2014), é um conjunto de práticas padronizadas, logicamente inter-relacionadas
com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados. O SG da organização abrange
todos os subsistemas de gestão.
O SG costuma ser um emaranhado de práticas de gestão que interagem entre si, produzindo
resultados financeiros ou não. O objetivo do SG é prover as organizações de elementos e de um
modelo eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gestão. Esse fator de integração é o
ponto chave na gestão da organização. As organizações configuram o seu SG ao longo do tempo,
de forma assíncrona nas áreas, e podem se inspirar em modelos, olhar para outras empresas ou
aprender com os próprios erros.
As estruturas dos diversos SG são semelhantes. Todos são compostos por processos e práticas
de gestão. A FNQ entende um processo como um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionados que recebem insumos e se transformam em produtos. Esses processos podem ser
divididos em dois tipos: operacionais e gerenciais. O SG contribui para a sustentabilidade de uma
organização, nas suas dimensões econômicas, sociais e ambientais, por meio de processos gerenciais
e operacionais, permitindo construir a ponte entre a busca pela excelência e os resultados.
Por busca pela excelência, a FNQ (2016) entende:
 compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo
com o qual interage e do qual depende;
 gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, em uma relação de
interdependência e cooperação e
 ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e capacidade
de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.

As reflexões a seguir, de W. E. Deming, um dos Pais da Qualidade, reforçam a importância

de os SG serem projetados de forma adequada às necessidades específicas de cada organização: “Dar
o melhor de si não é o suficiente, é preciso saber o que fazer, e então fazer o seu melhor. Todo
sistema entrega exatamente aquilo que foi planejado para entregar, 94% dos defeitos pertencem ao
sistema, não às pessoas” (PINTO, 2014).

Sistemas de Gestão Enxuta/Lean

O Sistema de Gestão Enxuta é inspirado no TPS japonês, que deu origem ao termo inglês
lean (enxuto, em português) e às suas diversas derivações (manufatura enxuta, produção enxuta,
construção enxuta, pensamento enxuto, gestão enxuta, estratégia enxuta, etc.).

10
 O TPS se baseia no mindset conhecido como Toyota Way, em que o respeito pelas pessoas,
entendido como o uso da inteligência do trabalhador e do trabalho em equipe que levam à melhoria
contínua, por meio de desafios constantes para elevar o patamar da organização, resolvendo problemas
de forma sistemática, com gestores verificando de perto o trabalho que acontece na linha de frente.
Dessa forma, é possível manter sempre o cliente em primeiro lugar, oferecendo produtos/serviços de
alta qualidade, pronta-entrega, baixo custo e eliminando desperdícios continuamente.
Um estudo da consultoria McKinsey & Company (JACQUEMONT, 2014) com CEOs de
empresas com trajetória de sucesso na jornada lean, mostrou que existem quatro disciplinas
integradas nas organizações que implantaram essa filosofia com sucesso:

I. Conectar estratégia, objetivos e propósito significativo – organizações que perduram

operam a partir de uma direção clara, de uma visão do para que é a organização, o que, pela sua vez,
molda a estratégia e os objetivos de maneira a dar sentido ao trabalho diário. Em todos os níveis,
começando pelo CEO, líderes articulam a estratégia e os objetivos de uma forma que o pessoal possa
compreendê-los e apoiá-los. A etapa final alinha metas individuais à estratégia e à visão, cujo resultado
é a plena compreensão das pessoas acerca do seu papel na organização e por que ele é importante.

II. Permitir que pessoas liderem e contribuam para o seu pleno desenvolvimento – as
organizações que obtêm o máximo do pessoal proporcionam a ele mecanismos de apoio para que
possa realmente dominar o trabalho, seja na linha de frente, seja na sala de reuniões. Um espaço
físico renovado promove a colaboração; técnicas de gestão visual deixam todo mundo ver o que
precisa ser feito; coaching bem direcionado constrói capacidades, e a simples ajuda no trabalho
reforça os padrões. Essas e outras mudanças permitem que os funcionários sejam donos do próprio
desenvolvimento, sem deixar que descubram por si mesmos.

III. Entregar valor para o cliente eficientemente – a organização deve começar por
compreender o que é realmente valor para os clientes, bem como onde, quando, como e porquê. Deve
configurar, em seguida, como funcionar para poder entregar exatamente esse valor, nem mais nem
menos, com um número de recursos reduzido dentro do possível, melhorando a coordenação,
eliminando redundâncias e construindo qualidade em cada processo. O ciclo de ouvir e responder
nunca termina, já que as novas necessidades do cliente revelam novas oportunidades para atacar
desperdícios, criar novo valor e construir vantagem competitiva.
Segundo o Léxico Lean (2011), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping)
é um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias
ao atendimento dos clientes, do pedido à entrega (Figura 1). Cada etapa é representada pelos
seguintes elementos:

11
  Caixa de processo – cada etapa do fluxo de valor é representada por uma caixa, que significa
ação, contendo as seguintes informações: O quê? (definição da etapa, descrição da atividade);
Quem? (indivíduo, área funcional); e Como? (sistema TI, manual, telefone, etc.) e
 Caixa de dados – contém: Tempo de Processamento (TP) – tempo real utilizado para
executar a etapa do processo, supondo que não há interrupções; % Completo e Correto
(CC) – percentual de vezes que o conteúdo chega à próxima etapa (cliente), sem que falte
informação e sem erros ou imprecisões, oriundo da etapa anterior (fornecedor); Número
de Pessoas envolvidas (P) – número de pessoas que realizam a atividade identificada no
fluxo (se a mesma pessoa realiza mais de uma atividade, deve-se considerar apenas 1 pessoa
na soma).

Com base nas informações supracitadas, são calculadas as métricas a seguir, considerando o
funcionamento conjunto das etapas, na melhor e na pior situação:
 tempo total de processamento (soma dos TP);
 tempo total de espera (TE) entre as etapas;
 lead time (soma dos tempos totais de processamento e de espera);
 % valor agregado (TP dividido pelo lead time);
 total de % CC (multiplicação dos % CC de cada etapa);
 total de pessoas (soma dos P de cada etapa).

Figura 1 – Mapa de fluxo de valor: estado atual

Fonte: Lean Institute Brasil (2019)

12
 Os Mapas de Fluxo de Valor (MFV) podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim
de revelar as oportunidades de melhoria em qualquer organização, independentemente do porte ou
setor. Um mapa do estado atual segue o caminho de um produto e/ou serviço, do pedido até a
entrega, para determinar as condições atuais.
Um mapa do estado futuro (Figura 2) desdobra as oportunidades de melhoria identificadas
pelo mapa do estado atual, para atingir um nível mais alto de desempenho em algum ponto no futuro.

Figura 2 – Mapa de Fluxo de Valor: estado futuro

Fonte: lean Institute Brasil (2019)

Uma observação importante é que o MFV não é o fluxograma de um processo. Pode-se

utilizar o fluxograma de um processo para caminhar por ele, mas o fluxograma não diz nada sobre
perda de tempo, paradas desnecessárias, processos redundantes, movimentação excessiva, erros,
repetições e defeitos durante a execução dos processos, ou seja, desperdícios a serem eliminados
(PINTO, 2014).

IV. Descobrir melhores formas de trabalhar – como os clientes, os concorrentes e, de forma

mais ampla, os contextos econômico e social mudam, a empresa toda deve pensar continuamente
em como podem ser melhoradas as atuais maneiras de trabalhar e gerenciar. Como orientação, as

13
pessoas precisam ter uma noção clara do que significa “melhor” – o ideal que a organização está
buscando – bem como uma visão nua e crua das condições atuais e a habilidade de trabalhar com
os outros para fechar lacunas sem medo de represálias. A identificação e a resolução de problemas
devem ser parte da descrição de cargo de todos, apoiado por estruturas que garantem que os
problemas fluam para as pessoas mais capazes de resolvê-los.
O relatório A3 é uma prática pioneira da Toyota na qual o problema, a análise, as ações
corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente,
utilizando-se gráficos e figuras. Na Toyota, os relatórios A3 evoluíram até se tornarem um método
padrão para resolução de problemas, relatório de status e exercícios de planejamento, como o
mapeamento do fluxo de valor. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 mm
de largura e 420 mm de comprimento (LÉXICO LEAN, 2011).
O A3 começou na década de 1960 como o formato de resolução de problemas chamado
Círculos de Qualidade (SCHWAGERMAN III; ULMER, 2013). Evoluiu na Toyota e se tornou
o formato padrão para a resolução de problemas, propostas, planos, e relatórios de status. O
Relatório A3 se destina a ser flexível e adaptável ao problema em questão. Um A3 estabelece planos
ou relatórios inteiros, grandes ou pequenos, sobre uma folha de papel e conta uma história, disposta
a partir do lado superior esquerdo para o inferior direito, o que qualquer pessoa pode compreender.
É visual e muito conciso (Figura 3).

Figura 3 – Relatório A3

Fonte: adaptado de Freitag et al. (2021)

Schwagerman III e Ulmer (2013) explicam que os relatórios A3 cabem em um lado de uma
folha de papel de tamanho A3, que tem o dobro do tamanho de uma folha de papel A4. O objetivo
do A3 é documentar em uma página os resultados do ciclo PDCA (plan, do, check, act).

14
 A fase "Planejar" (P) inicia o processo PDCA declarando o problema de forma clara e
objetiva, ao mesmo tempo em que dá alguns antecedentes e contexto para que todos os envolvidos
obtenham uma compreensão comum da questão e das causas raiz identificadas.
A fase "Fazer" (D) toma a hipótese e a testa por método científico. Se forem necessárias
melhorias, as coisas são simplesmente alteradas e ajustadas. Durante a fase (D) são identificados e
recuperados dados precisos daquilo a que os japoneses chamam Gemba, ou seja, o local onde o
trabalho está sendo feito.
A fase "Verificar" (C) é iniciada para estudar os efeitos da fase (D). Os fatos são revelados,
analisados e discutidos para determinar o que funcionou e o que não funcionou.
A quarta fase do PDCA é "Agir" (A), por vezes referida como "Analisar", porque é concebida
para identificar o que funcionou, o que não funcionou e o porquê.
O A3 é um tipo de caixa japonesa que contém ferramentas e métodos interligados que podem
ser muito utilizados (BARNAS, 2015). Usando o A3, as equipes são guiadas para entender a
situação como um todo, incluindo o contexto e as condições atuais e, depois, concentrando-se no
problema ou na oportunidade em uma única definição. Uma vez que os membros da equipe
concordam sobre a definição do problema ou da oportunidade, eles avançam para a análise da
lacuna entre os estados atual e futuro, identificando a causa raiz da lacuna e buscando formas
alternativas de resolver o problema ou de aproveitar a oportunidade. Apenas quando as mais
promissoras das contramedidas são escolhidas, a equipe está pronta para começar a fase do plano,
para projetar um experimento, testar a contramedida escolhida e decidir quem realizará cada tarefa.
Para Baker (2017), é um grande passo adotar um Sistema de Gestão Enxuta como estratégia
Lean para toda a empresa, mas é importante que todos tenham os mesmos objetivos e expectativas,
ou seja, falem a mesma língua. Por exemplo, os gestores devem ensinar nas aulas de Lean e,
frequentemente ao longo do dia, inspecionar tanto a melhoria contínua como o respeito pelas
pessoas, bases do Toyota Way. Todos os dias! Então todo mundo saberá que é importante.
Algumas perguntas esclarecedoras sobre uma Transformação Enxuta (Lean):
a) Todos na empresa entendem que se trata de um compromisso em longo prazo?
b) A empresa tem um Sistema de Gestão Enxuta (Lean) implantado que define essas
expectativas e as vivencia diariamente? Pesquisas identificam isso como uma prática
recomendada para as empresas que estiveram na jornada Lean ao longo de 20 a 30 anos.
c) Gestores têm trabalho padronizado? Sim, isso inclui a Alta Administração, o Marketing,
a Engenharia, as Compras, a Qualidade e todos os outros.
d) A empresa está continuamente olhando para as necessidades do cliente hoje e amanhã? Por
exemplo, a empresa está disposta a mudar o que funciona hoje pelo que vai funcionar amanhã?

Baker (2017) sugere aos gestores que perguntem a si mesmos essas quatro questões, para
identificar se as respectivas empresas estão em uma Transformação Lean ou apenas fazendo um
projeto de manufatura Lean.

15
Desafios na implantação
Antony et al. (2012) pesquisaram alguns dos principais desafios no uso de Lean em
instituições de ensino superior (IES), de forma geral, válidas para qualquer organização que queira
avançar em uma jornada de transformação Lean:
a) Tem havido problemas com as terminologias tomadas da Indústria de Manufatura para
o setor do Ensino Superior, e muitas pessoas estão desconfortáveis em usar um número
de ferramentas e técnicas que se provaram eficazes nos setores de Manufatura e Serviço;
b) Muitas vezes tentamos melhorar um processo isoladamente quando ocorrem problemas.
Na verdade, essa abordagem pode subotimizar o desempenho global do nosso processo
de ponta a ponta (ou sistema), a menos que tenhamos uma boa compreensão do impacto
do ajuste ou melhora de um subprocesso dentro de um processo. Em outras palavras, os
processos devem ser concebidos em uma perspectiva de sistemas, em vez de ser projetados
isoladamente;
c) A estratégia de alcançar o estado enxuto não é clara para muitos executivos sêniores. Isso
acontece principalmente pela falta de consciência dos benefícios do Lean na indústria não
manufatureira;
d) É absolutamente crucial ter o compromisso total e o engajamento dos gestores desde o
início da iniciativa enxuta. Sem o apoio e o empenho deles, o esforço será absolutamente
inútil. Uma falta de compromisso e apoio da equipe executiva sênior pode promover uma
atitude de sabor do mês na empresa e dificultar a promoção de uma cultura de mentalidade
de melhoria contínua;
e) Iniciativas Lean não devem ser vistas como soluções rápidas, porque tais tentativas estão
condenadas a falhar e eventualmente serem rotuladas como outro modismo passageiro de
gestão. Se o Lean for visto como um meio de rapidamente cortar custos para atingir os
déficits orçamentários, as organizações falharão em alcançar os benefícios reais;
f) Falta de pensamento processual e de apropriação do processo. Tudo é tratado como uma
atividade ou tarefa ou procedimento, mas não como processo. Pensamento processual
não é prevalente em muitas IES e estabelecer processos no local de trabalho requer uma
mudança de mentalidade;
g) Falta de liderança visionária tem sido amplamente relatada como uma barreira
fundamental no sucesso da introdução e da implantação da iniciativa Lean em qualquer
ambiente industrial, independentemente do tamanho e da natureza da indústria. A gama
de responsabilidades de liderança inclui:
 definição de uma visão clara para o estabelecimento da cultura desejada;
 comunicação da visão para todos os colaboradores em vários níveis para ganhar o
compromisso organizacional e

16
  capacitação dos funcionários e oferecimento de um sentido de apropriação (para que
eles se sintam donos).
h) A cultura do setor de Ensino Superior pode ser um grande desafio na introdução de Lean.
A fim de que o pessoal sinta que é parte da organização e fale abertamente sobre sugestões
de melhoria, é preciso existir uma cultura de abertura, confiança e aceitação;
i) Falta de compreensão sobre os diferentes tipos de clientes. O desafio é compreender a
verdadeira voz de diferentes clientes e desenvolver estratégias para atender aos requisitos
dos clientes;
j) Falta de comunicação em vários níveis por meio das IES. Isso leva ao desenvolvimento
da cultura de silo em vários departamentos no setor de Ensino Superior ou Universidade.
O pessoal pode perceber o seu envolvimento como um desperdício de tempo e de esforço.
É absolutamente fundamental ter uma comunicação eficaz em todos os níveis, tornando
os funcionários conscientes da necessidade da jornada Lean e qual é o seu papel na
realização da visão definida pela equipe da alta gestão;
k) Falta de recursos (tempo, orçamento, etc.) é um enorme desafio em muitas organizações
do Setor Público, incluindo as IES. Os funcionários muitas vezes não dispõem de tempo
suficiente para executar projetos de melhoria contínua que resultam em processos de
melhor desempenho ou aumento de satisfação do cliente. Isso se dá, principalmente,
devido à falta de uma liderança visionária e de uma estratégica na organização e
l) Ligação fraca entre os projetos de melhoria contínua e os objetivos estratégicos das IES.
É importante selecionar os projetos que são diretamente alinhados com os objetivos
estratégicos da organização, e isso pode ser conseguido pela utilização de um exercício de
Hoshin Kanri com pessoas-chave envolvidas na organização tendo as habilidades, os
conhecimentos e a experiência adequados.

Em geral, Instituições de Ensino Continuado (IECs) parecem empregar uma abordagem

“orientada para a ferramenta” na implementação Lean e, como resultado, a implementação é como
se fosse apenas uma parte de uma refeição, e incoerente em alguns casos (THOMAS et al., 2015).
Parece que falta uma abordagem clara do que significa Lean e, assim, as instituições estão dirigindo
essa abordagem com uma mentalidade de custo baixo, em vez de um foco de “valor agregado”.
Muitas iniciativas Lean estão sendo realizadas, mas há pouco uso de filosofia abrangente ou
estratégia para gerenciar o processo de implementação.
Os desafios de implementação de Lean Six Sigma (LSS) na Educação Superior guardam
semelhanças com muitos outros setores que embarcaram na jornada de LSS (ANTONY, 2015). As
similaridades incluem a importância da liderança por meio da organização, do compromisso dos
executivos para lidar com tempos difíceis, do investimento, do valor percebido, das pessoas, de uma
abordagem estruturada e de uma combinação de vitórias rápidas e de uma mudança estratégica para
criar e manter o ímpeto.

17
 Quando a IES estiver pronta para a implantação, ela deve personalizar o roteiro Lean para
orientar o processo de implantação. É importante selecionar os melhores projetos a fim de dar o
melhor retorno para a organização (SVENSSON et al., 2015). O dono do processo deve assumir a
responsabilidade de medir e melhorar continuamente o seu desempenho. Um componente essencial
nessa melhoria contínua será a identificação e o monitoramento de indicadores chave de desempenho.
Balzer et al. (2016) concluíram que o Lean no Ensino Superior (LES) é bem-sucedido quando
conectado aos planos de longo prazo de uma organização utilizando projetos Lean de menor
dimensão como precedentes para iniciativas de maior alcance. Foi observado que a avaliação
institucional de prontidão é uma consideração fundamental antes de se embarcar em um esforço
significativo em toda a instituição para introduzir LES. Relatos mostram que as mais bem-sucedidas
iniciativas de mudança exigem um alto nível de engajamento de professores e funcionários e
enfatizam a importância da ligação de LES com o plano estratégico da instituição, usando metas de
melhoria claras para maximizar o engajamento das partes interessadas (BALZER et al., 2016). Esses
autores sugeriram que os empregados querem ver o Lean como agregador de valor aos processos,
beneficiando a si e a outros funcionários, em vez de ser meramente uma abordagem formalizada
para métodos e treinamento.
Muitas escolas apontam para a importância de indicadores, tais como doações por aluno, custo
anual por aluno, espaço em metros quadrados por aluno, uso de tecnologia por aluno e o
desenvolvimento histórico de todas essas medições. Comm e Mathaisel (2005) relatam que a razão
número um percebida por muitos entrevistados pela organização deles não ter sido bem-sucedida com
os esforços iniciais de mudança foi a comunicação, ou a falta dela. Houve falhas em comunicar o
porquê ou o senso de urgência. Não havia atenção suficiente inicialmente para a comunicação da visão
e onde todos se encaixam nessa visão. Foi relatado que era uma tarefa difícil comunicar e ganhar a
adesão de indivíduos em subcomunidades no âmbito das organizações maiores. Essa deficiência foi
um indicador adicional da necessidade de um forte processo de educação e de comunicação.
A gestão de riscos é importante quando ocorrem mudanças estruturais e organizacionais,
como a implantação da filosofia de gestão Lean, já que são atividades complexas. Dessa forma, ao
implantar a gestão Lean, as empresas devem estar cientes e preparadas para os riscos associados.
Assim, é importante que a empresa gerencie os riscos durante a implantação da metodologia Lean.
O Quadro 1 apresenta uma compilação de fatores de risco, elaborada por Scherer e Ribeiro (2013).
Profissionais entrevistados para o trabalho ressaltaram a importância do envolvimento e do uso do
conhecimento de todas as pessoas da empresa no projeto de implantação. Destacaram a necessidade
de um ambiente propício e coerente com essa abordagem de gestão, a importância de um plano de
implantação, assim como da divulgação dos resultados parciais obtidos durante as etapas do
processo de implantação.

18
 Quadro 1 – Fatores de risco na implantação de projetos de Lean

Fatores de Risco

1. Alinhamento Conceitos, resultados e consequências da implantação do sistema

estratégico Lean devem estar alinhados com a estratégia da empresa.

2. Capacidade financeira Condições financeiras para custear o projeto de implantação.

3. Capacidade e Disponibilidade de fornecedores capacitados a fornecer conforme

qualidade dos as necessidades de qualidade e entrega decorrentes do sistema
fornecedores Lean.

Infraestrutura da rede de transportes e legislação que possibilite

4. Rede de transportes
atender às necessidades decorrentes do sistema Lean.

Cultura de melhoria contínua, proativa e aberta às mudanças deve

5. Cultura organizacional
ser desenvolvida na empresa.

6. Comprometimento da A alta diretoria deve fornecer suporte e ser participativa no

alta diretoria processo de implantação do sistema Lean.

7. Comprometimento Os colaboradores devem estar envolvidos e ser participativos no

dos colaboradores processo de implantação do sistema Lean.

O comportamento das lideranças deve ser participativo e

consistente com os preceitos do sistema Lean, fornecendo visão e
8. Liderança
estratégia adequadas, buscando a integração de toda a estrutura
da empresa nessa abordagem de gestão.

O treinamento dos colaboradores deve ser adequado às

9. Treinamento necessidades do sistema Lean e prover ferramentas para a sua
implantação.

A comunicação entre os diferentes níveis da empresa deve ser

10. Comunicação aberta, informando o andamento do projeto bem como divulgando
as metas e prazos aos envolvidos na implantação do sistema Lean.

As posições de trabalho devem ser planejadas e configuradas

11. Configuração do considerando os preceitos do sistema Lean. As atividades e os seus

trabalho tempos devem ser analisados bem como as capacidades de

máquina devem ser consideradas, evitando configurar a posição
excessivamente Lean de forma a gerar desmotivação nos

19
 Fatores de Risco

colaboradores e resistência em relação a essa abordagem de

gestão.

12. Autonomia dos Os colaboradores devem ter autonomia e liberdade para

colaboradores realizarem mudanças necessárias no processo de produção.

A empresa deve ser considerada como um todo durante o

planejamento e a execução do projeto de implantação do sistema
13. Visão holística Lean, evitando que os impactos desta sejam desconsiderados nos
diferentes setores. É importante não se restringir ao setor de
manufatura.

Técnicas de gestão de projetos devem ser utilizadas no projeto de

14. Gestão do projeto
implantação do sistema Lean.

Fonte: adaptado de Scherer e Ribeiro (2013)

Na mesma linha, mais recentemente, Marodin et al. (2015) elaboraram uma tabela de
classificação de riscos na implantação de produção enxuta (PE), dividida em três grupos, a saber:
áreas de apoio, alta e média gerência e nível operacional, conforme o Quadro 2.

20
 Quadro 2 – Classificação de riscos na implantação da produção enxuta

Grupo Riscos

Desmotivação dos envolvidos após as primeiras mudanças.

Falta de conhecimento das áreas de apoio (Engenharia, Manutenção e

áreas dedicadas à PE) para orientar o andamento da implantação da PE.

Falta de clareza na comunicação para toda a empresa sobre o início e o

progresso da implantação.
Áreas de apoio
Dificuldades de enxergar o retorno financeiro nas ações realizadas.

Conhecimento insuficiente sobre a PE por parte dos gerentes e diretores.

Melhorias a médio e longo prazos não sustentadas.

Dificuldades na gestão do processo de implantação.

Falta de recursos (humanos ou financeiros) destinados ao processo.

Alta e média
Falta de apoio da média gerência.
gerências
Falta de apoio da alta direção.

Não apoio à implantação.

Insegurança dos operadores na realização de novas atribuições.

Nível operacional Demissão de operadores em função do excesso de mão de obra gerado

pelas melhorias implantadas.

Não responsabilidade dos operadores pelo uso das práticas de PE e pela

solução de problemas.

Fonte: Marodin et al. (2015)

21
Conclusão
O primeiro módulo abordou, ao longo de quatro unidades, o contexto histórico de Sistemas
de Gestão Enxuta/Lean e os desafios para a sua implantação. A primeira unidade tratou da origem
do termo Lean, no âmbito do International Motor Vehicle Program (IMVP), inspirado no Sistema
Toyota de Produção, e a sua lógica de trabalho baseada na eliminação de desperdícios. Na segunda,
abordou-se a importância de equilibrar eficácia operacional e estratégia por meio de um Sistema de
Gestão. A terceira unidade discorreu sobre Sistemas de Gestão Enxuta/Lean, congregando as
disciplinas de Planejamento e Gestão da Estratégia, Liderança com Trabalho Padronizado, Valor
para o Cliente e Solução de Problemas. Na quarta, descreveram-se os principais fatores de risco
envolvendo a implantação de projetos de Lean nas organizações.

22
MÓDULO II – INDÚSTRIA 4.0

A partir de um pacto entre empresas, universidades, associações empresariais, centros de

pesquisa e governo, foi lançada, em 2013, a plataforma Industrie 4.0, conceito conhecido no Brasil
como Indústria 4.0. Com a nova estratégia industrial, a Alemanha quer garantir a liderança na
produção industrial de alta qualidade e nas exportações.
Descreveremos as tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0 e a situação do Brasil com relação
à sua adoção pelas organizações. O módulo é composto por quatro unidades: Contexto histórico,
Tecnologias habilitadoras, A Indústria 4.0 no Brasil e Gestão Enxuta/Lean e a Indústria 4.0.

