Formacao de Competencias

Formação de
Formação de
decompetências
competências
competências
Formação
Fábio Cássio Costa Moraes
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3550-2
9 788538 735502
Formação de Competências
3.ª edição
Edição revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2013
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
M82f
3.ed.
Moraes, Fábio Cássio Costa

Formação de competências / Fábio Cássio Costa Moraes. - 3. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil,
2013.
128p. : 24 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-3550-2
1. Administração de pessoal. 2. Eficiência organizacional. 3. Qualificações profissionais. 4. Forma-

ção profissional. 5. Pessoal - Treinamento. 6. Desempenho. I. Título.
12-9241. CDD: 658.3

CDU: 005.95/.96
17.12.12 21.12.12 041638

__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Doutorando em Administração pela Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade
de São Paulo (FEA/USP). Mestre em Economia pela Pontifí-
cia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP). Especia-
lista em transdisciplinaridade para lideranças pela UNIPAZ.
MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Instituto de Ad-
ministração (FIA/USP). Coach certificado pela Lambent do
Brasil, membro da Comunidade Internacional de Coaching
e consultor de empresas nas áreas de planejamento estra-
tégico, liderança, gestão de pessoas, qualidade de vida no
trabalho, saúde organizacional e espiritualidade nos negó-
cios. Professor universitário.
Sumário
Competências: o conceito e sua evolução histórica...................................9
Introdução..................................................................................................................................................... 9
A evolução da organização do trabalho...........................................................................................10
O contexto social e econômico da Gestão por Competências.................................................13
A evolução do conceito de competências.......................................................................................15
A gestão por competências e o ser humano integral..................................................................18
Competências individuais e organizacionais .............................................31

Introdução...................................................................................................................................................31
Competências individuais . ..................................................................................................................32
Competências organizacionais ..........................................................................................................37
Competências, estratégia competitiva e educação corporativa..........53

Introdução .................................................................................................................................................53
Estratégias competitivas ......................................................................................................................54
Excelência operacional............................................................................................................................54
Produtos inovadores . ............................................................................................................................58
Exemplo brasileiro de produtos inovadores .................................................................................60
Orientação para o cliente .....................................................................................................................61
Exemplo brasileiro de orientação para o cliente...........................................................................63
A educação corporativa ........................................................................................................................64
O sistema de mapeamento de
competências nas organizações .....................................................................75
Introdução...................................................................................................................................................75
Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação...........................76
Mapeamento de competências: fase estratégica..........................................................................78
Competências, gestão de carreiras e

sistemas de Recursos Humanos.................................................................... 103
Introdução.................................................................................................................................................103
Competências e gestão de carreiras................................................................................................104
Âncoras de carreira.................................................................................................................................105
Competências e sistemas de Recursos Humanos.......................................................................111
Apresentação
Formação de Competências é um livro que trata das
capacidades humanas e organizacionais. Fala das qua-
lidades que diferenciam as pessoas e as empresas, num
processo dinâmico. Isto é, mostra que as competências
não estão necessariamente prontas e que existe espaço
para seu desenvolvimento.
Para que a competência exista, é necessário que o
homem esteja num processo constante de aprendiza-
gem. E não se trata apenas de treinamento ou adestra-
mento. A aprendizagem requerida pelas competências é
um processo de educação em que os conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes são trabalhados para que o compor-
tamento esperado pelas organizações seja estabelecido.
As competências não existem apenas nas pessoas. Or-
ganizações também possuem competências e algumas
destas as diferenciam das demais organizações, trazendo
vantagens competitivas. As competências organiza-
cionais estão presentes tanto internamente, como na
relação com seus clientes e demais parceiros, inclusive no
que tange às alianças estratégicas que as empresas fazem
a cada momento.
Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de
pessoas e ilustrar como os sistemas de Recursos Huma-
nos são impactados pela gestão por competências, que
está presente em todas as fases das pessoas nas organiza-
ções, como na captação, desenvolvimento, recompensa e
retenção. Todo o processo está baseado nas capacidades
das pessoas que precisam entregar resultados para as
empresas nas quais trabalham.
O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de orga-
nização do trabalho, da visão mecanicista à gestão por
competências. O conceito de competência e como esta
contribui para o advento do ser humano integral também
é explicado.
O capítulo 2 mostra os diversos tipos de competências:
individuais, organizacionais e essenciais, com exemplos
que ilustram como essas dimensões estão conectadas e
sua ligação com a aprendizagem e com a estratégia com-
petitiva das empresas.
O capítulo 3 descreve as principais estratégias competi-
tivas das empresas e quais competências estão associa-
das a elas. Além disso, são mostradas as estratégias de
marketing, pesquisa e desenvolvimento e produção para
cada uma delas.
O capítulo 4 explica como mapear as competências indi-
viduais e organizacionais das empresas em função da sua
cultura organizacional e da sua estratégia competitiva.
Também é ensinado como avaliar as pessoas em cada
competência e fazer um plano de desenvolvimento para
que estas se ampliem.
O capítulo 5 trata das competências em relação ao mer-
cado, ou seja, está ligado às alianças estratégicas realiza-
das pelas empresas, as quais permitem que estas entrem
em novos mercados ou invistam em novos produtos e
serviços.
Competências: o conceito e
sua evolução histórica
Introdução
Competência é a capacidade
Istockphoto.
humana de realizar algo. No mundo
do trabalho, a competência sempre
esteve presente, desde as civilizações
antigas, que construíram obras sem
precedentes que até hoje intrigam
nossos cientistas sobre os métodos e
procedimentos adotados, numa época
onde a tecnologia e as ferramentas
eram rudimentares.
Com o advento do capita-

lismo e a criação do trabalho industrial, foi criada a figura do trabalhador moder-
no, dividido entre aqueles com funções operacionais – os operários – e aqueles
que deveriam controlá-los para que fizessem seu trabalho a contento e para que
a produção ocorresse no volume e nas especificações desejadas. Já no início do
capitalismo podemos afirmar que o trabalho era feito com competência, afinal
a economia mundial cresceu de forma fantástica nos primeiros séculos Pós-
-Revolução Industrial – acentuadamente no início do século XX, quando as fábricas
atingiram níveis de produtividade incríveis.
Contudo, o conceito de competência como conhecemos atualmente não está

ligado apenas à capacidade humana de realizar algo. Não significa apenas a habilida-
de ou destreza para se produzir um bem. Competência, na economia do século XXI, é
um conceito complexo. Envolve muitas dimensões do indivíduo, como seu conheci-
mento, seus valores e comportamentos e está ligada às estratégias das empresas e aos
9
caminhos que as tornam competitivas e bem-sucedidas, num contexto bem diferente
daquele encontrado há 100 anos. As necessidades e as preocupações sociais hoje são
muito diferentes comparadas ao início do capitalismo.
Dessa forma, o conceito de competência que trataremos neste livro vai muito
além da simples capacidade humana em realizar bem o seu trabalho. Para podermos
contextualizar o conceito de competência precisamos mostrar como a gestão de pes-
soas evoluiu no último século para chegar à situação atual. Vamos verificar como evo-
luiu a importância dos trabalhadores nas organizações, da administração mecanicista
à gestão por competências.
A evolução da organização do trabalho

Fleury (2004) afirma que para se chegar à gestão de pessoas por competências, a
organização do trabalho passou pelos modelos taylorista-fordista, sociotécnico, japo-
nês e de gestão estratégica de Recursos Humanos, que ainda estão presentes nas orga-
nizações, porém de forma combinada e, atualmente, sendo influenciados pela gestão
por competências.
O modelo taylorista-fordista
No início do século XX o capitalismo buscava atender de forma acelerada à deman-
da crescente dos mercados mundiais em razão do aumento populacional, urbanização
e prosperidade econômica. O mercado consumia tudo o que as empresas produziam
e elas precisavam aumentar a sua produtividade para que ocorresse o crescimento da
produção e dos lucros. Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, foi um dos
principais pensadores da administração nesse período, publicando em 1911 Os Prin-
Competências: o conceito e sua evolução histórica
cípios da Administração Científica, que propunha o uso da ciência para desenvolver o

processo produtivo, intensificando a divisão do trabalho em funções simples e repe-
titivas que seriam aprimoradas com o treinamento especializado dos trabalhadores.
Existia a forte separação entre o trabalho intelec-
Divulgação.
tual e o trabalho manual. As tarefas deveriam ser

realizadas num menor prazo possível e os traba-
lhadores com maior produtividade deveriam ser
premiados.
Henry Ford, um dos pioneiros da industriali-

zação americana, utilizou os princípios de Taylor
com certos aprimoramentos e criou a linha de
10
montagem, produzindo automóveis em larga escala. Em 1914 adotou o dia de tra-
balho de 8 horas – quando todos praticavam o dia de 12 horas – além de duplicar os
salários de seus operários, pois entendia que eles deveriam poder comprar o produto
que fabricavam.
Num contexto de crescimento acelerado do mercado, o modelo taylorista-fordista

permitiu o crescimento da produção, baseados na repetição, simplificação das operações
e ganhos de produtividade, incentivada por um sistema de premiações. A gestão de pes-
soas era um processo simplesmente administrativo. A empresa necessitava de agilidade
na contratação de pessoas e treinamento focado no aumento da destreza dos trabalha-
dores para repetir tarefas simples numa linha de produção altamente especializada.
Os gestores assemelhavam-se a capatazes, pois se esperava deles o exercício do

poder disciplinar para obter a máxima produtividade dos operários. Na década de
1930 começaram a ser desenvolvidos os primeiros programas mais estruturados de
treinamento para supervisores, visando desenvolver habilidades de relacionamento
interpessoal para melhorar o ambiente no local de trabalho.
O modelo sociotécnico
Na década de 1960 surgiu na Europa uma escola
IESDE Brasil S.A.

de pensamento da administração que criticava o me-
canicismo presente no sistema taylorista-fordista. Essa
proposta afirmava que as condições técnicas não de-
veriam determinar os aspectos sociais e humanos da
organização do trabalho. O aspecto mecanicista no
qual as empresas organizavam a sua produção gerava
redução de produtividade em vez de aumento, pois
causava doenças, conflitos interpessoais, absenteísmo

e alta rotatividade.
O sistema sociotécnico propunha a busca de um

modelo produtivo que conciliasse as demandas sociais e o contexto técnico produtivo,
buscando atender aos interesses das organizações e às necessidades das pessoas.
Esse novo modelo defendia a criação de grupos de trabalhadores com certa auto-
nomia para a tomada de decisões com espaço para negociação de soluções de produção
e manutenção. Essa nova visão abre espaço para ganhos no processo de aprendizagem
dos trabalhadores, pois não se buscava apenas o seu adestramento, mas a combinação
de conhecimentos e habilidades técnicas e sociais que gerassem valor à organização.
11
O modelo japonês
O modelo japonês é uma evolução dos modelos ocidentais
Detroid news.
de administração. Nasceu nos anos 1950 e surpreendeu o mundo
nos anos 1970 e 1980, quando superou o sistema ocidental de
produção. Para Maximiano (2006, p. 134), o Sistema Toyota de
Produção (STP) é a semente do modelo japonês, concebido por
Eiji Toyoda (foto), da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno,
chefe de engenharia da empresa. Os dois fundamentos principais
do modelo são a eliminação do desperdício e a fabricação com
qualidade. Para que isso ocorra, é necessário o comprometimento Eiji Toyoda.
dos trabalhadores, gerando a necessidade da administração par-
ticipativa como outro importante fundamento do modelo.
Nos anos 1980 as empresas e universidades ocidentais começaram a se interessar

pelo modelo japonês, em razão do seu sucesso e da ameaça que as empresas japonesas
traziam para as empresas americanas e europeias. A comunidade empresarial notou que
o modelo japonês se originava dos modelos taylorista-fordista e sociotécnico, ambos
ocidentais, mas com a intensificação da participação dos trabalhadores e a valorização
do seu conhecimento.
Segundo Fleury (2004, p. 76), o uso do conhecimento dos trabalhadores no siste-

ma sociotécnico era fundamentado pelo crescimento das pessoas e pelo uso do seu
potencial a serviço das empresas. No modelo japonês observava-se um aprofunda-
mento da relação entre as pessoas e a organização, pois o conhecimento aparece asso-
ciado à estratégia competitiva das empresas. Além disso, o alto grau de envolvimento
dos trabalhadores japoneses no processo produtivo, pelo uso constante de reuniões
e grupos da qualidade, faz com que participem mais fortemente da inovação e do de-
senvolvimento tecnológico, aliados a um alto nível de escolaridade formal e formação
profissional.
Gestão estratégica de Recursos Humanos

Comstock Complete.
A gestão estratégica de Recursos Huma-

nos é a resposta das empresas ocidentais, nos
anos 1980, ao sucesso alcançado pelas empre-
sas japonesas. Procurou-se incorporar os prin-
cipais fundamentos do modelo japonês, como
a administração participativa e a integração
entre as políticas de gestão de pessoas e as
estratégias competitivas do negócio. Também
12
se privilegiou o desenvolvimento do empregado, dando sustentação aos sistemas de
aprendizagem e gestão do conhecimento das empresas. A gestão da cultura organiza-
cional é outro aspecto importante da gestão estratégica de Recursos Humanos.
Nesse momento as empresas começam a se preocupar com aspectos mais soft da

gestão de pessoas, segundo Storey (apud FLEURY, 2004, p. 77), como a comunicação
corporativa, questões motivacionais e o desenvolvimento de lideranças para que as
organizações obtenham uma equipe motivada e comprometida com o sucesso em-
presarial, baseado em sua estratégia competitiva.
Outra importante contribuição do modelo de gestão estratégica de Recursos Hu-

manos é o incentivo à criação de um ambiente organizacional baseado na diversidade
cultural, com a inclusão de diferentes raças e grupos sociais até então marginalizados
da participação social nas empresas, principalmente jovens e deficientes físicos.
O contexto social e econômico da

Gestão por Competências
Na década de 1990 o sistema produtivo estava globalizado e, diferentemente do
auge do modelo taylorista-fordista, o mercado não consumia tudo que as empresas
produziam, a tecnologia estava mais complexa, exigindo um trabalhador mais qualifi-
cado; o aumento da oferta de bens e serviços, aliado à sua diversidade, fazia com que
os consumidores exigissem maior qualidade, principalmente do serviço de pós-venda,
ampliando o relacionamento das empresas com seus clientes, além de modificar a cul-
tura e o comportamento de seus colaboradores.
Para Zarifian (2001, p. 40) as mutações atuais do trabalho ocorrem em torno de

três conceitos: evento, comunicação e serviço.
Evento é aquilo que ocorre de maneira parcialmen- Comstock Complete.
te imprevista, inesperada e que atrapalha o prossegui-

mento normal da linha de produção. Alguns exemplos
de eventos são as panes, problemas na qualidade, a mu-
dança repentina no processo produtivo ou alguma ação
inesperada do cliente ou de qualquer outro agente.
Uma das funções básicas do trabalhador é tratar desses
eventos, minimizando seus reflexos na produção.
A inovação é uma grande fonte de eventos, pois muda

a forma de se usar uma determinada tecnologia, altera a
expectativa dos clientes e a aplicabilidade dos produtos.
13
O conceito de evento traz mudanças significativas no trabalho, pois agora não se
espera apenas que o trabalhador cumpra uma série de operações elementares, e sim
que tenha discernimento para tomar as decisões adequadas a cada evento ocorrido.
Isso exige novas qualificações e um processo de aprendizagem mais complexo. Os
eventos também deixam clara a necessidade da mobilização de mais de um agente
para solucioná-los, necessitando, muitas vezes, de toda uma equipe, que pode ser mul-
tifuncional.
Em relação à comunicação, Zarifian (2001,
Digital Juice.
p. 45) afirma que ela se tornou componente cen-
tral do trabalho. Grande parte do trabalho é co-
municação, obrigando que as interações sejam
necessárias e com amplitude para garantir que as
equipes trabalhem corretamente e que o cliente
receba um produto de qualidade, no prazo e nas
especificações esperadas.
A necessidade de comunicação cria diversas competências humanas: entender

os problemas e as obrigações dos outros, entender a interdependência das ações, con-
seguir com que o trabalhador entenda a si mesmo e compartilhe informações para
que toda a equipe usufrua de seus benefícios e resultados. Como o entendimento das
pessoas não é uniforme, a comunicação gera conflitos, o que obriga a necessidade de
outra competência importante: a capacidade de se chegar a um consenso, num pro-
cesso de negociação que traga ganhos para todos.
Finalmente, ao trabalhar, o homem gera algum tipo de serviço que, segundo Za-
rifian (2001, p. 48), é a capacidade de modificar o estado e as condições do trabalho de
outro homem ao entregar o resultado do seu trabalho. O serviço está ligado a qualquer
tipo de manifestação do trabalho moderno, nos setores primário, secundário e terciário.
Como o trabalho humano gera serviço para outros seres humanos, ele cria automa-
ticamente clientes do serviço criado. Isso gera no homem a necessidade da competência
de servir, entregar o produto do seu trabalho com atenção, cordialidade e eficácia.
O sistema taylorista-fordista trazia a necessidade da qualificação ligada à pro-

dutividade, baseado no aumento da destreza
Comstock Complete.
humana. O sistema de competência não nega a

qualificação, pelo contrário, amplia-a, ao exigir um
trabalhador com capacidades não anteriormente
esperadas, como resolver problemas inesperados
(eventos) de forma clara e consensual (comunica-
ção), entregando o resultado de seu trabalho com
qualidade e com as especificações corretas (servi-
14
ço). Enquanto o taylorismo-fordismo dividia o trabalho humano e isolava as pessoas, a
comunicação necessária aos eventos criados e à entrega dos serviços leva à aproxima-
ção e ao compartilhamento.
O processo de globalização, a complexidade das relações comerciais e a exigên-

cia maior dos mercados consumidores fizeram com que se buscasse um trabalhador
com maior autonomia, iniciativa e poder decisório. Contudo, as pessoas, ao ganharem
autonomia, se tornaram uma nova fonte de pressão para as organizações. Isso exige
empresas alinhadas com as demandas de seus empregados, que exigem simplesmen-
te melhores condições de trabalho e bons salários. Busca-se respeito, ética, conheci-
mento e acima de tudo, um significado maior nas atividades nas quais as pessoas estão
inseridas.
Segundo Dutra (2004, p. 14), desde os anos 1980 as empresas buscam a revisão dos
seus modelos de gestão de pessoas, mas apenas com a gestão por competências dos anos
1990 surgem propostas concretas para mudanças na forma como elas captam, desenvol-
vem, recompensam e retém os seus talentos.
A evolução do conceito de competências

O conceito de competência aparece nos anos 1980 na Europa e nos Estados Unidos
como uma resposta às mudanças no processo produtivo e na estrutura organizacional
das empresas. Após o advento do modelo japonês de produção, que trouxe a adminis-
tração participativa, as empresas sentiram a necessidade de ampliar os aspectos ligados
à qualificação dos seus empregados, aprofundando a visão holística do homem e extra-
polando o treinamento que buscava apenas a destreza e o aumento da habilidade, para
um projeto que tratava do saber (conhecimento) e do querer (atitude).