Contexto histórico
A Alemanha busca manter a posição de destaque como fornecedora global de tecnologias para
os novos conceitos de fabricação que surgem (ARBIX et al., 2017) por meio da Indústria 4.0, cujas
tecnologias habilitadoras são utilizadas para a transformação digital nas organizações.
Em 2011, o governo Obama lançou o Advanced Manufacturing Partnership, uma parceria
estruturada para unir o governo federal, a indústria e as universidades em um esforço de
desenvolvimento de tecnologias para projetar os Estados Unidos como polo industrial do futuro.
Criou-se a Rede Nacional de Institutos para Inovação na Manufatura, para implantação de centros
de excelência operados e financiados pelos setores público e privado em conjunto, com foco no
desenvolvimento de pesquisas e tecnologias para responder a desafios da economia digital.
De forma sintética, os termos Industrie 4.0 e Advanced Manufacturing são utilizados
informalmente como sinônimos. Não são. Ambos remetem aos esforços para acelerar os processos de
digitalização. No conceito alemão, o foco recai sobre a integração da produção fabril. A abordagem
da Indústria 4.0 é direcionada às fábricas e indústrias. Na visão americana, a abordagem é mais ampla,
considerando, entre outros aspectos, a busca por uma maior integração universidade-empresa para o
desenvolvimento de tecnologias emergentes em áreas como Materiais Avançados. A Manufatura
Avançada expandiu o conceito para toda a cadeia de supply chain, inclusive as indústrias.
Cabe ressaltar a diferença da abordagem da Manufatura 4.0 feita pelo governo alemão
(direcionada especificamente às fábricas, às indústrias) e a abordagem dos Estados Unidos (a qual
expandiu o conceito da Manufatura 4.0 para toda a cadeia de supply chain, inclusive as indústrias).
O preâmbulo de um estudo do MDIC e do MCTIC (2016) resume as primeiras três
revoluções industriais. A primeira surgiu pela introdução da economia impulsionada pela
mecanização; depois, veio a segunda, pela energia elétrica e a produção em massa de produtos a
preços acessíveis; e, finalmente, a terceira, pela eletrônica e pela Tecnologia da Informação,
permitindo a automação de processos.
O conceito de Manufatura Avançada ou Digitalização da Manufatura é, para alguns, a
evolução do processo de automação da indústria. Mas, por causa dos impactos significativos da
digitalização tanto na produção quanto no desenvolvimento de produtos e na forma de se fazer
negócio, outros interpretam tais mudanças como a 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0 (CNI,
2016). Independentemente de como são denominadas tais mudanças, é certo que as empresas que
não adotarem as tecnologias digitais terão muita dificuldade de se manterem competitivas e,
consequentemente, no mercado.
A manufatura avançada envolve a integração das tecnologias físicas e digitais, a integração das
etapas de desenvolvimento, de engenharia da produção e da produção da cadeia até o uso final do
produto e os serviços atrelados a este, e a operação autônoma de redes. Para a CNI (2016),
representa muito mais que a automação do processo industrial. É, por exemplo, a integração das
máquinas e dos sistemas entre si (inclusive entre fábricas distintas de uma mesma cadeia de
suprimentos). É a conexão digital da máquina com o produto.
Um dos impactos da digitalização é o aumento da eficiência ou da produtividade do processo
de produção. Ao monitorar todo o processo, a empresa consegue alocar eficientemente as máquinas,
identificar problemas rapidamente, reduzir gargalos, otimizar processos, reduzir defeitos nos
produtos e até mesmo prevenir problemas antes de construir a planta ou protótipo (CNI, 2016).
Consegue, também, aumentar a eficiência no uso de recursos, como energia elétrica, o que contribui
para a redução de custos.
Arbix et al. (2017) identificaram as tendências que afetam as organizações:
 novos processos baseados no aprofundamento da interdependência produtiva na indústria
mundial, com maior diversificação da origem do valor adicionado ao fluxo geral de
mercadorias e serviços;
 ao participar das cadeias globais de valor, a indústria dinamiza e é dinamizada pelos
sistemas de inovação, tanto por facilitar o fluxo de conhecimento e estimular a elevação
de padrões de qualidade quanto por permitir o aprendizado;

24
  a globalização da produção e dos serviços pressiona pela alteração dos padrões de
competição das economias nacionais e questiona estratégias institucionais, empurrando-
as para ampliarem as suas sinergias com outros agentes sociais, em busca da diversidade de
conhecimento e da cooperação orientada para resultados;
 a internacionalização das universidades, por exemplo, deixou de ser apenas uma
oportunidade e passou a ser uma necessidade para a permanência e o crescimento como
centros de excelência e relevância social;
 diferentemente do que ocorreu em outros ciclos tecnológicos, os sinais emitidos sugerem
que a nova manufatura é fortemente poupadora de empregos, ainda que os estudos não
sejam conclusivos, já que as novas tecnologias estão ainda em formação e
 embora apresente capacidade de geração de empregos declinante, a indústria ainda ocupa
lugar especial na manutenção da capacidade de adaptação das economias e no
metabolismo dos sistemas de inovação.

Segundo a FNQ (2018), a transformação digital permite que as companhias utilizem a

tecnologia para antecipar problemas, identificar oportunidades de melhorias e aprimorar processos
organizacionais para colher resultados mais positivos. O conceito representa uma mudança nas
estruturas das organizações, pois a tecnologia passa a ser o centro das estratégias e das ações
realizadas, tanto internas quanto externas. A Uber é um ótimo exemplo disso. Antes de o serviço
existir, os táxis eram os responsáveis por buscar e levar as pessoas a qualquer hora e a qualquer lugar
por um determinado preço. O serviço realizado pela Uber não é diferente. Então, por que o
aplicativo impactou tanto a categoria? Simples, explica a FNQ (2018)! A solução que a Uber oferece
é mobilidade aliada à tecnologia. O consumidor, usando apenas o celular, sabe a estimativa do valor
da corrida, tem disponível várias formas de pagamento, acompanha em tempo real o trajeto e vê
com precisão quando o motorista chegará ao ponto de embarque e desembarque. A grande sacada
foi digitalizar e democratizar a forma de as pessoas se locomoverem.
Para a FNQ (2018), a transformação digital é uma mudança cultural apoiada nas ferramentas
digitais e voltada para o pensamento customer centric. E, por cliente, está se falando de fornecedores,
funcionários e público final. Uma pesquisa da SAP mostra que 84% das empresas acham a
transformação digital algo importante. A mesma pesquisa, no entanto, prevê que apenas 3% dessas
companhias implementam o conceito de maneira correta. Alcançado o sucesso ou não, o fato é que
as instituições estão atentas a esse modelo de negócio. Ou seja, na visão da FNQ (2018), a
companhia que não mudar o mindset tem grandes chances de não sobreviver no mercado.
O objetivo do artigo de León-García e Bermúdez-Segura (2021) foi contribuir para o debate
sobre o estado da arte da Indústria 4.0, acrescentando uma visão geral dos impulsionadores e das
barreiras à sua implementação. Nesse sentido, os autores procederam com uma análise documental
e de conteúdo de 49 artigos sobre a Indústria 4.0, publicados entre 2014 e 2020.

25
 Os resultados identificaram seis categorias relacionadas a barreiras, a saber:
 segurança de dados e informações;
 investimentos e custos de implementação;
 capabilidades de talento humano;
 resistência organizacional;
 padronização de tecnologias da Indústria 4.0 e
 integração.

Oito categorias também foram identificadas como forças impulsionadoras para a

implementação da Indústria 4.0, a saber:
 pré-existência de tecnologia da informação ou práticas de produção otimizadas;
 compromisso das áreas administrativa e de gestão;
 eficiência, qualidade, flexibilidade, produtividade e desempenho;
 mercado e competitividade;
 sustentabilidade;
 cadeia de suprimentos;
 colaboradores competentes e treinados com melhores condições de trabalho e
 políticas governamentais.

Tecnologias habilitadoras
As tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0 foram mapeadas como sendo (CNI, 2017):
 Internet das Coisas (IoT) – máquinas e bens de consumo com sistemas que permitem
conexão à internet. Por exemplo, as linhas smart de TVs, smartphones, geladeiras, entre
outros equipamentos. É a possibilidade de integrar diversos dispositivos à rede para que
eles se comuniquem entre si de maneira inteligente. Esse é um dos segmentos mais latentes
quando o assunto é transformação digital, pois pode facilitar muito os processos de
produção das empresas (FNQ, 2018). Por exemplo, companhias do ramo de logística já
utilizam a tecnologia. Os caminhões têm sensor de radiofrequência, permitindo saber
exatamente a rota do veículo, quando ele chegará à linha de produção e até a velocidade
durante o deslocamento na viagem. Uma pesquisa realizada pela empresa International
Data Corporation estima que mais de 60% das medidas de IoT se tornarão totalmente
em código aberto em 2018, informa a FNQ (2018). Isso amplia ainda mais as
oportunidades de criar novas ideias de negócios;
 Sensores e atuadores – os sensores são dispositivos que respondem a estímulos
(luminosidade, movimentos, temperatura) capazes de registrar informações. Os atuadores
são responsáveis por comandar estímulos (capazes de gerar alguma ação). O uso de sensores

26
 nas máquinas e nas partes e peças do produto permite a flexibilização da linha de produção e
reduz a necessidade de escalas elevadas de produção para se conseguir um custo médio
competitivo. Essa tecnologia permite maior customização da produção e, consequentemente,
amplia o mercado a ser atendido pela empresa (CNI, 2016). Os sensores são a base da
agricultura digital. Eles fornecem os dados para permitir o desenvolvimento de sistemas de
supervisão agrícola e para analisar o desempenho das práticas de gestão. Além disso, podem
ser usados para fornecer dados aos algoritmos desenvolvidos para automatizar a prescrição de
insumos na agricultura. Entre os sensores utilizados na agricultura com finalidades diversas,
são abordados no trabalho de Queiroz et al. (2020) aqueles utilizados para monitorar o solo,
as plantas e a produtividade das lavouras. No monitoramento do solo, busca-se medir as suas
características físicas e químicas, que possibilitam avaliar, por exemplo, a sua fertilidade e
compactação. No monitoramento de plantas, são utilizados para detectar doenças e pragas,
infestação de plantas daninhas e avaliar o estado nutricional. Os sensores presentes nos
monitores de produtividade das colhedoras permitem gerar os mapas de produtividade. O
avanço das técnicas de sensoriamento remoto, nos sensores utilizados e nas ferramentas
computacionais, permite predizer as produtividades das lavouras;
 Infraestrutura de comunicação – meios físicos que garantem a comunicação entre máquinas
em um mesmo estabelecimento, entre distintas unidades de uma grande corporação
empresarial ou entre diferentes empresas localizadas em lugares distintos;
 Robótica avançada – máquinas e equipamentos com sistemas de comunicação integrados e
com conexão remota, dotados de flexibilidade na execução de tarefas programadas. A literatura
sobre estratégia de operações tem extensivamente endereçado o conceito de prioridades
competitivas e que decisões estruturais devem ser alinhadas para criar, desenvolver e manter as
vantagens competitivas. Entretanto a velocidade e a escala de novas tecnologias de manufatura
estão modificando as estratégias das organizações e as capacidades de manufatura para lidar
com novos requisitos de mercado, competição e novos entrantes. Os avanços na robótica estão
preparados para mudar o cenário global dos negócios e dar suporte às organizações para
melhorar as suas estratégias de operações. Robôs industriais usualmente ajudam a melhorar a
qualidade dos produtos e provêm melhores condições de trabalho para minimizar o uso de
recursos, resultando em economia de custos. Uma das principais tendências na robótica é a
colaboração humano-robô (HRC), a qual influencia as estratégias de operações e pode ter um
processo disruptivo nos modelos de negócios e nas estruturas de mercado. O objetivo principal
do artigo de Vido et al. (2020) foi explorar e entender a relação entre as prioridades
competitivas (qualidade, custo, flexibilidade e entrega) das operações clássicas e a vantagem
competitiva da adoção de CHR em um fornecedor brasileiro de autopeças. Os resultados
indicam que a célula híbrida (célula de manufatura em forma de U) adere totalmente às
prioridades de custo e confiabilidade e parcialmente às prioridades de qualidade e flexibilidade;

27
  Manufatura aditiva (impressão 3D) – máquinas capazes de produzir partes, peças e
componentes por deposição de material em camadas – processo semelhante ao de uma
impressora;
 Manufatura híbrida – máquinas que integram as funções aditivas (ver Manufatura
Aditiva) e de usinagem (procedimento cujo objetivo é dar forma a uma matéria-prima por
meio de máquinas ou ferramentas);
 Novos materiais – geração de novos materiais e de materiais avançados que possibilitam,
por exemplo, a impressão 3D, o sensoriamento de processos de produção e o
processamento de informações;
 Big data – centrais de armazenamento e tratamento de grandes bases de dados. De acordo
com a empresa International Data Corporation, até 2020, o mundo digital terá cerca de
44 trilhões de gigabytes. Esses dados são essenciais para as empresas entenderem o
comportamento do consumidor e, a partir disso, desenvolverem ações e estratégias para
conquistá-los. Para aproveitá-los, investir em Big Data (BD) é fundamental (FNQ, 2018).
Incluir ferramentas para fazer a mineração e análise dos dados permite que as companhias
deem respostas precisas em segundos. Além disso, só com o BD é possível implementar o
machine learning e agilizar as análises preditivas. A transformação digital e o BD geraram
uma verdadeira revolução no gerenciamento orientado a dados. Embora o BD melhore a
gestão do desempenho corporativo (GDC), isso também implica aumentar a exposição a
riscos em vários estágios do ciclo de vida do BD. À medida que aumentam os requisitos
regulatórios e a necessidade de análise do banco de dados em diversas áreas de negócios, é
necessário que a organização estabeleça definições, políticas e processos para garantir a
qualidade dos dados, a fim de proteger e potencializar os seus dados para obter vantagem
competitiva. Portanto compreender a administração de dados (AD) e a business analytics
(BA) é essencial para o gerenciamento dos negócios. O objetivo do estudo de Medeiros et
al. (2021) foi analisar o papel do BD, da AD e da BA como habilitadores da GDC;
 Computação em nuvem – infraestrutura com capacidade de grande armazenamento
de dados. Novos sistemas de monitoramento e alarme de falhas on-line, com a ajuda dos
sistemas ciberfísicos (CPS) e da tecnologia em nuvem (CT), foram examinados no artigo
de Ali et al. (2020) no contexto da Indústria 4.0. Os dados coletados das máquinas foram
utilizados para implementar estratégias de manutenção com base no diagnóstico e no
prognóstico do desempenho das máquinas. O objetivo do trabalho foi propor uma
plataforma de computação em nuvem contendo três camadas de tecnologias que formam
um sistema ciberfísico que recebe dados não rotulados para gerar uma decisão on-line
interpretada para a equipe local, além de coletar dados históricos para melhorar a análise.
O solucionador de problemas proposto é testado usando conjuntos de dados
experimentais não identificados de rolamentos de corpos rolantes. Por fim, são discutidos
os atuais e os futuros sistemas de diagnóstico de falhas e a aplicação de tecnologias de
nuvem no campo de manutenção;

28
 Sistemas de conexão máquina-máquina (M2M) – software de integração que possibilita
a transmissão de informações entre máquinas e equipamentos. A transformação digital
permite a monetização de ativos insuspeitos, ou seja, itens que o empresário nunca pensou
que poderiam se transformar em negócio (FNQ, 2018). É o que a Netflix faz. A empresa
de streaming começou apenas oferecendo assinaturas para os consumidores. Além de
desenvolver um site responsivo para atender aos usuários em qualquer dispositivo, passou
a oferecer o aplicativo em Smart TV. Isso só foi possível com a tecnologia de API
(Application Programming Interface) ou Interface de Programação de Aplicações, que
permite integrar sistemas com segurança dos dados e diferentes linguagens de programação
(FNQ, 2018). E, claro, todo o processo é fruto da transformação digital;
 Inteligência artificial – sistemas que desenvolvem, por meio de dados, capacidade para
tomada de decisão autônoma em diferentes situações. É a capacidade de as máquinas, por
meio de dados, perceberem, analisarem e decidirem de forma racional e inteligente (FNQ,
2018). Com a transformação digital, os avanços no segmento cresceram e modificaram o
relacionamento entre organizações e pessoas. As músicas que o Spotify recomenda para o
usuário são um exemplo da inteligência artificial. As empresas que apostarem nessa
tendência terão a chance de conhecer melhor o seu consumidor e oferecer soluções de
maneira mais precisa e eficiente. Outro exemplo é o Waze, um aplicativo para smartphones
ou dispositivos móveis similares, baseado na navegação por satélite (por exemplo, GPS) o
qual contém informações de usuários e detalhes sobre rotas, dependendo da localização
do dispositivo portátil na rede. O Waze é um exemplo de integração entre a Inteligência
Artificial associada a Big Data (dados em nuvem).
 Sistemas de simulação – software capaz de simular o uso das tecnologias citadas nos
ambientes fabris. A integração dos processos de desenvolvimento e de manufatura, o uso
de simulações virtuais tanto de produto como do processo de produção reduz o tempo
para um novo produto chegar ao mercado (CNI, 2016). O resultado é um retorno mais
rápido das inovações. O artigo de Buccieri et al. (2020) teve como objetivo propor um
Sistema Especialista (SE) para prever falhas de oleodutos terrestres. A gestão de
conhecimento suporta o compartilhamento de conhecimentos em toda a organização. O
protótipo SE proposto é classificado como pesquisa empírica descritiva e pode dar suporte
à gestão da manutenção. Os resultados mostram que um SE baseado no conhecimento
dos trabalhadores de uma organização pode ser considerado uma solução promissora para
apoiar a implementação da Indústria 4.0. O SE facilita a tomada de decisão dos
especialistas, para que a experiência dos trabalhadores possa ser mais bem utilizada na
implementação da Indústria 4.0 e para enfrentar os novos desafios relacionados ao
trabalho diário na organização. Nesse contexto, SEs podem ser considerados uma
abordagem inovadora para gerenciar processos de manutenção e apoiar decisões
consistentes e confiáveis durante a implementação da Indústria 4.0.

29
 Além das tecnologias supracitadas, Faria et al. (2022) estudaram a evolução dos processos de
automação em células de soldagem, abordando também:
 Realidade aumentada e virtual – o processo de soldagem é um método de união de
materiais metálicos por meio do aquecimento até uma temperatura adequada. Esse
processo é crucial na manufatura de diversos componentes, desde a microeletrônica até
componentes estruturais de máquinas pesadas. Com o advento da automação industrial,
houve o início da utilização de robôs de solda na indústria, visando a uma maior
produtividade, qualidade e acuracidade do processo. A partir do século XXI, com a
chegada da Indústria 4.0, é possível enxergar novas oportunidades de melhoria no processo
de solda, tais como a introdução do sistema CPS (Cyber Physical System), a realidade
aumentada e a realidade virtual. Tais técnicas permitem não só a automatização da
operação de soldagem, mas também um maior controle do processo, cruzando
informações do método planejado com a operação real de modo dinâmico e adaptativo.
Nesse contexto de diversificado portfólio de tecnologias usadas no processo de soldagem,
o trabalho de Faria et al. (2022) se propôs a realizar uma revisão da literatura com o
objetivo de mapear as principais evoluções tecnológicas da automação dos processos de
soldagem a arco nos últimos anos (Figura 4).

Figura 4 – Tecnologias em processos de soldagem

Fonte: Faria et al. (2022)

30
 O projeto do layout da planta é uma das decisões mais importantes, pois condicionará a
operação da planta. A maneira de conceber uma instalação industrial como é conhecida hoje evoluiu
ao ponto de integrar sistemas de automação e informação, dando origem à chamada fábrica
inteligente. Atualmente, a fim de produzir produtos personalizados em massa de acordo com as
exigências do cliente, a distribuição das instalações assumiu uma importância considerável com a
geração de projetos de layout bem-sucedidos, baseados na flexibilidade, modularidade e fácil
configuração dos sistemas de produção.
Alpala et al. (2018) propõem uma metodologia para resolver o problema do projeto e
remodelação do layout de plantas com uma nova abordagem modular baseada em um contexto da
Indústria 4.0. A metodologia apresentada é uma adaptação da metodologia SLP (Systematic Layout
Planning) chamada SLP Modulary 4.0: planejamento sistemático de layout baseado em uma visão
modular em um contexto industrial 4.0. Essa metodologia incorpora na sua estrutura um projeto
integrado de sistemas (IDS) que permite trabalhar colaborativamente com diferentes ferramentas
de projeto CAD e simulação. Para a validação da metodologia proposta, é considerado um estudo
de caso de uma fábrica de processamento de café. Os resultados do projeto de distribuição obtidos
comprovam o benefício e a utilidade da metodologia proposta.

Indústria 4.0 no Brasil

O uso de tecnologias digitais na indústria brasileira é pouco difundido, constatou uma
pesquisa da CNI (2016), realizada com 2.225 empresas, sendo 910 de pequeno, 815 de médio e
500 de grande porte. Entre as empresas pesquisadas, 58% conhecem a importância dessas
tecnologias para a competitividade da indústria e menos da metade as utiliza.
O foco tem sido melhorar o processo de produção e aumentar a produtividade, segundo a
CNI (2016). Trata-se de um foco positivo, porém limitado, pois deixa abertas oportunidades na
etapa de desenvolvimento da cadeia produtiva e na exploração de novos modelos de negócios. A
indústria brasileira está seguindo um caminho que parece natural: no primeiro momento, foca no
aumento de eficiência e, então, se move para aplicações mais voltadas ao desenvolvimento de novos
produtos e aos novos modelos de negócio. No entanto, para a CNI (2016), considerando a posição
competitiva do Brasil na economia global, o mais recomendado seria que o esforço da digitalização
fosse realizado, simultaneamente, em todas as dimensões.
O avanço da Indústria 4.0 no Brasil depende de mais conhecimento acerca dos ganhos da
digitalização por parte das empresas, tanto com respeito ao aumento da produtividade como às
oportunidades de novos modelos de negócio, flexibilização e customização da produção e redução
do tempo de lançamento de produtos no mercado (CNI, 2016). O alto custo, colocado como um
dos principais entraves, pode ser atenuado com a implantação por etapas. O maior acesso à
informação e a identificação de parceiros ajudarão na redução da incerteza e na mudança de cultura
da empresa.

31
 É possível contribuir para o aumento da digitalização no Brasil promovendo a infraestrutura
digital, investindo e estimulando a capacitação profissional e promovendo a criação de linhas de
financiamentos específicas. Para a CNI (2016), a criação de plataformas de demonstração poderia
ser uma iniciativa eficaz para estimular a disseminação do conceito e o estabelecimento de parcerias
entre clientes e fornecedores das novas tecnologias.
A indústria brasileira ainda está se familiarizando com os impactos da digitalização ou da
manufatura avançada sobre os setores e os modelos de negócio. Entre as empresas consultadas na
pesquisa da CNI (2016), 43% não identificaram quais tecnologias digitais, em uma lista com dez
opções, têm o maior potencial para impulsionar a competitividade da indústria. O
desconhecimento é significativamente maior entre as pequenas empresas (57%). Entre as grandes
empresas, o percentual que não identificou alguma das dez tecnologias digitais apresentadas como
importantes para a competitividade cai para 32%.
A seguir, serão detalhados benefícios e barreiras para adoção das tecnologias digitais, de
acordo com a classificação por intensidade tecnológica, mostrada no Quadro 3 (CNI, 2016).

Quadro 3 – Classificação por intensidade tecnológica

Setores Categorias

Farmoquímico e farmacêuticos
Alta
Equipamentos de informática, eletrônicos e ópticos

Químicos (Exceto HPPC) (1)

HPPC (1)

Máquinas, aparelhos e materiais elétricos

Média-alta
Máquinas e equipamentos

Veículos automotores

Outros equipamentos de transporte

Coque, derivados do petróleo e biocombustíveis

Produtos de borracha
Média-baixa
Produtos de material plástico

Minerais não metálicos

32
 Setores Categorias

Metalurgia

Produtos de metal

Manutenção, reparação e instalação de máquinas e

equipamentos

Alimentos

Bebidas

Fumo

Produtos têxteis

Vestuário e acessórios

Calçados e suas partes

Baixa
Couros e artefatos de couro

Madeira

Celulosa e papel

Impressão e reprodução

Móveis

Produtos diversos

Fonte: Classificação elaborada pela CNI, com base em OECD. ISIC VER. 3 Technology Intensity Definition, 2011. (1) HPPC –
Sabões, detergentes, produtos de limpeza, cosmético, produtos de perfumaria e de higiene pessoal.

Benefícios esperados com a adoção de tecnologias digitais

O foco nos processos fica ainda mais claro quando se avaliam os benefícios que as empresas
esperam conseguir com a adoção de tecnologias digitais. Os dois principais benefícios esperados
são: reduzir custos operacionais, opção assinalada por 54% das empresas, e aumentar a
produtividade, com 50%. Em quarto lugar, aparece otimizar os processos de automação (35%),
mostrou a pesquisa da CNI (2016).

33
 Melhorar a qualidade dos produtos ou serviços foi assinalado por 38% das empresas como
um dos principais benefícios esperados com a digitalização, o terceiro maior percentual. Em quinto
lugar, com 24%, está desenvolver produtos ou serviços mais customizados (ligado ao produto) e
melhorar processo de tomada de decisão (ligado à gestão).
Para as empresas de grande porte, melhorar a qualidade dos produtos ou serviços aparece em
quarto lugar, com 39% de assinalações. Os três benefícios mais assinalados pelas grandes empresas
na pesquisa CNI (2016) focam processo: reduzir custos operacionais, com 63%; aumentar a
produtividade, com 58%; e otimizar os processos de automação, com 46%.

Barreiras internas para a adoção de tecnologias digitais

Para 66% das empresas, o custo de implantação é a principal barreira interna à adoção de
tecnologias digitais. Praticamente empatadas em segundo lugar têm-se a falta de clareza na definição
do retorno sobre o investimento e a estrutura e a cultura da empresa, com, respectivamente, 26% e
24% de assinalações.
Quando a análise é restrita ao grupo de empresas que usam tecnologias digitais, a pesquisa da
CNI (2016) mostra que a estrutura e a cultura da empresa perdem importância como barreira
interna. Essa opção aparece praticamente empatada com a dificuldade para integrar novas
tecnologias e softwares com, respectivamente, 27% e 28% de assinalações. Em segundo lugar,
aparece a falta de clareza na definição do retorno sobre o investimento (32%). O alto custo de
implantação é a principal barreira, opção escolhida por 83% das empresas.
O alto custo de implantação, independentemente do setor, é a opção mais assinalada (CNI,
2016). Nos setores de alta tecnologia, o percentual de assinalações chega a 74%. Destacam-se com
os maiores percentuais os setores de Equipamentos de Informática, Eletrônicos e Ópticos (80%),
seguido de HPPC (78%), Máquinas e Equipamentos (77%) e Veículos Automotores (72%).
Outras barreiras, detectadas pela CNI (2016), que se destacam em grande parte dos setores
são a falta de clareza no investimento e a estrutura e a cultura da empresa, com exceção dos setores
de HPPC, Equipamentos de Informática, Eletrônicos e Ópticos e Máquinas, Aparelhos e Materiais
Elétricos. Para as empresas desses setores, a dificuldade para integrar novas tecnologias e a
infraestrutura de TI inapropriada têm um destaque maior que a estrutura e a cultura da empresa.

Barreiras externas para a adoção de tecnologias digitais

Entre as barreiras externas, o destaque é a falta de trabalhador qualificado, com 30% de
assinalações (CNI, 2016). As demais opções aparecem com percentuais de assinalações próximos
(variando de 24% a 26%), à exceção de falta de normalização técnica e regulação inadequada, que
não foram considerados entraves significativos.

34
 Para as grandes empresas, a insuficiente infraestrutura de telecomunicações do Brasil aparece
em primeiro lugar, praticamente empatada com a falta de trabalhador qualificado (30% e 28% de
assinalações, respectivamente).
A importância das barreiras externas varia também entre os setores industriais (CNI, 2016).
A falta de trabalhador qualificado é a principal barreira externa apenas para as empresas dos setores
de baixa e média-baixa tecnologia. O setor de Impressão e Reprodução se destaca com o maior
percentual de assinalações em falta de trabalhador qualificado (43%), seguido de Couros (42%) e
Madeira (39%).
Para as empresas dos setores de média-alta tecnologia, a dificuldade para identificar
tecnologias e parceiros e a ausência de linhas de financiamento apropriadas se destacam, ambos com
29% de assinalações (CNI, 2016).
O setor Outros Equipamentos de Transporte aparece com o maior percentual de assinalações
em ausência de linhas de financiamento apropriadas (40%), seguido por Veículos Automotores
(37%) e Máquinas e Equipamentos (33%).
O percentual de assinalações em dificuldade para identificar parceiros e tecnologias é maior
no setor de HPPC (35%), seguido de Veículos Automotores (34%) e Outros Equipamentos de
Transporte (33%).
Para 46% das empresas industriais pesquisadas (CNI, 2016), para acelerar a adoção de
tecnologias digitais no país, o governo deve promover o desenvolvimento da infraestrutura digital
(banda larga, sensores). A educação aparece em segundo lugar: para 42% das empresas o
investimento em novos modelos de educação e em programas de treinamento deve ser uma das três
prioridades. Essa opção é seguida pela necessidade de se estabelecer linhas de financiamento
específicas (37%).
Outras questões referentes ao estabelecimento de marcos regulatórios e de padrões técnicos e
à transferência e à proteção de dados não são consideradas entre as medidas mais importantes (CNI,
2016).
O investimento em novos modelos de educação e em programas de treinamento pelo governo
é tão importante quanto a promoção do desenvolvimento da infraestrutura digital na avaliação das
empresas dos setores de baixa (42% e 43% de assinalações, respectivamente) e de média-baixa
tecnologias (39% e 40% de assinalações, respectivamente).
Outra medida que se destaca, não importa o setor, é o estabelecimento de linhas de
financiamento específicas (CNI, 2016). As exceções são os setores de Máquinas, Aparelhos e
Materiais Elétricos e de Couros e Artefatos de Couro, pois, para as empresas desses setores, a
colaboração com o setor privado e com os governos de outros países para lidar com questões ligadas
à transferência e à proteção de dados é tão relevante quanto estabelecer linhas de financiamento
específicas. No setor de Máquinas, Aparelhos e Materiais Elétricos, questões ligadas à transferência
e à proteção de dados são citadas por 31% das empresas e o estabelecimento de linhas de
financiamento específicas por 29%. No setor de Couros e Artefatos de Couro, esses percentuais
são, respectivamente, 26% e 23%.

35
Reflexões para o futuro da Indústria 4.0 no Brasil
A Indústria 4.0 se apresenta como uma enorme oportunidade para promover um salto de
produtividade capaz de aproximar o Brasil dos seus principais competidores, contribuindo para
fechar o gap aberto por cerca de duas décadas de estagnação.
Ao mesmo tempo, representa um gigantesco desafio: se, por um lado, não se pode falar que
o Brasil esteja atrasado nesse movimento, pois a Indústria 4.0 é um fenômeno recente em todo o
mundo; por outro, percebem-se outros países se movendo com rapidez e acelerando investimentos,
apoiados pelos seus governos. Não acompanhar esse movimento imporá à indústria brasileira
dificuldades ainda maiores para competir, inclusive no mercado doméstico.
Se isso tudo era verdade antes da pandemia da Covid-19, no contexto atual a importância de
avançar rumo à Indústria 4.0 se tornou ainda mais vital. Gonçalves (2022) cita a Sondagem da
Confederação Nacional da Indústria (CNI), que revelou indícios de que, comparando a situação
no final de 2020 com o cenário pré-crise, empresas que adotaram três ou mais das tecnologias
habilitadoras da Indústria 4.0 registraram indicadores maiores para lucratividade, faturamento,
recuperação do emprego e perspectivas para 2021.
Além disso, em um cenário de recuperação global, com o mercado interno ainda fragilizado,
aumentos de competitividade associados à Indústria 4.0 que tornem as empresas brasileiras mais
capazes de concorrer no mercado internacional farão a diferença no ritmo de retomada da
economia.
O caminho para o desenvolvimento da Indústria 4.0 no Brasil depende de políticas públicas
que podem ser agrupadas em cinco pilares (GONÇALVES, 2022): fomento à modernização
industrial; estímulo à P&D; desenvolvimento de infraestrutura de comunicações; tratamento de
aspectos regulatórios; desenvolvimento de recursos humanos. Há, ainda, um sexto pilar, que
consiste na articulação institucional, para atrelar os cinco pilares acima a uma política de Estado
que permita coordená-las.
Todos esses fatores serão fundamentais para o pleno desenvolvimento da Indústria 4.0, com
a integração vertical das empresas e a integração horizontal das cadeias produtivas, operando de
forma crescentemente autônoma e flexível, o desenvolvimento de novos modelos de negócio e uma
infinidade de produtos e serviços conectados. Esse, contudo, é o fim do processo, não o começo.
Isso fica claro, na opinião de Gonçalves (2022), quando se observa que a principal motivação para
a realização de projetos de digitalização nas empresas brasileiras é a redução de custos. Objetivos
como flexibilidade de processos produtivos, integração com outros elos das cadeias produtivas e
inovações de produto, entre outros, ainda estão além do campo de visão da maior parte das
empresas.
Compreender isso faz toda a diferença, pois um dos problemas enfrentados para a difusão da
Indústria 4.0 no Brasil é o hábito de desqualificar pequenos avanços, como aqueles proporcionados
pela incorporação gradual de tecnologias digitais, e menosprezar a inovação incremental.

36
 A 4ª Revolução Industrial, diferentemente das três anteriores, não pode ser caracterizada por
apenas uma tecnologia ou processo produtivo, de modo que não é possível classificar as empresas,
de forma binária, como “empresas 4.0” ou “empresas não 4.0” (GONÇALVES, 2022). Ela se
caracteriza pela integração de diversas tecnologias que, em conjunto, tornam a produção ou os
produtos mais “inteligentes”.
A escolha de quais tecnologias serão combinadas depende de uma série de fatores que podem
envolver setor de atuação, tipo de produto, perfil, maturidade tecnológica e estratégia da empresa,
entre outros. Assim, enquanto para uma determinada empresa o emprego de robôs e impressoras
3D pode ser fundamental para a jornada da Indústria 4.0, para outras pode não fazer nenhum
sentido, pondera Gonçalves (2022).
Se for assumido que uma empresa só será 4.0 se tiver implantado o “pacote completo” de
tecnologias digitais em todas as suas áreas, da produção à administração, poucas unidades industriais
no mundo poderão ser classificadas como tal, argumenta Gonçalves (2022). Na prática, o que se
observa, mesmo em grandes empresas, são investimentos realizados de maneira gradual, em
processos ou produtos específicos, frequentemente aproveitando equipamentos já existentes, em
um processo ocasionalmente denominado smart retrofit.
Do ponto de vista de classificação, portanto, o que faz sentido, é separar as empresas que
iniciaram a sua jornada rumo à Indústria 4.0 daquelas que ainda não o fizeram. E, do ponto de
vista da política pública, a prioridade deve ser fazer com que as empresas que ainda não iniciaram
deem o primeiro passo (GONÇALVES, 2022).
A indústria brasileira é setorialmente diversificada e bastante heterogênea, inclusive do ponto
de vista do avanço da digitalização. De forma simplificada, pode-se dividi-la em quatro grupos:
I. empresas que empregam processos produtivos tradicionais para produzir bens e serviços
tradicionais;
II. empresas que empregam “processos produtivos 4.0” para produzir bens e serviços
tradicionais;
III. empresas que empregam processos produtivos tradicionais para produzir “bens e
serviços 4.0”;
IV. empresas que empregam “processos produtivos 4.0” para produzir “bens e serviços 4.0”.

Nesse cenário, a única certeza é que permanecer no grupo I não é uma opção, defende
Gonçalves (2022). Isso posto, para algumas empresas, o ganho de eficiência decorrente do
movimento de I para II pode ser condição suficiente para se manter competitiva em um horizonte
de tempo razoável. Para outras, contudo, a concorrência com novos modelos de negócio ou com
produtos que incorporam novas tecnologias pode tornar a transição para o grupo III ou IV
obrigatória no curto prazo, pois de pouco adiantará investir para produzir com eficiência um bem
ou serviço que o mercado não deseja mais consumir, ou oferecê-lo utilizando um modelo de
negócios ultrapassado.

37
 A primeira conclusão que emerge da análise realizada por Gonçalves (2022) é que,
considerado de forma ampla, como deve ser, o conceito de Indústria 4.0 pode ser aplicado a
qualquer empresa, de qualquer setor. E a pergunta que decorre dessa conclusão, naturalmente, é:
quem sairá na frente?
Em um estudo da CNI, de 2017, citado por Gonçalves (2022), argumentou-se que, no curto
prazo, alguns setores poderão sofrer maior pressão competitiva que tornaria mais urgente o avanço
rumo à Indústria 4.0 como forma de obter ganhos de produtividade que lhes confiram melhores
condições de competir, seja no mercado doméstico, seja no externo. Essa era a realidade para boa
parte da indústria caracterizada por processos discretos, que não conta com as vantagens
competitivas derivadas do acesso a recursos naturais, mas também abrangia importantes setores de
processo contínuo.
O estudo indicava também que setores com taxas de inovação mais elevadas deveriam avançar
mais rapidamente, pois as suas empresas teriam mais facilidade para identificar as tecnologias mais
adequadas e incorporá-las a produtos e processos.
Gonçalves (2022) informa que a CNI, posteriormente em um novo estudo, procurou, a partir
de casos concretos, identificar as principais motivações e as maiores restrições para a adoção de
tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0 por empresas com diferentes perfis.
O estudo trazia algumas hipóteses iniciais relativas ao porte, ao setor de atividade e à origem
de capital das empresas, que deveriam ajudar a explicar quais estariam mais ou menos avançadas,
mas houve uma surpresa com os resultados, explica Gonçalves (2022), que revelaram uma
influência desses três fatores muito menor do que o incialmente esperado.
De modo geral, independentemente do setor de atividade e do porte das empresas
entrevistadas, foi observada uma relativa falta de urgência para a adoção das tecnologias da Indústria
4.0. Adicionalmente, as entrevistas revelaram com frequência a percepção de que havia outras
possibilidades para ganhar eficiência, empregando ferramentas de gestão da produção já disponíveis.
Em outras palavras, os ganhos associados à Indústria 4.0 ainda não se colocavam como uma
imposição para boa parte das empresas e que estas tinham conseguido se manter competitivas com
base em outros ativos que não a eficiência produtiva e a atualização tecnológica.
Na prática, o fator realmente determinante para a realização de projetos de digitalização foi
o conhecimento das tecnologias habilitadoras e do potencial que elas têm para gerar ganhos de
competitividade alinhados com as estratégias de cada empresa. Um segundo elemento, sempre
destacado em pesquisas sobre os entraves aos investimentos em digitalização, é a falta de recursos.
Aqui, Gonçalves (2022) destaca os resultados da “pesquisa CNI Covid”: apenas 34% das
empresas atribuíam grau de importância grande ou muito grande ao conceito de Indústria 4.0. Ao
mesmo tempo, 52% consideravam que estavam atrasadas, e 39% afirmavam acompanhar o “ritmo
do mercado”, que é sabidamente lento.

38
 Responder quem sairá ou chegará na frente exige um razoável grau de especulação, na visão
de Gonçalves (2022), pois, embora existam atributos dos setores e empresas que podem tornar a
transição para a Indústria 4.0 mais fácil e menos custosa, não há fatores absolutamente
determinísticos.
É preciso abandonar preconceitos imobilizadores, a começar pelo fato de que a Indústria 4.0
se restringe a grandes empresas de alta tecnologia. A observação de projetos de Indústria 4.0
implementados pela indústria brasileira mostra que, em muitos casos, a sua implementação envolve
investimentos com custo baixo e alto impacto na produtividade.
Para Gonçalves (2022), empresas que encararam de frente o desafio da Indústria 4.0 e que
buscaram apoio para elaborar os seus planos de digitalização e para financiar os seus projetos estão
tendo sucesso.
Estudo da KPMG (2021), sobre cenário e perspectivas para a Indústria 4.0 no Brasil,
apresenta o modelo de maturidade com seis níveis da Academia Nacional de Ciências e Engenharia
(do inglês Acatech), que promove a visibilidade e a clareza dessa perspectiva de evolução, por
processo (ou vários processos). Isto é, representa a progressividade da transformação digital por
meio da Indústria 4.0, conforme apresentado na Figura 5.

Figura 5 – Estágios da evolução do conceito de Indústria 4.0

Fonte: KPMG (2021)

Os níveis de maturidade da Acatech podem ser detalhados como a seguir:

1) Digitalização/“Computerização”– trata-se do primeiro estágio, que prevê a digitalização
e a automação de forma a simplificar processos e tarefas manuais repetitivas;
2) Conectividade – estágio da interconexão e integração dos processos digitais, tanto do
chão de fábrica como das tarefas administrativas, aproximando a tecnologia e os negócios;

39
 3) Visibilidade – estágio que de fato caracteriza a entrada da indústria no conceito 4.0, em
que é possível visualizar em tempo real, por meio de modelos digitais, o andamento
integral das operações, baseando-se na coleta e análise dos dados de diferentes processos;
4) Transparência – estágio em que, por meio de análise avançada de dados, é possível
entender em tempo real a correlação entre os processos complexos e a causa raiz de
problemas, por exemplo;
5) Capacidade preditiva – no penúltimo estágio, por meio de ferramentas avançadas de
análise de dados, é possível simular cenários futuros para atuar de forma preditiva e
melhorar as tomadas de decisão;
6) Adaptabilidade – último estágio em que os sistemas se adaptam e se autoconfiguram para
entregar um ótimo nível de performance a todo momento, funcionando de maneira
autônoma.

A KPMG (2021) considera que, resumidamente, o avanço ao longo dos níveis de maturidade
trata da integração dos sistemas e da visibilidade mais acurada de toda cadeia de valor da indústria
– da matéria-prima até o cliente final. Fundamentalmente, é plausível que uma visão nos dados
vindos do mundo físico acelera o processo de transformação digital dentro das organizações.
O estudo da KPMG (2021) constatou que, na prática, o entendimento dos 114 executivos
brasileiros que participaram da pesquisa, não foge muito ao proposto pelo conceito original, embora
a maioria das organizações ainda lute para se adaptar ao estágio considerado como 3.0. Isso inclui
maior automação das máquinas – IoT – e digitalização dos processos. Ainda assim, muitos
reconhecem que a evolução para a Indústria 4.0 é um caminho sem volta.
Segundo análise da Acatech com 70 empresas globais, nenhuma organização atingiu
plenamente os patamares de “transparência”, “capacidade preditiva” e “adaptabilidade”.
No Brasil, o entendimento é que a Indústria 4.0 acontecerá ao longo do tempo, como
resultado de um processo de aprimoramento contínuo, que vem norteando a evolução da indústria
há décadas. A conectividade para melhor visibilidade dos processos e sistemas é um fator citado
frequentemente pelos gestores para caracterizar o ingresso de uma organização nesse próximo
estágio.
Devido à necessidade de altos investimentos, os executivos brasileiros também priorizam uma
visão com abordagens mais pragmáticas, mostrou o estudo da KPMG (2021), focadas
principalmente em iniciativas de melhoria e integração de processos e sistemas (ou digitalização),
automação e sensorização da cadeia produtiva (máquinas, equipamentos e estoque) para melhor
coleta de dados e visibilidade do fluxo produtivo.
O desejo pelo uso eficiente dos dados coletados é latente em praticamente todas as empresas,
com vistas à melhor tomada de decisão, identificação de melhorias e ajustes em tempo real, além
da capacidade de atuação preditiva, aumento da eficiência, produtividade e redução de custos. Essas
premissas, de fato, alinham-se com o modelo ideal de Indústria 4.0 (KPMG, 2021).

40
Gestão Enxuta/Lean e a Indústria 4.0
No mundo digital, têm-se muito mais informações disponíveis em tempo real, portanto, a
velocidade em que se podem fazer correções é muito maior. Mas como garantir que se está fazendo
as correções certas?
Por meio do Pensamento Enxuto (Lean Thinking), que ajuda a concentração na criação de
valor para os clientes. Todos os dados disponíveis são ótimos para ajudar a melhorar a eficiência das
organizações, mas o valor real é criado quando se pode aumentar a eficácia e a eficiência em como
gerar e executar negócios com os clientes (RIET, 2018).
Portanto, é crítico o princípio de colocar o cliente em primeiro lugar e analisar qual o impacto
que as mudanças que se planeja fazer terão sobre ele. Isso sempre deve ser utilizado como um critério
quando se fizer melhorias, analisando as diferentes opções que se tem para as mudanças à frente. O
bom de viver em um mundo digital é que se pode simular mais facilmente essas melhorias e que
impacto elas gerarão sobre os resultados relevantes para o cliente. Exemplos:
 Alterando a rede de distribuição e locais de estoque, qual será o impacto sobre os prazos
de entrega ao cliente em diferentes países do mundo?
 Reduzindo os tamanhos de lote em fábricas e aumentando a flexibilidade, qual pode ser o
impacto sobre os níveis de serviço ao cliente?

Para Riet (2018), ser capaz de simular diferentes cenários abre um novo mundo de
oportunidades em que processos digitais podem ser usados em combinação com Lean para chegar
aos melhores resultados. É possível não apenas simular os resultados mas também a quantidade de
recursos necessários para chegar a eles.
Isso leva ao próximo princípio enxuto, que é, em vez de otimizar processos independentes,
olhar para todo o fluxo de produtos e serviços por meio do fluxo de valor. No passado, era muito
mais difícil supervisionar a cadeia de valor completa. A conectividade digital torna agora possível
coletar (quase em tempo real) dados de toda a cadeia completa (RIET, 2018). Permite ver o impacto
de uma mudança rapidamente em outras partes da cadeia de valor. Também é possível ver onde
estão os gargalos de capacidade e onde os recursos adicionais estão disponíveis para que possam ser
usados de forma mais produtiva.
Para fazer uso de toda esta riqueza de informações, Riet (2018) lembra, contudo, que é
necessário também uma grande mudança por parte das pessoas. Por exemplo, otimizando as etapas
nos processos de toda a cadeia de valor completa pode-se impactar as pessoas que são responsáveis
pelos processos e por anos têm trabalhado na otimização de um processo específico, considerando
os critérios de desempenho que conheciam. Para elas, o impacto pode ser visto como negativo e até
mesmo uma ameaça, então é preciso engajá-las nas mudanças globais que se está tentando fazer.

41
 Isso significa que se deve assegurar que as pessoas realmente entendem as melhorias globais
que se pretende fazer com os novos processos digitais e reforçar a sua compreensão de qual o papel
que desempenham na cadeia de valor, que agora é movimentada pelos processos digitais. Uma
maneira de fazer isso é dando às pessoas muito mais acesso e transparência sobre o desempenho da
cadeia de valor total e isso é novamente uma área clara, em que tanto a digitalização e Lean se
reúnem e reforçam mutuamente.
Outra área é o papel que a analytics e a inteligência artificial podem ter em combinação com
ferramentas Lean como otimização de fluxo de valor e solução de problemas (RIET, 2018). O Lean
tem um longo histórico comprovado por realmente buscar a causa raiz para resolver questões
estruturalmente e incorporá-las no trabalho padrão. O poder do digital é ser capaz de reunir
rapidamente todos os dados relevantes e fazer análises com algoritmos inteligentes sobre eles para
criar insights.
Continua sendo muito relevante perguntar os “5 Porquês” para entender completamente o
que está por baixo desses insights e chegar à verdadeira questão a ser resolvida (RIET, 2018). Em
um mundo digital, é preciso entender ainda mais quais são as verdadeiras causas, já que muitas
etapas do processo estão escondidas na automação. Quando se tem clareza sobre ambos, processos
e análises, pode-se aproveitar novamente o Lean no apoio à decisão. Com base em todas as
informações possíveis do sistema, é possível oferecer algumas opções sobre como está a situação e
quais ações poderiam ser tomadas para corrigir/melhorar.
O mundo digital permite uma otimização de fluxo de valor muito melhor do que jamais
poderia se fazer antes (RIET, 2018). Imagine o gestor de um hospital sendo capaz de reunir
informações sobre o estado em que os pacientes estão, o uso de camas/salas de operação e o pessoal
disponível com o seu conjunto de habilidades específicas e a localização em tempo real. Quão bom
seria poder ter algoritmos inteligentes que possam apoiar o gestor do hospital com cenários para
otimizar o fluxo de pacientes em ou por meio de diferentes departamentos, de forma que recebam
o acesso mais rápido aos tratamentos certos, sem sobrecarga de certos membros da equipe e
utilizando o máximo dos recursos/salas disponíveis. Essas e muitas outras otimizações que provaram
o seu valor já nos muitos anos de trabalho com Lean podem ser muito melhor habilitadas no mundo
digital e se tornar parte de novas normas e processos padronizados.
As empresas estão cada vez mais interessadas na chamada transformação digital, seja pelas
possibilidades de racionalizar, inovar e criar novos modelos de negócios, seja pelo medo de ficarem
para trás da concorrência estabelecida ou de novas startups que alterem disruptivamente o cenário
competitivo, ameaçando posições construídas ao longo de anos.
As mudanças de hábitos dos clientes, que cada vez mais incorporam ao seu dia a dia
tecnologias digitais e dispositivos móveis, aliadas à disponibilidade de tecnologias, tais como: IoT,
cloud (computação em nuvem) e análise de dados (uma série de conceitos para tratamento de
grandes volumes de dados gerando informações úteis, como big data analytics, machine learning, e
outros), abrem inúmeras possibilidades ainda não exploradas na sua totalidade (PICCHI;
THOMPSON, 2017).

42
 Para que as oportunidades sejam aproveitadas na totalidade, Picchi e Thompson (2017)
defendem que é importante integrar o pensamento Lean nesse esforço, para que haja um correto
entendimento sobre como a transformação digital pode realmente eliminar desperdícios e aumentar
a agregação de valor. Iniciativas tecnológicas desconexas não fazem sentido sem um propósito claro.
Todo esforço deve iniciar com uma definição estratégica de qual valor adicional se pretende oferecer
aos clientes, o princípio básico do pensamento Lean.
Muitos estão tateando nesse sentido, porém às vezes traçando objetivos com uma visão
bastante limitada: “Devemos ter um app próprio para nos comunicarmos com o cliente”, “Devemos
instalar mais robôs e automação nos processos”, “Precisamos ser mais digitais”, etc. Outros buscam
absorver conceitos que têm sido úteis nas empresas que iniciam novos negócios, como os conceitos
de Lean startup, design thinking, práticas ágeis e outros, mas muitas vezes apenas focando nas
ferramentas de maneira isolada.
Para que haja um real salto competitivo, é necessário um entendimento amplo do que é a
transformação digital. A Forrester, por exemplo, uma organização de pesquisa e consultoria bastante
conceituada no mundo da tecnologia, traz uma interessante definição de negócios digitais: “[...]
aqueles que ganham, servem e retêm clientes através da contínua criação e exploração de recursos
digitais, para entregar novas fontes de valor aos clientes e aumentar sua agilidade operacional”
(PICCHI; THOMPSON, 2017, on-line).
A digitalização das empresas é um processo cada vez mais presente no mercado. É preciso
tomar cuidado, porém, para que nessa transformação as empresas mantenham, o tempo todo,
aquilo que é fundamental: o foco no cliente (PICCHI, 2019c).
Todos nós reconhecemos diversas mudanças sensacionais que as novas tecnologias têm
trazido na forma como consumimos e nos relacionamos com os provedores de produtos e serviços.
Em alguns casos, porém, percebemos que as mudanças, em vez de oferecerem uma melhor
experiência ao cliente, acabam criando novos atritos.
O grande problema é que algumas dessas empresas estão migrando para os ambientes digitais
os mesmos problemas que já têm no mundo real, sem resolver as causas.
Um exemplo disso são os processos de atendimento aos clientes, por meio de métodos
automatizados, como robôs utilizados em canais de chats ou voz. Muitos bancos e serviços de TV
por assinatura, internet, telefonia, etc. têm hoje as suas assistentes virtuais.
A experiência para o consumidor fazendo uso desses serviços pode ser extremamente
frustrante, como relata Picchi (2019c). Ele começou a navegar no menu de opções, que eram as
únicas oferecidas. Nenhuma delas representava o problema dele, que era até simples, e foi
redirecionado várias vezes em círculos para o mesmo ponto, sem conseguir sair de um verdadeiro
labirinto e sem ter o menor sinal de que o problema dele seria ao menos entendido. Depois de
muitos minutos tentando, a máquina se cansou e abriu a ele a possibilidade de falar com uma pessoa,
que finalmente encaminhou o atendimento.