Inmagine.
Segundo Zarifian (2001, p. 23), o conceito de com-
petência trouxe muitas mudanças para a gestão de Re-
cursos Humanos. A primeira mudança ocorreu nas práti-
cas de recrutamento e seleção. As empresas tornaram-se
mais rigorosas em relação às exigências para contrata-
ção e a necessidade de um grau mínimo de instrução
tornou-se prática comum entre elas, não apenas pelo
conhecimento necessário, mas também pelo comporta-
mento esperado.
A segunda mudança foi na forma como os empre-

gados planejavam as suas carreiras. Foi abolida a evolu-
ção pela “antiguidade” das pessoas, e sim pelas compe-
15
tências adquiridas, que tornavam as pessoas alinhadas com as necessidades das suas
empresas.
A terceira mudança foi o aumento da complexidade do trabalho humano, que de-

legava responsabilidades de forma inédita aos trabalhadores, num contexto de busca
na eficiência produtiva e econômica. Passamos da lógica do posto de trabalho para a
lógica da competência.
Na França, nos anos 1980, o conceito de competências visava oferecer suporte à

qualificação profissional das empresas. Buscava-se o deslocamento sobre o estoque de
conhecimentos e habilidades obtidas nos tradicionais centros de treinamento para a
forma como a pessoa mobiliza esses conhecimentos e habilidades num determinado
contexto a fim de agregar valor à sua organização.
Em 1973, David McClelland (apud DUTRA, 2004, p. 22) já havia proposto esse con-
ceito como forma de melhorar o modo como as empresas buscavam pessoas para suas
organizações. Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 27), a competência é uma carac-
terística da pessoa que está relacionada com o seu desempenho na realização de uma
tarefa. Assim, a competência seria o conjunto de aptidões naturais da pessoa, que pode
ser aprimorado com o ganho de habilidade e com os conhecimentos adquiridos.
Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p. 22) ampliou o conceito para utilizá-lo como su-
porte aos processos de avaliação e desenvolvimento dos empregados. O trabalho de
McClelland e Boyatzis trouxe espaço para a definição das competências como sendo
“um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desem-
penho” (FLEURY, 2004, p. 28). Logo, a primeira fase do conceito de competência estava
ligada ao estoque de recursos que o indivíduo possui.
Zarifian e Le Boterf (apud DUTRA, 2004, p. 22) trabalham o conceito para criar a
ideia de agregação de valor para a organização num determinado contexto, de forma
independente do cargo, a partir da própria pessoa. Le Boterf (apud Fleury, 2004, p. 29)
afirma que competência está ligada à aprendizagem, em razão da sua ligação com a
formação pessoal, educacional e profissional da pessoa. Para o autor, a competência
exige saber mobilizar e integrar recursos, além de transferir os conhecimentos, recur-
sos e habilidades, num contexto profissional determinado.
Fleury sintetiza as definições anteriores de competência da seguinte forma: “Com-

petência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à orga-
nização e valor social ao indivíduo” (Fleury, 2004, p. 30).
16
Competências: valor para o indivíduo e para a organização
(FLEURY, 2004, p. 30)

Indivíduo Saber agir
Saber mobilizar
Conhecimentos
Saber transferir
Habilidades
Saber aprender Organização
Atitudes
Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Valor social Valor econômico
Assumir responsabilidades
Agregar Valor
A competência é uma forma singular de geração de valor. A mobilização das com-

petências na atividade produtiva gera valor econômico para a empresa e valor social
para o indivíduo. O sistema taylorista-fordista também gerava valor econômico, mas
quando surgem os eventos que necessitam de comunicação para que o serviço seja
entregue, torna-se fundamental o processo produtivo baseado em competências. O
valor social gerado no sistema de competências gera valor social ampliado ao indiví-
duo, pois amplia seu conhecimento, suas habilidades e modela seu comportamento, o
que eleva a sua empregabilidade.
Para Zarifian (2001, p. 68) a competência é a tomada de iniciativa e a responsabili-

dade assumida diante de situações profissionais com as quais o trabalhador se depara.
Essa definição abre espaço para a autonomia do indivíduo. Quando o trabalhador
assume responsabilidades, ele está mobilizando sua energia para ações concretas. Isso

gera um grau de envolvimento muito grande do trabalhador. Quando ele toma a ini-
ciativa por fazer seu trabalhado do modo como acha correto, elimina-se a possibilidade
de que tenha um comportamento robotizado e abre-se a possibilidade para que use
a sua imaginação e criatividade na elaboração de algo singular, que terá imprevistos e
que o obrigará a usar todo o seu potencial para obter um resultado adequado.
17
A gestão por competências e o ser humano integral
O modelo de competências coloca o ser humano num patamar superior nas or-
ganizações. Troca-se a repetição, a rotina e a obediência cega por autonomia, iniciati-
va, inovação e criatividade. A aprendizagem é incentivada para que as competências
possam se estabelecer.
Quando é falado que as competências são as capacidades totais do indivíduo –

seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes – , mobilizadas para gerar valor
econômico às organizações para as quais trabalha, está sendo dito que a economia
globalizada necessita do ser humano integral: sua mente ou conhecimento, o “saber
fazer”; seu corpo ou habilidades, o “poder fazer”; e finalmente, suas emoções e valores
ou atitudes, o “querer fazer”. Isso significa o homem mobilizar toda a sua energia física,
intelectual e emocional para atingir resultados para ele e para a sua organização. E esse
processo é mediado pela aprendizagem, que é muito mais ampla que simplesmente
treinar as pessoas. Trata-se de educá-las. De trabalhar totalmente o seu potencial.
Existem muitas situações que podem comprovar que a
Divulgação Warnerbros.
evolução integral do ser humano representa uma ampliação
de sua consciência, mas lhe traz maiores responsabilidades e
riscos ao mesmo tempo que lhe reserva muitas recompen-
sas. O filme Matrix é um exemplo disso. O protagonista,
Thomas Anderson, vivia uma realidade sem significado que
o oprimia e buscava de forma inconsciente uma situação di-
ferente da sua. Nesse processo de busca ele encontra a pos-
sibilidade de crescimento, com o desenvolvimento pleno de suas potencialidades,
novos conhecimentos, habilidades e uma atitude diferente perante a vida. Então tor-
na-se Neo, o libertador, desenvolvendo suas competências e colocando-as a serviço da
humanidade. Encontra desafios, perigos, mas também uma situação diferenciada, mais
completa, com muitas possibilidades de realização.
Outro filme que espelha de forma singular a importância

MMVII New Line Productions_Inc.
do uso completo do potencial humano para se atingir resul-

tados superiores é O Senhor dos Anéis. Nele temos Gandalf, o
sábio, que por meio do seu conhecimento e sabedoria lidera
a missão para enviar o anel à sua origem a fim de que ele seja
destruído e a Terra Média libertada. O próprio mestre Gan-
dalf teve de passar por várias provas e o resultado do apren-
dizado foi sua transformação de mago cinzento para mago
branco, isto é, obteve poderes como fruto do seu processo de
desenvolvimento.
18
Legolas, o elfo, representa a habilidade, pois possuía capacidades muito desen-
volvidas, como a sua visão e sua destreza com o arco e flecha.

Em sua jornada teve que aprender a utilizar sua habilidade em
prol da causa comum e foi obrigado a conviver com a diversida-
de, pois na sua equipe haviam hobbits, anões e humanos. Fez
parte de uma caravana improvável, se não fosse o seu poder de
mobilização e o foco que tinha nos resultados.
Finalmente, Aragon, o guerreiro, que representa a vonta-

de, a atitude perante os desafios. Ele era o coração da equipe e

sua força, coragem e determinação impulsionaram-na para
atingir seus resultados. Aragon era a energia humana que, am-
parada pelo conhecimento de Gandalf e pela habilidade de Le-
golas, libertou a Terra Média. No início ele não sabia muito bem
a sua missão, mas o trabalho deixou claro que seria o rei do seu
povo e transformaria uma situação de guerra e miséria num
reino de justiça e prosperidade.
Saber fazer, o conhecimento, Gandalf.
Poder fazer, a habilidade, Legolas.
Querer fazer, a atitude, Aragon.
As competências humanas são múltiplas e sempre foram. A diferença é que agora

estão sendo fundamentais para as empresas vencerem os obstáculos ao sucesso dos
seus negócios. Esse processo somente faz sentido quando beneficia as pessoas e as
organizações. As pessoas aprendem mais, ganham autonomia, tratam os riscos, ficam
mais próximas umas das outras, inclusive de seus clientes e demais parceiros. As em-
presas ganham um grupo de empregados mais preparado, mais crítico e com capaci-
dade de trabalhar situações variadas, inesperadas e com um poder de gerar resultados

superiores.
Certamente surgirão muitos outros modelos de gestão de pessoas, mas o que

importa é que a cada passo as pessoas tornem-se mais completas e as empresas bus-
quem responder satisfatoriamente às novas demandas – se quiserem continuar como
protagonistas dessa história.
19
Retrospectiva
A evolução do conceito de competências, segundo Dutra (2004, p. 34).
Primeira fase
Nessa fase o conceito está fundamentado nos trabalhos de McClelland em
1973 (apud DUTRA, 2004, p. 32), e Boyatzis em 1982 (apud DUTRA, 2004, p. 32) que
observaram que as competências diferenciadoras conduziriam as pessoas ao suces-
so profissional. Nessa fase o conceito de competências serve para avaliar e orientar
os processos de seleção e desenvolvimento das pessoas.
Segunda fase
As empresas diferenciaram as competências pelo seu nível de complexidade,
ligado aos seus diferentes níveis de entrega.
Terceira fase
Nessa fase busca-se alinhar as competências individuais com as organizacio-
nais, fazendo com que as competências humanas não fossem o resultado de suas
trajetórias de sucesso, mas sim dos objetivos estratégicos das competências orga-
nizacionais. A ligação do conceito de competências à complexidade e espaço or-
ganizacional permitiu que fosse utilizado para as questões ligadas à carreira e à
remuneração.
20
Quarta fase
Nessa fase as pessoas conseguiram se apropriar do conceito de competências,
pois passaram a utilizá-lo na construção de suas carreiras e para o seu desenvolvi-
mento profissional.
Texto complementar
A arte e a prática da organização-aprendizado

(SENGE, 1993, p. 125-134)
A palavra “disciplina” tem dois significados. Um deles é
Inmagine.
que a criança se sente quietinha e seja “bem-disciplinada”.
Mas ela é usada de outra forma em frases como “disciplina
artística” ou “disciplina espiritual”. Em nosso texto, quer dizer
uma teoria particular, traduzida numa série de práticas, que
levamos a vida inteira para dominar. Você nunca “domina”
uma disciplina: quanto mais aprende, mais percebe quanto
tem a aprender.
A primeira disciplina é a da construção de uma visão

compartilhada. A ideia de construir uma visão compartilha-
da salienta que você nunca a conclui: trata-se de um pro-
cesso incessante. Mesmo que um grupo comece a ver com bastante clareza o quadro
do futuro que mais o interessa, outros não o verão com tanta clareza ou convicção – ou
ainda, serão incapazes de relacionar esse quadro consigo mesmos e com seu trabalho.

Eis porque a moda do “vamos estabelecer por escrito uma visão”, tão dominante em
anos recentes, carece de base. Muitos executivos desejam acabar com “esse negócio de
visão” para poder voltar ao trabalho. Não compreendem que o “negócio de visão” é o
seu trabalho. Os líderes que entendem a distinção entre visão como mera palavra inerte
e visão como força viva no coração e na mente das pessoas sabem que o importante é
refletir e conversar continuamente sobre o que essas pessoas de fato desejam criar.
Hoje todo mundo fala em visão. Infelizmente, a ideia ainda está muito longe da
prática. Um dos motivos, penso eu, de a visão compartilhada não ser comum, é que
poucas corporações têm uma ideia realmente clara do tipo de compromisso que se
faz necessário com o indivíduo, a fim de que uma visão genuinamente compartilha-
da passe a operar.
21
A segunda disciplina, a disciplina da proficiência pessoal, elabora esse com-
promisso. Os indivíduos precisam ter suas próprias visões antes que possa existir
uma visão compartilhada. Se as pessoas não tiverem ideia daquilo que realmen-
te lhes importa, o melhor que farão será seguir a visão de outra. Eis aí a diferen-
ça fundamental entre compromisso e submissão. É preciso reconhecer que esse é
exatamente o estado de coisas que as tradicionais organizações autoritárias sempre
buscaram: submissão aos objetivos do chefão. As organizações-aprendizado devem
empenhar-se plenamente no desenvolvimento da proficiência pessoal de cada um:
a capacidade de se levar a vida da maneira que verdadeiramente se quer. A despeito
de muita retórica contrária, penso que essa prática ainda está muito distante de nós,
embora tenha havido muita mudança nesse sentido no mundo dos negócios, em
anos recentes.
A proficiência pessoal envolve não apenas visão, mas também a elaboração

de um quadro preciso da realidade, para assim gerar uma “tensão criativa”. Pessoas
com elevado nível de proficiência pessoal têm muita tolerância para com uma vida
de tensão criativa. Até gostam dela. Martin Luther King falava em “criar uma tensão
na mente a fim de que os indivíduos possam escapar ao cativeiro dos mitos e das
meias-verdades”, supondo mesmo que insuflar essa tensão fosse sua tarefa capital.
Pessoas com elevado nível de proficiência são capazes de distinguir entre

“tensão criativa” e “tensão emocional” (tristeza, desalento, cólera), que pode surgir
quando nos mostramos verdadeiros para com nosso eu ao reconhecer o abismo
entre o que somos e o que gostaríamos de ser. Para elas, a tensão emocional não
passa de outra faceta da realidade, estando por isso sujeita à força superior da tensão
criativa.
Penso que há muito para aprender relativamente ao modo graças ao qual as

organizações possam implementar esse “compromisso com a verdade” que a pro-

ficiência pessoal exige. Mas o que é a realidade? Se olharmos um caderno, talvez
algumas pessoas não saibam que é um caderno e pensem que se trata de um maço
de papéis. Outras não saberão o que é papel e imaginarão que se trata de uma es-
tranha substância. Portanto, nossa visão da realidade tem algo a ver com a terceira
disciplina – modelos mentais – porque o que de fato temos em nossa vida são cons-
truções, quadros interiores que utilizamos continuamente para interpretar e tirar
algum sentido do mundo.
A ideia de que as pessoas criam representações internas é a pedra angular da

psicologia cognitiva. Mas, do ponto de vista administrativo e organizacional, o que
torna essa ideia pertinente é que nossas representações individuais são todas di-
22
ferentes, e temos uma trabalheira para obscurecer essas diferenças entre nós e os
outros. O reconhecimento e a comunicação de nossos modelos mentais exigem re-
flexão e capacidade de investigação que poucos administradores possuem.
Um dos conceitos-chave da disciplina que consiste em trabalhar com modelos

mentais é a necessidade de contrabalançar inquérito e advocacia. Nas organizações
que cheguei a conhecer em profundidade, a maior parte dos administradores era
treinada como advogados. Ensinaram-nos a ser vigorosos e coerentes defensores
de seus pontos de vista. Poucas organizações recompensam o inquérito. Quando
foi a última vez que alguém recebeu promoção por fazer perguntas incisivas que
desafiavam práticas e políticas estabelecidas?
A ironia é que, quanto mais você sobe na empresa, mais e mais passa a lidar
com problemas que não têm respostas simples. Os problemas realmente importan-
tes que se apresentam à alta administração são aquilo que E. F. Schumacher (autor
de Small is Beautiful) chamou “problemas convergentes”: é preciso contemplá-los de
vários pontos de vista, determinar prós e contras e fazer opções sem deixar de conti-
nuar receptivo ao exame dos possíveis erros de raciocínio. No entanto, as pessoas em
que confiamos para resolver essas questões foram condicionadas para toda a vida
profissional a serem rígidos advogados, não inquiridores incisivos e colaborativos.
Há muitos outros aspectos importantes do trabalho com modelos mentais. Um

dos mais críticos são os chamados “níveis de abstração”. Nossa mente trabalha com
tal velocidade que nós, literalmente, confundimos o que vemos com as imagens
formadas com base no que vemos. Saltamos dos dados “ele está falando alto” para
a abstração “ele é insensível” num piscar de olhos, e passamos a tratar a abstração
como um dado. É por isso que é tão difícil ver os nossos modelos mentais: para nós,
eles são aquilo que é, não a nossa interpretação daquilo que é. A ideia de que nos

comunicamos por intermédio de nossos modelos mentais apresenta toda uma série
de fascinantes implicações aos administradores. O enigma básico é como trazer à
tona, expor e discutir as conclusões das pessoas a respeito do mundo, de modo a
que os modelos mentais compartilhados possam aprimorar-se mais e mais.
A quarta disciplina é o aprendizado de equipe. Os modelos mentais que real-

mente importam numa organização são os chamados modelos mentais comparti-
lhados, as conclusões implícitas de que “o mundo é assim”. O aprendizado individual,
não importa quão maravilhoso seja ou quão bem nos faz sentir, é fundamentalmen-
te irrelevante para as organizações, pois quase todas as decisões importantes são
tomadas em grupo. A unidade de aprendizado de uma organização são as “equipes”,
grupos de pessoas que precisam uns dos outros para agir.
23
A fim de avaliarmos a disciplina do aprendizado em equipe, comecemos pela
diferença entre discussão e diálogo. A palavra diálogo vem do grego dia, “através”,
e logos, “palavra” ou “significado”. Em seu sentido original, descrevia uma conversa-
ção em que o sentido perpassa o grupo. Assim, para existir realmente um diálogo,
é necessário um estado realmente diferente. Ele já não consiste em pensamentos
individuais, mas num grupo “que bebe numa fonte coletiva de significação”, nas pa-
lavras de David Bohm, eminente físico que tem passado os últimos oito anos ten-
tando compreender a natureza do pensamento. Bohm assinala que a discussão tem
a mesma raiz linguística de percussão e concussão, significando literalmente “ter
visão mútua”. A discussão é sempre um jogo onde se ganha ou se perde: a opinião
que prevalece é a que continua em campo finda a batalha. Não estou dizendo que
a discussão é sempre má e o diálogo é sempre bom. A discussão, às vezes, é muito
importante para a tomada de decisões, sobretudo quando o tempo urge. Mas, sem
o enriquecimento do diálogo, raramente ocorrerá o aprendizado coletivo.
A última disciplina, que une todas as demais, é o pensamento de sistemas. Todos

concordam em que o mundo está ficando cada vez mais complexo, que o proces-
so de mudança vem se acelerando. “A mudança mudou”, como se diz. No entanto,
presta-se pouca atenção ao modo como os nossos métodos predominantes de pen-
samento devem mudar a fim de poder compreender e orientar-se num mundo de
interdependência cada vez maior.
Muitos sistemas crescem e então param de crescer, não raro prematuramente.

No entanto, muitas pessoas insistem na coisa errada quando desejam manter o cres-
cimento. Em vez de procurar e remover as fontes que limitam o crescimento, acele-
ram os motores do crescimento. Isso geralmente resulta num breve renascimento, e
depois tudo piora ainda mais.
Questiono seriamente a possibilidade de construir uma visão partilhada sem

o pensamento de sistemas. Muitas pessoas acreditam que sua “realidade” foi criada
por outras. Tenho insistido em que a melhor definição de pensamento de sistemas é
“compreender como nossas ações modelam nossa realidade”. Se acredito que meu
estado atual foi criado por outra pessoa ou por forças além do meu controle, como
terei uma visão? A premissa central para ter uma visão é que, de algum modo, posso
moldar meu futuro. O pensamento de sistemas nos ajuda a ver como nossas ações
moldaram a realidade que ora nos cerca, imprimindo, assim, em nós, a confiança de
que verdadeiramente podemos criar uma realidade diferente no futuro. Sem um
ponto de vista sistemático, penso que a visões são, no melhor dos casos, pensamen-
tos de esperança, e, no pior, sementes de cinismo.
24
De igual modo, o pensamento de sistemas propicia liames críticos que ampa-
ram as outras disciplinas. Ele fulmina as sutilezas da proficiência pessoal, tal como a
natureza da compaixão e nossa ligação com o resto do mundo. Ele é fundamental
para a prática do trabalho com modelos mentais, ele oferece uma série de instru-
mentos que pode nos ajudar a trazer à tona conclusões ocultas e a construir mode-
los mentais voltados, sobretudo, para os inter-relacionamentos e para os processos
de mudança em vez de para imagens estáticas.
Enfim, a verdadeira pedra angular do aprendizado de equipe – o diálogo –

advém de uma visão de mundo profundamente sistemática, que ilumina a sutil liga-
ção em nossos padrões de pensamento. Não é, pois, de admirar que as ferramentas
do pensamento de sistemas se mostrem de uma adequação única para fomentar a
investigação colaborativa e criar modelos partilhados que harmonizam pontos de
vista individuais.
Atividades
1. R
elacione as principais diferenças entre o modelo taylorista-fordista e o modelo
de gestão por competências.
25
2. P
or que o conceito de “evento” requer uma importante mutação no mundo do
trabalho atual?
3. N
a gestão por competências, como deve ser a criação de valor econômico para
as organizações e valor social para o indivíduo?
26
4. P
or que a gestão por competências facilita o desenvolvimento integral do ser
humano?
27
Ampliando conhecimentos
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação e

Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo:
Atlas, 2004.
Essa obra é clássica em relação à formação de competências. Os autores abordam

o tema competências e aprendizagem organizacional, estratégias e competências or-
ganizacionais, além da gestão de pessoas para a formação de competências. Também
analisam casos de empresas brasileiras que utilizam suas competências para se desta-
carem em seus mercados.
Referências
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas

na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de

Competências: um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo:
Atlas, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. Edição Compac-

ta. São Paulo: Atlas, 2006.
SENGE, Peter M. A Arte e a Prática da Organização-Aprendizado. In: RAY, Michael; RINZ-

LER, Alan. O Novo Paradigma nos Negócios. São Paulo: Cultrix, 1993.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
28
Gabarito
1. O
s dois modelos são radicalmente opostos. O modelo taylorista-fordista en-
tendia o homem como uma máquina e seu papel na produção era limitado a
funções simples e repetitivas. O treinamento visava desenvolver sua destreza
para o aumento da produtividade e havia dois tipos de trabalhadores: os que
faziam e os que pensavam. O modelo de gestão por competências enxergava
o homem com um ser sistêmico e integrado e suas capacidades deveriam ser
desenvolvidas em conjunto, englobando o conhecimento, as habilidades e as
atitudes. Nesse modelo, a aprendizagem é fundamental e contínua e permite
que os trabalhadores possam desenvolver sua autonomia, criatividade e res-
ponsabilidade, pois o cliente, nesse modelo, exige essa postura.
2. O evento representa fatos inesperados no processo produtivo que requerem um

trabalhador mais preparado para tratá-los. Logo, o processo de aprendizagem é
privilegiado, pois desenvolve a capacidade do trabalhador tratar os eventos ge-
rados na produção.
3. O processo deve ocorrer simultaneamente, ou seja, o desenvolvimento das

competências individuais deve ampliar as capacidades humanas, tornando as
pessoas mais preparadas e qualificadas e ao mesmo tempo fazer com que essas
competências sejam utilizadas para gerar valor às empresas, com o atendimen-
to aos seus requisitos estratégicos.