43
 Sabe-se que os call centers têm se tornado extremamente caros para diversas empresas, com
contingentes enormes de pessoas necessárias para manter o serviço: primeiro, porque os processos
apresentam muitos problemas; segundo, porque muitos clientes não têm as questões resolvidas na
primeira ligação, por deficiências de processos e de treinamento de pessoas, criando uma bola de
neve com cada vez mais reclamações.
Para Picchi (2019c), como cliente de uma empresa, a sensação é de que ela não direcionou a
mudança digital (atendimento por chat automatizado) tendo como objetivo melhorar o serviço ao
cliente. Claro que essas tecnologias estão evoluindo e vão melhorar muito, mas então a sua
implantação deveria preservar o cliente, enquanto ela ainda não consegue atender às mínimas
expectativas. No caso vivenciado por Picchi (2019c), não foi isso o experimentado. A impressão
que ficou é a de que o principal propósito da empresa era cortar drasticamente os custos de call
center, criando uma barreira quase intransponível.
Se a prioridade fosse realmente o atendimento ao cliente, antes de criarem essa barreira teriam
realizado mais experimentos, aguardando a inteligência artificial por trás do sistema evoluir e dando
opções até que este estivesse mais robusto. Mais importante ainda: teriam trabalhado nas causas
raízes para melhorar os processos geradores das reclamações recorrentes e aperfeiçoado as formas de
resolver prontamente os diversos tipos de problemas relatados.
As tecnologias digitais estão evoluindo cada vez mais rapidamente e é claro que vão continuar
a facilitar muito as nossas vidas e abrirão muitas novas possibilidades para as organizações
melhorarem e inovarem os negócios e os processos.
Porém, não se pode perder o foco, lembra Picchi (2019c): só faz sentido promover
transformações digitais se elas agregarem valor aos clientes; se elas melhorarem as experiências na
relação com provedores de produtos e serviços. Qualquer desvio nesse propósito faz os clientes se
sentirem ainda mais frustrados. As empresas devem buscar a efetiva transformação digital, que
precisa ter o cliente no centro e a melhoria de processos como pressuposto.
A filosofia Lean é reconhecida globalmente pela sua importância na evolução do sistema
produtivo dentro das manufaturas e vem sendo aplicada, mais recentemente, em outros setores,
como o de serviços. Segundo a KPMG (2021), há cerca de 10 anos, esse modelo de trabalho vem-
se misturando com os conceitos de Indústria 4.0 e, com isso, especula-se sobre a possibilidade de
uma fusão entre os dois movimentos –Indústria 4.0 e Lean Manufacturing –, a partir da integração
do que cada proposição tem de melhor.
A KPMG (2021) entende que esses conceitos se complementam e potencializam a capacidade
de se otimizar a cadeia de valor das organizações. Associar a produção enxuta e a melhoria contínua
com tecnologias que permitem maior automação, digitalização, visibilidade dos processos e atuação
preditiva resulta em entrega de valor ao mercado, com a melhor eficiência possível, que é a essência
do que pregam esses conceitos.

44
 Em última análise, no curto-médio prazo, a Indústria 4.0 tem, entre os seus principais pilares,
a automação e a geração de informações estratégicas a partir do tratamento dos dados de toda a
cadeia produtiva, e isso potencializa a aplicação dos princípios do Lean. Embora naturalmente haja
algumas diferenças, pondera a KPMG (2021), ambas acabam por combinar iniciativas que
aumentam a confiabilidade e a melhoria operacional contínua com capacidades de adaptabilidade
e atuação preditiva por meio do melhor uso de sensores e dados.

Conclusão
O segundo módulo descreveu, ao longo de quatro unidades, as tecnologias habilitadoras da
Indústria 4.0 e a situação do Brasil com relação à sua adoção pelas organizações.
A primeira unidade tratou da origem do termo Indústria 4.0, uma estratégia industrial alemã
e sua comparação com a iniciativa norte-americana do Advanced Manufacturing Partnership. Na
segunda, descreveram-se as tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0, para subsidiar a
transformação digital nas organizações. A terceira unidade apresentou os resultados de uma
pesquisa, comprovando que muitas empresas reconhecem a importância das tecnologias digitais,
mas poucas as utilizam, em função de barreiras internas e externas identificadas no estudo. Na
quarta, discorreu-se sobre a integração entre a Gestão Enxuta/Lean e a Indústria 4.0, como forma
de alcançar bons resultados na transformação digital das organizações.

45
MÓDULO III – APLICAÇÕES SETORIAIS DA
GESTÃO ENXUTA/LEAN E A INDÚSTRIA 4.0

Um dos impactos da digitalização é o aumento da eficiência ou da produtividade do processo de

produção. Por isso, independentemente do setor, é certo que as empresas que não adotarem as tecnologias
digitais terão muita dificuldade de se manter competitivas.
Apresentaremos aplicações setoriais de Gestão Enxuta/Lean como forma de preparar a organização
para utilizar tecnologias da Indústria 4.0. O módulo é composto por sete unidades, a saber: Saúde,
Financeiro, Educação, Tecnologia da Informação, Logística, Gerenciamento de Projetos e Serviços.

Setor de saúde
A World Health Organization estima cerca de 11 milhões de novos casos de câncer no mundo para
2030, e dados publicados pelo Instituto Nacional de Câncer (Inca) estimavam para o Brasil
aproximadamente 576 mil novos casos de câncer para 2014/2015. O aumento acentuado da demanda
por serviços de saúde vem constantemente colocando o nosso sistema de gestão à prova, seja ele público ou
privado (BAZILIO, 2016). O Ministério da Saúde estima que, somente nos últimos três anos, os gastos
com assistência oncológica no serviço público aumentaram 26%, e somente o aumento dos recursos
serviria para melhorar a assistência prestada aos pacientes com câncer atendidos nos serviços de cirurgia
oncológica, radioterapia e oncologia clínica.
Bazilio (2016) cita John Toussaint que, na sua publicação Uma transformação na saúde, diz que,
para chegar ao ponto em que todas as pessoas tenham acesso aos serviços de saúde com assistência médica
de alta qualidade e com custos sob controle, é preciso focar nossa atenção em todo um sistema de
provimento de serviços, trabalhando mecanismos de controle para o uso racional dos recursos desde o
diagnóstico até o cuidado, além da efetiva implementação de mecanismos de prevenção de doenças como
instrumento de melhoria da qualidade de vida das pessoas e redução dos custos com métodos diagnósticos
e de cuidado.
 Nesse sentido, segundo Bazilio (2016), tem-se que hospitais, administradores, médicos e toda
uma cadeia de profissionais de apoio clínico precisam reformar a sua forma de pensar saúde no
cuidado e na continuidade do cuidado aos pacientes, seja em ambiente intra ou extra-hospitalar.
Atualmente, tem-se observado o esforço de gestores em busca de um cuidado mais acessível,
de baixo custo, seguro e livre de danos aos pacientes durante a sua jornada. No Brasil, assim como
em outras partes do mundo, é crescente a adesão ao modelo Lean Thinking (ou Mentalidade
Enxuta). Para Bazilio (2016), a Mentalidade Enxuta é uma filosofia e estratégia de negócios para
melhorar a relação entre pessoas e processos, aumentando a satisfação dos clientes e melhorando a
utilização dos recursos. O sistema procura fornecer, de forma consistente, valor aos clientes com os
custos mais baixos, identificando problemas e sustentando melhorias nos fluxos de valor por meio
do envolvimento das pessoas na arte do pensamento enxuto.
Aplicado corretamente, o Lean acaba com hierarquias tradicionais e direciona organizações
para um trabalho mais colaborativo com foco nas necessidades do cliente/paciente. No entanto,
esse tipo de mudança não pode ser alcançado de um dia para o outro; é um exercício contínuo e
cíclico em busca da melhoria consistente, lembra Bazilio (2016).
Na procura de mecanismos para a organização dos seus processos e melhorias na qualidade
da assistência, o Instituto de Oncologia do Vale (IOV) vem se dedicando há quase uma década na
aplicação das técnicas e conceitos Lean, envolvendo os profissionais e promovendo uma nova forma
de pensar saúde.
Motivado pela forma de encarar problemas e agregar valor utilizando a filosofia Lean, o
Grupo Acreditar, bandeira que também compõe a Oncologia D’Or, iniciou, em setembro de 2014,
projetos de incentivo à cultura Lean na instituição e vem se empenhando no desenvolvimento de
pessoas e processos na busca pelo cuidado perfeito na jornada do paciente. O sistema Lean não é
uma receita de bolo, alerta Bazilio (2016). Copiá-lo de outras instituições não é possível, pois o
pilar de sustentação das melhorias é o constante incentivo à mudança de cultura das pessoas para
uma nova forma de pensar saúde, com melhorias diárias em um processo colaborativo de trabalho.
Deseja-se que as pessoas passem pelo problema solucionando-o, sem temer as dificuldades,
afirma Bazilio (2016). Para isso, elas são apoiadas com sistemas de mapeamento de processos por
meio dos Mapas do Fluxo de Valor (MFV), utilizando o processo de gestão A3 no diagnóstico,
proposição de melhorias e resolução de problemas nos processos, em um sistema contínuo de
alinhamento e desenvolvimento do pensamento enxuto, agregando valor e respeito às pessoas. À
medida que se trabalha para um propósito, promovendo, apoiando e incentivando as pessoas em
contramedidas, o sistema se fortalece e torna os processos mais produtivos e flexíveis.
Vários projetos estão em fase de follow-up; Bazilio (2016) relata que, em um deles, por
exemplo, idealizado e conduzido por um estagiário do setor de arquivo de prontuário, foram
eliminadas 66% de etapas desnecessárias no gerenciamento do prontuário físico, reduzindo 50%
do tempo gasto para digitalização do prontuário físico do paciente, eliminando desperdícios,
agilizando, simplificando e agregando valor ao processo.

48
 Praticar a arte do pensamento enxuto tem gerado bons resultados na instituição, atesta Bazilio
(2016). Outro exemplo: em um projeto A3 do fluxo de valor da autorização das unidades Acreditar,
ganhos de desempenho no tempo de envio das solicitações de autorização já refletem positivamente
na taxa de autorização no prazo previsto – 24 horas antes do procedimento –, saindo de 83% para
uma taxa média anual de 93%.
Ao iniciar esse projeto, a taxa de reagendamento dos pacientes em tratamento chegou a 25%,
sendo a falta de autorização no prazo previsto o principal motivo. No entanto, com a implantação
de contramedidas pontuais, o ano fechou com uma taxa média de 13%, e a autorização já não é
mais a principal causa de reagendamento, relata Bazilio (2016).
Na prática de incentivo ao envolvimento dos profissionais da linha do cuidado do paciente,
o projeto de gerenciamento da agenda de procedimentos ganha destaque. Em um A3 de gerenciamento
da agenda de procedimentos, 53% das etapas foram eliminadas e, com isso, tornou-se desnecessária
a triagem de 32% dos pacientes. Eliminando desperdícios com contramedidas pontuais, aumenta-
se a satisfação dos envolvidos no processo (pacientes, familiares e profissionais), tornando o custo
da operação mais sustentável, resume Bazilio (2016).
Recentemente, em um A3 de gestão do fluxo da droga oral, percebeu-se que, em uma das
unidades, para pegar uma medicação, o paciente tinha que caminhar 107 metros, passar por 11
etapas e esperar em média 49 minutos. Com quatro contramedidas, uma enfermeira tornou o
estado atual em um futuro mais simples e descomplicado, no qual o paciente caminha somente 25
metros e passa por uma espera que pode variar entre 12 e 20 minutos. Não restam dúvidas de que,
ao trabalhar a arte do pensamento enxuto entre pessoas e processos, o resultado será o consequente
valor agregado com a efetiva eliminação dos desperdícios existentes em etapas mal conectadas
(BAZILIO, 2016).
O trabalho colaborativo realizado no fluxo de valor da autorização traduz o efetivo respeito
entre pessoas e processos. Com o aumento das autorizações no prazo previsto e a queda nas taxas
de reagendamento, houve um aumento na satisfação dos pacientes e dos profissionais. Ganhos
foram percebidos com a possibilidade de confirmação antecipada da agenda de tratamento do
paciente, montagem e dispensação antecipada dos kits de procedimentos com consequente
diminuição do giro médio de permanência do paciente na infusão, passando de 2,3 para 1,9 horas,
melhorando, assim, a capacidade operacional da sala de infusão (BAZILIO, 2016).
Cada vez mais envolvidos por um processo incentivador, simples e descomplicado, com
resultados que expressam o esforço colaborativo das pessoas em busca de resultados com qualidade
e segurança em todas as etapas da linha do cuidado, os colaboradores do Grupo Acreditar, em um
curto espaço de tempo, já conseguem ver o processo de gestão A3 como um modelo sustentável para
a resolução de problemas e a eliminação de desperdícios (BAZILIO, 2016).
As tecnologias digitais revolucionaram a forma como lidamos com a pandemia da Covid-19,
tornando-se evidente a mudança de toda a sociedade na era da informação. Atualmente, os dados
são um elemento essencial de qualquer instituição de saúde. O seu uso tem o potencial de reduzir

49
radicalmente o custo e o tempo necessários para fundamentar evidência científica sobre a eficácia
das intervenções. Da mesma forma, a informação e o potencial tecnológico se tornaram parte crucial
da resposta à pandemia, e a implementação eficaz de estratégias de gestão de dados dependeu da
adoção de tecnologias digitais e da sua integração com as políticas e cuidados de saúde. Em agosto
de 2020, a Nature Medicine publicou um artigo sobre situação de maturidade tecnológica e
respostas digitais no contexto da pandemia de Covid-19.
Nesse sentido, Portela et al. (2022) pretenderam contextualizar as tecnologias adotadas em
Portugal na situação de crise atual, realçando, quando aplicável, os requisitos, potenciais,
constrangimentos e aspetos de possíveis melhorias. A maturidade digital envolve congruência,
preparação, capacidade, infraestrutura e planeamento estratégico com foco nos resultados de saúde.
O futuro da saúde pública, e dos sistemas e cuidados de saúde será cada vez mais digital, por isso é
necessário promover uma cultura de inovação, com processos coordenados e padronizados e criando
espaço para um novo paradigma de transformação digital sustentável.

Setor financeiro
O dinamismo atual no dia a dia dos grandes bancos faz com que eles sofram com a falta de
foco nas soluções dos seus problemas. Ao longo do tempo, as pessoas se tornaram muito boas em
apagar incêndios atrás de incêndios – e com a Diretoria de Crédito e Cobrança Empresas Varejo do
Itaú Unibanco não foi diferente (CATISSE; GOUVEIA, 2019).
A problemática é que uma rotina como essa não deixa espaço livre para melhorias nos
processos, inovações ou desenvolvimento de novos produtos e serviços, porque o time estará sempre
dedicado à agenda mais importante e prioritária do momento: apagar o próximo incêndio.
O Hoshin Kanri traz uma solução estruturada para esse problema, para que a alta liderança
possa, de fato, gerir o mais importante: desdobrar a estratégia até a ponta e resolver os problemas
desenvolvendo as pessoas.
O termo tem como origem a língua japonesa e leva consigo diferentes significados:
 Hoshin: Ho – direção / shin – agulha e
 Kanri: Kan – controle / ri – lógica, razão.

Para Catisse e Gouveia (2019), definir e desdobrar a estratégia em grandes operações, como
as que ocorrem em um banco, não é uma tarefa fácil, especialmente quando o método usado envolve
uma cultura muitas vezes diferente: a gestão Lean.
No entanto, os conceitos de Hoshin Kanri formam um arcabouço fundamental para qualquer
negócio operar de forma eficaz, sustentável e duradoura. A seguir, será relatado como implementar
esses conceitos em qualquer tipo de organização e exemplos de cada passo no Itaú Unibanco.

50
Definindo o foco: problemas precisam ser resolvidos!
Como dito anteriormente, as pessoas estão focadas em resolver os problemas de forma rápida,
apagando incêndio após incêndio, e a estratégia, que em algum momento foi pensada, fica apenas no
slide da apresentação bem-feita para aquele comitê repentino – que também foi um dos incêndios
apagados pelo time que montou a apresentação.
Catisse e Gouveia (2019) explicam que o ponto de partida do Hoshin Kanri é proporcionar
aos executivos de nível estratégico da equipe a clareza de quais são e onde estão localizados os
grandes problemas da operação.
Bloquear a agenda, parar e refletir quais são, de fato, os grandes problemas – problemas
estratégicos – leva a alta liderança a direcionar atenção e energia para a solução desses problemas,
em vez daqueles que são menores – problemas táticos – que oferecem menor impacto e risco quando
comparados com os problemas estratégicos.
Foi o que fez a Diretoria de Crédito e Cobrança Varejo Empresas (DCCV Emps), uma área
de fundamental importância dentro do banco, focada nos anseios de cada cliente, a qual tem um
poder de realização e transformação social incrível.
Tais atributos aumentam ainda mais a responsabilidade de ter o direcionamento correto para
que a equipe foque no que realmente é prioritário. Nesse sentido, foram traçados os focos
estratégicos resumidos em 3E – Encantamento, Excelência e Entrega. Isso significa:
1. cliente no centro de tudo. Transformar a experiência do cliente;
2. visão horizontal do fluxo de valor desde a abertura de contas, incluindo a concessão do
crédito e manutenção desses clientes e
3. empoderamento das pessoas e liderança para impulsionar a transformação.

O propósito foi resumido em uma frase: “Encantamos os nossos clientes pela Excelência na
gestão de riscos, garantindo Entregas sustentáveis”.

Desdobramento e Nemawashi: a clareza por meio do alinhamento e

do consenso
Traçar uma estratégia e não desdobrá-la para a execução em todos os níveis, muitas vezes,
traduz um esforço inútil. A diretoria sabia que precisava experimentar algo diferente e mais eficaz.
Então qual seria o próximo passo?
Um bom começo foi promover um momento de Nemawashi. Significa dizer, consenso entre
os executivos, promover o alinhamento de onde estão os grandes pontos de dor da operação. Da
tradução literal, Nemawashi, significa preparar o terreno. É preciso maturidade, espaço aberto e livre
de julgamentos para que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar e falar sobre os problemas.

51
 Esse movimento de alinhamento é importantíssimo antes de qualquer grande mudança, para
que juntos, diretoria, superintendência, gerentes e coordenadores possam alinhar as velas para a
direção mais importante, de acordo com as prioridades traçadas (CATISSE; GOUVEIA, 2019).
Na prática, após a definição das prioridades, o alinhamento e as próximas etapas do trabalho
foram delineados seguindo os seguintes passos:
a) Reunião com todos os envolvidos no processo em uma sala;
b) Desenho em uma parede (com post-its mesmo) do Mapa do Fluxo de Valor (MFV) do
processo em questão. Etapa a etapa do processo (ver Unidade 1.3 – Sistemas de Gestão
Enxuta/Lean);
c) Um brainstorming individual de 15 minutos e, embaixo de cada etapa, uma lista
indicando quais são os problemas relacionados. Uma regra: todos precisam contribuir.
Os problemas foram apontados e observados sem qualquer filtro ou escala hierárquica;
d) Juntos, no processo de Nemawashi, foram agrupados os problemas que tem relação entre si e
e) Priorização dos problemas mais importantes de cada etapa do processo com base no
direcionamento estratégico apresentado.
Após esse importante alinhamento, o resultado, como saída, é a clareza de onde e quais são
os problemas que precisam ser atacados para mudar o patamar do negócio, de forma alinhada e
com consenso.
Alguns podem pensar que o próximo passo seria resolver. Não. Isso levaria a empresa a
soluções ineficazes, pois não endereçaria as causas reais. Primeiro, entender com profundidade,
depois, prover soluções e testá-las (CATISSE; GOUVEIA, 2019). Uma excelente prática para isso,
de forma eficaz, é o pensamento A3.

Preparando para o plano com o pensamento A3: aprendendo com

os problemas
O pensamento A3 é um conceito para resolução de problemas já muito conhecido e
amplamente difundido em todos os tipos de organização. Apesar disso, nem todas as organizações
o conhecem ou conseguem colocá-lo em prática.
Uma das premissas do A3 é investigar com profundidade a causa raiz dos problemas antes de
partir para as tomadas de decisão e definições de soluções (CATISSE; GOUVEIA, 2019). Dessa
forma, é possível combater com eficácia o comportamento comum de pular para a solução, muito
estimulado não só nas operações bancárias, mas também em qualquer outro tipo de organização.
Desenvolver e trabalhar esse conceito no Itaú Unibanco foi muito importante para a operação
e para o treinamento dos líderes e colaboradores.

52
 O A3 foi utilizado como uma forma de desdobrar a estratégia, empoderar as pessoas e
estimular o trabalho em time. Foram traçados seis A3 estratégicos endereçando os problemas
prioritários em cada uma das etapas existentes no fluxo de valor, incluindo, essencialmente, um
específico para o empoderamento e desenvolvimento das pessoas.
Catisse e Gouveia (2019) explicam que foram separados líderes de nível tático (gerentes e
coordenadores) para compor os times que participariam da iniciativa. E como patrocinadores e
mentores dos A3, líderes de nível estratégico (diretor e superintendentes).
Os projetos foram concluídos em uma média de 70 dias em uma dinâmica intensa. Um
verdadeiro mergulho profundo dos participantes que tiveram como resultado excelentes conclusões
de causa raiz sobre os problemas e, consequentemente, planos de ação eficientes e eficazes.
Com o passar do tempo, em dois meses, perceberam-se mudanças das equipes em relação à
abordagem de investigação da causa raiz dos problemas antes de discutir qualquer tipo de solução.
É uma estrada longa para ser percorrida e cada comportamento contrário ao pular para a solução
deve ser reconhecido e estimulado por todos, líderes e liderados.
É importante ressaltar que essa primeira onda no desdobramento com os A3 teve dois
grandes objetivos:
1. treinar as pessoas na utilização de um modo de pensar e agir diferente e
2. resolver os problemas mais importantes da operação de crédito e cobrança.

Execução – Sala Obeya: enxergar e gerir o mais importante

O processo Hoshin Kanri conta com artefatos, elementos visuais e cerimônias que juntos
compõem a estratégia de identificar as prioridades de um negócio e desdobrá-las em todos os níveis
hierárquicos, ao mesmo tempo em que se treinam e se desenvolvem as pessoas (CATISSE;
GOUVEIA, 2019).
Para garantir a execução dos A3 que foram criados e, principalmente, as ações que trarão os
resultados esperados, um dos principais diferenciais desse processo foi a criação da sala Obeya, que
representa o local em que a liderança irá se reunir para discutir e tomar as decisões do negócio.
O nome vem do japonês e significa a grande sala. Trata-se de uma sala que fica bem próxima
do gemba (local onde as coisas acontecem). É onde ficam os elementos de gestão que compõem o
processo Hoshin Kanri. É onde se pode acompanhar, em diferentes níveis, o gerenciamento diário
dos indicadores e das ações.
No Itaú, Catisse e Gouveia (2019) contam que se começou com uma sala Obeya para
discussão entre a liderança de nível estratégico, isto é, diretor e superintendentes. Como todo novo
processo, demorou algumas rodadas até que os líderes se habituassem com a nova dinâmica.
Estabeleceram-se algumas perguntas que ajudaram a responder quais informações e
indicadores eram necessários na sala:

53
 1. Norte verdadeiro – apresentar visualmente as prioridades de negócio, as metas e os
desafios que estão no radar.
 Qual é o propósito desta empresa? E desta equipe?
 Quais resultados esta empresa pretende alcançar?
 Quais metas deseja realizar?
 Qual será o patamar deste negócio nos próximos meses, anos?

2. A3 estratégicos – também visualmente, apresentar os relatórios A3 dos problemas

estratégicos mapeados que foram elaborados para consultas e acompanhamento do
cronograma de planos de ação e de implementação das contramedidas mapeadas.
 Quadros de gerenciamento – artefatos visuais para o suporte da gestão Lean.
 O que cada nível de gestão irá gerir?
 Quais indicadores são os mais importantes?
 Como iremos acompanhar a evolução dos relatórios A3?
 Como será a dinâmica de utilização dos quadros?
 Qual é a performance da operação ao longo dos meses?

Foi uma mudança de rotina relevante. Na prática, por mais que se tenha uma sala repleta de
números e indicadores na forma visual, o hábito de se ter sempre o notebook e o smartphone em mão
como apoio faz com que fique ainda mais difícil aderir ao novo formato.
Foi necessário amadurecer no processo. Desde a atualização dos números, que era feita por
analistas pontos focais, até a discussão acerca deles, que mais parecia uma apresentação aos líderes
feita pelos mesmos analistas.
O grande insight nesse passo, segundo Catisse e Gouveia (2019), foi o estímulo do
empowerment dos números por parte dos superintendentes. Ou seja, ao se terceirizar o processo de
atualização e apresentação dos números aos analistas, perde-se a essência da Obeya, sendo esperado
que seja um momento entre líder e liderado – diretor e superintendentes, nesse caso – para que
sejam compartilhados os problemas que precisam de atenção.
A evolução é contínua. A cada cerimônia, o hábito de utilizar as informações visuais, se
empoderar dos números e compartilhar problemas segue sendo empoderado.
Catisse e Gouveia (2019) lembram que problemas são tesouros, resolvê-los é o caminho para,
cada vez mais, atender melhor o Cliente.

54
Gerenciamento diário (GD): mudanças na forma de trabalhar
Apenas medindo e acompanhando se pode saber se a direção tomada é a correta. Melhor
ainda, se conseguir fazer isso no menor espaço de tempo possível, com as pessoas empoderadas em
todos os níveis da organização. Assim, traduz-se o gerenciamento diário que foi experimentado na
área de crédito e cobrança do varejo.
No primeiro quadro de GD feito no Obeya, o maior obstáculo a ser superado foi o do
engajamento dos participantes em fazer algo manual, uma vez que todas as informações do quadro
já estavam nos relatórios nos seus notebooks.
O ganho em se escrever tem muito a ver com os nossos sentidos corporais e o significado de
real engajamento das pessoas com os problemas, os números e as suas tratativas. Ver, falar, ouvir e
opinar em uma reunião rápida em equipe, de forma centrada no que é realmente importante para
os clientes e o negócio, mostrou-se um modelo vencedor (CATISSE; GOUVEIA, 2019).
Em outras palavras, quando o superintendente pega uma caneta vermelha para anotar um
dos seus indicadores que não está em boa conformidade, a capacidade de absorção e de
envolvimento dele com o número é muito maior do que um arquivo digital, pois basta fechar o
notebook e se deixará de ter contato com o número.
Um aprendizado interessante por parte dos times participantes dos A3 é referente à reflexão
que foi feita para determinar os indicadores de sucesso. Muitos desses indicadores são novos, são
KPI que não existiam até então e que passaram a ser acompanhados sob a ótica específica de
desenvolvimento dos A3. É necessário ter certeza de que as interferências no novo modelo de gestão
estão surtindo o efeito desejado. E, quando necessário, corrigir rapidamente a direção.
Nesse espaço é onde estão também os indicadores acumulados ao longo do período e demais
indicadores que compõem as análises da operação. Isto é, indicadores que são mensais ou que
necessitam de uma janela maior de análise. Trata-se de um espaço para se mostrar o filme da
operação (enquanto no GD mostra-se a foto da operação).
É na Obeya que se faz o acompanhamento das atividades, dos compromissos e das soluções
dos problemas discutidos nos quadros apresentados, durante as reuniões.
No início da reunião, definem-se alguns papéis e responsabilidades importantes para o fórum.
São eles: o escriba (aquele que tomará notas ao longo da reunião), o gestor do tempo (aquele que
garantirá o melhor aproveitamento) e, por fim, o observador, que tem como responsabilidade
acompanhar de forma presente o desenrolar do fórum e, no final, dará a sua contribuição para o time.
Após o término da reunião, o escriba irá passar esse quadro de responsabilidades com todos
na sala e fará um follow-up ao vivo com as pessoas que tenham compromissos contratados na
última reunião.
A prática de se colocar os próximos passos, soluções e pequenos compromissos no quadro é
uma forma de se garantir que as coisas mais importantes estejam sendo feitas, em vez de atividades
que não estão diretamente vinculadas ao Core Business.

55
Transformação cultural: desenvolvimento das pessoas em todos os níveis
hierárquicos
Catisse e Gouveia (2019) fornecem algumas dicas:
Toda e qualquer mudança ou transformação de mindset em organizações é, sem dúvida, um
grande desafio. A diretoria, com uma operação de cerca de 700 pessoas, aprendeu muito e continua
aprendendo a cada dia, em matéria de change management.
O primeiro contato da área de Crédito e Cobrança Varejo Empresas com práticas Lean se
iniciou em meados de 2017, quando uma das suas superintendências deu os primeiros passos em
direção aos conceitos relacionados à gestão visual do trabalho.
Essas práticas de artefatos visuais para melhor gestão, já bastante difundidas nas áreas de
Tecnologia e Canais Digitais, foram, ainda que de forma tímida, conquistando espaço na agenda
das discussões e decisões da área de Negócios. E isso, por si só, já representava uma importante
mudança de paradigma.
Por cerca de 18 meses foram sendo experimentados os melhores formatos, testando,
prototipando novas ideias e dinâmicas no nível operacional, de analistas, na ponta. Nesse meio
tempo, a prática se propagou para 100% das superintendências na diretoria. O Hoshin Kanri tem
sido uma evolução para o banco e os seus colaboradores.
Desde então, foram colhidos importantes aprendizados relacionados a:
1. mudança de mentalidade das equipes;
2. formas de condução dos assuntos;
3. forma de falar sobre os problemas e, o mais importante,
4. como desenvolver as pessoas pelo coaching na solução dos problemas.
1. Como falar de problemas – na prática, é mais difícil do que se pode imaginar. Ao longo
do amadurecimento nas dinâmicas Lean, verbaliza-se e comunica-se com frequência para
os times que os problemas são tesouros, e que é importante ouvir os problemas para, dessa
forma, saber o que atacar. Ou seja, espera-se que as pessoas compartilhem os problemas,
mas, na largada, elas sentem uma série de conflitos internos. Por exemplo, “se eu expuser
este problema na frente dos meus pares, eles vão achar que eu não dou conta” ou “se eu
falar que errei, não vou estar apto àquela promoção, vou tentar resolver sozinho antes de
compartilhar com os gestores”. Portanto, é preciso um olhar atento em relação ao que
realmente as pessoas estão sentindo quando o tema em questão é: problema. Catisse e
Gouveia (2019) explicam a seguir como foi feito para driblar esse desafio.
2. Mudança de mentalidade das equipes – sabe-se que o aprendizado se dá pela união entre
conceito e prática e, para se conseguir que as pessoas se sintam engajadas, compradas com a
transformação, é importantíssimo investir tempo na preparação, no acúmulo de
conhecimento, antes de partir direto para a prática. A prática e o conceito andam de mãos
dadas. Não se pode apenas adquirir conceitos e não os colocar em prática e, da mesma
forma, é perigoso partir para a prática sem se empoderar dos conceitos.

56
 3. Formas de condução dos assuntos – liderança pelo exemplo. Esse conceito é fundamental
para a mudança e o reconhecimento por muitos. A liderança precisa gerenciar por meio do
sistema de gestão proposto. Se ela não se esforça em comunicar aos liderados que as novas
práticas são importantes por meio das próprias atitudes no dia a dia, os times entenderão
que eles também não precisam se esforçar (CATISSE; GOUVEIA, 2019). A mudança,
então, não acontece.
4. Desenvolvimento das pessoas pelo coaching na solução dos problemas – a forma que se
encontrou para solucionar esse problema foi a criação de um grupo de representantes Lean
em cada uma das unidades de coordenação. Esses representantes tinham perfil mais sênior
e, de forma estratégica, eram responsáveis por compartilhar exemplos próprios de
problemas, que resolveram ou não, durante as reuniões de equipe. Dessa forma,
coordenador e representante conseguiam dar o exemplo de que estava tudo bem
compartilhar problemas. Que os problemas são de fato das atividades e não das pessoas. E,
aos poucos, conseguiu-se perceber a mudança das pessoas.

No relato, Catisse e Gouveia (2019) abordaram como utilizar o Hoshin Kanri e quais foram os
grandes aprendizados durante essa importante jornada de transformação na diretoria. Existe a certeza de
que todos ainda estão aprendendo. É uma jornada, uma maratona, e não uma corrida de alta velocidade
de 100 metros rasos.
Falou-se da importância de se comunicar e de resolver problemas de forma clara, transparente e sem
julgamento. Detalharam-se os aprendizados com o método de Nemawashi, como traduzir esses outputs do
alinhamento em um sistema de resolução de problemas estruturado (A3 Estratégicos). Em seguida,
mostrou-se onde (sala Obeya) e como (GD) acompanhar essa evolução. E, por fim, o grande impacto de
as pessoas estarem engajadas ou não durante uma transformação cultural.
O grande objetivo do processo Hoshin Kanri, com todos esses elementos e reuniões, é um só:
empowerment em todos os níveis da operação para entregar Valor e Excelência para os clientes, para que
todos pensem de forma mais estratégica, para que, dessa forma, haja mais espaço na agenda para inovações,
novos produtos, novos serviços, etc.

Setor de tecnologia da informação

A empresa de pesquisa em tecnologia da informação Gartner chama a TI de bimodal. Em outras
palavras, ela divide a entrega da TI em duas categorias: um tipo de TI é convencional, lento, e o seu
principal propósito é dar suporte às operações atuais; o outro é disruptivo, ágil e focado em encontrar
novos negócios digitais (TORKKOLA, 2018).
Alguns entusiastas da Era Digital erroneamente consideram o Lean uma abordagem que é somente
dedicada à eficiência e rapidamente o caracterizam como algo ultrapassado, que é apenas relevante para a
TI convencional (o primeiro modo, se for utilizada a categorização da empresa Gartner).

57
 Na opinião de Torkkola (2018), essa visão é muito limitada e mostra uma falta de entendimento
sobre a forma como a gestão moderna evoluiu.
Frederick W. Taylor acreditava firmemente que uma empresa efetiva poderia ser criada ao dividir
um emprego em tarefas separadas e identificar a melhor forma de fazer cada uma delas. As funções
especializadas como se conhecem hoje (e a TI é certamente uma delas) são resultado desse tipo de
pensamento gerencial.
Entretanto, a digitalização está se proliferando, e a informação pode agora ser compartilhada muito
mais rapidamente (muitas vezes em uma questão de segundos), o que torna o ambiente de trabalho mais
complexo do que nunca.
Como resultado, as abordagens de comando e controle que já foram tão poderosas nos negócios
começam a desmoronar. O que se tornou mais forte, em vez disso, é a ideia de que o pensamento Lean é
mais útil em uma transformação digital de negócio do que os princípios da gestão tradicional, graças a
conceitos como conscientização sistêmica e organização da aprendizagem e o seu foco na análise de dados
estatísticos e no compartilhamento de informações transparentes (o que traz o princípio Jidoka da Toyota
à mente).
A eficiência continua sendo importante, mas a habilidade de adaptar-se à complexidade e à
mudança contínua se tornou imperativa.
É por isso que, para Torkkola (2018), o Lean é a abordagem de gestão ideal para garantir que
a TI tenha a função que merece em uma transformação digital – e isso se aplica para os dois modos da
TI: para o legado, os sistemas convencionais Lean podem melhorar a eficiência, a velocidade, os níveis
de custo e a estabilidade; para os novos esforços digitais, pode permitir a aprendizagem experimental,
a capacidade de transformação, a cooperação e o desbloqueio de oportunidades de negócio.

Desafio da aprendizagem
Atualmente as organizações têm enfrentado o desafio urgente de ter que descobrir novos
caminhos para a inovação e encontrar novas oportunidades de negócio baseadas na TI (pensando
em negócios revolucionários, como o Uber).
A fim de transformar ideias inovadoras e transformadoras em negócios de sucesso, é necessário
integrar por completo a função da TI com o resto da organização e garantir que as duas cooperem –
e nem isso pode ser suficiente, é necessário também envolver os clientes potenciais.
Ao projetar serviços digitais, o PDCA é quem rege o jogo, segundo Torkkola (2018): é assim
que se pode testar ideias de negócio com clientes e aprender a fracassar de forma rápida e barata (a
natureza iterativa da melhoria e do aprendizado que caracteriza as transformações digitais de hoje
reduz o risco inerente de fazer um investimento) quando as ideias não cumprem a promessa.

58
Como transformar silos em uma percepção compartilhada
O ponto forte da TI convencional está no fato de que os profissionais da área conhecem todas as
etapas e partes do sistema, o que é crítico para qualquer transformação Lean.
O propósito geral de tal transformação é criar um fluxo de ponta a ponta que cruze os silos. Nas
organizações de hoje, o produto que flui não é físico, entretanto, é informação (que, por exemplo, é
transferida e manipulada em aplicativos ou armazenada em base de dados).
A TI tem todo o conhecimento necessário para ajudar a simplificar esse fluxo, coletar dados sobre
os tempos de ciclo e revelar o estoque em processo digital antes invisível.
É responsabilidade do líder garantir que exista um entendimento amplo do fluxo de informações
e do propósito da organização como um todo. Por isso, Torkkola (2018) acredita que as salas Obeya
físicas e digitais são cruciais para fornecer informações transparentes e tornar a tomada de decisão o mais
descentralizada possível. De alguma forma paradoxal, anotações em Post-its, quadros brancos e reuniões
diárias ainda são mais eficientes para criar um entendimento comum e uma cultura de colaboração do
que para definir estritamente descrições de funções, gráficos organizacionais ou aplicações de
compartilhamento de dados.
É muito provável que o departamento de TI das empresas já utilize métodos populares, como
Scrum, Ágil, Devops ou Kanban, o que significa que já existem pessoas por lá que conhecem os
conceitos de fluxo, redução de estoque em processo e visualização.
O pensamento Lean é uma base forte para os esforços de digitalização. Ele pode e deve ser usado
como uma estratégia disruptiva para transformar a TI, não em termos de tecnologia (que já está
disponível), mas em termos de mentalidade de gestão.

DevOps na Indústria 4.0

DevOps é um acrônimo que integra as áreas de desenvolvimento e operações, permitindo a
melhora na comunicação e colaboração, além disso, o seu objetivo é ajudar as organizações a desenvolver
produtos e serviços de software rapidamente sem sacrificar a qualidade, a um menor custo, com foco no
desenvolvimento, na integração, no lançamento, no teste e no monitoramento contínuo por meio da
automatização de tarefas. As soluções da Indústria 4.0 procuram a digitalização dos processos e serviços
das indústrias para fazer que eles sejam mais rápidos, seguros e eficientes com a utilização das novas
tecnologias, esses desenvolvimentos não estão alheios às práticas propostas pelo DevOps.
O trabalho de Suescún-Monsalve et al. (2021) descreveu um mapeamento sistemático da
literatura que visa identificar as perspectivas de adoção das práticas DevOps para soluções da Indústria
4.0. Porém é essencial que as organizações estejam preparadas para abordar as soluções de Indústria 4.0
e assim sobreviver e prosperar na era da 4ª Revolução Industrial. Por conseguinte, é necessário conceituar
e adotar um modelo de desenvolvimento de soluções que lhes permita abordar os desafios e DevOps
com os seus princípios, normatividade para assim reduzir os custos operacionais e melhorar os níveis de
serviço, a eficiência e a administração das diferentes áreas.

59
Trazendo agilidade para a Toyota
O chefe do movimento ágil da Toyota Connected, Nigel Thurlow (2018) nos fala sobre a
jornada de agilidade da Toyota e explica por que a divisão entre o pensamento Lean e o movimento
ágil não tem motivos para existir.
Pergunta: Você pode apresentar brevemente a Toyota Connected ao nosso público?
Thurlow (2018): A Toyota Connected foi criada como uma startup ágil para ajudar a Toyota
a responder rapidamente às mudanças na tecnologia de carros conectados. Não estamos falando
apenas de carros autoconscientes, mas de fornecer uma ampla gama de serviços conectados aos
proprietários de veículos para atender às suas necessidades de mobilidade. Essa é a visão do
presidente da Toyota, Akio Toyoda, que tentamos executar alavancando todas as ferramentas
digitais à nossa disposição, da inteligência artificial à IoT. Somos uma afiliada da Toyota Connected
no Japão, criada por Shigeki Tomoyama, presidente da Toyota Connected, a pedido do próprio
Akio Toyoda, originalmente para examinar as capacidades de dados de veículos conectados e o que
poderíamos fazer com todas as informações que os nossos veículos nos enviam para tornar a
condução mais segura, mais conveniente e mais divertida.
Pergunta: A Toyota está em uma jornada ágil há quase dois anos. Você pode, por favor,
colocar isso em contexto e compartilhar algumas das coisas que a empresa está fazendo para
aumentar a sua agilidade?
Thurlow (2018): Antes de mais nada, deixe-me dizer que o que muitas pessoas chamam de
“transformação ágil” é, na verdade, uma transformação organizacional para nos permitir sermos
mais ágeis, e o Scrum é uma das abordagens pelas quais estamos conseguindo isso. A Toyota Motor
North America, a nossa empresa irmã, iniciou a sua jornada ágil na sua divisão de TI de 5 mil
unidades porque queria agregar valor aos nossos clientes internos e externos mais rapidamente, a
um custo menor e com maior qualidade. Ágil é uma abordagem empírica que estamos usando para
resolver problemas complexos. Naturalmente, ainda estamos totalmente enraizados no Sistema
Toyota de Produção (STP) e nos valores que definem o modelo Toyota, mas também
reconhecemos a necessidade de melhorar a nossa capacidade de fornecer soluções melhores e de
menor custo mais rapidamente e de nos adaptarmos às mudanças nas expectativas do cliente.
Desde os primeiros dias, crescemos significativamente, começando a fornecer soluções de
software para mobilidade. Temos muitos projetos em andamento, desde o Google Apps até o serviço
de compartilhamento de carros Hui em Honolulu, em parceria com a Servco Pacific Inc., desde a
integração da Alexa da Amazon na Toyota até o estudo da ciência de dados e da inteligência
artificial. Praticamos e ensinamos os princípios do STP e da Toyota Way, mas também somos uma
empresa ágil: as nossas pequenas equipes colaborativas se sentam juntas em escritórios com espaço
aberto, salas obeya, quadros visuais e andons ao redor.

60
 Estamos definindo o que agilidade significa para a Toyota enquanto corporação global.
Temos tomado muito conhecimento do setor e estamos dando retorno à comunidade tentando
encontrar sinergias entre o STP/Lean e o mundo ágil. Recentemente, lançamos uma oferta pública
chamada Scrum, a Toyota Way, por exemplo. Continuamos a aprender coisas novas e evoluímos à
medida que a nossa compreensão desse mundo se aprofunda.
Pergunta: Muitas organizações parecem esforçar-se para abraçar o mundo digital. O que a
Toyota tem que a ajuda a aproveitar as oportunidades oferecidas pela tecnologia digital?
Thurlow (2018): O seu DNA! Todos na Toyota compreendem a promessa cliente em
primeiro lugar e os princípios básicos do STP e da Toyota Way. Quando discutimos o valor de
adotar novas tecnologias e o mundo digital, sempre temos o nosso DNA nos dando as razões pelas
quais precisamos fazê-lo: os nossos clientes. Outras empresas muitas vezes são movidas por outros
motivos, colocando os acionistas e o lucro antes do cliente, o que, é claro, cria enormes desafios
quando se trata de tentar mudar a situação. Mesmo quando estão tentando se tornar Lean, eles se
concentram mais na utilização de recursos do que em gerar fluxo de valor. Na Toyota, estamos
muito conscientes de que o foco em entregar valor aos clientes por meio de nossa transformação faz
com que tudo se encaixe.
A nossa indústria precisa reconhecer que, se eles não puderem tornar-se mais ágeis, eles terão
dificuldades para se manter competitivos. Ter uma abordagem ágil nos dá uma maneira melhor e
mais rápida de fornecer valor aos clientes, considerando a tecnologia e as metodologias disponíveis
para nós hoje. Precisamos ser capazes de tomar decisões mais rápidas, fazer entregas mais
rapidamente e permanecer competitivos em um mercado em constante mudança (custo, qualidade
e entrega – tudo se resume a isso, na verdade). Além disso, e onde Lean e ágil se reúnem novamente,
quando você começa a trabalhar de forma transparente, o desperdício se torna incrivelmente fácil
de enxergar e, portanto, de eliminar.
Pergunta: Muito pode ser dito sobre a relação entre Lean e ágil, com as duas comunidades
frequentemente se olhando desconfiadas. O que você acha disso?
Thurlow (2018): Este é um mundo pequeno. Leia o Manifesto Ágil, escrito em 2001 para
codificar um conjunto de valores e práticas, e você encontrará muito pensamento Lean nele. O
Scrum – a estrutura predominante da agilidade – foi baseado na Toyota (e no que todo mundo
chama de Lean) e nos princípios da DuPont e nada mais é do que o PDCA codificado. Quanto
tempo se deve usar para planejar, fazer, verificar e agir? E o que realmente está acontecendo em cada
uma dessas fases? O Scrum lhe diz tudo isso, provendo disciplina em torno do PDCA. Olhando
para trás na Nummi, John Shook disse uma vez: “Para mudar uma cultura, primeiro você precisa
mudar o comportamento”. O que estamos fazendo na Toyota é usar o Scrum como uma estrutura
comportamental para executar ciclos mais rápidos de PDCA. Outro exemplo da grande
compatibilidade entre esses dois mundos, que atualmente estamos estudando em profundidade, é
o papel do dono do produto no Scrum, que é exatamente o mesmo do engenheiro-chefe na Toyota!

61
 Não há dúvida de que o Lean está profundamente enraizado nas nossas crenças enquanto
pensadores ágeis. Na verdade, o Lean é a raiz de todas as abordagens e técnicas ágeis. Mas o que
precisamos entender primeiro é que o ágil não está salvando o Lean, e o Lean não está salvando o
ágil: o movimento ágil está permitindo que empresas que já são Lean ou que desejam ser Lean
tomem decisões mais rapidamente. Estamos usando bases como o Scrum e ferramentas que saem
do Sistema Toyota de Produção para permitir agilidade nos negócios, desenvolvendo assim a
capacidade de responder mais rapidamente às tendências do mercado. “Agilidade não é o objetivo.
É um resultado", sempre dizemos. A verdade é que você não faz ágil (assim como você não faz
Lean); você se torna ágil seguindo várias práticas e técnicas.
Existe uma grande sinergia entre ágil e Lean. A ironia é que um é baseado no outro, mas
quando você começar a ficar mais ágil, você se tornará mais Lean com mais facilidade.

Setor de logística
Já se foi o tempo em que a Logística era considerada, para a maioria das empresas, somente
uma fonte indesejada de custos. Atualmente, ela precisa ser considerada estrategicamente, como
parte do processo de entrega de valor aos clientes. Isso porque cada vez mais se percebe que não é
suficiente concentrar esforços só em desenvolver, produzir e vender bons produtos e/ou serviços.
Em mercados extremamente disputados, com os clientes que exigem agilidade em um mundo cada
vez mais digital, é preciso também entregá-los de forma excelente (PICCHI, 2019a).
Nesse contexto, vem crescendo cada vez mais o número de companhias que estão redefinindo
as operações logísticas com uma particularidade: sem precisar, necessariamente, investir em mais
mão de obra, estrutura ou equipamentos, como era de praxe, mas reformulando a gestão da logística
com base na adoção dos conceitos e práticas do sistema Lean.
Para Picchi (2019a), de nada adianta, por exemplo, uma empresa investir em sistemas
avançados para conhecer as preferências dos consumidores, oferecer acesso a opções, comparações,
simulações e customizações no mundo virtual, se o cliente tiver que esperar dias ou até semanas
para receber o produto que deseja no mundo físico. Ou ainda pior, se tiver problemas na entrega,
como produto errado, atrasado, avariado, etc.
Robert Martichenko, especialista internacional no tema, caracterizou muito bem o tamanho
do desafio que as empresas têm enfrentado, atualizando a definição do que seria um pedido perfeito.
Ele define os 10 certos que precisam ocorrer em uma cadeia logística estruturada sob a gestão Lean:
o produto certo, para o cliente certo, na quantidade certa, na qualidade certa, no tempo certo, vindo
da fonte certa, com o preço certo, com o custo total certo, com serviço certo e, finalmente, com a
quantidade certa de complexidade – e tudo isso passando por cadeias de suprimento complexas com
a necessária cooperação de diversas empresas, desde o planejamento, o fornecimento, a produção e
a distribuição até chegar nas mãos do cliente, lembra Picchi (2019a).

62
 Felizmente, os conceitos e as ferramentas Lean aplicados à logística, já desenvolvidos e
utilizados por diversas empresas, possibilitam o desenho de sistemas que melhoram continuamente
na direção dos 10 certos. Por exemplo, utilizam-se mapeamentos de fluxos de valor para possibilitar
uma visão compartilhada entre todos os envolvidos na cadeia de suprimentos, entendendo como as
informações e a movimentação dos materiais interagem e quais são os principais problemas e
desperdícios, explica Picchi (2019a).
Isso é a base para o desenho e a implementação de um estado futuro da cadeia de suprimentos
de ponta a ponta, incorporando conceitos Lean, como: estabilidade básica, pequenos lotes, sistema
puxado, recursos nivelados, ritmo conforme a demanda dos clientes, transparência, gestão visual,
exposição e rápida solução de problemas, colaboração, etc.
E se, por um lado, a transformação digital gera novas e crescentes demandas para as operações
logísticas, também traz novas tecnologias, que são grandes aliadas se bem empregadas para
solucionar problemas relevantes e bem definidos sob a ótica dos clientes. Diversos exemplos
também já existem nesse campo, como aplicativos que conectam os caminhoneiros, em tempo real,
com as unidades onde devem retirar as cargas e com os clientes, que podem visualizar a chegada das
suas encomendas.
Uma coisa já está clara para Picchi (2019a), essa enorme mudança para uma nova logística,
Lean e digital, só é possível com novos modelos mentais e práticas de gestão e liderança que engajem
todos os colaboradores na eliminação de desperdícios e na melhoria contínua, e que busquem
relações de colaboração com cada parceiro da cadeia de suprimentos estendida.
Tudo isso tem gerado resultados impressionantes para as companhias que aplicam esses
conceitos, como reduções brutais de estoques, ganhos enormes de espaços, aumentos de
produtividade, diminuição de frotas de veículos, prazos de entrega significativamente menores e
mais confiáveis, maior flexibilidade, entre diversos outros ganhos, ressalta Picchi (2019a).
Entender e aplicar os conceitos da gestão Lean nos processos logísticos é um fator
fundamental e inadiável para a melhoria da competitividade, tanto das empresas quanto do Brasil.
Não devemos perder esse momento. É fundamental buscar parceiros para essa jornada, tanto de
áreas internas da companhia quanto nos agentes que fazem parte da sua cadeia de suprimentos.
Tecnologias cada vez mais avançadas e acessíveis vêm despertando esforços no sentido da
transformação digital em todas as áreas das empresas, seja nas relações com clientes, nos novos
modelos de negócio, na manufatura digital ou na Indústria 4.0 (PICCHI; CARDOSO, 2019).
Em tempos de competição crescente entre as empresas e de clientes exigindo cada vez mais
agilidade, as operações logísticas se tornam um elemento estratégico fundamental, e certamente
também apresentam grandes oportunidades para o avanço digital. Por similaridade com a
manufatura, por vezes, é utilizado o termo Logística 4.0 para caracterizar esse movimento.
A transformação digital na logística só faz sentido quando alinhada com um propósito claro
de agregar valor aos clientes, sendo, portanto, parte contínua da transformação Lean da empresa.