4. O fundamento das competências é o desenvolvimento do ser humano em to-
das as suas dimensões: intelectual, física e emocional. Isso porque o sistema
produtivo atual possui um grau de complexidade que exige um trabalhador
completo, com o uso de todas as suas potencialidades.
29
Competências individuais
e organizacionais
Introdução
As competências não estão ligadas apenas às pessoas, mas também às organiza-
ções. É possível indagar: mas as organizações não são formadas por pessoas? Sim, as
organizações são formadas por pessoas, contudo, em relação às competências, exis-
tem algumas diferenças.
As competências individuais refletem as capacidades de cada indivíduo: seu esto-

que de conhecimentos, habilidades e atitudes que utiliza no contexto da sua empresa
para gerar valor econômico.
As competências organizacionais são forma-
IESDE Brasil S.A.

das pelas vocações que a empresa criou em virtude
da sua trajetória. Representam a razão de ser da em-
presa ou a sua missão e estão fundamentadas nos
seus valores e na sua cultura. É possível dizer que as
competências organizacionais são as competências
individuais de todas as pessoas que já passaram na
organização, que criaram uma maneira própria da
empresa ser e que fazem parte de sua história e
formam a sua cultura. As competências organiza-
cionais são muito influenciadas, certamente, pelas
competências dos seus fundadores – daquelas pes-
soas que forjaram seu rumo e seus objetivos estratégicos.
As competências essenciais também fazem parte da organização, mas são suas

competências mais importantes, aquelas que marcam decisivamente sua maneira de
agir e se diferenciar no mercado.
31
Dutra afirma que, quando se coloca a organização e as pessoas lado a lado, verifi-
ca-se uma troca contínua de competências.
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado,
capacitando-a a enfrentar novos desafios. (DUTRA 2004, p. 24)
O estudo das competências deve abranger o enfoque individual e organizacional

porque estes se complementam e sofrem influência um do outro. As pessoas traba-
lham o conhecimento agregado das organizações para gerar resultados e valor econô-
mico. Em contrapartida, elas aprimoram suas competências pelo processo de apren-
dizagem, enriquecendo seu repertório pessoal, que será utilizado em sua trajetória
na vida privada e também na vida profissional, e usado novamente nas organizações,
dando continuidade ao processo.
Competências individuais
Competências individuais estão ligadas às capacidades humanas. Essas capaci-
dades podem ser dons naturais das pessoas ou serem desenvolvidas pelo processo de
aprendizagem.
Um dos exemplos clássicos de competência nasci-
Domínio público.
da pronta é Mozart. Ele era uma criança prodígio. Nas-
cido em Salzburgo, Áustria em 1756, filho de uma famí-
lia musical, mostrou extraordinário dom para a música
desde a primeira idade. Aos cinco anos já compunha
obras musicais que espantava a realeza e a classe musi-
cal europeia. Antes de completar seis anos de idade seu
pai o levou para Munique, na Alemanha, onde tocou
para o príncipe da Baviera, Maximilian III, que era um
Competências individuais e organizacionais
amante da música. Mozart não parou mais de se apre- Mozart.

sentar para a elite musical europeia e de compor obras
que encantaram a sociedade e o colocaram como um dos maiores gênios da música.
Mas Mozart teve algo importante ao seu favor: conviveu num ambiente propício à sua
competência natural, pois sua família valorizava a música e o colocou em contato com
os grandes mestres da época, o que facilitou com que o seu dom natural aparecesse
em todo o seu esplendor.
As capacidades humanas são praticamente infinitas, mas quando pensamos no

âmbito das empresas, é possível destacar aquelas que são consideradas fundamentais
32
para o desempenho adequado da atividade profissional. Fleury (2004, p. 31) relaciona
algumas competências individuais importantes para o profissional.
Saber agir
Todo o trabalho humano culmina com uma
Creative Suite.
ação. A capacidade de agir é fundamental para que
o profissional consiga resultados concretos na sua
atividade. Para agir corretamente, é preciso saber o
que se busca, quais são os objetivos da ação e por
que ela é importante. Para se atingir metas, é muito
comum o uso descontrolado de energia humana,
que muitas vezes fica dispersa, culminando com re-
sultados medíocres que frustram o profissional.
Colocar o foco naquilo que se busca, planejar o caminho para se atingir a meta,
saber escolher entre as possíveis alternativas e tomar decisões bem embasadas são
capacidades inerentes e necessárias à competência de saber agir.
Saber mobilizar
Toda a atividade profissional é composta pelo tra-
Adriane Baldini.
balho de várias pessoas, ou seja, de equipes. Logo, não
existe atividade humana que não dependa dos outros,
de uma interligação de ações dependentes, que juntas
formam os resultados esperados. Além de saber agir,
o profissional precisa saber mobilizar as pessoas, mos-
trando a importância do trabalho de todos para que a

empresa atinja as suas metas, criando, assim, um time
coeso, voltado ao mesmo objetivo.
Além de saber mobilizar as pessoas em torno de um objetivo, o profissional preci-

sa saber mobilizar também os recursos financeiros e materiais necessários à realização
do trabalho. A obra do profissional é composta pelo conjunto do trabalho de um grupo
e pelo uso de recursos materiais – como equipamentos, tecnologia, matérias-primas
– e de recursos financeiros, necessários ao financiamento de investimentos e do pro-
cesso produtivo como um todo.
33
Saber comunicar
Muitas vezes, o fracasso ou o sucesso do profissional
Inmagine.
está ligado ao processo de comunicação. Atualmente, a
quantidade de informações é enorme e a necessidade
de se manter atualizado faz com que muitos fatos impor-
tantes sejam tratados de forma inadequada, resultando
em mal-entendidos e conflitos que emperram o trabalho
humano.
Saber comunicar aquilo que se busca, os pontos críticos que merecem atenção e
como se pretende chegar ao objetivo final é uma competência fundamental do pro-
fissional. A comunicação deve ser clara, dinâmica e deve tocar positivamente o lado
emocional das pessoas para que dê bons resultados. Não basta saber aquilo que se
busca e como se pretende atingi-lo. É preciso que as outras pessoas também o saibam
e entendam a importância daquele projeto ou ação.
Saber aprender
Como as competências normalmente não aparecem prontas, é preciso desenvol-
vê-las. Isso exige o processo de aprendizagem. Saber aprender é uma competência ne-
cessária para que o profissional seja produtivo e eficaz no seu trabalho. A tecnologia
digital criou a possibilidade da existência da internet e das intranets – redes de informa-
ção particulares às empresas, que possuem normas, procedimentos, políticas e demais
informações necessárias à atividade profissional naquele ambiente organizacional.
É preciso que o profissional saiba como acessar as informações, selecionar aque-

las que são realmente importantes e trabalhar o co-
Comstock Complete.
nhecimento a fim de que este produza experiências
positivas para a sua atividade. Isso requer a revisão
de conceitos e padrões mentais que muitas vezes

prejudicam a criação de novos modelos e o uso da
criativade.
Saber aprender também significa ajudar no de-

senvolvimento da equipe, proporcionando recursos
e motivação para que as outras pessoas também aprendam e contribuam para os re-
sultados esperados. A aprendizagem funciona como uma rede que envolve todas as
pessoas na empresa, nos mais diversos níveis e em todas as formas de trabalho, dos
mais intelectuais ao trabalho manual, que se completam e são interdependentes.
34
Saber comprometer-se
Para explicar o que é comprometimento,
Nani Gois.
pode-se usar como exemplo a elaboração de
um prato tradicional na cozinha norte-america-
na: ovos com bacon. Para produzi-lo, é necessá-
ria a utilização do porco e da galinha. A galinha
está apenas envolvida no processo, pois forne-
ce seus ovos e continua sua vida tranquilamen-
te. Já o porco está comprometido, pois fornece
sua carne e não continua vivo após isso. Esse simples exemplo mostra bem a diferença
entre envolvimento e comprometimento.
Comprometer-se significa dedicar-se de corpo e alma àquilo que se busca. O pro-

fissional comprometido deve correr riscos, engajar-se e servir como exemplo para os
outros. É um processo passional, pois não é possível uma posição dúbia ou omissa.
Quando o profissional se compromete, mostra uma postura apaixonada que cativa
as outras pessoas e move a equipe para o objetivo, que deve ser uma bandeira a ser
seguida.
Saber assumir responsabilidades

Quando o profissional se engaja no seu trabalho
Creative Suite.
sabe que será parabenizado pelos bons resultados e
responsabilizado pelo fracasso. Assim funciona a ati-
vidade profissional, na qual somente são respeitados
aqueles que assumem a responsabilidade pelo seu
trabalho. Pessoas com essa postura trazem confiança
para a organização, que sente segurança em delegar
funções importantes ao profissional.
No mundo corporativo, os riscos estão presen-
tes cada vez mais, em razão da concorrência acirra-
da, exigências dos acionistas, clientes e empregados.
O perfil do profissional desejado pelas empresas é
aquele que assume os riscos e as suas responsabili-
dades inerentes. Contudo, isso traz não apenas ameaças, mas também a possibilida-
de de reconhecimento do profissional, fazendo com que ele avance em sua carreira e
destaque-se perante o grupo.
35
Ter visão estratégica
O que é visão estratégica? Júlio (2005,
Digital Juice.
p. 22), em seu livro sobre estratégia, utiliza a
história de Alice no País das Maravilhas para
explicá-la. Numa das passagens do conto,
Alice tenta fugir dos domínios da duquesa
e pergunta ao gato de Cheshire: “O senhor
poderia me dizer, por favor, qual o caminho
que devo tomar para sair daqui?”. O gato
responde: “Isso depende muito de aonde
você quer ir”. Alice diz: “Não me importa
muito para aonde...”. O gato, com um sorriso enigmático, profetiza: “Então, não importa
o caminho que você escolher”.
Qual a relação desse conto com a estratégia? A estratégia depende do profissional saber
aonde ele pretende chegar. Se isso não é claro, não existe estratégia que seja bem-sucedida.
O profissional precisa conhecer a organização e o ambiente que a cerca, com suas

ameaças e oportunidades. Isso cria a visão de onde a empresa pretende chegar nos
próximos anos e possibilita a criação da estratégia, que é o caminho para se chegar lá.
Competências individuais e o conceito de entrega

O estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes que a pessoa possui e que são
utilizados no desenvolvimento de seu trabalho nas organizações faz parte das suas com-
petências individuais, mas não é suficiente para que a empresa usufrua do seu potencial.
Avaliar a pessoa apenas pela bagagem expres-

sa em seu currículo é muito limitado e não atende às Comstock Complete.
necessidades empresariais. É preciso verificar como o

profissional mobiliza suas capacidades no contexto or-
ganizacional e qual o resultado, ou entrega produzida.
Dutra (2004, p. 28) afirma que, apesar das de-

cisões sobre as pessoas serem tomadas em função
do que elas entregam, o sistema de gestão, basea-
do em cargos, as vê pelo que fazem. As pessoas são
analisadas e reconhecidas pela sua capacidade de entregar resultados de valor para
suas empresas. Porém ainda existe um sistema arcaico de estrutura organizacional que
define cargos e funções, além da política de remuneração da empresa, pela descrição
dos cargos, que frequentemente não reflete o desempenho real de cada indivíduo.
36
Se for considerado que apenas o conhecimento, as habilidades e as atitudes da
pessoa não são suficientes para avaliar sua competência, e sim o uso desse potencial
em um determinado contexto – que possui limitações, e, principalmente, o resulta-
do ou entrega produzido – é possível dizer que existe competência apenas quando
ela está em ação. Essa visão faz com que os sistemas de aprendizagem das empresas
devam ser revistos. Apenas verificar os gaps1 das pessoas e preparar um plano de trei-
namento e desenvolvimento torna-se um grande desperdício de tempo e dinheiro.
As empresas começam a observar que é necessário avaliar como o potencial

humano deverá ser mobilizado no contexto empresarial e quais entregas são espera-
das. Isso desloca a aprendizagem do conhecimento para o comportamento. Ou seja,
mais importante do que aumentar o estoque de “saberes” é entender como gerar a
capacidade dos “fazeres”, da competência em ação ligada à estratégia competitiva da
empresa.
Competências organizacionais
As competências organizacionais são
Istockphoto.
formadas pela cultura da empresa e seus va-
lores. Também são compostas pela vocação
que a empresa criou durante o tempo em que
existe, fortemente influenciada pelos seus
fundadores e por todas as pessoas que por ela
passaram.
Segundo Prahalad e Hamel (apud DUTRA,

2004, p. 24), as competências organizacionais
são como as raízes de uma árvore, porque ofe-
recem às empresas, alimento, sustentação e
estabilidade. As competências dão vida às or-
ganizações e quanto mais são utilizadas, mais
as fortalecem. Isso porque criam um proces-
so de aprendizagem que torna as empresas
versáteis e mais preparadas para competir. A
evolução constante das competências e, con-
sequentemente, das empresas, igualmente às árvores ocorre apenas quando o solo
está fértil e com os nutrientes necessários – no caso das empresas, significa a existência
de ambiente organizacional adequado, que estimule as pessoas a utilizarem suas com-
petências individuais em prol do objetivo de suas empresas.
1
Gap é uma palavra em inglês, que significa “lacuna”. Esse termo é muito utilizado na Administração com o significado de “deficiência” na capacitação das
pessoas.
37
Para Fleury (2004, p. 32), as competências organizacionais podem ser entendidas
como um portfólio de recursos que possui:
Recursos físicos – infraestrutura, imóveis e equipamentos;
Recursos financeiros;
Recursos intangíveis – sua marca ou imagem;
Recursos organizacionais – sistemas administrativos e sua cultura;
Recursos humanos.
Apenas a existência dos recursos não significaria a existência das competências

organizacionais que surgem quando os recursos são transformados em produtos e
serviços. Dessa forma, é reforçada a importância da competência em ação, já estudada
nas competências individuais. Segundo Fleury (2004, p. 32), a competitividade da or-
ganização está ligada ao uso dos seus recursos, que geram competências, e ao proces-
so de aprendizagem, que define a melhor estratégia competitiva.
Comstock
Complete.
C alimenta sua estratégia competitiva.

O
M
P
Comstock
Complete.
E
que através do processo de aprendizagem...
T
I
T
Istockphoto.
I
V faz a empresa criar competências...

I
D
A
D
Getty Images.
E O uso dos recursos...
38
Tipos de competências organizacionais
Zarifian (2001, p. 134) propõe a divisão das competências organizacionais em
competências de processos, técnicas, de serviços e sociais.
Competências de processos – estão ligadas ao domínio das etapas produtivas ou

do trabalho administrativo. Essas competências são influenciadas diretamente
pela tecnologia, pois muda a forma como o trabalhador exerce sua atividade.
Exigem das pessoas visão sistêmica e entendimento de como o processo funcio-
na. Comandar a máquina não é mais o ponto central, e sim entender o processo
para que o homem possa intervir no momento e no ponto necessário.
Competências técnicas – estão ligadas à escolha dos aspectos técnicos que condu-
zirão ao melhor desempenho produtivo e retorno econômico esperado. Significa
maximizar a eficiência produtiva com o melhor uso de recursos para a produção
com qualidade e desempenho adequados.
Competências de serviços – são uma extensão das competências de processos

e técnicas com um componente adicional: a preocupação da empresa com os
benefícios que seus produtos trarão aos seus clientes e outros agentes que são
impactados indiretamente pela ação da empresa. O desenvolvimento das com-
petências de serviços significa assumir uma postura de responsabilidade corpo-
rativa, pois representa atenção, respeito e generosidade perante a sociedade.
Competências sociais – são formadas pelos comportamentos organizacionais

ligados à autonomia, responsabilidade e comunicação. A autonomia e a res-
ponsabilidade são construídas pelo processo de aprendizagem – que forma
pessoas preocupadas com as consequências de suas ações – o que é funda-
mental no âmbito empresarial. A comunicação é a preocupação da empre-
sa em se comunicar com seu mercado. Criar canais para que o consumidor
sane suas dúvidas, faça as suas reclamações e participe ativamente da relação
empresa-consumidor. Por outro lado, a empresa precisa comunicar fatos im-
portantes como possíveis problemas em seus produtos ou outras informações Competências individuais e organizacionais
importantes.
Competências essenciais
Prahalad e Hamel (apud FLEURY, 2004, p. 33) deram uma contribuição significativa
à teoria de competências ao criarem o conceito de “competências essenciais” ou core
competences. Para os autores, as organizações possuem diversas competências organi-
zacionais, mas apenas algumas garantem vantagens competitivas sustentáveis.
39
As competências essenciais oferecem reais benefícios aos consumidores. Para
uma empresa de fast food, uma competência essencial é a agilidade no atendimento,
pois o consumidor possui essa expectativa ao escolher um restaurante desse tipo.
As competências essenciais são difíceis de imitar.
Comstock Complete.
Estão ligados à essência do negócio e diferenciam a
empresa perante a concorrência. Uma empresa que
possui um atendimento diferenciado e reconhecido
pelos consumidores, possui uma competência cons-
truída na trajetória da empresa, no seu processo de
evolução e na sua bagagem organizacional acumula-
da. A concorrência terá muita dificuldade para imitar
algo que foi construído pela cultura e não é possível
de ser assimilado rapidamente.
Outro aspecto importante das competências

essenciais é a facilidade que cria para possibilitar o
acesso da empresa a novos mercados. Empresas que
possuem a inovação como competência essencial terá facilitada a sua entrada em novos
mercados, porque ela ajudará no domínio dos conhecimentos e processos necessários.
Recriar o vínculo com os fregueses todos os dias

Conheça os bastidores do relacionamento das Casas Bahia com seus fregueses de
baixa renda que lhe garantiram um faturamento anual de R$6 bilhões em 2003
(ROZA, 2006)
“Nada na vida acontece por acaso. Sem trabalho, dedicação, empenho e perseverança. Sem que
você viva o dia a dia já projetando para o futuro. Sem ambição. Sem amor às pessoas e a tudo
que se faz”.
Samuel Klein, em Trajetória de Sucesso, editora Novo Século.
Participei, como único jornalista convidado, do ritual que garantiu às Casas

Bahia a consolidação, em 2003, do faturamento anual de seis bilhões de reais. Com
vendas de 102 mil aparelhos de TV, 670 mil geladeiras, 9,2 milhões de móveis e 2,3
milhões de celulares. Ano em que mais de 14 milhões de fregueses passaram pelas,
então, mais de 300 lojas da empresa. Hoje são 367 lojas.
Em “Procurar Emprego Nunca Mais”, na página 266, no capítulo “Oportunismo

Criativo” citei Celso Amâncio, diretor das Casas Bahia, especialista em crédito popu-
lar, que afirmava: “Crédito é cheiro e ouvido aberto”.
40
Pois bem, fui convidado por ele para participar de sua rodada diária de renas-
cimento e confirmação da filosofia das Casas Bahia, onde cliente é chamado de fre-
guês. E cartão de crédito não entra. Lá vale o bom e velho carnê. E muito tato, cari-
nho e sinceridade no trato com os consumidores emergentes.
Respeitar o freguês gera lucro

Começa a palestra. Celso
José Reynaldo da Fonseca.

Amâncio abraça as pessoas com
suas palavras. Mostra a foto da
carroça que o fundador das Casas
Bahia, Samuel Klein, usava para
levar seus cobertores e enxovais
de porta em porta, em São Caeta-
no, há mais de meio século. “Hoje,
se tivéssemos que fundar de novo
as Casas Bahia, seria muito mais
fácil, pois teríamos à disposição
um carro velho em vez de uma car-
roça”, diz. Explica aos seus jovens
colegas de trabalho que as Casas Bahia é recriada de novo todos os dias, ao manter
o foco no relacionamento afetuoso e respeitoso com a freguesia.
Durante cinquenta minutos acompanhei os muros do apartheid econômico,

social e cultural sendo demolidos tijolo por tijolo, nas explicações que Celso Amân-
cio repassava aos seus analistas de crédito. “Cada pessoa que chega em cada uma
das nossas lojas está trazendo um pedaço do nosso salário”, afirma.
Músico por formação, Celso Amâncio vira um maestro das emoções. Cita his-

tórias cotidianas com voz modulada e marca o tempo com seus gestos sutis para
convencer sua plateia de como avaliar o potencial de crédito do freguês. Gente
sem lenço e sem documento que traz para a loja a vontade inadiável de se tornar
cidadão.
Os fregueses que entram nas Casas Bahia buscam merecidas compensações

de tanto descaso institucionalizado ao longo de décadas por comerciantes que
transformam pedido de crédito em humilhação. Os fregueses das Casas Bahia saem
carregando o eletrodoméstico que prova, para eles mesmos, que são cidadãos. Se
tornam sócios com registro em carnê desse brutal faturamento de 6 bilhões de reais
por ano.
41
Na falta de um comprovante de endereço, o analista de crédito das Casas Bahia
aprende, na pregação de Celso Amâncio, a localizar um vizinho que tenha telefone.
Liga, conversa com o amigo do freguês, confirma o endereço e abre mais um acesso
a um futuro consumidor.
Tudo tem que ser simples na negociação e aprovação do crédito. Nos gestos, na
fala, no aperto de mãos e, se necessário, no abraço. E que vira crédito bom, com bai-
xíssimos índices de inadimplência. A tecnologia foi amadurecida por Celso Amâncio
a cada dia dos últimos 28 anos: “Nossos profissionais se transformam em avalistas
emocionais dos nossos fregueses”, afirma.
O texto sobre as Casas Bahia é ilustrativo para o estudo das competências indi-
viduais, organizacionais, essenciais e da estratégia competitiva das empresas.
A estratégia competitiva e as competências organizacionais são o resultado da

cultura da empresa, da sua vocação construída em sua trajetória. A cultura e a vo-
cação das Casas Bahia é ser líder no varejo, atuando preferencialmente no mercado
de consumidores de baixa renda. Isso não ocorreu por acaso. A história da empresa,
simbolizada pelo seu fundador Samuel Klein, que percorria a freguesia numa carro-
ça, levou à construção de um modelo de negócio próprio e bem-sucedido.
A vocação para a liderança no varejo voltada às classes de baixa renda fez com
que as Casas Bahia adotasse como estratégia competitiva a venda de móveis e ele-
trodomésticos populares em alta escala e com fácil acesso ao crédito às classes de
baixa renda.
A estratégia competitiva adotada, em função da trajetória da empresa, fez com

que a empresa desenvolvesse competências organizacionais adequadas ao modelo
de negócio das Casas Bahia, como preço baixo, crédito facilitado, atendimento per-
sonalizado e parcerias estratégicas com fornecedores, que nesse caso são também
suas competências essenciais, pois as diferenciam da concorrência e são extrema-
mente valorizadas pelos seus clientes.
As pessoas que trabalham nas Casas Bahia necessitam de competências indivi-

duais que sejam aderentes à estratégia competitiva e às competências organizacio-
nais da empresa. Como todo o modelo de negócio da empresa é voltado aos consu-
midores de baixa renda, uma competência individual fundamental é a facilidade dos
funcionários em se comunicarem com o seu público. Logo, simplicidade, empatia,
descontração e boa vontade surgem como competências individuais muito impor-
tantes. O lema das Casas Bahia é não perder nenhuma venda. Desse modo, exige dos
seus funcionários espírito empreendedor, necessário para que conquistem a venda
que aparece a cada cliente que entra em suas lojas.
42
Finalmente, o processo de aprendizagem. Nas Casas Bahia o conhecimento
mais utilizado é o tácito, ou seja, aquele adquirido na prática, na vivência do dia a
dia. Essa forma de conhecimento é muito poderosa e constrói a cultura da empresa.
O uso de teorias acadêmicas do comportamento do consumidor não parece ser o
foco da empresa, em virtude de sua vocação popular. O que importa é que haja
um ambiente que estimule o aprendizado e que permita às pessoas “entregarem”
os resultados das suas competências, que no caso em questão é representado pela
venda de milhares de móveis e eletrodomésticos anualmente.
Casas Bahia
Estratégia Competitiva: vendas de móveis e eletrodomésticos populares em
alta escala e com fácil acesso ao crédito às classes de baixa renda.
Competências organizacionais: preço baixo, crédito facilitado, atendimento

personalizado e parcerias estratégicas
Jonas Tomazini.
com fornecedores.
Competências individuais: simpli-

cidade, empatia, descontração, boa von-
tade e espírito empreendedor.
Resultado esperado ou entrega:

liderança na venda de móveis e eletro-
domésticos para consumidores de baixa
renda.
Processo de aprendizagem: tácito, isto é, aprendizagem adquirida na prática.
Texto complementar Competências individuais e organizacionais
Entrevista com Coimbatore K. Prahalad

(MEYER, 2007)
O indiano Coimbatore K. Prahalad revolucionou o mundo dos negócios ao lançar,

em 2004, o livro A Fortuna na Base da Pirâmide. Sua tese – a de que as empresas deve-
riam voltar seu foco para as massas – transformou radicalmente a maneira de pensar
43
de companhias como Unilever, Philips e IBM. Um dos mais conceituados professores
da Universidade de Michigan, Prahalad está entre os maiores estudiosos do mundo do
tema competição. Autor de cinco livros sobre o assunto (e de outros 20 artigos), ele
lançou as bases da competição moderna com o ensaio The Core Competence of the
Corporation, publicado em 1990. Nele, o autor indiano sustenta que as empresas
devem centrar seus esforços somente nas áreas em que possuem vantagens competi-
tivas. Com a morte de Peter Druker, Prahalad tornou-se, segundo a revista americana
Business Week, a figura mais influente do mundo dos negócios. Sua obra mais recente,
O Futuro da Competição, é citada com entusiasmo por executivos de empresas do
porte de Microsoft, Philip Morris e Citigroup. Por telefone, Prahalad concedeu a se-
guinte entrevista a Exame.
EXAME – Em seus livros, o senhor diz que as empre-
Divulgação Coimbatore K. Prahalad.

sas deveriam parar de se preocupar com a concorrên-
cia e prestar atenção nos próprios desafios. O senhor
também diz que os funcionários precisam parar de com-
petir uns com os outros e cooperar mais. Afinal, o senhor
é contra a competição?
C.K. Prahalad – Toda empresa já nasce imbuída de um

espírito competitivo. O desejo de ser único, de ser o melhor
em seu setor é algo que está no DNA das companhias – é C.K.Prahalad.
o que as define. Isso vale tanto para grandes corporações,
como o Wal-Mart, quanto para novatos no mercado, como o YouTube. Todas
elas surgem de uma busca insaciável para antecipar tendências de mercado – e
ocupar nichos até então ignorados ou menosprezados por seus concorrentes. Há,
naturalmente, empresas nas quais esse nível de competição é mais exacerbado. E
isso é fabuloso. Certamente o grau de competitividade da Toyota foi uma das razões
que impulsionaram a empresa a tornar-se a maior montadora do mundo. Não sou
contra a competição, pelo contrário. Mas acho que o foco das empresas não pode
estar na concorrência – mas naquilo que acontece dentro da companhia. É preciso

buscar um ponto de equilíbrio.
EXAME – E qual seria esse ponto?
C.K. Prahalad – As empresas precisam instigar em cada um de seus funcioná-

rios a vontade de crescer, mas de uma maneira construtiva. O Google é um ótimo
exemplo disso. Seus dois fundadores, Larry Page e Sergei Brin, são extremamente
competitivos. Mas foi a cultura de criação de valor que eles difundiram na empresa
que fez do Google um sucesso retumbante. Lá, cada um dos funcionários está pesso-
44
almente empenhado em desenvolver novos produtos e serviços. Ou seja, em gerar
mais caixa para a companhia. Mas eles não fazem isso tentando comer o fígado de
quem trabalha ao lado deles. Eles têm a perfeita noção de que a disputa se dá entre
o Google e os outros – e não entre eles mesmos.
EXAME – Como instigar os funcionários a adotar essa cultura?
C.K. Prahalad – Antes de mais nada, é preciso entender que não se trata sim-
plesmente de instaurar uma cultura de competição, em que um quer – ou tem de
querer – o lugar do outro. Trata-se de abrir espaço para que o funcionário atinja um
alto grau de excelência pessoal e profissional. Qualquer pessoa gosta de ultrapassar
os próprios limites, de chegar aonde ninguém chegou. O que vai motivá-la é jus-
tamente a possibilidade de se tornar um profissional mais completo, até para ser
mais valorizado no trabalho. O maior desafio, na minha opinião, não é estimular as
pessoas a competir, mas, sim, fazê-las cooperar.
EXAME – Mas isso não é quase um paradoxo?
C.K. Prahalad – Não necessariamente. Competir é ótimo, mas não adianta ter
um time vencedor se ele não trabalha também pelo progresso do todo. Não se pode
esquecer que o foco é o crescimento da empresa, não do executivo. Cada vez mais
as empresas têm atrelado o bônus de seus executivos ao desempenho da compa-
nhia, e não somente à performance pessoal. Mesmo os bancos de investimento, os
mais competitivos e agressivos do mundo, estão começando a adotar essa prática.
Isso não significa que desempenhos variados terão prêmios iguais, mas, sim, que as
metas serão desdobradas, de uma maneira que a competição interna – e legítima –
não atrapalhe os objetivos da companhia.
EXAME – Na sua opinião, na hora de contratar um executivo, uma em-

presa deveria optar por uma pessoa talentosa, mas pouco competitiva ou o

contrário?
C.K. Prahalad – Em primeiro lugar, é importante diferenciar talento de qualifi-

cação. O primeiro é uma habilidade inata. O segundo tem a ver com diplomas, espe-
cialização, preparo. Pessoas talentosas dificilmente vão procurar grandes empresas
para trabalhar. Via de regra, elas montam o próprio negócio. Steve Jobs, da Apple, é
o melhor exemplo disso. Às empresas, restam os candidatos qualificados – e alguns
deles são realmente muito bons. O problema é que essas empresas cada vez mais
optam por escolher o profissional com base nessas credenciais e torcem para que
ele seja competitivo. É uma opção pela segurança. O ideal é que fosse o contrário.
As empresas deveriam procurar candidatos competitivos, com vontade de crescer
45
e que possam adicionar valor ao negócio. As questões mais burocráticas deveriam
ficar em segundo plano.
EXAME – Existe uma relação direta entre talento e competitividade?
C.K. Prahalad – A princípio, talento não tem nada a ver com competição. Uma
pessoa talentosa é aquela capaz de enxergar o que outras não veem. E isso ocorre in-
dependentemente de quem está à sua volta. Bill Gates não criou a Microsoft porque
estava competindo com alguém. Ele simplesmente enxergou uma oportunidade di-
ferente para criar um negócio novo. No entanto, o ideal é unir as duas coisas. Ter talen-
to é bom, mas é importante ter autoconfiança e muita persistência também.
EXAME – Que tipo de características uma pessoa tem de ter para sobrevi-
ver num ambiente de alta competição?
C.K. Prahalad – Conseguir vencer num ambiente altamente competitivo

requer mais do que conhecimento técnico. É preciso ter comprometimento – pes-
soal e profissional. Dedicar-se a determinada meta do princípio ao fim. A busca pela
excelência consome muita energia e exige muito treino. É como se preparar para
uma Olimpíada. O problema é que nem todo mundo possui equilíbrio suficiente
para lidar com isso. Os Estados Unidos são um celeiro incrível de casos de pesso-
as que se sacrificaram a tal ponto que, no final, já não tinham família, esposa ou
amigos. Em outras palavras, é preciso ter estômago para lidar com situações de ex-
trema competitividade.
EXAME – Uma pessoa habituada a um ambiente competitivo consegue

vencer numa empresa de baixíssimo grau de competição?
C.K. Prahalad – Dificilmente. Não é uma questão de competência, mas de mo-

tivação. Essa pessoa ficará entediada em poucas semanas. Pessoas competitivas são
movidas a desafios. É como um vício. Elas precisam ser instigadas o tempo todo.
EXAME – Como funciona a mente dessas pessoas? Como elas lidam com a
derrota, por exemplo?
C.K. Prahalad – Indivíduos altamente competitivos simplesmente não desis-

tem. Para eles, a derrota é impensável. Se ela acontece – porque nem sempre é pos-
sível vencer, naturalmente –, seu desânimo ou desapontamento dura apenas algu-
mas horas. Eles sempre acabam encontrando um jeito de fazer a coisa acontecer.
São pessoas obstinadas e extremamente persistentes.
46
EXAME – E qual é o limite dessa obstinação? Quando a competição começa a
ser prejudicial?
C.K. Prahalad – Quando compromete a integridade do indivíduo. A busca in-

cessante por resultados faz com que algumas pessoas simplesmente passem por
cima de valores éticos. Em algumas empresas, isso geralmente se reflete na omissão
ou distorção de dados, como foi o caso da Enron. Havia na empresa uma horda de
executivos bem formados e extremamente competitivos. O resultado foi um de-
sastre. Não porque a competição fosse maléfica – mas porque se tornou selvagem,
completamente desprovida de limites.
EXAME – O senhor acredita que todo CEO seja competitivo?
C.K. Prahalad – O conceito de competição é bastante amplo. Um executivo

pode ser extremamente competitivo sem ostentar uma postura agressiva. Competir
é, basicamente, querer virar o jogo a seu favor – coisa que todo executivo deseja
para si mesmo ou para sua companhia.
EXAME – Recentemente, CEOs de grandes companhias, como Carly Fiori-

na, da Xerox, e Robert Nardelli, da Home Depot, sofreram reveses. A era do CEO
competitivo acabou?
C.K. Prahalad – Absolutamente. Uma coisa é competir e mostrar seu valor.

Outra, bem diferente, é ser competitivo a ponto de fazer qualquer coisa para ocultar
suas falhas. O que ocorreu com esses executivos são casos isolados.
Atividades

1. Explique o conceito de competências individuais.
47
2. O que são competências organizacionais?
3. Qual a diferença entre competências organizacionais e competências essenciais?
48
.
4. Como a aprendizagem está envolvida com o desenvolvimento das competências?
49
O livro do professor Joel Dutra da Faculdade de Economia e Administração da

USP é leitura obrigatória para os alunos da disciplina Formação de Competências. O
professor Dutra aborda os principais conceitos ligados às competências individuais e
organizacionais e faz um importante paralelo com o impacto das competências para a
carreira do profissional nas empresas.
Referências
ARGOLO, Camila. Mozart. Disponível em: <www.infonet.com.br/mozart/>. Acesso em:

mar. 2008.


Atlas, 2004.
JÚLIO, Carlos Alberto. A Arte da Estratégia: pense grande, comece pequeno e cresça
rápido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MEYER, Carolina. Entrevista com Prahalad. Publicado em: 08 jun. 2007. Disponível
em: <www.agenegocios.com.br/new/a.asp?a=2&c=143>. Acesso em: mar. 2008.
ROZA, Marcos. Recriar o Vínculo com os Fregueses todos os Dias. Publicado em: 22
nov. 2006. Disponível em: <www.terra.com.br/istoedinheiro/emprego/recriar_vinculo.

htm>. Acesso em: Mar. 2008.
WIKIPÉDIA. Wolfgang Amadeus Mozart. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/

wiki/Wolfgang_Amadeus_Mozart>. Acesso em: Mar. 2008.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,
2001.
50
Gabarito
1. As competências individuais são capacidades humanas ligadas ao indivíduo. Essas

competências podem ser inatas, mas normalmente são desenvolvidas pela apren-
dizagem. Elas fornecem vantagens competitivas para as empresas e geram valor
econômico. É importante salientar que as competências individuais vão além do
estoque de conhecimento, habilidades e atitudes humanas. Elas devem gerar re-
sultados para as empresas, que podem ser ilustrados pela “entrega” que propor-
cionam.
2. São as qualidades presentes nas empresas, geradas pela sua história, cultura e
valores. Estão ligadas à vocação da empresa e à sua estratégia competitiva. Os
fundadores e demais colaboradores das empresas influenciam na criação das
competências organizacionais, pois são eles que formam a cultura organizacio-
nal.
3. As competências essenciais são um tipo de competência organizacional. O que

as difere das demais é o fato de trazerem vantagens competitivas para a empre-
sa, por serem difíceis de imitar, por trazerem reais benefícios aos seus clientes e
por possibilitarem acesso a novos mercados.
4. A ligação é direta porque as competências se formam com o processo de apren-

dizagem, que pode ser formal, com uso de fundamentos teóricos e acadêmicos,
ou tácito, ligado ao conhecimento adquirido na prática. Empresas em merca-
dos competitivos, que precisam desenvolver suas competências de forma rá-
pida e abrangente, necessitam de um sistema de aprendizagem eficaz, que dê
respostas imediatas às demandas da empresa.
51
Competências, estratégia competitiva e
educação corporativa
Introdução
As competências são capacidades humanas indivi-
Inmagine.
duais ou consolidadas na organização por meio de sua
cultura e vocação. Sua simples existência não garante um
diferencial competitivo para as empresas. É necessário
que ocorra o processo de entrega, que significa a gera-
ção dos resultados esperados, de forma alinhada com
a estratégia competitiva da organização. Dessa forma,
nota-se uma estreita relação entre as competências (indi-
viduais e organizacionais) e a estratégia competitiva das
empresas.
Para que as competências gerem resultados, orien-

tados à estratégia empresarial, é necessário que a em-
presa esteja comprometida com a aprendizagem organi-
zacional. Isso ocorre pelo fato das competências não “surgirem” prontas nas pessoas
– é preciso que sejam construídas pela experiência adquirida e pela existência de um
ambiente que as estimule a aprender e a se desenvolver. O processo de aprendizagem
organizacional ocorre atualmente por meio de ações de educação corporativa, que
unem o aprendizado às competências necessárias para as empresas se destacarem e
cumprirem sua estratégia traçada.
Esta aula explicará os principais tipos de estratégias competitivas das empresas,

suas competências associadas e as ações de educação corporativa que fundamentam
o processo.
53
Estratégias competitivas
Fleury (2004, p. 58) afirma que todas as empresas possuem competências relacio-
nadas a três diferentes funções: operações (produção e logística), desenvolvimento de
produtos ou serviços (pesquisa e desenvolvimento ou P&D) e comercialização (vendas
e marketing). Uma das três funções será predominante em cada empresa, dependen-
do do seu tipo de negócio.
A empresa se especializará em operações, desenvolvimento ou comercialização e

suas competências essenciais estarão ligadas à função na qual se especializará. Praha-
lad e Hamel (apud Fleury, 2004, p. 33) definiram as competências essenciais como
sendo difíceis de imitar, além de oferecerem reais benefícios aos seus clientes e darem
acesso a diferentes mercados. Quando a empresa se especializa numa das três fun-
ções, coloca também seus esforços no desenvolvimento das competências associadas
àquela função e às demais competências. As funções ganham um papel secundário,
mas também importante no contexto do negócio.
A estratégia competitiva é a forma como a empresa organiza-se para atender o

seu mercado de forma diferenciada. Representa a sua marca, seu estilo, e seus clientes
a valorizam por isso. Como existem três funções básicas, das quais a empresa deve
escolher uma como principal, existem, portanto, três estratégias competitivas, que di-
ferenciam cada empresa:
excelência operacional;
produtos inovadores;
Competências, estratégia competitiva e educação corporativa
orientação para clientes.
Excelência operacional
Istockphoto.
Uma empresa que escolhe a excelência operacional como

sua estratégia competitiva organiza suas competências essen-
ciais em torno da função Operações. Todas as empresas que
produzem produtos do tipo commodity1 utilizam essa estraté-
gia competitiva. Isso significa que o processo produtivo deve
ser impecável, envolvendo desde a compra da matéria-prima,
passando pela produção, até a distribuição do produto.
1
Commodity é uma palavra do idioma inglês que significa mercadoria e na Ciência Econômica é entendida como um produto padronizado em relação às suas
características e preço, oferecido de forma similar pelo mercado. Cereais, como trigo e soja são considerados commodities, mas produtos padronizados da
indústria, como roupas, eletrodomésticos e automóveis também podem ser considerados assim.
54
Empresas que trabalham em linha de produção são exemplos típicos da estratégia de
excelência operacional. Grande parte da indústria utiliza essa estratégia, como a indústria
automobilística, de computadores, de eletroeletrônicos e até mesmo as redes de fast-food.
É possível citar exemplos como a Toyota, a Dell e o McDonalds, entre muitos outros.
A estratégia excelência operacional está baseada na relação qualidade e preço.