63
 Como é possível, então, obter toda a sinergia possível, integrando esses conceitos em uma
logística Lean digital?
Picchi e Cardoso (2019) apresentam cinco pontos que se destacam como boas oportunidades
a serem analisadas:

I. Melhorando processos físicos e de informação para adoção da logística Lean digital

Em primeiro lugar, para que a empresa adote a logística digital, é importante que ela já
tenha processos físicos e de informação melhorados, que serão ainda mais otimizados com as
novas tecnologias.
O que ocorre com frequência, porém, é que muitas companhias que partem para a logística
digital fazem isso sem antes consertar os processos que estão recheados de desperdícios.
Para Picchi e Cardoso (2019), não é errado afirmar, então, que o pré-requisito para uma
empresa adotar a logística digital é, antes de tudo, melhorar os processos básicos. Assim, é preciso,
em primeiro lugar, aplicar a filosofia Lean para conseguir a máxima eficiência operacional e
informacional dos processos que já existem.
Existindo uma base mínima de racionalidade, eficiência e estabilidade dos processos, a
aplicação digital poderá trazer frutos, melhorando-os ainda mais no que seja necessário, a partir dos
requisitos de valor importantes para os clientes.

II. Gerando rapidez e informação assertiva para o cliente

É no fluxo de informação das operações de movimentação e entrega que ocorre uma
importante conexão da logística Lean digital.
As ferramentas Lean aplicadas nos processos de produção permitem que se tenha os produtos
certos e na quantidade mínima necessária disponível para serem despachados quando demandados
pelos clientes (PICCHI; CARDOSO, 2019).
Uma vez que se tem esse produto preparado da forma mais otimizada possível, pela aplicação
de conceitos e técnicas do sistema Lean nos processos logísticos e administrativos, usa-se, então, a
tecnologia digital para informar ao cliente que o produto está pronto e será entregue brevemente.
De forma similar, o sistema Lean estimulará a empresa a buscar a otimização da rota de
entrega dos produtos. Para fazer isso, tecnologias digitais poderão mostrar as melhores rotas, por
meio de softwares de inteligência artificial já disponíveis no mercado, os quais permitem que a
empresa também tenha uma visão em tempo real de onde está o seu veículo de entrega.
Essa mesma inteligência artificial também pode alterar em tempo real a rota para se evitar,
por exemplo, um congestionamento ou um local com acidente de trânsito. Para Picchi e Cardoso
(2019), essa conexão entre os conceitos Lean e a digitalização vai propiciar uma melhor experiência
ao cliente, com mais agilidade e qualidade no processo de entrega do produto.

64
III. Implementando de forma precisa o sistema puxado
Do ponto de vista do fornecedor ou do distribuidor, a logística digital pode ajudar a
implementar um conceito básico do sistema Lean: o sistema puxado, por exemplo, por meio de
tecnologias que permitam saber de forma mais rápida qual demanda deve ser atendida, disparando
os pedidos aos fornecedores de maneira mais precisa e rápida, evitando que seja gerado um excesso
de produção; ou qual carregamento está vindo do fornecedor, quando ele vai chegar e como será
preciso recebê-lo. Usando softwares e nuvens de compartilhamento de dados é possível saber, com
exatidão, quais caminhões estão vindo para o Centro de Distribuição e qual é a composição
detalhada de cada um, em termos de quantidades, pallets, pesos, embalagens, etc. Assim, é
permitido, de antemão, dimensionar a mão de obra que será necessária, nem mais, nem menos.
Tem-se aí outra conexão com o sistema Lean. Ou seja, para resolver o problema do
recebimento do material no menor tempo e com o menor custo possível, a empresa melhora o
processo e cria uma agenda de recebimentos usando, para isso, a informação que vem do fornecedor,
que foi inserida, por exemplo, em uma nuvem digital (PICCHI; CARDOSO, 2019).
Assim, a logística Lean digital pode ajudar a melhorar a produtividade do manuseio e do
armazenamento, conhecendo em detalhes qual é a demanda prevista ao longo do dia e para o
período seguinte, possibilitando otimizar o trabalho.

IV. Otimizando a armazenagem

Sobre as técnicas de armazenagem, não é novidade a existência de diversos softwares
específicos que ajudam na organização dos materiais e na gestão dos pedidos. A nova tendência é
que, cada vez mais, essas tecnologias estejam conectadas.
Há algum tempo, era comum o uso do Warehouse Management System (WMS) para ajudar
na armazenagem, mas ele não tinha conexão, por exemplo, com o Enterprise Resource Planning
(ERP) da empresa, que recebe os pedidos dos clientes. Havia, então, uma transição física entre um
software e o outro.
Já na logística Lean digital, explicam Picchi e Cardoso (2019), esses sistemas trabalham
conectados, de tal forma que isso permite programar a preparação de itens de uma maneira
otimizada e rápida, de acordo com os pedidos.
Por exemplo, ao mudar a demanda que estava prevista para o dia seguinte, é possível o setor
de preparação dos materiais já saber, rapidamente, que essa demanda mudou, para assim adequar a
preparação, adaptando-se – o que certamente vai agilizar as entregas e evitar possíveis atrasos.
Também nesse caso, os pilares da logística Lean e digital andam juntos. O primeiro, otimizando a
forma de separar e armazenar os materiais; o segundo, conectando esse processo com a demanda
real. Assim, otimizam-se recursos e reduzem-se custos, atendendo melhor ao cliente.

65
 V. Promovendo a conexão real em toda a cadeia
Outro resultado fundamental da logística Lean digital se refere à conexão que ela gera na
cadeia. Por exemplo, algumas empresas melhoraram o sistema puxado ao permitir que o fornecedor
pudesse ver o consumo real dos clientes no final da cadeia, repondo o que foi efetivamente vendido
na ponta, e não baseado em previsões ou pedidos retardados por um longo fluxo de informação
(PICCHI; CARDOSO, 2019).

A logística Lean digital permite hoje conectar todas essas partes da cadeia: o cliente, a
demanda do que ele pede, a compra e a retirada, o estoque do ponto de venda, os transportadores,
o centro de distribuição, o fornecedor que vai fabricar, o fornecedor do fornecedor, etc. Pode-se
criar uma visibilidade da demanda real para toda a cadeia logística, por exemplo, por meio de uma
nuvem digital, na qual se vai compartilhar os dados da demanda real por toda a cadeia.
Isso evita um problema comum em cadeias em que não há um sistema Lean devidamente
adotado, que é o efeito chicote: uma pequena variação na demanda da ponta final acaba gerando
uma grande variação em diversas partes da cadeia – isso porque a informação demora para chegar a
todos, gerando insegurança e uma sucessão de pedidos e de produção maiores do que o necessário.
Esses são alguns pontos que Picchi e Cardoso (2019) têm observado como promissores nas
aplicações da transformação digital potencializando a logística Lean, os quais estão apenas começando.
Cada empresa deve analisar o que faz mais sentido para os seus clientes, processos e
necessidades, agregando certamente várias outras oportunidades como parte da sua jornada de
melhoria contínua.
O conceito de Logística 4.0 é análogo ao da Indústria 4.0. Enquanto a Indústria 4.0 propõe
uma mudança disruptiva na manufatura, a Logística 4.0 defende uma transformação na forma
como as organizações compram, fabricam, vendem e entregam produtos. O objetivo do artigo de
Corrêa et al. (2020) foi identificar, nas empresas brasileiras, o grau de interesse no investimento em
seis tecnologias emergentes aplicáveis à logística – IoT, Big Data Analytics (BDA), computação em
nuvem, blockchain, impressão 3D e crowdsourcing – de acordo com a literatura científica, bem como
identificar a percepção atual da qualidade dos dados dessas empresas. Para atingir esses objetivos,
foi realizada uma pesquisa on-line, a qual mostrou que as tecnologias que mais interessam às
empresas brasileiras são IoT e computação em nuvem, ambas com 82% de intenção de
investimento. As duas tecnologias que menos interessam às empresas são crowdsourcing e impressão
3D, ambas com desinteresse de 68% pelos investimentos dos entrevistados.
A supply chain vem passando por grandes transformações em função da necessidade de
implementação de novas tecnologias da Indústria 4.0, como a IoT, big data, sistemas físico-
cibernéticos e a computação em nuvem. Graças a essas tecnologias, bem como aos seus subsistemas
e componentes, a integração total da supply chain está se tornando possível. No entanto, observa-se
que ainda não estão totalmente claros e identificados os reais impactos, positivos ou negativos, que
as tecnologias da Indústria 4.0 causam na supply chain.

66
 O trabalho de Martins et al. (2020) teve como objetivo identificar e apresentar uma análise
dos desafios que as empresas deverão enfrentar ao implantar as tecnologias da Indústria 4.0 na supply
chain. Para isso, foram selecionados e analisados, por meio de uma revisão sistemática da literatura,
os trabalhos mais relevantes sobre o tema. A revisão identificou 20 desafios agrupados em quatro
macrogrupos: (1) desafios técnicos; (2) desafios financeiros, ambientais e legais; (3) desafios
tecnológicos; e (4) desafios socioculturais. Observa-se que esses desafios requerem grande atenção e
estudos mais aprofundados por parte da academia para apoiar a indústria no sentido de mitigá-los
e, assim, permitir melhor aproveitamento dos recursos tecnológicos disponíveis e otimizar o
desempenho das operações da supply chain.

Setor de gerenciamento de projetos

Embora hoje em dia já se saiba que o Lean pode ser aplicado em qualquer atividade, empresa
ou setor, algumas pessoas ainda têm dificuldade em vislumbrar o enorme potencial da sua aplicação
também em atividades não repetitivas, típicas, por exemplo, de ambientes organizados em torno de
projetos, entendidos como todo esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo (PICCHI, 2019b).
Nesses ambientes projetizados, teve grande expansão a aplicação de conceitos de
gerenciamento de projetos, sistematizados a partir da década de 1960, e difundidos pelo Project
Management Institute (PMI).
Muitas empresas utilizam hoje em dia esses conceitos, criando estruturas em geral conhecidas
como Project Management Office (PMO), que gerenciam projetos de diversos tipos, como
desenvolvimento de produtos, de software, de expansões, etc. A aplicação dessas técnicas traz
benefícios em diversos casos, em relação a situações anteriores em que os projetos eram
desenvolvidos sem muita sistematização. Mas pode trazer também efeitos colaterais, que
infelizmente são observados em muitas empresas que os adotam. Exemplo de dois desses grandes
riscos: a excessiva burocratização e o distanciamento do PMO das equipes que efetivamente
realizam o projeto, distorcendo o seu papel para o de um mero cobrador de cronogramas.
Mesmo em empresas que aplicam o Lean nas suas operações, vê-se com frequência PMOs
que não conhecem a filosofia e perdem a oportunidade de aplicá-la também no gerenciamento de
projetos, o que poderia mudar o mindset tradicional e trazer grandes resultados.
Felizmente, na opinião de Picchi (2019b), já existe a aplicação de conceitos Lean se
expandindo em diversas áreas de gestão de projetos típicas, como na transformação digital, no
desenvolvimento de produtos e processos e na construção.
Picchi (2019b) destaca alguns aprendizados que já ficam claros nessas aplicações e que
diferenciam o gerenciamento Lean de projetos do tradicional.

67
Quem lidera o processo é quem executa
Uma distorção típica é o PMO tomar a frente do processo de planejamento com pouco
envolvimento das equipes que efetivamente vão executar o projeto, e ele mesmo centralizar o
controle, em geral, focando a cobrança de prazos de quem efetivamente realiza as ações.
Nas práticas Lean, o líder do projeto, que tem conexão com os clientes, compromisso com os
objetivos do negócio e domínio dos processos de entrega, é quem lidera o projeto e o seu
planejamento e controle com grande envolvimento de todas as equipes que participam do projeto,
tendo o conhecimento técnico do PMO como apoio.

Foco em fluxo contínuo e não em avanço

Na gestão tradicional, os gestores e os planejadores são cobrados pelo avanço físico e
financeiro do projeto, controlado geralmente pela curva S, que mostra o previsto versus o realizado
no tempo. O problema é que os mecanismos de incentivo e controle em geral estimulam
comportamentos de fazer o que é possível ou o que dá o maior avanço ou faturamento no final do mês,
levando muitas vezes a uma total quebra da sequência inicialmente planejada. Isso gera todo tipo
de interferências, ineficiências e desperdícios, criando uma falsa ilusão de produtividade, por manter
as equipes ocupadas. O preço disso é pago no final do projeto, com retrabalhos e atrasos.
O conceito Lean prioriza a proteção do fluxo contínuo, relembra Picchi (2019b). Desde o
início, o projeto é planejado de forma a balancear todas as etapas e as equipes em função das entregas
para o cliente. As atividades são colocadas em um ritmo e em uma sequência que sejam os mais
produtivos, puxados pelas necessidades estabelecidas. Trabalha-se fortemente na estabilidade básica
de materiais, pessoas, métodos e recursos para que esse fluxo ocorra como planejado, e qualquer
desvio gera correções para se preservar o fluxo original.

Planejamento e controle em pequenos lotes

De que adianta, no início do projeto, desdobrar o planejamento em milhares de atividades
que serão realizadas ao longo de anos? A consequência é um sistema pesado, difícil de atualizar, com
baixíssimo grau de aderência entre o realizado e o planejado.

Diversas aplicações Lean mostram que o princípio Lean de produzir em pequenos lotes
também se aplica ao planejamento. São exemplos disso o planejamento evolutivo na construção e
a gestão por sprints, usada no Scrum e os curtos ciclos de aprendizado do Lean Product and Process
Development, típicos de práticas ágeis (MASSARI, 2014), como Crystal, Feature Driven
Development (FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Kanban e Extreme
Programming (XP).

68
 Ter um planejamento macro em fluxo, que vai sendo detalhado em médio e curto prazos,
com participação dos envolvidos, é muito mais efetivo e pode ser utilizado de diversas maneiras em
qualquer ambiente de gerenciamento de projetos (PICCHI, 2019b).

Gestão visual e comprometimento com as entregas

Existem diversos softwares específicos para o gerenciamento de projetos que facilitam
atividades de planejamento e controle. O que não é desejável, e muitas vezes ocorre, é que acaba
ocorrendo um distanciamento das pessoas que efetivamente realizam as atividades, ficando sempre
dependentes da intermediação de um planejador que domine os aspectos técnicos da ferramenta.

Uma boa prática Lean, que também se aplica em tudo, é usar intensamente a gestão visual,
expondo para todos, de maneira simples, o previsto e o realizado a todo momento. Mais importante
ainda que isso são as rotinas de interação das equipes com essa gestão visual em rituais de discussões
diárias e o comprometimento com as entregas e as interfaces identificadas (PICCHI, 2019b).

Solução rápida das causas dos problemas

Nos sistemas de controle tradicionais, ao se identificar um desvio, em geral, a tendência é
focar primordialmente a alocação de recursos adicionais e a reprogramação. A origem dos problemas
é pouco investigada, e eles se tornam recorrentes, criando uma bola de neve.
A principal característica da filosofia Lean é desenvolver as pessoas para que elas resolvam
problemas com o método científico. Isso implica utilizar métodos para identificar as causas raízes
dos desvios e dos problemas, revendo processos e padronizando melhorias, de forma que o sistema
evolua sempre. Isso gera um enorme aprendizado coletivo, que é o que possibilita patamares de
desempenho cada vez mais elevados (PICCHI, 2019b).
Esses são apenas alguns elementos que podem proporcionar a evolução do gerenciamento de
projetos, no sentido de incorporar conceitos Lean com ganhos de praticidade e efetividade. Muitos
outros poderiam ser citados, desenvolvidos e sistematizados.
Setores e ambientes típicos de gestão de projetos, como Digital, Produtos e Processos,
Construção e tantos outros vêm realizando relevantes experiências, e certamente uma maior troca
de ideias entre eles agilizaria a consolidação de aprendizados nesse importante assunto.

69
Setor de serviços
O setor de Serviços é uma das maiores forças econômicas do Brasil. Segundo dados do
governo federal, trata-se de uma área que representa cerca de 70% do Produto Interno Bruto (PIB)
do país. Assim, é mais do que estratégico pensar cada vez mais em uma gestão Lean específica para
esse setor, que é um dos maiores geradores de emprego e de renda (PICCHI; GOUVEIA, 2019).
Essencialmente, analisar de forma Lean uma empresa de serviços é pensar na chamada
experiência do cliente, que, no final das contas, é a que define se ele ficou satisfeito ou frustrado com
o que recebeu.
Assim, pode-se definir um passo a passo Lean básico que poderá levar essa experiência a
atender e superar todas as expectativas dos clientes.

Entendendo a jornada do cliente

O primeiro passo para se implementar o sistema Lean em uma empresa de serviços é entender
como ocorre a jornada do cliente. Isso significa entender profunda e detalhadamente o que acontece
desde o momento em que o cliente tem o primeiro contato com a companhia até o momento em
que o serviço que ele quer e adquire é realmente entregue.
É preciso, porém, entender essa jornada de uma forma específica: com uma visão horizontal.
Isso porque as organizações, independentemente de serem focadas em produtos ou serviços, ainda
mantêm os chamados silos departamentais. Isso acontece com todo tipo de organização, mas é
especialmente perceptível nas que são mais focadas em serviços: nos varejos, hipermercados, bancos,
seguradoras, empresas de telefonia, etc.
Isso geralmente se torna um problema, alertam Picchi e Gouveia (2019), porque, quando um
cliente faz a solicitação de um serviço, ele não está solicitando algo para um departamento específico
da empresa. Ele está solicitando algo para a organização como um todo. Portanto, ele deseja que o
seu problema seja totalmente resolvido de maneira coerente, de preferência por intermédio de um
único ponto de contato, e não ficar sujeito a um verdadeiro pingue-pongue entre áreas da empresa,
que não conversam entre si.

Mapeando a jornada
Para melhorar isso, é preciso enxergar como ocorre a produção de valor que é entregue ao
cliente. Por exemplo, usando o conceito e a técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor (ver
Unidade 1.3 – Sistemas de Gestão Enxuta/Lean).

70
 Com isso, será possível identificar os gargalos, as barreiras, os retrabalhos, as atividades
desnecessárias que representam custos e gastos de tempo e de espaço, mas que não agregam valor
ao cliente. O setor de serviços está permeado desses desperdícios, que ficam escondidos em meio às
jornadas, muitas vezes penosas e confusas, às quais as pessoas são submetidas.
Para isso começar a ser modificado, é preciso reunir os colaboradores que atuam ao longo de
toda essa jornada do cliente, para que eles trabalhem juntos na mudança de gestão, e fazê-los
entender que devem desenvolver uma visão que vai do começo ao fim da jornada.
Nesse contexto, é necessário quebrar as barreiras que existem nas empresas para que as pessoas
tenham essa perspectiva. As empresas precisam se tornar organizações horizontais, e não mais
verticais. As pessoas devem vestir a camisa da jornada, e não mais a camisa do departamento,
desenvolvendo uma mentalidade de comunidade organizacional. De um grupo de pessoas que
precisam trabalhar juntas, embora fisicamente muitas vezes separadas, mas que sabem que são partes
de um todo, cuja missão é entregar valor ao cliente (PICCHI; GOUVEIA, 2019).
Trata-se de uma mudança de ponto de vista. Pouco importa se o colaborador é do setor de
Vendas, do Financeiro ou da Operação. O que é importa é a jornada do cliente e quais são os papéis
de todos para tornar essa jornada a mais perfeita possível. Em outras palavras, o colaborador está ali
para resolver os problemas do cliente, e não do seu departamento.
Isso passa obviamente pelo engajamento das lideranças, que precisam criar condições para se
derrubar a cultura departamental, que muitas vezes é bastante resistente em algumas organizações.
Isso muitas vezes exige a revisão das formas de avaliação, buscando indicadores muito mais focados
na satisfação do cliente no final da cadeia de valor e no trabalho coletivo.
O comportamento da liderança também precisa mudar, quebrando a hierarquia rígida e
promovendo o diálogo e a participação de todos na resolução de problemas.

Lean antes, digitalizar depois

Os recursos digitais, cada vez mais disponíveis, estão mudando profundamente a forma como
as empresas interagem com os clientes, o que traz impactos para todas as empresas e, em particular,
para as de serviço, nas quais essa interação é bastante intensa. Entretanto, é preciso que se diga que,
infelizmente, muitas empresas, na ânsia de se tornarem modernas, estão, de forma massiva e às vezes
até exagerada, digitalizando, robotizando e automatizando processos que sequer deveriam existir
(PICCHI; GOUVEIA, 2019).
Ao analisar os processos que foram mapeados, é preciso perguntar: cada atividade faz sentido?
Deveria existir? Se sim, como é possível melhorá-la? Se não, como pode ser prontamente eliminada?
Ocorre, porém, que muitas empresas, seduzidas pelo mundo digital cada vez mais envolvente,
estão fazendo a transformação digital sem antes questionar a jornada do cliente. Ou seja, correm o
risco de digitalizar desperdícios, mantendo processos que não agregam valor, que não fazem
nenhum tipo de entrega relevante.

71
 Então, é preciso ser crítico com relação aos processos e separar o joio do trigo, defendem Picchi
e Gouveia (2019). Tendo um propósito claro de agregar mais qualidade, segurança e confiabilidade
à jornada do cliente, e os mecanismos adequados de análise e otimização, aí sim a transformação
digital integrada à transformação Lean vai levar a uma experiência superior do cliente.

Kaizens, gestão visual e gerenciamento diário

Uma vez mapeados e redesenhados os processos, de que forma é possível levar as melhorias a
se tornarem constantes? Por exemplo, por meio de ações cotidianas de kaizen, que podem ser feitas
em grupos, considerando que vários colaboradores participam da jornada do cliente. Ou mesmo de
forma individual, com cada um identificando, nos seus respectivos trabalhos, quais processos
agregam valor e quais são desperdícios (PICCHI; GOUVEIA, 2019).
É importante entender que, cada vez mais, os clientes de serviços exigem rapidez; eles não
têm paciência com falhas. Nesse sentido, dois conceitos Lean podem ajudar a, cotidianamente,
melhorar a qualidade dos serviços prestados: a gestão visual e o gerenciamento diário.
A gestão visual, se bem organizada, vai fornecer em tempo real para as equipes uma visão de
como os processos de entregas estão ocorrendo, se eles estão acontecendo de acordo com o que foi
planejado, etc. E se isso não está ocorrendo, rotinas de gerenciamento diário precisam atuar,
mobilizando as equipes e as lideranças para identificar as causas raízes que estão impedindo o fluxo
contínuo e ágil. As organizações precisam descobrir rapidamente onde estão errando, aprender ainda
mais rapidamente e executar as melhorias diariamente. Isso é a real agilidade no universo Lean.
A gestão Lean tem como um dos seus pilares o gerenciamento diário, que é a busca por
identificar e resolver problemas todos os dias (PICCHI; GOUVEIA, 2019). É a prática que vai
tornar a melhoria contínua uma atividade rotineira dentro da organização, na qual todo o trabalho
será analisado cotidianamente para se checar se ele está em conformidade com as expectativas da
organização e, principalmente, dos clientes.
O gerenciamento diário fecha uma lacuna existente entre a estratégia, o desdobramento e a
execução. Essa prática acelera as entregas ao mesmo tempo em que desenvolve as pessoas. Quando
isso ocorrer, haverá um sistema de gestão que vai fluir pela organização, e não mais uma estrutura
departamentalizada e engessada.

Empoderar as pessoas
Para que tudo isso aconteça de verdade, é preciso empoderar as pessoas na base do sistema,
para que elas tenham autonomia para resolver problemas todos os dias, em todos os níveis. As
empresas, quando se tornam horizontais (e isso é necessário especialmente na área de serviços),
precisam criar um ambiente em que as pessoas possam experimentar, porque Lean não se trata
apenas de implementar um conjunto de conceitos e práticas pré-concebidas. Lean é, essencialmente,
levar as pessoas a identificarem problemas e planejarem experimentos para resolvê-los, gerando,
assim, aprendizagem (PICCHI; GOUVEIA, 2019).

72
 Empoderar as pessoas também significa desafiá-las com metas ambiciosas, o que é uma forma
de respeito dentro das práticas da liderança Lean. O líder Lean, quando desafia, empodera. Também
precisa apoiar e desenvolver a sua equipe, fazendo mais perguntas do que fornecendo respostas.
Essas práticas, juntas, liberam o pensamento criativo e a inovação, e potencializam a transformação
necessária para o setor de Serviços, que é extremamente dinâmico.

Disseminação da cultura Lean

O passo seguinte é disseminar os conceitos Lean pela organização todos os dias, não deixando
que eles caiam no esquecimento e que as pessoas voltem aos processos antigos. Ou seja, deve-se
investir na disseminação de uma cultura Lean dentro da empresa, de forma que isso crie uma
identidade de gestão na companhia como um todo (PICCHI; GOUVEIA, 2019).
O setor de serviços é um dos mais competitivos do mercado. Isso ocorre porque é cada vez
mais fácil para o cliente trocar de fornecedor. No varejo, seja em uma cafeteria ou em um
supermercado, se a pessoa é mal atendida, ela não volta nunca mais. Serviços financeiros, seguros,
planos de saúde, telefonia, etc. cada vez mais caminham para a portabilidade, facilitando a troca
para clientes que estejam insatisfeitos. Então, trata-se de um setor em que o cliente toma (e muda)
a decisão de compra muito rapidamente.
Picchi e Gouveia (2019) alertam que, se a empresa não está preparada para atender com
perfeição o seu cliente desde o primeiro contato e entregar para ele, com excelência, tudo o que ele
quer e procura, irá perdê-lo. Simples assim. E vai certamente ficar para trás nesse setor em que o
foco no cliente, ponto de partida de qualquer iniciativa Lean, ocorre de maneira muito mais intensa
que nos demais.