Isto é, os clientes esperam receber um produto que tenha determinada qualidade em
função do preço pago. É uma relação de custo-benefício, onde essas duas variáveis são
pesadas na decisão da compra. O lucro da empresa estará fortemente ligado à margem
por produto e à escala de produção.
Encadeamento das três macrofunções

Na excelência operacional, a função operações possui maior destaque, como já
vimos, mas as funções desenvolvimento e comercialização também possuem papel
importante. A função desenvolvimento buscará melhorias no processo produtivo para
aumentar a produtividade e, consequentemente, a margem de lucro. A função comer-
cialização terá como meta aumentos significativos nas vendas com o uso de propa-
ganda em veículos de massa, como a televisão e o rádio, pois o objetivo é aumentar a
escala produtiva o máximo possível, onde os clientes possuem o mesmo tratamento e,
normalmente, a mesma importância.
Função central
Foco na cadeia pro-

Operações

dutiva e logística
Foco em inovações Foco no marketing

incrementais, que de massa, que
aumentem a pro- aumente acelera-
Desenvolvimento Comercialização
dutividade e reduza damente a base de
os custos clientes
Função auxiliar Função auxiliar
55
Competências essenciais e individuais da excelência operacional
Todas as competências organizacionais ligadas a operações podem ser considera-
das essenciais nessa estratégia competitiva. Exemplos:
desenvolver fornecedores estratégicos;
produzir com qualidade e minimizar os erros;
distribuir o produto de forma abrangente e na velocidade esperada pelo

cliente;
prestar um bom atendimento e possuir um serviço de apoio ao cliente (SAC)

adequado.
A área de Recursos Humanos da empresa deverá buscar pessoas que tenham

competências individuais alinhadas às competências essenciais da empresa, desen-
volvendo-as por meio do processo de educação corporativa.
Exemplos de competências individuais na estratégia de excelência operacional:
facilidade de negociação;
agilidade na execução do trabalho;
atenção no processo produtivo;
preocupação com o cliente, adotando uma postura cordial e proativa.

Exemplo brasileiro de excelência operacional

A receita do Habib’s
Por que o modelo de negócio voltado para consumidores de baixa renda, construído
por Alberto Saraiva, tornou-se uma referência
(CARVALHO, 2005)
No último mês de outubro, a loja do Habib’s situada na Avenida Itaberaba, na

zona norte de São Paulo, bateu um recorde. Vendeu uma esfiha aberta a cada 7 segun-
dos, num total de 360.000 unidades ou 30% acima da média das lojas do grupo. O se-
56
gredo? Cada esfiha custa 39 centavos de real, 20 centavos a menos que o preço suge-
rido pela matriz aos franqueados. “O grande volume nos permite manter o preço
baixo”, diz Wellington Almeida Junior, dono da loja. Graças a Almeida e aos donos das
demais 260 lojas Habib’s espalhadas por 15 estados, a cadeia deverá alcançar 800 mi-
lhões de reais de faturamento em 2005, 160% mais que há cinco anos.
O Habib’s obteve sucesso ao apostar num
IESDE Brasil S.A.

mercado cobiçado por praticamente todas as em-
presas de consumo nos dias de hoje: os consumi-
dores de baixa renda. “No Brasil, empresas como
Habib’s e Casas Bahia apontam para um caminho
importante”, diz o indiano Coimbatore Krishnarao
Prahalad, professor da Universidade de Michigan,
nos Estados Unidos, cujo livro A Riqueza na Base
da Pirâmide já se tornou um clássico dos negócios.
“Esses casos mostram que esse mercado ainda tem para onde crescer e pode ser
muito lucrativo.”
Analisar a estratégia do Habib’s pode trazer lições preciosas para os executi-

vos que enfrentam o mesmo desafio. A empresa mantém um ritmo de crescimento
vigoroso, com a inauguração de 30 lojas por ano. Muitos especialistas interpretam
essa expansão como uma prova de que o potencial de consumo do público de baixa
renda é mesmo enorme. A fórmula do Habib’s combina metas e controles rígidos
com produção em alta escala. A rede vende 50 milhões de esfihas por mês. Para
chegar a esses números, cada loja tem o objetivo de vender, em média, 7,80 reais
por cliente. A lógica é a mesma de 17 anos atrás, quando Alberto Saraiva, o fundador

do Habib’s, era um pequeno empresário do ramo de alimentos. Saraiva descobriu
que havia um espaço a ocupar com a produção de comida árabe para pessoas de
baixo poder aquisitivo. “Quando se facilita o acesso da população de baixa renda a
algum produto, dá para ganhar dinheiro”, diz Saraiva, hoje com 53 anos.
A estratégia do Habib’s é oferecer preços baixos nos itens principais e estimular

o cliente a consumir itens mais caros e lucrativos, como bebidas e sobremesas, que
chegam a dar lucro superior a 400%. “Para ser rentáveis, as lojas precisam vender
uma bebida e meia por cliente e 33 sobremesas para cada 100 pessoas”, diz Saraiva.
A loja que não atingir a rentabilidade mínima de 15% passa pela Unidade de Terapia
Intensiva Habib’s, ou UTI-H. Inspirado por sua formação de médico, profissão que
nunca exerceu, Saraiva criou o grupo para zelar pela saúde de cada loja. Na UTI-H,
os executivos da cadeia funcionam como uma consultoria. Vão à loja problemática,
identificam o que está errado e propõem soluções.
57
Produtos inovadores
A estratégia competitiva dos produtos inovadores é
Creative Suite.
escolhida por aquelas empresas que procuram surpreen-
der os clientes com seus produtos, seja pelo seu design ou
pelas suas funcionalidades. O público de empresas inova-
doras é o chamado new adopters, ou seja, aquelas pessoas
que buscam comprar novos produtos antes da maioria das
pessoas, pagando um preço mais caro, mas tendo acesso de
forma pioneira a novos conceitos e tecnologias.
Isso vale para equipamentos portáteis multifuncionais, bicicletas com design arro-
jado ou mesmo tênis com sistema de amortecimento inovador para atletas ou mesmo
para corredores de final de semana. Empresas do segmento de Tecnologia da Informa-
ção (TI), como a Intel e a Microsoft, de internet, como o Google, ou de bens de consu-
mo, como a 3M e a Sony são exemplos de inovação.
As empresas que utilizam a estratégia produtos inovadores conseguem uma

grande margem de lucro no período onde detêm o monopólio do produto, que se
reduz quando a inovação torna-se padrão daquela indústria. Isso ocorreu com a TV em
cores, o vídeocassete, o DVD, a telefonia móvel e agora com a TV em alta definição.

Em produtos inovadores, a macrofunção pesquisa e desenvolvimento (P&D) é a
função central para a empresa, pois seus esforços se concentram no desenvolvimento

de novos produtos ou na remodelação de produtos antigos. Nesse caso, operações e
comercialização são funções secundárias.
Operações recebem as especificações de P&D e organizam sua linha produtiva. A

comercialização utilizará uma estratégia de vendas e marketing diferenciada em rela-
ção à excelência operacional, porque antes de introduzir o marketing de massa para
ampliar suas vendas, buscará grupos específicos de consumidores, aqueles mais volta-
dos à inovação, para que façam parte do grupo de testes, que é fundamental para que
a empresa alinhe sua estratégia às expectativas do seu mercado.
58
Função central
Foco central da empresa para
o desenvolvimento de novos
conceitos e funcionalidades
Desenvolvimento em seus produtos
Foco no marketing
de nichos, para
Foco nas especifi- detectar clientes
cações recebidas Operações Comercialização
potenciais dos seus
de P&D produtos inovadores
Competências essenciais e individuais de produtos inovadores

As competências essenciais de empresas com estratégia de produtos inovadores
estão ligadas à função pesquisa e desenvolvimento (P&D), ou seja:
capacidade de dominar novas tecnologias;
inovar no uso de novos materiais, embalagens e design;

criar imagem de empresa pioneira;
gerar conhecimento e um ambiente organizacional voltado à aprendizagem.
A área de Recursos Humanos trará pessoas que possuam competências individu-

ais alinhadas à inovação e principalmente, nesse caso, deverá colocar todos os seus es-
forços para estimular a aprendizagem na organização com a consequente geração de
conhecimento, essencial ao processo de inovação. Algumas competências individuais
ligadas a produtos inovadores são:
criatividade;
abertura para assumir novos papéis e funções;
para os líderes, estimar o risco na equipe e reconhecer as novas contribuições;
gostar de educar e descobrir novos conhecimentos.
59
Exemplo brasileiro de produtos inovadores
Embraer: não basta vender avião
(SANTANA, 2007)
Desde que a Embraer decidiu mer-
Istockphoto.
gulhar no mercado de aviação executi-
va e anunciou seus novos projetos de
jatos, em outubro de 2005, seus enge-
nheiros têm enfrentado missões insóli-
tas para quem até então só pensava em
aerodinâmica e velocidade. Os cérebros
da empresa tiveram, por exemplo, de
engendrar fórmulas capazes de aco-
modar sacolas de golfe e pares de esqui
em um minibagageiro de pouco mais de 1 metro cúbico. A equação, absolutamente
supérflua nos projetos de aeronaves comerciais com os quais a Embraer fez história,
pode ser decisiva para atrair o público que a empresa agora tenta seduzir: gente que
busca um jatinho para chamar de seu e que movimenta em todo o mundo um merca-
do de 17 bilhões de dólares por ano.
Dona de uma confortável terceira posição na aviação comercial, atrás apenas

da Boeing e da Airbus, a Embraer começa agora a enfrentar no mercado executivo
concorrentes como as americanas Cessna e Gulfstream, marcas tradicionais e conso-

lidadas entre os poucos, porém exigentes, compradores desse tipo de jato. Para eles,
avião é como carro, iate ou relógio – não basta ser bom, é preciso ter glamour. E, hoje,
a marca brasileira conta apenas com o primeiro dos atributos necessários. A busca por
sofisticação suficiente para fazer a empresa decolar em um novo e promissor mercado
é hoje um dos maiores desafios dos técnicos que trabalham na sede da Embraer, em
São José dos Campos, no interior de São Paulo.
“Nossa marca ainda não tem força, mas estamos trabalhando muito para mudar
essa situação”, diz o engenheiro Frederico Curado, presidente da Embraer. Os planos
de Curado são que, com a venda dos jatos Phenom (o primeiro a sair da fábrica fez seu
voo inaugural no final de julho) e Lineage, a aviação executiva torne-se responsável
por quase 20% da receita da empresa em três anos. Em 2006, o setor respondeu por
15% dos 8,3 bilhões de reais faturados. Para chegar a esse resultado, a Embraer terá de
fazer mais do que projetar jatos que tenham espaço para acomodar sacolas de golfe.
60
Orientação para o cliente
As empresas que utilizam a estratégia competi-
Comstock Complete.
tiva orientação para o cliente possuem um modo es-
pecial de se relacionar com seus clientes. Cada cliente
é único para essas empresas, que buscam atender às
suas necessidades individuais. Isso faz com que as
oportunidades de relacionamento sejam muito im-
portantes para as empresas, que precisam entender
amplamente as expectativas de seus clientes para
atendê-las de forma personalizada.
A maioria das empresas orientadas para o cliente estão no setor de serviços,

porque é justamente nesse setor que existe a maior possibilidade de customizar so-
luções. É possível encontrar exemplos de empresas orientadas para o cliente no seg-
mento de consultoria como a IBM, PricewaterhouseCoopers, clínicas médicas, serviços
de psicoterapeutas, esteticistas, advogados, arquitetos ou mesmo o ainda existente
alfaiate.
Igualmente à estratégia de produtos inovadores, as empresas que utilizam a

orientação para o cliente conseguem margens de lucro maiores que as empresas de
excelência operacional, pois seus clientes são tratados de forma especial, sendo que
muitas vezes a carteira de clientes dessas empresas é pequena, pois o que importa é a
personalização e não a produção em massa.

A macrofunção comercialização é predominante nessa estratégia competitiva,
que utiliza operações e pesquisa e desenvolvimento (P&D) como funções de apoio.
As subfunções vendas e marketing, dentro de comercialização, recebem atenção

especial da empresa, pois o relacionamento com os clientes ocorre nessas funções. A
empresa procura criar vínculos permanentes com a sua clientela, procurando oportuni-
dades de estreitar o seu relacionamento. Operações e P&D trabalharão para a área co-
mercial, no desenho e desenvolvimento de soluções sob medida.
61
Função central
Foco central da empresa no
relacionamento com seus
clientes que são tratados
Comercialização como únicos
Foco na produ-
ção para clientes Desenvolvimento de
Desenvolvimento soluções sob medida
específicos, de Operações
forma muitas vezes
artesanal
Competências essenciais e individuais de orientação para o

cliente
As competências essenciais de empresas com estratégia de orientação para o
cliente estão ligadas à função comercialização, que estimula o relacionamento:
encantar o cliente;
buscar alternativas para gerar valor ao cliente;
saber analisar a rentabilidade de cada cliente;
ser orientada para serviços.
Igualmente aos casos anteriores, a área de Recursos Humanos criará uma equipe
com competências individuais alinhadas às competências organizacionais. Nesse caso,
a facilidade no relacionamento será uma competência decisiva, entre outras:
saber se colocar no lugar do cliente;
ter sua energia voltada à satisfação do cliente;
ter sensibilidade e criatividade para surpreender o cliente a cada dia;
possuir visão estratégica para rentabilizar cada vez mais o cliente.
62
Exemplo brasileiro de orientação para o cliente
Plusoft: apoio à gestão do relacionamento
(PLUSOFT, 2008)
A Plusoft é pioneira e líder no Brasil no de-

senvolvimento e implementação de soluções
para Contact Centers (Centrais de Atendimento)
e CRM (Customer Relationship Management, ou
Gestão do Relacionamento com Clientes).
Com mais de 19 anos de experiência, a Plu-

soft já implementou e customizou cerca de 100
centrais de atendimento/relacionamento, que
somam mais de 9 milhões de contatos por ano.
Baseada no profundo know-how do comportamento do mercado brasileiro, a Plusoft
disponibiliza profissionais especialistas em levantamento, mapeamento e redesenho
de estruturas processuais e culturais nas organizações, objetivando uma implementa-
ção de arquitetura de Contact Centers ou CRM com direcionamento coerente e foco
dirigido nas suas principais necessidades de implementação.
Além disso, o serviço de consultoria Plusoft se propõe a acompanhar todas as

fases do projeto, desde a definição de processos, implementação, treinamento e acul-

turamento dos clientes internos da empresa na estratégia de CRM, até o apoio à esco-
lha das melhores soluções para que o projeto realmente se viabilize independente da
tecnologia ou aplicação adotada pelo cliente.
A consultoria Plusoft tem como missão principal solidificar o conceito e viabilizar

as implementações de CRM no Brasil, com o mínimo de risco e o máximo em retorno
sobre os investimentos necessários, valendo-se tanto de recursos próprios quanto de
parcerias com empresas de consultoria e profissionais renomados do mercado.
A área de implementação surgiu da necessidade de auxiliar os clientes na mon-

tagem das estruturas de produto e manifestação, com tempo suficiente para que este
processo pudesse ser elaborado, discutido e entendido pelo cliente de forma a possi-
bilitar rapidez no atendimento e estatísticas eficientes.
63
Finalmente, a área de suporte fixa os conceitos do sistema para que se obtenha
um melhor aproveitamento da ferramenta, e evite que o cliente se depare com dificul-
dades. O suporte pretende ser a área de apoio ao cliente no momento da implantação,
cuja prioridade é auxiliá-lo nos pontos de maior dificuldade, tornando o processo de
implantação menos complicado. Além disso, o setor quer manter a qualidade do ser-
viço prestado e o cliente satisfeito durante todo o projeto.
A educação corporativa
O conceito de competências, estra-
Comstock Complete.
tégia competitiva e educação corporativa
deve ser analisado em conjunto por estas
serem peças integrantes do mesmo con-
junto, que possui a finalidade de destacar a
organização perante a concorrência.
As competências são as capacidades

individuais e organizacionais em gerar valor
para a empresa, envolvendo os conheci-
mentos (saber fazer), as habilidades (poder
fazer) e as atitudes (querer fazer) que são
colocados à disposição num determinado
contexto e que devem ser concretizados na entrega de resultados que diferenciem a
empresa e que sejam valorizados pelos seus clientes.
As competências a serem desenvolvidas pela empresa estão ligadas à sua estraté-

gia competitiva que, de forma conceitual, pode ser classificada como excelência ope-
racional, produtos inovadores e orientação para o cliente. A estratégia escolhida irá
definir a forma como a empresa irá se relacionar com o seu mercado e suas políticas
principais, como a de marketing, vendas, finanças, produção, P&D e gestão de pessoas.
Finalmente, é preciso entender como a educação corporativa completa o modelo de
gestão estratégica da empresa, baseada em suas competências.
Segundo Eboli (2004, p. 36), o sistema produtivo taylorista-fordista, baseado na

linha de produção padronizada e centralizada, criou um trabalho banalizado e rotiniza-
do, onde a reprodução do conhecimento era suficiente para bons resultados nos negó-
cios. Essa visão criou as áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) nas empresas,
que entregavam cursos para a empresa, em função das demandas concretas, com o
objetivo de desenvolver habilidades específicas, num escopo tático-operacional.
O processo de globalização, o aumento da complexidade tecnológica e nas re-

lações empresariais e uma nova postura do consumidor fizeram com que a produção
64
tivesse de se tornar flexível e criaram a necessidade de um novo perfil do trabalhador:
mais preparado, comprometido e preocupado com seu autodesenvolvimento. Essas
novas condições, além de criarem a gestão por competências, alinhada com a estra-
tégia competitiva das organizações, criou também a preocupação com um ambiente
voltado ao aprendizado para que as competências se desenvolvam. Isso fez com que os
antigos centros de T&D fossem substituídos por um novo modelo educacional nas em-
presas, baseado no desenvolvimento contínuo das competências humanas necessárias
ao cumprimento de suas estratégias competitivas.
O novo modelo de educação corporativa, que substituiu os centros de T&D, é cha-

mado por muitas empresas de Universidade Corporativa (UC), como forma de mostrar
a mudança no sistema de desenvolvimento das pessoas, que agora valoriza o caráter
estratégico destas e a importância no desenvolvimento das suas competências.
Eboli (2004, p. 52) afirma que o sistema de educação corporativa integra a gestão
por competências, o processo de aprendizagem e a gestão do conhecimento das em-
presas. Para a autora, a empresa, ao criar um sistema de educação corporativa, deve
responder a três questões-chave:
a) Por que implantar um sistema de educação corporativa? A empresa deve refletir

se esse sistema visa elevar o seu patamar de competitividade, por meio do
desenvolvimento e consolidação das suas competências individuais e organi-
zacionais críticas. Um sistema criado apenas pelo modismo não se sustentará
no longo prazo e irá desacreditar a importância do desenvolvimento humano
como fator estratégico.
b) O que fazer para implantar um sistema de educação corporativa? A empre-

sa deverá definir as ações necessárias para a criação de um sistema eficaz,
que aumente a inteligência da empresa, baseado na gestão de pessoas e do
conhecimento.
c) Como fazer? Qual será a mecânica do sistema de educação corporativa, de

forma que motive e envolva a organização como um todo? Eboli (2004, p. 54)
afirma que a implantação da mentalidade de aprendizagem contínua deve
ocorrer ao nível da empresa, das lideranças e do restante das pessoas. Para tal,
é preciso que a cultura empresarial seja fundamentada em valores voltados ao
desenvolvimento das pessoas e à importância da participação das lideranças,
que devem assumir um caráter educador.
65
(EBOLI, 2004, p. 53)
Educação corporativa
Por que fazer?
Aumentar a competitividade e o valor de mercado da

empresa por meio do aumento do valor das pessoas
Educação
corporativa
O que fazer? Como fazer?
Instalar a mentabilidade e
Estimular e potencializar a a atitude de aprendizagem
inteligência empresarial contínua em todos os ní-
veis: empresa, liderança e
pessoas.
Texto complementar
Renovação aos 50 anos

Alinhada às metas do Plano Estratégico, a Universidade Petrobras remodela seus
cursos para preparar empregados a enfrentar os novos desafios de uma companhia
em expansão
(CASE PETROBRAS, 2005)
Em seu cinquentenário, a Universi-

Conley Corporation.
dade Corporativa da Petrobras mudou.
Mudou de nome (agora se chama Univer-
sidade Petrobras (UP)), de estrutura e de fi-
losofia de trabalho. Mudou para atender às
demandas de uma companhia que cresce
em ritmo acelerado e para contribuir na
superação dos novos desafios de tornar-se
uma empresa integrada de energia, líder
na América Latina e de consolidar sua ex-
pansão internacional. “Estamos montando
um sistema educacional vinculado às estratégias de negócios, com foco em ciências,
tecnologias e gestão”, diz Walter Brito, gerente geral da Universidade Petrobras.
66
Para tanto, foram contempladas na nova estrutura várias escolas de ciências e
tecnologias, como Abastecimento, Gás e Energia, Engenharia e demais Tecnologias
(TI, TCOM etc.) e uma Escola de Gestão e Negócios. A nova UP tem uma coordenação
exclusiva para a Área Internacional, que se articula de forma matricial com suas es-
colas, para um atendimento rápido e eficaz. Outra coordenação de destaque cuida
apenas dos cursos de formação, porta de entrada dos novos profissionais da com-
panhia, via concurso público.
O suporte de infraestrutura para as escolas fica sob a responsabilidade dos

campi Rio/São Paulo e Salvador/Taquipe, que passam a prestar serviços às escolas
através de um acordo de serviços que libera os professores de trabalhos que não
sejam os acadêmicos.
Outra área que passa por uma profunda reformulação é a de Ensino a Distân-
cia, hoje chamada de campus virtual, que está sendo redesenhada para trabalhar
com programas educativos multimeios, agora voltados para as reais necessidades
da companhia. Também foi criada uma gerência para atender parte da capacitação
do SAP R/3 e outra de suporte à gestão, responsável pela controladoria e pela imple-
mentação e acompanhamento do novo modelo de gestão da UP.
Uma gestão contemporânea

Gestão e educação são os pilares fundamentais de sustentação da nova UP.
“Todas as nossas ações serão desenvolvidas dentro de um padrão de classe mundial.

Contamos para isso com uma equipe de grande potencial, que está motivada para
os desafios”, diz Walter Brito.
O novo modelo de gestão inclui, num primeiro momento, a certificação de toda

a UP pela norma ISO 9001, até o final do ano. O campus Salvador já tem o processo
de DRH certificado, conforme os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qua-
lidade. Além disso, a UP está investindo, de forma pioneira nos 50 anos de história
da capacitação na companhia, na implantação do Plano Pedagógico Empresarial, já
elaborado e em fase de execução.
Desde a concepção da nova estrutura até o desenvolvimento da pedagogia,

todas as novas frentes de trabalho têm contado com a participação ativa e direta
do corpo de empregados lotados na UP. “Estamos apenas no começo, neste mo-
mento um grupo de aproximadamente 30 voluntários está se reunindo quinzenal-
mente para estudar e discutir, sob orientação especializada externa, as relações de
interdependência entre as ciências (a contextualização das ciências naturais com
67
as ciências sociais e humanas) e as tecnologias nas atividades desenvolvidas pela
companhia. Comitês internos permanentes estão sendo criados para implantar e
monitorar as diversas frentes de trabalho que estão sendo desenvolvidas de forma
matricial”, explica Brito.
Todas essas mudanças vêm sendo introduzidas a partir de um diagnóstico que

constatou, entre outras coisas, a limitação do atual espaço físico da UP, bem como
a necessidade de preservação e fortalecimento do seu quadro de professores. Esse
mesmo diagnóstico projeta para 2007 um aumento considerável no número de
empregados do sistema Petrobras, além do expressivo montante de investimentos,
previsto no plano de negócios da empresa para os próximos anos.
Mudança de perfil
O corpo docente da UP conta
Allan Patrick.
hoje com 56 professores permanen-
tes, entre doutores, mestres e espe-
cialistas, além de aproximadamente
600 professores visitantes, oriundos
das mais diversas áreas técnicas da
companhia. Além disso, naquelas
áreas onde a Petrobras não detém a
expertise, tais como administração,
economia, análise de sistemas etc.,
são feitas parcerias com universidades

brasileiras e estrangeiras. “Estamos re-
pensando o perfil do professor da UP, que deverá ter não somente uma sólida for-
mação técnica especializada, como também conhecimentos nas áreas de educação
e desenvolvimento sustentável, além de uma boa visão global e estratégica da sua
atividade e do negócio Petrobras”, explica Brito.
No momento, a UP começa a expandir sua capacidade de atendimento não

somente com o aprimoramento de sua gestão interna, como também através de
parcerias com diversas universidades brasileiras. Um bom exemplo é o projeto lan-
çado neste ano para a formação de 120 mestres e 40 doutores para o Abastecimen-
to. Além dele, há o acordo recém firmado com a Universidade Federal da Bahia, que
oficializa o excelente curso de especialização, e que terá, já para a turma em anda-
mento, 112 monografias direcionadas para os interesses da Petrobras.
68
Um “novo” gerente Petrobras
No novo formato da UP, ganha força a Escola de Gestão e Negócios, que tem
a incumbência pioneira de formar profissionais para enfrentar os desafios de um
mercado altamente estruturado e competitivo. Essa ênfase na gestão econômico-
financeira, de pessoas e processos, é imperiosa para que a companhia possa ter um
posicionamento sustentável por longo prazo, lembra Brito.
Ainda no segundo semestre de 2005, a UP, através da sua Escola de Gestão

e Negócios, dará inicio à formação do que poderia chamar de “um novo gerente
Petrobras”. O modelo foi desenvolvido com a ajuda de um comitê formado por re-
presentantes das principais áreas de negócios e foi elaborado com foco no perfil
desejado para o gerente Petrobras, com uma visão contemporânea que vai além
da visão tradicional e fragmentada apenas do órgão ou atividade na qual trabalha.
Ele deverá estar preparado para, em qualquer lugar e diante de qualquer público,
discorrer com segurança sobre o negócio Petrobras. Deverá também estar capacita-
do para gerenciar pessoas, entender a cultura corporativa, bem como as realidades
nacionais e internacionais. Precisará, ainda, ter uma capacidade de administração de
negócios e de Recursos Humanos. Por fim, terá a capacidade de liderança centrada
em responsabilidade social. Nesse contexto, a UP tornou-se recentemente afiliada
do EFMD (The European Foundation for Management Development), entidade com
sede em Bruxelas, que reúne mais de 300 escolas de negócios em todo o mundo e
prega as melhores práticas na formação de gerentes, com ênfase em responsabili-
dade social.

Em decorrência de um acordo, a Petrobras deverá ser o case mundial da apli-
cação do projeto pacto global da ONU, conduzido pela força-tarefa EFMD/ONU, que
define o perfil da liderança do século XXI, centrada na responsabilidade social. Assim,
a metodologia para a formação, bem como o perfil do líder global socialmente res-
ponsável, estão sendo incorporados ao modelo de desenvolvimento gerencial da Pe-
trobras. A UP não para. “Estamos apenas no começo, essa empresa é o que é graças ao
investimento contínuo na capacitação das pessoas”, diz Brito. O próximo passo será a
estruturação corporativa da capacitação do profissional de nível médio na companhia.
Trata-se de uma parcela expressiva da força de trabalho com um grande potencial e
muita contribuição para a empresa. Após um amplo diagnóstico, já em fase de plane-
jamento, será montada a estrutura e os programas corporativos de capacitação, vincu-
lados às estratégias de negócios da companhia. Pelo visto, a renovação (ou revolução)
já começou. No próximo mês de novembro, a UP estará lançando o projeto Petrobras
Que Lê. “Isto é apenas o começo e quem viver verá”, conclui Walter Brito.
69
Atividades
1. Quais são as principais estratégias competitivas das empresas e quais são os

seus principais fundamentos?
2. Por que a excelência operacional utiliza o marketing de massa?
70
3. Por que a estratégia produtos inovadores está intimamente ligada à educação
corporativa?
4. Qual a relação entre educação corporativa, gestão por competências e gestão

de pessoas?
71
O livro da professora Marisa Eboli é referência para os estudiosos do processo de

criação das universidades corporativas no Brasil. A autora aborda os fundamentos con-
ceituais das universidades corporativas, sua ligação com a gestão por competências e
traz vários exemplos brasileiros de criação dessas universidades.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente,
2004.
Referências
CARVALHO, Denise. A Receita do Habib’s. Publicado em: 16 nov. 2005. Disponível em:
<portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0856/negocios/m0078633.html>.
Acesso em: 10 abr. 2008.
CASE PETROBRAS. Renovação aos 50 Anos. Publicado em: nov. 2005. Disponível em:
<www.visionary.com.br/case/case_petrobras.doc>. Acesso em: 10 abr.2008.
EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente,
2004.

Atlas, 2004.
PLUSOFT. Apoio à Gestão do Relacionamento. Disponível em: <http://plusoft.com.

br>. Acesso em: abr. 2008.
SANTANA, Larissa. Não Basta Vender Avião. Publicado em: 09 ago. 2007. Disponí-
vel em: <http://portalexame.com.br/revista/exame/edicoes/0899/gestaoepessoas/
m0135417.html>. Acesso em: 10 abr.2008.
72
Gabarito
1. As principais estratégias competitivas são: a excelência operacional, produtos ino-

vadores e orientação para o cliente. A estratégia operacional privilegia a produ-
ção padronizada, com alta qualidade e custos compatíveis. Produtos inovadores
buscam a inovação tecnológica, novos formatos e funcionalidades. A orientação
para o cliente customiza soluções e personaliza seus produtos e serviços.
2. Porque seu fundamento é a produção em alta escala de produtos padroniza-

dos. Isso faz com que a margem de lucro seja reduzida e com que a empresa
precise de altos volumes de venda para se tornar viável. O marketing de massa
visa atingir vários segmentos de mercado, sem a preocupação com a diferen-
ciação.
3. Todas as estratégias competitivas estão estreitamente ligadas à educação corpo-

rativa, mas em produtos inovadores a relação é vital, pois para a empresa inovar,
precisa criar um ambiente apropriado ao aprendizado e à gestão do conheci-
mento, que é propiciado pela educação corporativa.
4. A educação corporativa visa desenvolver as competências necessárias à organi-

zação e não simplesmente repetir modelos e conteúdos. O processo está ligado à

gestão de pessoas, porque existe a preocupação da empresa em selecionar, trei-
nar, educar e remunerar as pessoas em função das suas competências críticas.
73
O sistema de mapeamento de
competências nas organizações
Introdução
O processo de mapeamento das compe-
Inmagine.
tências é útil para as empresas refletirem sobre
como estão conduzindo os seus negócios, se
sua estratégia está alinhada com a sua vocação,
se seus colaboradores possuem o perfil neces-
sário aos seus negócios e como traçar um plano
de gestão de pessoas que a ajude a contratar
as pessoas corretas, desenvolvê-las de forma
adequada, avaliá-las por suas capacidades e re-
sultados gerados e, finalmente, recompensá-
-las de forma justa.
O mapeamento de competências deve come-

çar no nível estratégico. Isto é, antes da empresa
avaliar as competências dos seus colaboradores,
deve refletir sobre a vocação do seu negócio. Em
que ela se destaca? Como ela quer ser vista pelo
mercado nos próximos anos? Quais são os valores
que lhe dão sustentação? Essas perguntas podem ser respondidas quando a empresa
define sua missão, visão e valores. A partir dessa definição a empresa possui o “norte”, ou
seja, sabe aonde pretende ir e pode então traçar o “como” chegar lá.
Na discussão sobre a missão, visão e valores da empresa, fica claro qual é a sua
estratégia competitiva, que é a forma como a empresa se posiciona no mercado e dirige
os seus esforços. Segundo Fleury (2004, p. 59), existem três estratégias competitivas:
excelência operacional, produtos inovadores e orientação para o cliente.
75
Após a empresa ter clara qual a sua estratégia, fica fácil definir os seus objetivos, ou
seja, quais ações ela irá desenvolver para que sua missão, visão e valores se concretizem
baseados na sua estratégia.
Finalmente, resta definir como as pessoas que trabalham naquela organização devem
ser para que a empresa atinja os seus objetivos. Isso significa definir as competências or-
ganizacionais e individuais daquela empresa. Após as competências terem sido definidas,
ocorre o processo de mapeamento, que significa avaliar a aderência atual do perfil das
pessoas às competências necessárias.
O resultado do trabalho de mapeamento é a elaboração de políticas e planos de gestão

de pessoas, como aqueles ligados ao recrutamento e seleção, desenvolvimento de pessoas,
avaliação, remuneração e recompensas, além dos indicadores que deverão ser criados para a
empresa acompanhar os resultados das suas políticas e planos de gestão de pessoas.
Para que o processo de mapeamento de competências seja explicado, será utilizada

uma empresa fictícia, a PWD, a fim de que sejam mostrados os desafios existentes para as
empresas na atualidade.
Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em

Tecnologia da Informação
A PWD – Soluções em Tecnologia da Informação foi criada em 1989 por três sócios –
Paulo de Almeida, Willian Souza e Décio Guimarães – para prestar serviços de suporte téc-
O sistema de mapeamento de competências nas organizações
nico a usuários de informática e telecomunicações, por telefone ou via acesso remoto, com
o objetivo de resolver todos os incidentes e problemas que os clientes pudessem ter. Esse
tipo de serviço é conhecido no mercado por Help Desk.
Após vários planos econômicos e reestruturações, o sócio Paulo de Almeida comprou

a parte dos outros dois sócios na empresa e se tornou o único proprietário. Ele sempre
procurou imprimir seu estilo na empresa, com a valorização da lealdade nas pessoas e o
respeito ao cliente.
Digital Juice.
Em 2008, a empresa encontra uma série de desafios. Apesar

de ser uma empresa tradicional com clientes antigos, vê a concor-
rência se acirrar, com a entrada de grandes empresas multinacio-
nais e nacionais que oferecem soluções integradas e tecnologia
de ponta para o serviço de Help Desk. O faturamento da empresa
estacionou nos últimos anos e seus custos são crescentes, fazendo
com que a margem de lucro fosse reduzida e, no último trimestre
de 2007, fosse negativa.
76
A empresa sempre teve uma cultura familiar, que pode ser percebida pela forma-
ção do seu corpo gerencial.
Osmar Dias é o gerente comercial e cunhado de Paulo.
Istockphoto.
Osmar está na empresa desde a sua fundação e sempre procu-
rou manter um bom relacionamento com seus clientes – que
são visitados constantemente – apesar de não aumentarem o
nível dos serviços contratados e nos últimos anos procurarem
outros fornecedores além da PWD.
Regiane de Almeida é a gerente administrativo-financei-

Comstock Complete.
ra. Esposa de Paulo, Regiane centraliza todas as decisões em

relação a compras, contas a pagar e a receber e controladoria.
Sempre procurou pagar os fornecedores à vista, mas encontra
dificuldades crescentes nos prazos de pagamento solicitados
pelos clientes – que são cada vez maiores – desequilibrando o
fluxo de caixa da empresa.
Sérgio Takashi é o gerente de tecnologia. Sérgio é amigo
Istockphoto.
de Paulo, está na empresa desde a sua fundação e trabalhou

com Paulo em outras empresas, quando ele ainda era um exe-
cutivo. Sérgio é responsável pela definição das tecnologias
utilizadas nos serviços de Help Desk oferecidos pela empresa.
Sérgio sempre acreditou em suporte técnico remoto para os
clientes, por uma questão de custos – apesar das reclamações
dos clientes que dizem que seus problemas não são resolvidos
em muitas ocasiões.

Mirella Rosini é a gerente de Recursos Humanos. Prima
Comstock Complete.
de Regiane, Mirella é responsável pela administração de pes-

soal e por todas as outras funções de Recursos Humanos da
empresa – inclusive a capacitação de pessoas – principalmente
da equipe técnica que presta suporte aos clientes. Atualmen-
te a equipe é formada, na sua maioria, por consultores autô-
nomos existindo políticas diferentes para o pessoal próprio e
terceirizado.
Após o aumento das dificuldades da empresa, como fatu-
ramento, estacionamento, aumento de custos, problemas de
lucratividade, além da perda da participação de seus clientes,
Paulo resolveu contratar uma empresa de consultoria estra-
tégica para ajudá-lo a mudar o rumo da empresa. A empre-
sa escolhida (também fictícia) foi a Personal – Planejamento
Estratégico.
77
Mapeamento de competências: fase estratégica
Comstock Complete.
A fase estratégica é baseada na cultura da em-
presa e na definição de onde ela pretende chegar no
curto e no longo prazo. A empresa de consultoria Per-
sonal coordenou reuniões com a direção da empresa
PWD, representada pelo seu presidente e os gerentes
das áreas, para que a empresa definisse inicialmente
sua missão, visão e valores.
Missão da PWD
A missão da empresa é a sua razão de ser. Representa sua vocação, aquilo na qual
ela se destaca, a essência dos seus negócios.
A missão da PWD é: fornecer soluções customizadas e inovadoras em Tecnologia da

Informação que promovam o suporte técnico necessário ao crescimento dos negócios e a
gestão do conhecimento de seus clientes.
A missão deixa claro qual deve ser o foco da empresa. A missão definida não está
totalmente alinhada com os negócios atuais da PWD. Isso explica porque a empresa
vem encontrando problemas, pois não está focada integralmente naquilo que sabe
fazer de melhor. A PWD, ao definir como produto “soluções customizadas em Tecnolo-
gia da Informação” abre caminho para diversificar suas atividades e mudar sua estraté-
gica competitiva.
Visão da PWD
Rafael Zotz.
A visão representa aonde a empresa pre-

tende chegar no longo prazo. Significa uma
afirmação visionária que a empresa faz para di-
recionar sua energia a um objetivo maior.
A visão é sempre um objetivo ambicioso

que obriga a empresa a mobilizar esforços para
atingi-lo. Ela representa o papel de agente de
mudança na organização.
A visão da PWD é: ser reconhecida como a

melhor empresa de soluções customizadas de TI até 2010.
78
Valores da PWD
Corel Image Bank.

Valores são crenças importantes da em-
presa. Fundamen-tam a maneira como a em-
presa desenvolve seus negócios, sua filosofia e
a forma como se relaciona com seus clientes,
fornecedores, funcionários e demais parceiros.
Existem dois tipos de valores numa organiza-
ção, que muitas vezes são conflitantes: os valo-
res declarados e os valores reais.
Valores declarados são aqueles que são aspirados, mas que não necessariamente
existem de forma disseminada na empresa. Por exemplo, a empresa pode declarar que
a ética é um valor fundamental, mas na prática pode estar sendo consumida por um
ambiente de boatos e jogos de poder.
Valores reais são aqueles que realmente fazem parte da cultura da empresa,
mesmo que ela não os divulgue. Por exemplo, a empresa pode ser dominada pela des-
confiança, mas ela certamente divulgará que a confiança é seu valor fundamental. Esse
tipo de conflito de valores dentro das empresas é mais comum do que se imagina e
explica um dos motivos que emperra o processo de mudança nas organizações: a difi-
culdade de eliminar valores limitantes e promover valores transformacionais.
Valores declarados da PWD:
profissionalismo;

ética;
responsabilidade social;
diversidade;
inovação.
Apesar de, na prática, a PWD possuir dificuldades para viver plenamente seus va-
lores declarados, ao publicar seus valores aspiracionais a empresa direciona seu foco
para os valores que a ajudarão a mudar e a crescer.
Estratégia competitiva
Existem basicamente três tipos de estratégia competitiva: excelência operacional,
produtos inovadores e orientação para o cliente. Excelência operacional é utilizada prin-
cipalmente por empresas que possuem produção em massa e padronizada, onde os pro-
79
cessos, o preço e a qualidade são o principal foco. Produtos inovadores estão presentes
em empresas movidas pela inovação e pelo desenvolvimento constante de novos produ-
tos, tecnologicamente avançados. Orientação para o cliente é a estratégia das empresas
que atuam principalmente no setor de serviços, fornecendo soluções customizadas aos
seus clientes, com os quais buscam o relacionamento duradouro que lhes traz vantagens
comerciais e financeiras.
Estratégia competitiva da PWD: orientação para o cliente.
É importante salientar que a escolha de uma estratégia competitiva não significa

que a empresa não irá se preocupar com as questões que envolvem as outras estratégias.
Contudo, ao definir sua estratégia, a empresa deixará claro quais serão suas competên-
cias essenciais, aquelas que a diferenciarão no mercado.
Objetivos estratégicos
Istockphoto.
Os objetivos de uma organização exis-
tem em diversos níveis. Quando a empresa
centraliza sua atenção nos seus objetivos es-
tratégicos, está falando das ações que deverá
implantar para que sua missão, visão e valores
realmente ocorram alinhados à sua estratégia
competitiva.
Os objetivos estratégicos da PWD para

2008/2009 são:
aumentar em 20% sua participação no mercado de Help Desk até dezembro

de 2009;
fixar uma margem mínima de lucro de 15% até dezembro de 2009;
criar a unidade de negócios de desenvolvimento de software até dezembro

de 2008;
implantar a gestão por competências até dezembro de 2008;
criar um ambiente organizacional voltado à inovação e ao encantamento de

seus clientes.
É importante perceber que os objetivos estratégicos devem ser realistas, quantificá-

veis e com uma data definida para que ocorram. Devem estar alinhados com a cultura da
empresa e com sua estratégia global. A partir daí, é possível definir as competências que
a empresa deverá desenvolver.
80
A fase estratégica do mapeamento de competências representa um pacto da em-
presa para que ela possa preparar seus colaboradores para alcançar seus objetivos.
Digital Juice.
Comstock Complete.
Istockphoto.
Istockphoto. Competências
Comstock Complete.