Conclusão
O terceiro módulo apresentou, ao longo de sete unidades, aplicações setoriais de Gestão
Enxuta/Lean e Indústria 4.0, abordando a preparação de organizações por meio da Gestão
Enxuta/Lean para a adoção de tecnologias digitais, por meio de estudos de casos com empresas
atuantes nas áreas de Saúde, Financeiro, Educação, Tecnologia da Informação, Logística,
Gerenciamento de Projetos e Serviços.

73
74
MÓDULO IV – IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO
ENXUTA/LEAN E INDÚSTRIA 4.0

Uma grande dificuldade das empresas, especialmente as pequenas e médias empresas (PME),
é compreender o que é a Indústria 4.0 e como ela pode melhorar a produtividade, e o que deve ser
feito para implantar as tecnologias habilitadoras mais adequadas às necessidades da empresa.
Discorreremos sobre a implantação da Indústria 4.0 em uma organização, utilizando
métodos, técnicas e ferramentas da Gestão Enxuta/Lean. O módulo é composto por três unidades,
a saber: Modelo de implantação de cinco etapas, Desafios na implantação e Problemas recorrentes
na implantação e como evitá-los.

Modelo de implantação em cinco etapas

Matt et al. (2018) propuseram uma metodologia de cinco etapas para facilitar a transferência
de conhecimento dos princípios da Indústria 4.0 para as PME. Embora os passos 3, 4 e 5 possam
ser utilizados para que qualquer tipo de empresa industrial implemente a Indústria 4.0, as duas
primeiras etapas da metodologia proposta são importantes para as PME. A principal dificuldade
destas é compreender o que é a Indústria 4.0 e como as novas tecnologias podem melhorar a
produtividade. Muitas PME não têm pessoal qualificado suficiente e, portanto, o primeiro passo é
treinar o seu pessoal e gerar nele a consciência de que a Indústria 4.0 é de importância crucial para
o futuro da empresa. O segundo passo deverá ajudar as PME a organizar as suas ideias e necessidades
em relação à Indústria 4.0. Embora muitas das tecnologias e ferramentas emergentes da Indústria
4.0 possam ser aplicadas em grandes empresas, isso não se aplica às PME. A seguir, Matt et al.
(2018) explicam em detalhes as cinco etapas da metodologia proposta.
Etapa 1: Informação e conscientização
No contexto da Indústria 4.0, fábrica inteligente, sistemas ciberfísicos, etc., existe atualmente
uma diversidade conceitual e uma selva de definições com as quais as PME muitas vezes não são
capazes de lidar e, portanto, em relação às quais têm um certo ceticismo. Ao mesmo tempo, muitas
vezes há uma falta de referência direta à própria realidade empreendedora, bem como estudos de
caso adequados, que poderiam facilitar a projeção de abordagens teóricas e conceitos laboratoriais
no próprio ambiente produtivo. Portanto, um seminário introdutório explicará os termos e
conceitos mais importantes da Indústria 4.0 e da Fábrica inteligente.
Matt et al. (2018) citam como exemplo o termo, muitas vezes abstrato, sistema ciberfísico
(SCF), que torna-se imediatamente mais compreensível se for acompanhado de exemplos
ilustrativos. É o caso de uma figura para mostrar, por exemplo, a aplicação do SCF usando uma
pinça inteligente para lascas de madeira em um sistema de aquecimento industrial. Equipado com
sensores adequados para a medição de umidade, teor de cinzas e granularidade dos chips de madeira,
esse SCF coleta dados medidos. Pelos dados coletados, o sistema compõe – dependendo do
respectivo estado operacional do queimador que se comunica diretamente à pinça (M2M –
Máquina a Máquina) – a mistura certa de diferentes lascas de madeira, minimizando assim as
emissões de CO2.
Em combinação com o seminário introdutório, as PME devem ter a oportunidade de ver
alguns exemplos de melhores práticas de outras empresas. Isso é possível de três formas:
a) integrando exemplos de implementações em outras PME;
b) convidando especialistas da indústria para falar sobre as suas melhores práticas e
c) visitando empresas de melhores práticas.

Nessa fase, é importante gerar a consciência de que o mundo não fica parado, e os processos,
bem como os sistemas, estão mudando. Portanto, as empresas também têm de mudar de acordo
com a nova tendência da Indústria 4.0.

Etapa 2: Requisitos
Em uma segunda etapa, os requisitos para a introdução da Indústria 4.0 têm de ser definidos
em um workshop, orientam Matt et al. (2018). Nessa fase, os participantes do workshop são
informados sobre os princípios da Indústria 4.0 e devem expressar uma lista de desejos das
expectativas em relação à Indústria 4.0 na sua empresa. Esta coleção inicial de desejos, necessidades
e requisitos do usuário deve ser usada para definir as limitações da pesquisa, bem como as restrições
para a iniciativa. A Teoria do Projeto Axiomático é utilizada para a categorização dos requisitos.
A Teoria do Projeto Axiomático foi desenvolvida por Nam P. Suh (1990) como um método
de projeto em que um projetista parte da coleta de requisitos ou necessidades do cliente, traduzindo-
os em requisitos funcionais. Com base nos requisitos funcionais, possíveis soluções de projeto são

76
derivadas em uma decomposição sistemática de cima para baixo. Matt et. al (2018), na sua pesquisa,
não usaram toda a abordagem de Projeto Axiomático, mas apenas a fase inicial de coleta de
requisitos, a fim de categorizá-los de forma razoável. Na teoria do Projeto Axiomático (SUH, 1990;
THOMPSON, 2013), os requisitos dos clientes são diferenciados nas seguintes categorias:
 Restrições – a determinação de um limite rígido geralmente indica a presença de uma
restrição, definida da seguinte forma: as restrições podem ser um número definido de
mínimo ou máximo. Um exemplo para uma restrição é quando o espaço na produção é
limitado a um certo número de metros quadrados ou o orçamento para a introdução da
Indústria 4.0 é limitado a um determinado valor, devido aos limites financeiros da empresa.
 Requisitos não funcionais – os requisitos não funcionais se concentram em como o
artefato deveria ser, a fim de atender aos padrões estabelecidos pelas partes interessadas
envolvidas. A omissão pode comprometer requisitos funcionais. Os requisitos não
funcionais podem ser distinguidos pela utilização da forma deveria ser, juntamente com
um adjetivo que visa a influenciar a sensibilização das partes interessadas. No caso de um
sistema de fabricação inteligente para as PME, um requisito não funcional poderia ser a
produtividade do sistema de produção com custos moderados.
 Requisitos funcionais – requisitos funcionais ajudam o projetista na determinação dos
requisitos de subníveis e soluções de projetos relacionadas. Eles devem ser independentes
uns dos outros para reduzir a complexidade do projeto do sistema e caracterizar as
necessidades funcionais do artefato.

O moderador do workshop tem de coletar, em uma primeira etapa, todas as necessidades dos
clientes por meio de uma rodada de brainstorming, explicam Matt et al. (2018). Na próxima etapa,
as necessidades individuais dos clientes devem ser discutidas e categorizadas de acordo com os três
tipos de requisitos mostrados acima. Isso apoia os participantes a terem em mente quais são as
limitações, as principais expectativas e quais tópicos funcionais precisam ser trabalhados.
Normalmente, os atributos do cliente têm de ser reescritos ou reformulados, quando categorizados
como restrição, requisito não funcional ou requisito funcional.
Sempre que possível, objetivos tangíveis e mensuráveis devem ser definidos nessa fase. Se os
requisitos forem mensuráveis, maior será a aceitação na gestão e na força de trabalho, o que, pela
sua vez, facilita e acelera consideravelmente a implementação. Além dos requisitos orientados para
as empresas (como produtividade, inventários, flexibilidade, nível de serviço de entrega, etc.), outros
objetivos também podem ser incorporados, por exemplo, a ergonomia melhorada ou os empregos
livres de dados demográficos.

77
Etapa 3: Autoavaliação
Com base nos requisitos definidos na forma de restrições, requisitos não funcionais e
requisitos funcionais, a situação real deve ser discutida em conjunto para autoavaliar a competência
e as realizações reais nos conceitos da Indústria 4.0 e Princípios.
Essa análise de autoavaliação e competência deve ser conduzida em dois níveis: a) organização
e gestão e b) operações. Portanto, Matt et al. (2018) orientam que os grupos devem ser divididos
em duas partes: um, trabalhando em tópicos mais gerenciais e orientados para a estratégia; o outro
grupo trabalhando em tarefas operacionais.
 Avaliação da organização e da gestão – a análise da organização consiste em avaliar se as
empresas estão prontas para a Indústria 4.0 e se aplicam os conceitos desta apenas na sua
estrutura ou nos processos de gestão. Embora muita literatura relacionada à Indústria 4.0 dê
recomendações sobre mudanças tecnológicas, muito poucas descrevem também os desafios
organizacionais na introdução da Indústria 4.0. As principais dimensões a serem analisadas
nesse grupo, de acordo com Anderl et al. (2015) e Schuhmacher et al. (2016), são:
1. Estratégia – visão, estratégia, roteiro, modelos de negócios;
2. Liderança – competência de gestão, coordenação central da Indústria 4.0;
3. Governança – gestão de segurança de dados, proteção da propriedade intelectual,
regulamentos trabalhistas para a Indústria 4.0;
4. Rede da cadeia de suprimentos – competência digital de clientes e fornecedores,
digitalização de processos ao longo da cadeia de suprimentos;
5. Cultura – compartilhamento de conhecimento, inovação aberta, sensibilização para a
Indústria 4.0;
6. Pessoas – competências em TIC das pessoas, vontade e abertura dos funcionários e
7. Digitalização do processo – ferramentas de TIC para digitalização, dispositivos
móveis e comunicação em tempo real.

 Avaliação de operações – isso pode ser feito de forma mais sistemática ao longo da cadeia
de valor da empresa. Um projeto prévio de fluxo de valor é adequado como um método
para apoiar esta fase e para entender melhor o fluxo de material e informação. Muitas PME
já estão familiarizadas com esse instrumento do kit de ferramentas enxutas (Lean) e, muitas
vezes, já têm um mapa do estado atual do seu fluxo de valor. Assim, ele pode ser aplicado
sem muitas explicações. No caso da discussão coletiva do fluxo de valor (ou dos fluxos de
valor), o estado real de competência na implementação da Indústria 4.0 nas operações pode
ser pesquisado. Além disso, ideias iniciais de áreas potenciais para melhoria e aplicação
podem ser identificadas. A seguir são apresentadas as principais dimensões a serem analisadas
em operações, de acordo com Anderl et al. (2015) e Schumacher et al. (2016):
8. Produto – individualização de produtos, digitalização de produtos, inteligência de
produtos, integração de sensores, conectividade de produtos;

78
 9. Controle de produção – descentralização no planejamento e controle de produção,
uso de ferramentas modernas como Sistemas de Execução de Fabricação (SEF),
conectividade de sistemas;
10. Gerenciamento de chão de fábrica – análise de big data para produção, uso e
avaliação de dados, monitoramento, visualização de dados de chão de fábrica;
11. Operador 4.0 – mudança no papel do operador, competências e habilidades dos
operadores, disposição e abertura dos funcionários e
12. Tecnologias – TIC em produção e logística, interação homem-máquina, automação,
processos avançados de fabricação, manutenção preditiva.

Em ambos, a avaliação da organização e da gestão, bem como a avaliação das operações, os

participantes devem discutir o estado real na realização das dimensões e dos elementos descritos
anteriormente. A fim de gerenciar uma autoavaliação ou uma avaliação assistida por intermédio de
parceiros ou especialistas externos, cada elemento nas dimensões deve ser avaliado usando uma escala
de classificação. Existem diferentes possibilidades para definir essa escala de classificação. Uma
possibilidade é avaliar os elementos em uma escala Likert que vai de não implementado até totalmente
implementado. Outra possibilidade é definir estágios de maturidade formulados e claramente
definidos para cada elemento, com exemplos práticos, a fim de facilitar uma avaliação pelo grupo de
participantes. No segundo caso, um estágio de maturidade pode estar mais próximo do outro. Matt
et al. (2018) sugerem o uso de uma escala Likert para garantir uma classificação neutra.
Além disso, ajuda a documentar nos workshops se as competências nas dimensões e elementos
mencionados estão disponíveis e, em caso positivo, em qual dos dois níveis a seguir:
 Competência interna – competência na própria estrutura organizacional e pessoal
próprio – por exemplo, especialistas experientes em robótica ou em sistemas de visão
bem como projetos implementados com sucesso;
 Competência externa – acesso a competências por intermédio de um fornecedor
experiente e qualificado da rede de fornecedores – por exemplo, um fornecedor com alta
experiência em sensores.

Etapa 4: Lacuna e análise potencial

A análise anterior de autoavaliação e competência resume a situação atual de uma empresa
que lida com a introdução da Indústria 4.0. Em uma próxima etapa, uma análise de lacuna deve
ser feita para identificar onde os tópicos da Indústria 4.0 já são implementados e onde as lacunas
são significativas. De acordo com os requisitos definidos na Etapa 2, as dimensões e os elementos
únicos têm de ser discutidos para que se defina o nível de competência alvo a alcançar e a lacuna
resultante entre o nível real e o nível necessário ou solicitado (MATT et al., 2018).

79
 Dependendo dos requisitos definidos, algumas dimensões e elementos podem ser mais
importantes do que outros. Por exemplo, para uma empresa, a rastreabilidade e a identificação do
produto ao longo do fluxo de produção podem ser altamente importantes, enquanto a automação
ou a interação homem-máquina são menos ou não são importantes. Nesse caso, a lacuna em ambos
os exemplos pode ser a mesma, mas o potencial esperado é diferente. Assim, a análise de lacunas
deve ser seguida pela determinação da importância ou do potencial por meio da implementação de
um elemento da Indústria 4.0. Em um caso semelhante, descrito por Schumacher et al. (2016), os
autores propõem um fator para avaliar o potencial com uma escala Likert que vai de nenhum
potencial (classificação = 1) a potencial muito alto (classificação = 5). A avaliação do potencial pode
ser determinada pela avaliação individual de cada participante dos grupos e, em seguida, calcula-se
a média geral.
Com base na avaliação da lacuna e no potencial de implementação desses elementos ou
conceitos, uma matriz pode ser projetada para selecionar os conceitos com maior potencial e
determinar também o esforço e o tempo necessários para a implementação (Figura 6). Se os
elementos mostram um alto potencial e uma lacuna pequena para alcançá-lo, falamos sobre as
chamadas vitórias rápidas, ou seja, conceitos da Indústria 4.0 com alta prioridade na
implementação, combinados com uma implementação de curto prazo. Se os elementos
apresentarem um potencial mais baixo e uma lacuna pequena, eles são chamados de frutos fáceis de
colher e podem ser classificados como conceitos de curto prazo de menor prioridade. Elementos
com um alto potencial combinado com um alto esforço para superar uma lacuna elevada são
chamados de deve ter e precisam de um planejamento de tempo e recursos bem definidos a médio
prazo. No quarto caso, uma combinação de baixo potencial e uma lacuna elevada, falamos de ralo
de dinheiro, e a empresa deve tentar evitá-los e não investir na implementação desses conceitos da
Indústria 4.0.

80
 Figura 6 – Matriz de apoio à decisão na escolha de elementos da Indústria 4.0

Fonte: adaptado de Matt et al. (2018)

Etapa 5: Plano de implementação

Com base nos resultados da Figura 6, as áreas de ação são selecionadas e detalhadas em um
novo workshop, envolvendo mais funcionários e trabalhadores qualificados, no qual os pacotes de
trabalho são derivados e, posteriormente, organizados em um plano de implementação. Neste
plano, as equipes, prazos e responsabilidades são definidos e documentados. O plano de
implementação é então utilizado como roteiro para uma conversão passo a passo e
acompanhamento dos progressos em cada pacote de trabalho (MATT et al., 2018).
Antes de concluir a fase de definição dos pacotes de trabalhos, a equipe do projeto deve verificar
se todas as restrições, bem como os requisitos funcionais e os não funcionais, estão representadas e
respeitadas nos pacotes de trabalho. Se houver inconsistências, a equipe do projeto pode reagir e
adaptar o plano de implementação antes do início da fase de implementação operacional.
No caso de pacotes de trabalho extensos e importantes, pode ser razoável começar com
projetos-piloto menores. A implementação de projetos-piloto cria os primeiros resultados palpáveis
e, portanto, a sua aceitação pelos funcionários. Por meio desses projetos-piloto, os últimos três
passos no modelo de transferência de conhecimento de Gilbert e Cordey-Hayes (1996) podem ser
cumpridos (Aplicação, Aceitação, Assimilação), segundo Matt et al. (2018).

81
Desafios na implantação
 Falhas na gestão – a transformação digital começa na liderança da empresa. Por isso, um
grande erro é não envolver os CEOs nesse processo. É missão do gestor mobilizar a
empresa – em especial, os decisores e a equipe de RH – para iniciar as mudanças (FNQ,
2018). A transformação precisa ser transversal e passar pela companhia inteira. O maior
desafio, no entanto, é levar todos a respirarem o espírito digital. O conhecimento técnico
é mais simples de adquirir por meio de cursos e treinamentos. Mas, se ninguém comprar
a ideia, a transformação não acontece. A tecnologia é importante, mas é o ser humano que
tem a capacidade de virar o jogo.
 Investir em metodologias erradas – a falta de planejamento é um dos principais erros
cometidos nas companhias que implementam a transformação digital (FNQ, 2018). As
consequências são muitas, principalmente na fase da integração humana com as soluções
tecnológicas. É preciso pensar em cada passo para que todo o movimento de migração seja
coeso. Investir em várias iniciativas no ambiente on-line também não garante que a sua
empresa viva a transformação digital. A empresa deve pensar em metodologias que tenham
a ver com o seu negócio, estudar sobre estratégias digitais e só investir naquelas que
trouxerem valor para a sua equipe, alerta a FNQ (2018).
 Não ter iniciativa – é comum achar que a transformação digital é apenas para empresas
de tecnologia ou para as que já nasceram em um ambiente on-line, como e-commerces e
plataformas SaaS.

Essa ideia é uma falácia. Qualquer organização, independentemente do segmento, pode se

beneficiar com a cultura digital (FNQ, 2018). Existem milhares de ferramentas pagas e gratuitas
para serem testadas e, certamente, uma se encaixará no perfil da empresa.
A transformação digital precisa estar integrada à transformação Lean, ambas condicionadas à
maior agregação de valor ao cliente. Picchi e Thompson (2017) compartilham cinco pontos
cruciais, que podem ser úteis para os que estão iniciando ou evoluindo os seus esforços digitais:

I. Iniciar com um propósito claro

As tecnologias podem criar grandes oportunidades, muitas ainda não descobertas, e de certo
modo fascinam as lideranças e os investidores. Em muitas empresas há frases vagas que propagam
um modelo mental de que aplicar intensamente as tecnologias é o objetivo. As pessoas envolvidas
podem ser induzidas, por exemplo, ao super investimento, alertam Picchi e Thompson (2017),
criando aparatos complexos, mas que, ao final, não trazem resultados significativos, pois não estava
claro qual problema se queria resolver.

82
 Na filosofia Lean, toda e qualquer melhoria deve iniciar de um entendimento muito claro de
qual valor se pretende agregar ao cliente e de como cada iniciativa é reflexo do desdobramento da
estratégia da empresa, o que, no Lean, é chamado de Hoshin Kanri. O uso de todas as tecnologias
disponíveis para inovar produtos, processos, modelos de negócio, deve ser puxado por objetivos de
posicionamento e desempenho específicos. Experimentos que gerem aprendizados são a essência do
Lean, e sem dúvida devem ser utilizados, mas sempre com um rumo bem definido.

II. Aprender com os clientes

Entender as necessidades dos clientes é sempre o primeiro passo no pensamento Lean. As
maiores oportunidades que as novas tecnologias digitais trazem estão sem dúvida nas possibilidades
que elas abrem para que as empresas tenham uma interação muito maior com os clientes, levando
o diálogo com eles a ocorrer efetivamente nos dois sentidos e de maneira infinitamente mais rápida
e gerando curtos ciclos de aprendizado.
O uso de realidade aumentada na experimentação de conceitos, a incorporação de
comunicação e inteligência aos serviços e produtos por meio de dispositivos móveis e IoT e tantas
outras formas, por exemplo, trazem uma gama de informações sobre preferências, hábitos de
consumo, formas de uso dos produtos e necessidades de assistência técnica. Se bem usadas, podem
fazer as empresas permanentemente reverem os seus produtos, serviços e modelos de negócio.
Aprender sobre os clientes e possibilitar que eles aprendam sobre os produtos e os serviços da
empresa deve ser um foco da transformação digital real, pois possibilita a permanente evolução do
seu propósito, de maneira ágil (PICCHI; THOMPSON, 2017).

III. Redesenhar fluxos de valor completos

Essa é a ponta por vezes mais visível de muitas iniciativas digitais. No campo da manufatura
crescem as discussões e as aplicações caracterizadas como manufatura 4.0, smart factory, internet
industrial e outras. A convergência das tecnologias tem possibilitado aplicações em diversos campos,
gerando maior eficiência e flexibilidade. São aplicações, por exemplo, em redesenho de fluxos de
informação e programação, conexão entre equipamentos automatizados e robotizados, e
gerenciamento em tempo real do fluxo de materiais e da manutenção de equipamentos.
A conexão com os fornecedores e toda a cadeia logística também experimenta diversas novas
possibilidades, com dispositivos avançados de comunicação e rastreamento alimentando sistemas
inteligentes de monitoramento, ajuste e decisão rápida.
Nos serviços, crescem as possibilidades de automatizar atividades transacionais com novas
tecnologias de interação por voz, por exemplo, e até mesmo de análise e interação avançada, pela
aplicação de inteligência artificial.
Por vezes, são vistas iniciativas de mudanças nos processos de produção e administrativos,
porém realizadas de forma isolada. Um grande risco é automatizar desperdícios, sendo fundamental
(e nem sempre realizada) uma análise prévia questionando cada etapa e a sua real necessidade

83
(PICCHI; THOMPSON, 2017). As ferramentas de mapeamento de fluxo de valor, bastante
conhecidas dos que aplicam o Lean, devem ser ampliadas, para o mapeamento da jornada do cliente,
conceito abordado por Womack e Jones (2006) desde 2005, no livro Soluções enxutas. Esse conceito,
possivelmente bastante avançado para a época, passa a ter mais condição de ser colocado em prática,
facilitado pelas novas tecnologias.
A conexão dessas mudanças de processo e formas de realizar as operações com os mecanismos
de aprendizado com o cliente são as que efetivamente possibilitarão saltos em fluxos de valor
completos, operando de forma puxada e flexível, adequando-se e respondendo prontamente às
demandas dos consumidores.

IV. Transformar a organização toda

A transformação digital não pode ficar limitada a pequenos grupos segmentados do restante
da empresa. Grupos iniciais para experimentação e aprendizado são válidos, mas a perspectiva deve
ser sempre sobre como integrar, desde o início, esses esforços com a visão de futuro, para a
companhia toda.
Uma real evolução ocorrerá quando as mudanças impactarem a forma como todos na
organização trabalham, como se conectam com os clientes, e como permanentemente inovam e
melhoram os processos e os negócios da empresa. Isso exige mudanças culturais, de estilo de
liderança, na forma como as pessoas são desenvolvidas e de estrutura organizacional (PICCHI;
THOMPSON, 2017).

V. Integrar a transformação digital à transformação Lean

Todos os itens anteriores mostram que a transformação digital potencializa e se apoia em
diversos pilares da filosofia Lean: foco no valor para o cliente, eliminação de desperdícios,
flexibilidade, agilidade, etc. E depende da transformação em todas as dimensões: propósito,
processo, capacidades das pessoas, sistema de gestão e liderança, e modelos mentais (PICCHI;
THOMPSON, 2017).
Se a transformação Lean for entendida como sendo a aplicação dessa filosofia, visando
maximizar a agregação de valor aos clientes de forma a atingir os objetivos de negócio, fica fácil
perceber que a transformação digital real não pode ocorrer sem estar alicerçada na transformação
Lean e que esta pode experimentar um salto no atendimento aos clientes se aproveitar
adequadamente as oportunidades ainda pouco exploradas das novas tecnologias digitais.

84
Problemas recorrentes na implantação e como evitá-los
Empresas de todos os setores estão buscando o que tem sido chamado de transformação
digital. Isso em grande parte se deve ao aumento de disponibilidade e ao menor custo de diversas
tecnologias, com grande potencial para criar mais conexão com os clientes, e oferecer novos
produtos, processos e negócios.
A transformação digital, para ser efetiva, deve estar integrada à jornada Lean, que
permanentemente busca formas de cada vez mais agregar valor aos clientes.
Passados já alguns anos de tentativas de empresas nesse sentido, Picchi e Thompson (2019)
afirmam que um número considerável se encontra ainda na fase de aprendizado. Os resultados, seja
para os clientes, seja para as empresas, estão ainda, na sua maioria, aquém do esperado e dos
investimentos que, em diversos casos, são significativos.
Alguns problemas, que se tornam frequentes e recorrentes, já podem ser identificados,
propiciando a adoção de estratégias que possam evitá-los, tornando essa jornada Lean digital mais
ágil e efetiva, seja para os que já iniciaram, seja para os que pretendem iniciar.

Problemas recorrentes

Ação restrita à tecnologia

Apesar de o discurso corporativo afirmar que a transformação digital ocorre na organização
toda, o que se vê na prática é que ainda persiste a visão da área de TI. Inúmeras companhias já
atuam com times formados para aplicar métodos e frameworks ágeis, como Kanban e Scrum, porém
os investimentos e os profissionais envolvidos continuam se concentrando em silos e em poucas
áreas das organizações. Ainda se vê o digital como um aspecto do setor de tecnologia, desconectado
das áreas de negócio, que muitas vezes continuam demandando e interagindo com esses times ágeis
de maneira tradicional (PICCHI; THOMPSON, 2019).