Mapeamento das competências: definição das competências
organizacionais
Após a fase estratégica do mapeamento das competências, onde são definidas
as diretrizes que embasarão o desenvolvimento das competências da organização, é o
momento de se definir as competências organizacionais e individuais da empresa.
As competências organizacionais são aquelas qualidades intrínsecas da organiza-

ção. Significam a sua vocação, em virtude da sua cultura e dos seus objetivos estraté-
gicos. As competências organizacionais da PWD foram definidas em outro conjunto de
reuniões entre a empresa Personal e os diretores da PWD.
81
As competências organizacionais da PWD são:
a empresa é voltada à inovação;
a empresa supera as expectativas dos clientes;
a empresa promove a diversidade cultural;
a empresa conhece profundamente o seu mercado;
a empresa é orientada a resultados.
Fica nítido que as competências organizacionais são totalmente influenciadas

pela cultura e estratégia da empresa. A missão da PWD fala de soluções customizadas
e inovadoras, as quais estão alinhadas às suas competências organizacionais. Entre os
valores da PWD, encontram-se o “profissionalismo”, a “diversidade” e a “inovação”, que
também se espelham em suas competências organizacionais.
Muitas empresas acreditam poder começar o mapeamento de competências pela

definição das competências organizacionais ou até mesmo pelas competências indivi-
duais. Definir as competências da empresa sem uma reflexão anterior sobre a sua cul-
tura, seus valores e sua estratégia, significa fazer um trabalho desconexo, com grandes
chances de não ser implantado.
Mapeamento das competências: definição das competências

individuais
O processo de mapeamento de competências é um processo interligado, que se

inicia pela definição da sua estratégia. As competências individuais podem ser dividi-
das em três tipos: competências gerais, gerenciais e técnicas.
Competências gerais estão ligadas à cultura da empresa. São qualidades básicas

que todos os colaboradores devem possuir, baseadas nos valores organizacionais.
Competências gerenciais são aquelas capacidades inerentes à função gerencial, da-
quelas pessoas que atuam como gestores de outras pessoas. Competências técnicas
são qualidades específicas de cada função pelo seu teor técnico. Um gerente financei-
ro possui competências técnicas, como o conhecimento do mercado financeiro, que
são diferentes das competências de um gerente de marketing, que deve entender de
design, comunicação e propaganda.
82
Método simplificado para definição de competências individuais
As organizações possuem diversas funções e cada uma delas possui várias com-
petências individuais. O método simplificado para definição das competências indivi-
duais consiste em criá-las a partir das competências organizacionais definidas anterior-
mente. Esse método é bastante útil para se definir as competências gerais e gerenciais,
que depois podem ser complementadas pelas competências técnicas específicas de
cada função.
O quadro 1 mostra a associação entre as competências organizacionais e suas

respectivas competências individuais. A definição das competências é um processo
subjetivo. Logo, é possível se chegar a vários conjuntos de competência, dependendo
da forma como o processo é realizado. A metodologia defende que o processo seja
feito em conjunto pelo grupo diretor da empresa para que se obtenha o comprometi-
mento necessário.
Quadro 1 – Associação entre as competências organizacionais e individuais
Competências Competências individuais equivalentes Tipo de

organizacionais competência
A empresa é voltada à ino- Atuação de forma criativa sem medo de arriscar geral
vação
Desenvolvimento constante de novas soluções geral
A empresa supera as expec- Proatividade geral
tativas do cliente
Capacidade de tratar o cliente como ele deseja ser geral
tratado
A empresa promove a diver- Busca o trabalho em equipe e a participação de to- gerencial
sidade cultural dos

Criação de equipes multidisciplinares gerencial
A empresa conhece profun- Estudo constante das tendências de mercado gerencial
damente o seu mercado
Pesquisas em periódicos e eventos do setor gerencial
A empresa é orientada a re- Compromisso com o aumento dos negócios geral/gerencial
sultados
Preocupação na racionalização dos custos geral/gerencial
Cada competência organizacional deu origem a duas competências individuais,

mas não existe um número correto de competências individuais a serem criadas a partir
das competências organizacionais. Algumas empresas preferem criar uma lista exten-
sa de competências para que o mapeamento seja mais completo, enquanto outras
preferem uma lista menor para simplificar o processo.
As competências técnicas são definidas caso a caso, em razão das características

específicas do trabalho de cada pessoa. Foram definidas duas competências técnicas
para cada gerente da PWD.
83
Osmar Dias – Gerente comercial
Istockphoto.
Competências técnicas:
descobrir oportunidades de negócio para a empresa;
diversificar o portfólio de soluções da empresa.
Regiane de Almeida – Gerente administrativo-financeira

Comstock Complete.
buscar o aumento da geração de caixa da empresa;
ter visão da empresa por centros de lucro.
Sérgio Takashi – Gerente de Tecnologia da Informação

Istockphoto.
desenvolver novas soluções;
disponibilizar o conhecimento tecnológico.
Mirella Rosini – Gerente de Recursos Humanos

Comstock Complete.
treinar e desenvolver os colaboradores;

reter os talentos da empresa.
Mapeamento das competências: avaliação das competências

individuais
Após a definição das competências individuais é preciso fazer a avaliação das pes-
soas em cada uma das suas competências. Esse processo é útil para avaliar as pessoas
de forma comparativa, descobrir quais competências estão em nível melhor ou pior de
desenvolvimento e detectar que tipo de formação deve ser implantada na empresa.
84
A avaliação por competências é um processo subjetivo e leva-se em conta a per-
cepção dos avaliadores. Uma forma de avaliação muito utilizada atualmente é a avalia-
ção 360 graus, em que a pessoa é avaliada pelo seu superior, seus pares e seus subordi-
nados. Isso possibilita uma visão mais completa do desempenho da pessoa avaliada.
A seguir serão mostrados exemplos de tabelas de avaliação dos gerentes da PWD.

No exemplo, cada gerente foi avaliado pelos outros gerentes e pelo presidente da em-
presa. As notas dadas em cada avaliação são fictícias.
Cada avaliador deu notas de 1 a 5 para o uso de cada competência pelo avaliado,
seguindo os seguintes critérios:
Nunca
Raramente
Às vezes
Frequentemente
Sempre
Cada avaliador define uma nota para cada competência, em relação à pessoa
avaliada. Na tabela resumo, todas as notas dos avaliadores, para cada competência,
são dispostas em colunas e somadas. Em seguida é feita a divisão do total de pontos
obtidos pelo total possível de pontos para se ter a nota relativa ou percentual de cada
avaliado por competência.
Exemplo: o avaliado 1 recebeu 4 notas em relação à competência A.

Avaliado 1 Avaliador Avaliador Avaliador Avaliador Total Total/Total %Atingido
1 2 3 4 possível
Competência A 2 3 1 5 11 0,55 55%
O total de pontos do Avaliado 1 para competência A foi 11 pontos. O total possí-

vel seria 20 pontos (5 pontos de nota máxima * 4 avaliadores). O índice atingido pelo
avaliado 1 foi 0,55 (11 pontos atingidos / 20 pontos possíveis) ou 55%.
Não há uma única definição sobre o percentual considerado adequado para se

atingir. Organizações que buscam atingir níveis de excelência utilizam entre 80% a
90%. Na avaliação a seguir será utilizado como meta 80% para que a avaliação seja
considerada satisfatória.
85
A seguir, as avaliações dos quatro gerentes da PWD.
Istockphoto.
Osmar Dias
Gerente
comercial
Total
Comstock Complete.
Digital Juice.
Istockphoto.
Istockphoto.
Compe- de
Total
tências Tipo de pon- Per- Avalia-
de
individuais compe- tos/ centual ção ade-
pon-
equivalen- tência Total atingido quada?
tos
tes possí-
vel
Atuação geral 3 4 3 5 15 0,75 75% sim
de forma
criativa sem
medo de
arriscar
Desenvol- geral 2 4 3 5 14 0,7 70% não
vimento
constante
de novas
soluções
Proatividade geral 3 2 4 4 13 0,65 65% não
Capacidade geral 5 3 4 4 16 0,8 80% sim
de tratar o
cliente como
ele deseja
ser tratado
Busca o gerencial 4 3 4 5 16 0,65 80% sim
trabalho em
equipe e a
participação
de todos
86
Osmar Dias Istockphoto.
Gerente
comercial
Total
Comstock Complete.
Digital Juice.
Istockphoto.
Istockphoto.
Compe- de
Total
tências Tipo de pon- Per- Avalia-
de
individuais compe- tos/ centual ção ade-
pon-
equivalen- tência Total atingido quada?
tos
tes possí-
vel
Criação de gerencial 3 2 3 5 13 0,55 65% não
equipes
multidisci-
plinares
Estudo cons- gerencial 3 2 2 4 11 0,8 55% não
tante das
tendências
de mercado
Pesquisas gerencial 3 4 4 5 16 0,6 80% sim

em perió-
dicos e
eventos do
setor
Compromis- geral/ 3 3 2 4 12 0,6 60% não
so com o au- gerencial
mento dos
negócios

Preocupa- geral/ 2 3 3 4 12 0,6 60% não
ção na ra- gerencial
cionalização
dos custos
Descobrir técnica 3 4 4 5 16 0,8 80% sim
oportuni-
dades de ne-
gócio para a
empresa
Diversificar o técnica 3 3 3 4 13 0,65 65% não
portfólio de
soluções da
empresa
A avaliação do gerente comercial Osmar Dias apresentou cinco competências

com avaliação considerada adequada e sete com avaliação considerada inadequa-
da. Por exemplo: é possível destacar a avaliação positiva na competência “Atuação de
forma criativa sem medo de arriscar”, que é esperado de um gerente comercial, mas
em relação à competência “Diversificar o portfólio de soluções da empresa”, que é uma
87
competência técnica específica de Osmar e fundamental para que a PWD atinja seus
objetivos, a avaliação não foi considerada satisfatória.
Comstock Complete.
Regiane de
Almeida
Gerente ad-
ministrativo-
financeira
Comstock Complete.
Digital Juice.
Istockphoto.
Istockphoto.
Total de
Compe- Total
Tipo de pontos/ Per- Avaliação
tências de
compe- Total centual adequa-
individuais pon-
tência possí- atingido da?
equivalentes tos
vel
Atuação geral 2 3 3 3 11 0,55 55% não

de forma
criativa sem
medo de
arriscar
Desenvol- geral 4 3 4 5 16 0,8 80% sim
vimento
constante
de novas
soluções
Capacidade geral 3 3 3 4 13 0,65 65% não

de tratar o
cliente como
ele deseja
ser tratado
Busca o gerencial 2 3 4 4 13 0,65 65% não
trabalho em
equipe e a
participação
de todos
Criação de gerencial 2 2 2 4 10 0,5 50% não
equipes
multidiscipli-
nares
88
Comstock Complete.
Regiane de
Almeida
Gerente ad-
ministrativo-
financeira
Comstock Complete.
Digital Juice.
Istockphoto.
Istockphoto.
Total de
Compe- Total
Tipo de pontos/ Per- Avaliação
tências de
compe- Total centual adequa-
individuais pon-
tência possí- atingido da?
equivalentes tos
vel
Estudo cons- gerencial 3 2 4 4 13 0,65 65% não

tante das
tendências
de mercado
Pesquisas gerencial 2 3 3 4 12 0,6 60% não

em perió-
dicos e even-
tos do setor

so com o gerencial
aumento dos
negócios
Preocupação geral/ 5 5 4 5 19 0,95 95% sim
na raciona- gerencial
lização dos

custos
Busca técnica 4 4 4 4 16 0,8 80% sim
aumento
da geração
de caixa da
empresa
Ter visão da técnica 3 3 3 4 13 0,65 65% não
empresa por
centros de
lucro
A avaliação da gerente administrativo-financeira Regiane de Almeida apresen-

tou apenas três competências com avaliação considerada satisfatória. Por exemplo:
pode-se analisar a competência “Buscar o aumento da geração de caixa da empresa”,
onde a avaliação foi satisfatória e é essencial para a sua função; em contrapartida, na
competência “Compromisso com o aumento dos negócios” a avaliação foi considerada
insatisfatória, e essa é uma das competências fundamentais para que a empresa possa
crescer.
89
Istockphoto.
Sérgio
Takashi
Gerente de
Tecnologia
da Informa-
ção
Comstock Complete.
Digital Juice.
Istockphoto.
Istockphoto.
Competên- Total de
Tipo de Per- Avalia-
cias individu- Total de pontos/
competên- centual ção ade-
ais equiva- pontos Total
cia atingido quada?
lentes possível
Atuação de geral 2 3 3 4 12 0,6 60% não

forma criati-
va sem medo
de arriscar
vimento
constante
de novas
soluções
Capacidade geral 4 5 4 5 18 0,9 90% sim
de tratar o
cliente como
ele deseja ser
tratado
trabalho em
equipe e a
participação
de todos
Criação de gerencial 3 4 4 5 16 0,8 80% sim
equipes
multidiscipli-
nares
90
Istockphoto.
Sérgio
Takashi
Gerente de
Tecnologia
da Informa-
ção
Comstock Complete.
Digital Juice.
Istockphoto.
Istockphoto.
Competên- Total de
Tipo de Per- Avalia-
cias individu- Total de pontos/
competên- centual ção ade-
ais equiva- pontos Total
cia atingido quada?
lentes possível
Estudo cons- gerencial 4 4 4 5 17 0,85 85% sim

tante das
tendências
de mercado
Pesquisas em gerencial 3 5 4 4 16 0,8 80% sim
periódicos e
eventos do
setor
so com o gerencial
aumento dos
negócios
Preocupação geral/ 4 4 4 4 16 0,8 80% sim
na raciona- gerencial
lização dos
custos

Desenvolver técnica 3 4 3 4 14 0,7 70% não
novas solu-
ções
Disponibi- técnica 3 3 3 4 13 0,65 65% não
lizar o co-
nhecimento
tecnológico
A avaliação do gerente de Tecnologia da Informação Sérgio Takashi apresentou

os melhores resultados do grupo de gerentes. Isto é, a percepção do grupo em relação
a Sérgio. O fato interessante é que nas competências gerais e gerenciais, Sérgio teve
boas avaliações, mas nas competências técnicas, que representam parte fundamental
do seu trabalho e são uma forma importante dele contribuir para os resultados espe-
rados pela empresa, teve avaliações insatisfatórias. Esse tipo de avaliação é útil para
determinar a capacidade de entrega de resultados do profissional.
91
Comstock Complete.
Mirella
Rosini
Gerente de
Recursos
Humanos
Digital Juice.
Istockphoto.
Comstock Complete.
Istockphoto.
Compe-
Total de
tências Tipo de Per- Avalia-
Total de pontos/
individuais compe- centual ção ade-
pontos Total
equivalen- tência atingido quada?
possível
tes
Atuação geral 3 4 4 3 14 037 70% não

de forma
criativa sem
medo de
arriscar
vimento
constante
de novas
soluções
Proativida- geral 3 4 4 4 15 0,75 75% não
de
Capacidade geral 4 4 3 4 15 0,75 75% não
de tratar o
clente como
ele deseja
ser tratado

trabalho em
equipe e a
participação
de todos
Criação de gerencial 4 4 4 4 16 0,8 80% sim
equipes
multidisci-
plinares
Estudo gerencial 3 3 3 4 13 0,65 65% não
constante
das ten-
dências de
mercado
92
Comstock Complete.
Mirella
Rosini
Gerente de
Recursos
Humanos
Digital Juice.
Istockphoto.
Comstock Complete.
Istockphoto.
Compe-
Total de
tências Tipo de Per- Avalia-
Total de pontos/
individuais compe- centual ção ade-
pontos Total
equivalen- tência atingido quada?
possível
tes
Pesqui- gerencial 2 3 3 3 11 0,55 55% não

sas em
periódicos e
eventos do
setor
Compro- geral/ 2 3 3 3 11 0,55 55% não
misso com gerencial
o aumento
dos negó-
cios
Preocupa- geral/ 4 5 5 5 19 0,95 95% sim
ção na ra- gerencial
cionalização
dos custos
Treinar e técnica 3 4 5 5 17 0,85 85% sim
desenvolver
os colabora-
dores

Reter os técnica 3 3 4 4 14 0,7 70% não
talentos da
empresa
A gerente de Recursos Humanos Mirella Rosini recebeu uma avaliação com pre-
dominância de resultados insatisfatórios. A área de Recursos Humanos é considerada
estratégica na condução de mudanças culturais da empresa. A capacidade de Mirella em
assumir riscos, presente na competência “Atuação de forma criativa sem medo de arriscar” não
foi considerada satisfatória, o que é preocupante para uma empresa que está passando por
mudanças e precisa da área de Recursos Humanos liderando o processo.
Mapeamento de competências: recapitulando

O exercício realizado nesta aula visou familiarizar o aluno com o processo de definição
das competências da empresa. O primeiro passo é a definição dos seus aspectos culturais
e estratégicos, presentes na missão, na visão, nos valores, na estratégia competitiva e nos
objetivos estratégicos.
93
O segundo passo é a definição das competências organizacionais da empresa, que
são a sua vocação, aquilo no qual a empresa se destaca. As competências organizacionais
devem ter como base, as definições culturais e estratégicas realizadas no primeiro passo.
O terceiro passo é o alinhamento das competências organizacionais com as compe-

tências individuais, que são qualidades humanas necessárias para que a empresa atinja os
seus objetivos estratégicos.
O quarto passo representa a avaliação das pessoas em relação às competências indi-

viduais necessárias à organização. Uma forma interessante de avaliar as pessoas é o uso da
avaliação 360 graus, onde todos os níveis hierárquicos se avaliam. O resultado é uma visão
multifuncional da empresa, que é um processo bastante rico.
Resta uma pergunta: o que fazer a seguir? Com o resultado das avaliações, a empresa
irá preparar seu plano de desenvolvimento humano, com investimentos em treinamento,
desenvolvimento de carreira e programas educacionais voltados à liderança e aos níveis
operacionais.
Texto complementar
Desmistificando o mapeamento das competências

(BISPO, 2005)
Cada vez mais as empresas buscam mapear as com-
Digital Juice.
petências para otimizar o desempenho dos colaborado-
res e, consequentemente, se manterem competitivas

no mercado de trabalho. No entanto, o problema é que
algumas organizações ainda não adotam essa metodo-
logia por desconhecerem como esse recurso deve ser
aplicado corretamente. Na prática, o mapeamento das competências não é um “bicho
de sete cabeças” como muitas pessoas imaginam e pode ser utilizado por qualquer
empresa, desde que a organização tenha vontade para aceitar mudanças e esteja dis-
posta a rever a sua própria cultura.
Se antes mapear competências parecidas era uma tarefa difícil de ser cumpri-
da, hoje a área de Recursos Humanos encontra à sua disposição ferramentas que
facilitam consideravelmente esse trabalho. Um exemplo de recurso que vem sendo
utilizado no mercado é o Inventário Comportamental para Mapeamento das Com-
petências – uma metodologia que viabiliza a implantação da gestão por compe-
tências de forma rápida e eficaz. Segundo Rogério Leme, criador da metodologia e
94
diretor da AncoraRh Informática, essa ferramenta permite que as empresas tenham
uma considerável economia na etapa “burocrática” da implantação do processo. Essa
economia, oferecida pela metodologia, pode ser transferida para a etapa de resulta-
dos do processo, que corresponde ao treinamento e ao desenvolvimento dos cola-
boradores de forma muito mais rápida do que ocorre nos processos tradicionais.
A necessidade de criar o Inventário Comportamental para Mapeamento das

Competências surgiu quando Leme visitou algumas empresas e constatou que exis-
tiam três grandes “tabus” no mercado. O primeiro era que as organizações, na maio-
ria, acreditavam que implantar a gestão por competências exigia um custo elevado
de investimentos. Somando-se a esse fato e para complicar ainda mais a situação,
muitos profissionais pensavam que a gestão por competências era um processo que
só deveria ser aplicado por companhias de grande porte. “Além disso, em minhas
visitas constatei também que as empresas imaginavam que somente era possível
implantar o processo com o auxílio de uma consultoria externa. Associado a tudo
isso, percebi que as metodologias existentes no mercado eram subjetivas ao mensu-
rarem o nível de competências necessárias para cada função”, relembra Leme.
Antes de começar a elaborar o Inventário Comportamental para Mapeamen-

to das Competências, o idealizador da metodologia resolveu investir em pesquisas.
Além de ter consultado uma vasta literatura sobre o assunto, Rogério Leme exe-
cutou vários testes com os princípios utilizados pelo inventário comportamental,
colocando os conceitos que desenvolveu em prova ao apresentar seu trabalho a
especialistas da área. “Todo esse meu trabalho objetivou atender às necessidades
dos profissionais de RH que atuam dentro das empresas, dos gestores e das consul-

torias”, afirma o diretor da AncoraRh Informática.
Quando questionado sobre o diferencial que sua metodologia oferece quando

comparada com as já existentes no mercado, Rogério Leme ressalta que o Inventário
Comportamental para Mapeamento das Competências é a única ferramenta compro-
vada matematicamente que se encontra disponível em literatura. Por outro lado, o
mapeamento é extremamente simples, não subjetivo e pode ser aplicado pela pró-
pria empresa ou com o auxílio de consultoria que passa a executar o papel de orien-
tador. Outro detalhe marcante é que a metodologia traz uma linha onde as pesso-
as realmente entendem o processo, uma vez que se trabalha com os indicadores de
competências.
A prática – O Inventário Comportamental para Mapeamento das Competên-

cias funciona de forma participativa, ou seja, os colaboradores de cada função são
escolhidos por amostragem e submetidos a uma atividade de coleta de indicadores
95
que é chamada “gosto/não gosto/o ideal seria”. Da consolidação desses, por sua vez,
são identificados os indicadores de competências que a empresa precisa e, conse-
quentemente, as competências organizacionais são visualizadas de forma natural e
com foco na realidade da companhia.
A partir desse ponto, são determinados quais desses indicadores serão neces-
sários para cada função, chegando ao nível de competências da função. Vale salien-
tar que a transformação desses indicadores, realizada através de questionamentos
feitos aos colaboradores, possibilita um processo de avaliação com foco em compe-
tências. “Um resumo do Inventário Comportamental para Mapeamento das Com-
petências foi registrado no livro Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco
em Competências, de Maria Odete Rabaglio. Em breve, todos os detalhes dessa me-
todologia estarão disponíveis em meu livro que será lançado nos próximos meses,
Aplicação Prática de Gestão de Pessoas com foco em Competências, bem como através
dos treinamentos que venho ministrando sobre a metodologia”, comenta Rogério
Leme.
As vantagens da metodologia – Sobre as vantagens que o inventário com-

portamental gera para as empresas, o criador da metodologia menciona que atra-
vés desse recurso as empresas conseguem identificar o que precisa ser treinado de
forma mais rápida e em menos tempo. Já as consultorias que utilizarem essa meto-
dologia podem oferecer um novo serviço, tornando-se mais competitivas no que se
refere aos preços e principalmente em relação à qualidade de produtos.
“O profissional de RH terá a oportunidade de realizar treinamento e desenvolvi-

mento sob medida, com foco em competências. Isso significa que não haverá perda
de dinheiro com treinamentos indevidos e o colaborador terá maior eficiência em
sua função, sendo capaz de executá-la melhor, o que também significa empregabi-
lidade”, finaliza o diretor da AncoraRh Informática.
Atividades
1. Explique a relação entre missão, visão e valores de uma empresa.
96
2. Destaque aspectos da empresa fictícia PWD que representam ameaças à sua
sobrevivência.