Visão deturpada do cliente final

Nesse contexto, e até como uma consequência dessa visão de silos, as equipes que atuam com
o digital regularmente se esquecem que precisam trabalhar sempre com o foco no cliente final, que
é aquele que compra os produtos ou os serviços da empresa. Ocorre uma distorção sobre o assunto,
levando a uma preocupação maior com o cliente interno, aquele que está mais próximo do seu
processo no fluxo de valor, perdendo-se a visão completa e horizontal da jornada e do valor que
todo o fluxo deve entregar ao cliente externo, na ponta (PICCHI; THOMPSON, 2019).

85
Rotatividade nos times
As empresas já perceberam que os times digitais precisam atuar não mais em projetos
específicos, que terão um fim após determinado tempo, mas sim organizadas em torno de missões e
propósitos perenes, com mentalidade e atuação de longo prazo, e profundo conhecimento das
necessidades dos clientes que atendem (PICCHI; THOMPSON, 2019). Essa primeira parte está bem
norteada, o problema é que esses times são formados pelos profissionais existentes na companhia,
oriundos dos processos antigos estabelecidos anteriormente. As práticas de contratações por tempo
determinado, utilização de terceiros e autônomos constituem uma base considerável nos projetos com
prazos e escopos fechados. A rotatividade não era algo que preocupava, sendo comum a troca
completa de todos os profissionais em menos de dois anos, porém a perda de conhecimento e
continuidade em times perenes traz consequências graves ao aprendizado e à capacidade de entregas.

Carreiras e incentivos que reforçam os silos

Uma efetiva transformação digital exige uma visão há muito enfatizada na filosofia Lean, que é
a de fluxo de valor. Os times (com algumas variações e diferentes nomenclaturas, como squads,
comunidades, tribos, equipes, células, etc.) são em geral criados, reunindo-se profissionais de
diferentes especialidades originários de distintas partes do fluxo de valor (PICCHI; THOMPSON,
2019). O problema caracterizado é que sistematicamente esses profissionais permanecem
respondendo aos seus gerentes de especialidades, e os mecanismos típicos de avaliação, promoção e
recompensa continuam reforçando mais os antigos silos que os objetivos comuns dos novos times
formados.

Liderança ausente
Em qualquer ambiente Lean, é fundamental que as pessoas tenham mais autonomia,
proatividade e capacidade de resolver problemas rapidamente, e os líderes devem ser os apoiadores
e desenvolvedores dos membros dos times para que isso aconteça. Líderes formados em estruturas
verticais e departamentalizadas, acostumados a serem o centro de decisão de tudo, ficam sem saber
ao certo como interagir nesses novos ambientes, bem mais horizontais. Uma reação que vem
ocorrendo é a de evitar se expor e se indispor com o time, levando a uma ausência da liderança. Na
jornada digital, esse distanciamento é prejudicial, podendo levar a um rompimento da relação do
líder com o time em pouco tempo. Este passará por uma grande intensidade de mudanças e
evoluções no início e, se não for orientado e desafiado adequadamente, pode se desenvolver na
direção incorreta, gerando resultados pífios para a empresa e os clientes.

86
Medo de expor problemas
Os times envolvidos em estruturas de transformação digital normalmente incorporam
diversas rotinas de gestão visual e reuniões diárias, entre outras. Essas práticas são fundamentais
para que se exponham os problemas, explicam Picchi e Thompson (2019), de forma que sejam
rapidamente resolvidos. Infelizmente muitos desses rituais se tornam burocráticos, com pessoas
gerando indicadores que não mostram os reais problemas, devido ao clima de medo que ainda
existe. A liderança em geral ausente, eventualmente aparece para interagir com o time, atitudes
antigas e típicas de comando e controle e de procura de culpados ainda persistem. Diferentemente
das práticas, comportamentos demoram e dão mais trabalho para mudar.

Como evitar essas armadilhas?

Como se vê, ainda são muitos os percalços que atrapalham um real desenvolvimento do Lean
digital. Como tentar evitar essas armadilhas? A seguir, Picchi e Thompson (2019) sugerem algumas
práticas, que podem ajudar a tornar essa evolução mais real e eficaz.

Propósito claro focado no cliente

Algumas empresas lançam iniciativas digitais sem objetivos claros. Isso, em vez de gerar
pretensos aprendizados com as novas tecnologias, pode gerar descrédito e muitos recursos jogados
fora, sem resultados. Uma boa forma de iniciar uma verdadeira transformação Lean digital é
entendê-la como parte da estratégia da empresa, identificando muito bem que valores adicionais
aos clientes vão ser buscados, seja em novos produtos, formas de entrega, experiência, negócios, etc.

Times compreendendo o fluxo de ponta a ponta

Para que todo um fluxo de valor seja redesenhado ou criado, gerando uma nova jornada do
cliente, os times devem dominar não apenas as especialidades de Tecnologia mas também todas as
outras envolvidas, como Negócio, Marketing, Vendas e Finanças, e todos devem ser puxados por
um profundo conhecimento dos problemas dos clientes finais. Os indicadores de todos devem se
voltar para a maximização da experiência desses clientes, e não para entregas parciais ou indicadores
de subetapas, que nem sempre retratam o que ocorre no final do fluxo.

Estrutura matricial
Se, por um lado, é fundamental reforçar a visão horizontal do fluxo de valor de ponta a ponta;
por outro, os conhecimentos específicos das inúmeras especialidades precisam continuar a ser
desenvolvidos e alinhados, entre os distintos fluxos de valor (PICCHI; THOMPSON, 2019).
Existem diversas formas de preservar esse conhecimento (por exemplo, comunidades de prática, nas

87
quais pessoas de diferentes times interagem sobre assuntos específicos), e uma das mais efetivas é a
de estruturas matriciais. A manutenção da estrutura da área funcional, concentrando o
conhecimento específico da especialidade, facilita o compartilhamento, a retenção e o
desenvolvimento de novos profissionais focados em determinada habilidade. O cuidado reside na
criação dessas estruturas para servir aos fluxos de valor.

Práticas de agilidade enxuta

A transformação digital tem um forte componente de tecnologia. Nessa área, e em particular
nos ambientes de desenvolvimento de software, os conceitos e ferramentas ágeis são muitas vezes
mais conhecidos que os princípios da filosofia Lean. Métodos e frameworks ágeis, como Kanban e
Scrum, partem declaradamente de influências nos conceitos Lean, mas é claro que abrangem apenas
parte da filosofia, e em formatos originalmente concebidos para o ambiente de desenvolvimento de
software. O movimento de abranger o negócio por completo com a transformação digital, e não
meramente a tecnologia, tem demonstrado a todos os envolvidos que é fundamental combinar as
práticas ágeis com os conceitos e as ferramentas Lean. Esse é um movimento chamado de agilidade
enxuta, que já se iniciou e que tem trazido contribuições significativas.

Desenvolver pessoas para a estabilidade do time

Picchi e Thompson (2019) têm acompanhado empresas que, já nos primeiros experimentos
de transformação digital, percebem a necessidade de mudanças nos seus sistemas de gestão de
pessoas. Mecanismos que levam à competição interna, por exemplo, inviabilizam times que devem
perseguir objetivos multidisciplinares comuns. A estabilidade de times deve ser uma prioridade,
com mecanismos que reduzam a rotatividade. As necessidades de desenvolvimento se ampliam, seja
em habilidades técnicas, visando multifuncionalidades, seja nas novas práticas Lean e ágeis, seja em
habilidades interpessoais, uma vez que as habilidades de colaboração, comunicação e trabalho em
equipe são exigidas em graus muito mais elevados. Iniciativas Lean digital têm que ser fortemente
acompanhadas de processos de transformação das pessoas.

Consolidar o aprendizado antes de escalar

Muitas empresas, logo após os primeiros times piloto, em geral parciais e limitados a TI,
querem rapidamente escalar, ou seja, disseminar o aprendizado para a empresa toda. O risco é
propagar um modelo parcial, que perpetua muitos dos problemas apontados anteriormente. É claro
que rapidez é um objetivo, mas a capacidade de sustentação da transformação não pode ser
comprometida. É mais importante aprofundar e estabilizar as primeiras iniciativas, nas diversas
dimensões, como integração horizontal do negócio e tecnologia, pessoas, liderança, etc.,
consolidando o aprendizado, para uma disseminação em bases mais duradouras e efetivas (PICCHI;
THOMPSON, 2019).

88
Liderança Lean inspiradora
Se todas as pessoas envolvidas na transformação Lean digital necessitam ser desenvolvidas, os
líderes são os primeiros que precisam passar por uma transformação, pois são eles que inspiram as
mudanças de todos na organização. Os papéis passam a ser muito mais de coaches e mentores,
desenvolvendo as pessoas, e de gerentes de fluxos de valor, com visão mais horizontal que
departamental. É uma mudança bastante grande, em papéis e comportamentos, que deve ser
praticada de forma explícita desde as primeiras iniciativas Lean digital. Caso contrário, a liderança,
em vez de puxar a transformação, pode até atrapalhar, pois rapidamente é ultrapassada pelos times,
em termos de vivência e entendimento das novas formas de trabalhar.

Cultura Lean digital na empresa toda

A empresa toda precisa respirar Lean digital, e não só esta ou aquela área, ou um grupo
apartado. É preciso incutir em todas as pessoas o orgulho em revelar e resolver problemas dos
clientes, de maneira ágil e efetiva, com método estruturado, e se utilizando da maneira mais
inteligente todos os recursos tecnológicos disponíveis (PICCHI; THOMPSON, 2019). Essa é a
verdadeira transformação Lean digital, que deve ser puxada pelo presidente ou pelo CEO da
empresa, e não por um departamento específico.

Conclusão
O quarto módulo discorreu, ao longo de três unidades, sobre um modelo para a análise da
implantação da Indústria 4.0 em uma organização, utilizando métodos, técnicas e ferramentas da
Gestão Enxuta/Lean bem como sobre desafios enfrentados, problemas recorrentes e como evitá-los.

89
CONCLUSÃO

A transformação digital pode ser uma grande aliada das organizações para lidar com a
complexidade e a incerteza do mundo contemporâneo, que exige cada vez mais agilidade dos
gestores e das equipes na tomada de decisão bem como excelência operacional na execução.
Diante do exposto, pretendeu-se, ao longo de quatro módulos, propiciar aos gestores e aos
profissionais interessados o conhecimento sobre como preparar organizações, de qualquer porte ou
setor, para adotarem tecnologias habilitadoras da Indústria 4.0, com base em métodos, técnicas e
ferramentas de Sistemas de Gestão Enxuta/Lean.
No primeiro módulo, abordou-se o contexto histórico de Sistemas de Gestão Enxuta/Lean e os
cuidados a serem tomados na sua implantação. No segundo, descreveram-se as tecnologias
habilitadoras da Indústria 4.0 e a situação do Brasil com relação à sua adoção pelas organizações bem
como desafios e resultados já alcançados. No terceiro módulo, apresentaram-se aplicações setoriais de
Gestão Enxuta/Lean e Indústria 4.0, por meio de estudos de casos em empresas dos setores de Saúde,
Financeiro, Educação, Tecnologia da Informação, Logística, Gerenciamento de Projetos e Serviços.
Por fim, no último módulo, discorreu-se sobre um modelo para a análise da implantação da Indústria
4.0 em uma organização, utilizando métodos, técnicas e ferramentas da Gestão Enxuta/Lean,
abordando os desafios na implantação, problemas recorrentes e como evitá-los.
Espera-se que o aluno da disciplina on-line Gestão Enxuta/Lean e a Indústria 4.0 adquira o
conhecimento necessário para se diferenciar no mercado, auxiliando as organizações na
maximização da utilização dos seus recursos e contribuindo, assim, para a sustentabilidade das
empresas, do Brasil e da sociedade em geral.
BIBLIOGRAFIA
ALI, A. M.; MOHAMED, E.-A.; YACOUT, S.; SHABAN, Y. Cloud computing based
unsupervised fault diagnosis system in the context of Industry 4.0. Gestão & Produção, v. 27, n. 3,
2020.

ALPALA, L. O.; ALEMANY, M. M. E.; PELUFFO, D. H.; BOLAÑOS, F.; ROSERO, A. M.;
TORRES, J. C. Methodology for the design and simulation of industrial facilities and production
systems based on a modular approach in an "industry 4.0" context. DYNA, v. 85, n. 207, p. 243-
252, oct.-dec. 2018.

ANDERL, R.; PICARD, A.; WANG, Y.; FLEISCHER, J.; DOSCH, S.; KLEE, B.; BAUER, J.
Leitfaden Industrie 4.0: Orientierungshilfe zur Einführung in den Mittelstand [Guideline Industry
4.0: Guidance for the Introduction into Middle Sized Enterprises]. Frankfurt, Germany: VDMA
Verlag, 2015.

ANTONY, J. Challenges in the deployment of LSS in the higher education sector. International
Journal of Productivity and Performance Management, 2015.

ANTONY, J.; KRISHAN, N.; CULLEN, D.; KUMAR, M. Lean Six Sigma for higher education
institutions (HEIs). International Journal of Productivity and Performance Management, 2012.

ARBIX; SALERNO; ZANCUL; AMARAL; LINS. O Brasil e a nova onda de manufatura

avançada: o que aprender com Alemanha, China e Estados Unidos. Novos Estudos, São Paulo, v.
36, n. 03, 2017.

BAKER, B. Texto no Grupo Lean Six Sigma do LinkedIn, 18 jan. 2017.

BALZER, W. K.; FRANCIS, D. E.; KREHBIEL, T. C.; SHEA, N. A review and perspective on
Lean in higher education. Quality Assurance in Education, 2016.

BARNAS, K. Além dos heróis: um sistema de gestão Lean para a área de saúde. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2015.

BAZILIO, E. A arte do pensamento enxuto na área da saúde. 2016. Disponível em:

https://www.Lean.org.br/artigos/469/a-arte-do-pensamento-enxuto-na-area-da-saude.aspx. Acesso
em: 28 out. 2019.

92
BUCCIERI, G. P.; MUNIZ JR. J.; BALESTIERI, J. A. P.; MATELLI, J. A. Expert systems and
knowledge management for failure prediction to onshore pipelines: issue to Industry 4.0
implementation. Gestão & Produção, v. 27, n. 3, 2020.

CATISSE, V.; GOUVEIA, R. Hoshin Kanri no Itaú Unibanco. 2019. Disponível em: https://
www.Lean.org.br/artigos/600/hoshin-kanri-no-itau-unibanco.aspx. Acesso em: 28 out. 2019.

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI). Indústria 4.0: novo desafio para a

indústria brasileira. Sondagem Especial, ano 17, n. 2, abril de 2016. Disponível em:
http://www.fiemt.com.br/arquivos/2282_30_05_-_sondagem_especial_industria_4.0.pdf. Acesso
em 28 out. 2019.

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI). Oportunidades para a Indústria 4.0:

aspectos da demanda e oferta no Brasil. Brasília: CNI, 2017.

COMM, C. L.; MATHAISEL, D. F. X. An exploratory study of best Lean sustainability practices

in higher education. Quality Assurance in Education, 2005.

CORRÊA, J. S.; SAMPAIO, M.; BARROS, R. C. An exploratory study on emerging technologies

applied to logistics 4.0. Gestão & Produção, v. 27, n. 3, 2020.

CRUZ, F. Scrum e guia PMBOK® unidos no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,
2013.

FARIA, I. C. S.; FILLETI, R. A. P.; HELLENO, A. L. Evolução dos processos de automação em

células de soldagem: uma revisão de literatura. Soldagem & Inspeção, v. 27, 2022.

FREITAG, A E. B.; FRANÇA, S. L. B.; NETO, J. V. Roteiro para elaboração do relatório A3 (livro
eletrônico): MBA desenvolvimento gerencial avançado do Latec/UFF, ênfase em produção enxuta
seis sigma: disciplina “Lean Seis Sigma”. 1. ed. Rio de Janeiro, 2021. ISBN 978-65-00-16938-6.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Sistemas de gestão. 2014. Disponível em

www.fnq.org.br. Acesso em: 28 out. 2019. E-book #1.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Novo modelo de excelência da gestão –

MEG. 2016. Disponível em: www.fnq.org.br. Acesso em: 28 out. 2019. E-book # 24.

93
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Guia completo sobre a transformação
digital nas empresas. 2018. Disponível em: www.fnq.org.br. Acesso em: 28 out. 2019. E-book # 37.

GILBERT, M.; CORDEY-HAYES, M. Understanding the process of knowledge transfer to

achieve successful technological innovation. Technovation, v. 16, n. 6, p. 301-312, 1996.

GONÇALVES, J. E. P. Indústria 4.0 no Brasil: quem sai na frente e quem vai ficar pelo caminho?
Digital. 2022. Disponível em: https://ci.fdc.org.br/AcervoDigital/E-
books/2021/Digital%202/Ind%C3%BAstria%204.0%20no%20Brasil.pdf. Acesso em: 14 abr.
2022.

HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management. v. 25, Issue
2, March, p. 420-437, 2007.

INSTITUTE FOR STRATEGY AND COMPETITIVENESS (ISC). Operational effectiveness vs.

strategy. Harvard Business School. Disponível em: https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-
strategy/Pages/operational-effectiveness-vs-strategy.aspx. Acesso em: 27 out. 2019.

JACQUEMONT, D. The lean management enterprise: a system for daily progress, meaningful
purpose, and lasting value. [S.l.]: McKinsey & Company, 2014.

LÉXICO LEAN: glossário ilustrado para praticantes do pensamento Lean. Compilado pelo Lean
Enterprise Institute. São Paulo: Lean Institute Brasil, versão 4.0, p. 60, janeiro 2011.

MARODIN, G. A., SAURIN, T. A., CATEN, C. S. T. Identificação e classificação de riscos na

implantação da produção enxuta. Production, v. 25, n. 4, p. 911-925, out./dez. 2015.

MASSARI, V. L. Gerenciamento ágil de projetos: uma visão preparatória para a certificação ágil do
PMI (PMP-ACP). Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

MATT, D. T; RAUCH, E.; RIEDL, M. Knowledge transfer and introduction of industry 4.0 in
SMEs: a five-step methodology to introduce industry 4.0. [S.l.]: IGI Global, 2018.

MDIC; MCTIC. Perspectivas de especialistas brasileiros sobre a manufatura avançada no Brasil:

um relato de workshops realizados em sete capitais brasileiras em contraste com as experiências
internacionais. Brasília, 2016.

94
PICCHI, F. A. Como a gestão Lean tem redefinido a logística dos negócios. 2019a. Disponível em:
https://www.Lean.org.br/colunas/582/como-a-gestao-Lean-tem-redefinido-a-logistica-dos-
negocios.aspx. Acesso em: 28 out. 2019.

PICCHI, F. A. Transformação digital não pode perder o foco no cliente. 2019b. Disponível em:
https://www.Lean.org.br/colunas/590/transformacao-digital-nao-pode-perder-o-foco-no
cliente.aspx. Acesso em: 30 out. 2019.

PICCHI, F. A. Lean traz grandes resultados também no gerenciamento de projetos. 2019c. Disponível em:
https://www.Lean.org.br/colunas/576/Lean-traz-grandes-resultados-tambem-no-gerenciamento-de-
projetos.aspx. Acesso em: 28 out. 2019.

PICCHI, F. A.; CARDOSO, A. Transformação digital bem utilizada pode ampliar os resultados da
logística Lean. 2019. Disponível em: https://www.Lean.org.br/colunas/571/transformacao-digital-
bem-utilizada-pode-ampliar-os-resultados-da-logistica-Lean.aspx. Acesso em: 30 out. 2019.

PICCHI, F. A.; GOUVEIA, R. Passos Lean para melhorar a “experiência do cliente” em serviços.
2019. Disponível em: https://www.Lean.org.br/colunas/583/passos-Lean-para-melhorar-a-
%E2%80%9Cexperiencia-do-cliente%E2%80%9D-em-servicos.aspx. Acesso em: 30 out. 2019.

PICCHI, F. A.; THOMPSON, C. G. Conquiste resultados mais efetivos com a jornada Lean digital.
2019. Disponível em: https://www.Lean.org.br/colunas/588/conquiste-resultados-mais-efetivos-
com-a-jornada-Lean-digital.aspx. Acesso em: 30 out. 2019.

PICCHI, F. A.; THOMPSON, C. G. Transformação digital exige pensamento Lean. 2017.

Disponível em: https://www.Lean.org.br/colunas/526/transformacao-digital-exige-pensamento-
Lean.aspx. Acesso em: 28 out. 2019.

PINTO, C. F. Em busca do cuidado perfeito: aplicando Lean na saúde. São Paulo: Lean Institute
Brasil, 2014.

PLANET LEAN. Lean e green: mapeamento ambiental dos processos de produção. 2009.
Disponível em: https://www.lean.org.br/artigos/121/lean-e-green---mapeamento-ambiental-dos-
processos-de-producao.aspx. Acesso em: 12 abr. 2022.

PORTELA, D.; BRITO, D. V.; MONTEIRO, H. Using digital technologies in response to the
Covid-19 pandemic in Portugal. Port J Public Health, n. 39, p. 170-174, 2021.

95
QUEIROZ, D. M. de; COELHO, A. L. DE F.; VALENTE, D. S. M.; KENNETH
SCHUELLER, K. Sensors applied to digital agriculture: a review. Revista Ciência Agronômica, v.
51, Special Agriculture 4.0, e20207751, 2020.

REGELMAN, R.; BARTLETTA, S.; DUTHOIT, C.; LETOURNEAUX, Y.; ROIG, V. Lean that
lasts: transforming financial institutions. The Boston Consulting Group, Inc. September, 2012.

RIET, H. V. How to continuous improve digital processes using lean. 2018. Disponível em:
https://www.linkedin.com/pulse/how-continuous-improve-digital-processes-using-Lean-hans-
van-t-riet. Acesso em: 28 out. 2019.

SCHERER, J. O.; RIBEIRO, J. L. D. Proposição de um modelo para análise dos fatores de risco
em projetos de implantação da metodologia Lean. São Carlos, Gest. Prod., v. 20, n. 3, 2013.

SCHUMACHER, A.; EROL, S.; SIHN, W. A maturity model for assessing industry 4.0 Readiness
and maturity of manufacturing enterprises. Procedia CIRP, n. 52, 161-166, 2016.

SCHWAGERMAN III, W. C.; ULMER, J. M. The A3 lean management and leadership thought
process. The Journal of Technology, Management, and Applied Engineering, v. 29, n. 4, oct.-dec.
2013.

SUESCÚN-MONSALVE, E.; PARDO-CALVACHE, C.-J.; ROJAS-MUÑOZ, S.-A.;

VELÁSQUEZ-URIBE, A. DevOps in industry 4.0: a systematic mapping. Revista Facultad de
Ingeniería, v. 30, n. 57, 2021.

SUH, N. P. The principles of design. New York: Oxford University Press, 1990.

SVENSSON, C.; ANTONY, J.; BA-ESSA, M.; BAKHSH, M.; ALBLIWI, S. A lean six sigma
program in higher education. International Journal of Quality & Reliability Management, 2015.

TEBOUL, J. Serviços em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negócio. Brasília: IEL/NC,
2008.

THOMAS, A. J.; ANTONY, J.; FRANCIS, M.; FISHEER, R. A comparative study of lean
implementation in higher and further education institutions in the UK. International Journal of
Quality & Reliability Management, 2015.

96
THOMPSON, M. K. A Classification of procedural errors in the definition of functional
requirements in axiomatic design theory. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON
AXIOMATIC DESIGN, 7., 2013, Worcester. Anais... Worcester, MA: Worcester Polytechnic
Institute, 2013. p. 107-112.

THURLOW, N. Trazendo agilidade para a Toyota. Disponível em:

https://www.lean.org.br/artigos/578/trazendo-agilidade-para-a-toyota.aspx. Acesso em: 13 abr.
2022.

TORKKOLA, S. TI Lean deveria ser o centro de uma transformação digital. 2018. Disponível em:
https://www.Lean.org.br/artigos/555/ti-Lean-deveria-ser-o-centro-de-uma-transformacao-
digital.aspx. Acesso em: 28 out. 2019.

VIDO, M.; SCUR, G.; MASSOTE, A. A.; LIMA, F. The impact of the collaborative robot on
competitive priorities: case study of an automotive supplier. Gestão & Produção, n. 27, v. 4, 2020.

VOUGUINHA, F.; GOUVEIA, R. Construindo uma central lean de relacionamento com alunos.
2017. Disponível em: https://www.Lean.org.br/artigos/526/construindo-uma-central-Lean-de-
relacionamento-com-alunos.aspx. Acesso em: 28 out. 2019.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas: como empresas e clientes podem juntos criar
valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

97
PROFESSOR-AUTOR
ALBERTO EDUARDO BESSER FREITAG
FORMAÇÃO ACADÊMICA
 Pós-doutor no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção e Sistemas do Centro Federal
de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca
(Cefet-RJ).
 Doutor em Engenharia Civil – Gestão, Produção e
Meio Ambiente pela Universidade Federal
Fluminense (UFF).
 Mestre em Gestão Empresarial pela Escola Brasileira
de Administração Pública e de Empresas (FGV
EBAPE).
 Pós-graduado em Marketing pela Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio).
 Graduado em Engenharia Mecânica pela PUC-Rio.

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS
 É sócio-gerente da BD Gestão Sustentável e especialista técnico no departamento de
patentes da Dannemann Siemsen.
 Possui conhecimento especializado em gestão enxuta (lean management), além de vasta
experiência nas áreas de gestão de pessoas, projetos e processos, educação executiva,
planejamento estratégico, elaboração de estudos e análises de viabilidade técnico-
econômica, manufatura, qualidade e engenharia.
 Ministra aulas e palestras em disciplinas de MBAs do Laboratório de Tecnologia, Gestão
de Negócios e Meio Ambiente da UFF, e em MBAs do Instituto de Desenvolvimento
Educacional da Fundação Getulio Vargas (FGV IDE).
 É instrutor da Escola EDTI, em cursos de certificação LeanSix Sigma Green Belt e Black
Belt.
PUBLICAÇÕES
 Possui artigos publicados em anais de congressos e periódicos científicos, além de capítulos
em livros.

98