3. Quais são os tipos de competências individuais? Cite um método para desco-
bri-las.
97
4. Por que a avaliação 360 graus é uma forma interessante de avaliação?
98
VASCONCELOS, Flávio C.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Paradoxos Organizacionais:

uma visão transformacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
Esta aula tratou de um assunto pouco discutido no âmbito organizacional: os

paradoxos das organizações, representados pelos seus valores. As empresas possuem
valores declarados e valores reais que normalmente não coincidem. O livro organizado
pelos professores Flávio e Isabella Vasconcelos trata com propriedade sobre as contra-
dições presentes nas organizações.
Referências
BISPO, Patrícia. Desmistificando o Mapeamento das Competências. Publicado em:

25 abr. 2005. Disponível em: <www.rh.com.br/ler.php?cod=4080>. Acesso em: abr.
2008.

Atlas, 2004.
VASCONCELOS, Flávio C.; VASCONCELOS, Isabella F. G. Paradoxos Organizacionais:

uma visão transformacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

Gabarito
1. Missão é a razão de ser da empresa, sua vocação. A visão mostra aonde a em-
presa pretende chegar nos próximos anos e representa uma atitude visionária
da sua direção. Os valores são crenças fundamentais da empresa, que norteiam
suas ações. Nem todos os valores declarados são realmente vividos pelas orga-
nizações, o que mostra suas contradições.
2. A empresa PWD é uma empresa familiar com poder centralizado em poucas pes-
soas. Toda a direção da empresa possui laços familiares, o que pode levar ao nepo-
tismo, que é o favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualifi-
cadas para a função exercida. Essa prática é muito comum em empresas familiares
e representa um dos seus maiores riscos. Por ser uma empresa fechada e com o
99
poder centralizado, a empresa começa a sentir sua participação de mercado ame-
açada. Isso faz com que deva procurar mudar sua cultura e estratégia, o que foi
mostrado no exemplo da aula.
3. Competências individuais são as capacidades humanas que devem ser utiliza-

das num determinado contexto para trazer resultados e valor econômico para
as empresas. Para descobrir quais competências individuais devem ser desen-
volvidas, a empresa pode avaliar sua cultura e estratégia e definir inicialmente
suas competências organizacionais, que são um passo intermediário para se
chegar às competências individuais.
4. Porque é um método democrático e multifuncional, pois a pessoa é avaliada

por todos aqueles que possuem algum tipo de relação profissional com ela,
como seus subordinados, seus pares e superiores, evitando uma avaliação ten-
denciosa.
100
Competências, gestão de carreiras e
sistemas de Recursos Humanos
Introdução
As competências humanas in-
Comstock Complete.
dividuais são capacidades natas ou
desenvolvidas pelas pessoas durante
a sua jornada profissional. A combina-
ção das competências humanas com
os valores humanos forma a essência
da pessoa, aquilo que a conduz duran-
te sua vida. Esse processo é dinâmico
e evolutivo, porque no decorrer da
jornada humana, ocorre o processo de
amadurecimento, em razão das diver-
sas competências que são desenvolvidas, das experiências acumuladas e do autoco-
nhecimento, que alteram os valores e os objetivos de cada pessoa.
A carreira profissional é a trajetória escolhida no mundo do trabalho que melhor

atende às necessidades humanas fundamentais. Ela é influenciada pelas competências
humanas individuais desenvolvidas em cada pessoa, pelos seus objetivos de vida e
pelos valores e experiências adquiridas. Gerir a carreira é uma obrigação de todos os
profissionais para que seja possível encontrar satisfação no trabalho, que é fundamen-
tal para que se tenha um bom desempenho e
geração de bons resultados para as
Comstock Complete.
organizações.
As competências orientam as carreiras,

na esfera individual, e os sistemas de Recursos
Humanos, na esfera organizacional. Sistemas
de Recursos Humanos são as funções respon-
sáveis por captar e manter adequadamente na
103
empresa bons profissionais, que tragam resultados esperados pela empresa. Os princi-
pais sistemas de Recursos Humanos são:
Recrutamento e seleção.
Treinamento e desenvolvimento.
Remuneração.
Avaliação de desempenho.
Gestão de talentos.
Cada sistema de Recursos Humanos é responsável por atender a uma necessidade

específica da organização no que se refere à gestão de pessoas. Recrutamento e seleção
capta as pessoas com o perfil e as competências necessárias para cada função da or-
ganização. Treinamento e desenvolvimento prepara as pessoas para exercerem correta-
mente suas funções na empresa, principalmente no desenvolvimento das competên-
cias individuais ligadas à estratégia empresarial. Remuneração planeja os pagamentos,
benefícios e os planos de incentivos que formarão o sistema de recompensas da em-
presa. Avaliação de desempenho monitora a performance individual e coletiva da orga-
nização para que as ações corretivas possam ser tomadas, caso os resultados esperados
não estejam sendo atingidos. Gestão de talentos toma as ações necessárias para manter
os talentos na organização por meio de medidas individuais e coletivas, que passam
pela revisão das políticas da empresa e da melhoria do ambiente organizacional.
Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos
Competências e gestão de carreiras

A gestão da carreira é uma obrigação do profissional e não da empresa. Cada pessoa
deve gerir sua carreira, o que significa aliar o seu trabalho ao seu repertório humano e
profissional, que são suas competências, objetivos de vida e valores fundamentais.
O profissional deve questionar constantemente quais são os seus talentos, suas

forças e fraquezas, seus objetivos de vida, o que valoriza e o que o motiva. Esse ques-
tionamento deve levar à reflexão se a profissão atual está atendendo ao seu repertório
e se a organização na qual trabalha está alinhada às suas expectativas.
Competências, objetivos de vida e valores costumam caminhar juntos. A pessoa

somente desenvolverá competências que tenham relação com seus objetivos de vida
e com seus valores. Um profissional que acredita (valoriza) no relacionamento inter-
pessoal e que possui como objetivo de vida ajudar na construção de relacionamentos
positivos e duradouros entre as pessoas, irá tender a desenvolver competências alinha-
das como a comunicação eficaz, a empatia e o trabalho em equipe.
104
Um profissional que possui a comunicação eficaz como uma competência bem
desenvolvida e que acredita na importância do relacionamento humano para o su-
cesso das organizações precisa refletir se sua profissão atual está coerente com seu
repertório de competências e valores e se a empresa para a qual trabalha comunga
dos mesmos valores que o impulsionam. Muitas carreiras emperram quando essa ava-
liação não é feita. Quando as pessoas acreditam que a carreira é algo que não precisa
ser gerida e que pode ser desenvolvida ao acaso.
Carreira: resultado das competências humanas desenvolvidas,baseadas

nos valores humanos e nos seus objetivos de vida
Istockphoto.
Comstock Complete.
Istockphoto.
Valores:
integração humana
Comstock Complete.
Competência: Carreira:
comunicação eficaz gestão de comunicação
corporativa

Carreira
Objetivo de vida: coerente
facilitar a comunicação
entre as pessoas
Âncoras de carreira
O conceito de “âncora de carreira” foi desenvolvido por Edgar Schein (SCHEIN,
1993), estudioso norte-americano sobre cultura organizacional e gestão de carreiras,
por meio de entrevistas com profissionais em sua fase de estudantes e na fase profis-
sional, isto é, no decorrer das suas carreiras. O termo “âncora” vem da tentativa das pes-
soas em se fixarem naquela carreira que melhor atende aos seus anseios interiores.
A âncora de carreira é a autoimagem da pessoa, obtida durante suas experiên-

cias na juventude e no processo educacional, fortemente influenciada pelos valores,
105
objetivos de vida e pelas suas competências. As pessoas dificilmente abrem mão da
sua âncora de carreira, mesmo nas fases mais difíceis, por representar o seu “eu”, a sua
individualidade.
Fatores externos podem fazer a pessoa exercer uma ocupação diferente daquela
coerente com a sua âncora de carreira, mas essa situação
Jaume Soriano Sivera.

tende a ser mudada por ela o mais rápido possível, pois
contraria aquilo que mais valoriza – na sua autoimagem.
Quando a ocupação da pessoa é contrária à sua âncora de
carreira, ocorre a seguinte sensação: “não sou realmente
eu nesse trabalho”.
Tipos de âncoras de carreira

As pesquisas de Schein identificaram oito tipos de âncoras de carreira, isto
é, aqueles valores dos quais as pessoas não abririam mão, pois representam a sua
autoimagem.
Competência técnica/funcional
As pessoas técnica e funcionalmente ancoradas
Istockphoto.
buscam a especialização nas suas carreiras. Aceitam fun-
ções de gestão, desde que estejam ligadas à sua área de
especialidade. Para essas pessoas, o trabalho precisa ser

desafiador e trazer constantemente novos conhecimen-
tos e habilidades, senão torna-se monótono e difícil de
ser exercido. Rotinas administrativas e gerenciais costu-
mam ser vistas como algo penoso para elas.
Especialistas preferem oportunidades para desenvolverem seus conhecimentos téc-

nicos do que simplesmente uma função gerencial que os desconecte da sua evolução
técnica. Querem ser reconhecidos pelos seus resultados, muito mais pelo feedback dos
seus pares e superiores que por valores monetários.
Competências individuais associadas:
capacidade analítica;
criatividade;
capacidade de assumir riscos e desafios.
106
Competência para gerência geral
Comstock Complete.
As pessoas que possuem como âncora a competên-
cia para gerência geral buscam se tornar gestores de alta
hierarquia e possuem ambição para ascenderem na pirâ-
mide organizacional e para assumirem maiores respon-
sabilidades e poder político. São diferentes das pessoas
com âncora técnica/funcional porque têm a especializa-
ção, que lhes dificultará o crescimento na organização.
As pessoas nessa âncora também querem um traba-

lho desafiador, variado e que traga oportunidades de pro-
jeção e reconhecimento. Querem altos níveis de remune-
ração, pois medem seu sucesso pelo seu nível de renda.
Buscam promoções baseadas em mérito e nos resultados gerados. Não toleram ficar
muito tempo numa determinada função, pois encaram isso como um desempenho
não adequado em suas funções atuais.
capacidade de assumir riscos e desafios;
liderança;
visão sistêmica e administração por resultados.

Autonomia/independência
Inmagine.
As pessoas com âncora na autonomia/independência
não toleram se sujeitar a regras estabelecidas por outras
pessoas, horários fixos, códigos de conduta e outros tipos de
controle. Querem fazer as coisas à sua maneira, no seu ritmo
e no seu padrão de organização. Para essas pessoas, a vida
organizacional é restritiva e invasora da sua vida pessoal. Pre-
ferem trabalhos que lhes deem autonomia e a sensação de
que comandam os seus próprios destinos.
Essas pessoas são atraídas para um trabalho autônomo, podendo se tornar em-
preendedores, consultores ou mesmo professores. Em organizações formais, buscarão
trabalhar em vendas externas ou gerenciar unidades distantes da matriz. Quanto à re-
muneração, preferem o pagamento imediato e outras formas de remuneração sem
vínculos e o sistema de reconhecimento que buscam deve lhes proporcionar maior
liberdade e autonomia.
107
capacidade de adaptação;
flexibilidade;
autonomia.
Segurança/estabilidade
Pessoas ancoradas na segurança/estabilidade precisam organizar sua carreira
para que se sintam seguras. Querem poder prever os eventos futuros e precisam se
sentir seguras financeiramente. Essas pessoas buscam organizações estáveis, que não
tenham a prática de demitir pessoas em massa e que tenham bons programas de be-
nefícios. Diferentemente das pessoas com âncora na autonomia/independência, pes-
soas atreladas à segurança/estabilidade querem vínculos e amarras, que os tornem
cada vez mais vinculados às suas empresas.
Essas pessoas dão mais valor a um bom salário e benefícios do que desafios e
autonomia. É comum encontrar pessoas ancoradas na segurança/estabilidade que
busquem aprofundar seus conhecimentos técnicos e funcionais, mas não pelas novas
descobertas, e sim pelo aumento da segurança que a especialização pode trazer. Pre-
ferem um sistema de promoção e remuneração baseado no tempo de casa e no tempo
de serviço.
Digital Juice.
lealdade;
capacidade de seguir normas e procedimentos;
trabalho em equipe.
Criatividade empreendedora
Digital Juice.
As pessoas que possuem como âncora de carreira a

criatividade empreendedora precisam criar seus próprios
negócios, desenvolver novos produtos e serviços ou mesmo
reestruturar organizações, baseados nas suas convicções e
valores. Não são simplesmente criativos, artísticos ou inven-
tores. Sua energia criativa está ligada à sua capacidade de
criar empresas, produtos e serviços em função da sua capaci-
dade empreendedora.
108
A principal diferença do grupo com criatividade empreendedora daqueles do
grupo de autonomia/independência é que as pessoas ancoradas na criatividade em-
preendedora não buscam autonomia, e sim o reconhecimento de que podem criar
novos negócios. Tendem a ficar entediados facilmente e após desenvolverem um novo
negócio podem querer vendê-lo para se dedicarem a novos empreendimentos. A re-
muneração buscada por esse grupo está ligada à posse de patentes e ações dos negó-
cios criados.
visão de negócios;
criatividade.
Senso de dever e dedicação a uma causa

Pessoas que possuem o senso de dever e dedi-
Istockphoto.
cação a uma causa trabalham baseadas em alguns
valores centrais que norteiam suas atividades e suas
ocupações. Elas querem ser agentes de mudança
e melhorar o mundo de alguma forma. Profissões
assistenciais como a medicina, assistência social e
o magistério estão ligadas a essa âncora. Contudo,

executivos que privilegiam os valores humanos e
a responsabilidade social em suas organizações
também são ancorados no senso de dever e na de-
dicação a uma causa.
Pessoas com o senso de missão querem influen-

ciar suas organizações e acreditam que a remunera-
ção deve estar ligada não apenas aos resultados de
curto prazo, mas principalmente aos de longo prazo,
vinculados à contribuição da organização, à mudança social e à atuação na comunidade
e sociedade. O principal reconhecimento para esse grupo é sentir que seus valores são
compartilhados pelas suas organizações.
responsabilidade social;
gestão por valores;
ética.
109
Puro desafio
Algumas pessoas desenvolvem sua âncora de
Istockphoto.
carreira na tentativa de conquistar novos negócios,
entrar em novos mercados e vencer a concorrência.
Para essas pessoas a realização profissional está vin-
culada à superação de obstáculos e à solução de di-
lemas empresariais em situações de alto risco e com
muitas dificuldades. Quanto mais complicado for o
cenário empresarial, maior estímulo essas pessoas
terão para desempenhar o seu papel.
Os profissionais dessa categoria estão muito li-

gados à estratégia empresarial e aos riscos e desafios
associados a ela. A remuneração almejada por esses
profissionais é baseada no cumprimento de metas de-
safiadoras e com base nos resultados. Querem ser reconhecidos pelas vitórias trazidas às
suas organizações e serão leais a elas à medida que lhe proporcionarem novas missões e
o autodesenvolvimento inerente.
visão estratégica;
capacidade intuitiva.
Estilo de vida
Digital Juice.
Ancorar a carreira em torno do estilo de vida signifi-
ca aliar a carreira às condições consideradas importantes
para que ocorra qualidade de vida para as pessoas. As
pessoas com essa âncora de carreira precisam integrar as
necessidades individuais, familiares, sociais e da carreira.
A palavra-chave dessa âncora é a flexibilidade. As organi-
zações valorizadas deverão prover horários flexíveis, jornada de trabalho parcial e até mesmo
a possibilidade de trabalho em casa. Os profissionais ligados a essa âncora procurarão empre-
sas diferenciadas, que possuam uma cultura voltada ao bem-estar das pessoas.
Essas pessoas gostam de ser remuneradas por metas atingidas, independentemente

da jornada e do horário de trabalho, pois querem trabalhar no melhor horário para elas, em
função das suas necessidades individuais e familiares.
110
integração social;
foco nas pessoas;
relacionamento interpessoal.
Competências e sistemas de Recursos Humanos

As empresas que possuem a gestão por competências utilizam essa abordagem
para embasar os seus sistemas de Recursos Humanos. Isto é, as competências organi-
zacionais e individuais mapeadas pela empresa irão sustentar a maneira como contra-
tam, desenvolvem, remuneram, avaliam e retêm os seus talentos.
Recrutamento e seleção por competências

Recrutamento e seleção por competências significa
Comstock Complete.
captar pessoas para a organização alinhadas com as suas
competências organizacionais e individuais. No processo se-
letivo, a área de Recursos Humanos procurará descobrir se o
candidato possui os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários e se consegue mobilizá-los para entregar os re-

sultados esperados.
Entrevista por competências

A entrevista por competências é um instrumento muito utilizado pelas empresas
no processo seletivo. O entrevistador irá procurar aliar as ações do candidato e os re-
sultados gerados.
Exemplo de entrevista por competências

Uma empresa procura um profissional para assumir a função de gerente de ma-
rketing. As principais competências procuradas são a visão estratégica, o conhecimen-
to de mercado e o foco no cliente. Exemplos típicos de perguntas realizadas na entre-
vista seriam:
Pergunta: Diga-me uma situação em que você teve que escolher entre atender o
cliente e rentabilizar o resultado da empresa...
111
Resposta: O cliente da empresa em que eu trabalhava pediu o desenvolvimento
de uma embalagem sob medida, com o custo 15% acima da embalagem padrão. Isso
iria afetar negativamente nosso resultado.
Pergunta: Qual foi a decisão tomada?
Resposta: Avaliamos que o cliente era estratégico e representava nossa entrada

num novo segmento de mercado. O impacto negativo no resultado seria revertido
em pouco tempo com o volume de vendas que seria gerado e que representaria um
acréscimo de 20% no nosso faturamento. Assim sendo, desenvolvemos a embalagem
solicitada pelo cliente.
Pergunta: Qual foi o resultado obtido?
Resposta: O cliente sentiu-se satisfeito, criando um vínculo duradouro com a nossa

empresa. O atendimento àquele cliente permitiu que entrássemos num novo mercado
de forma pioneira em relação à concorrência. Atualmente somos líderes de mercado,
nosso faturamento cresceu 25% e nosso resultado não foi impactado negativamente.
Comentários: Nessa entrevista, o candidato conseguiu mostrar uma situação con-

creta onde ele demonstrou as competências que a empresa esperava como a visão
estratégica (decidir entre atender o cliente e correr o risco de perder rentabilidade), o
conhecimento de mercado (avaliar a possibilidade de entrar em um novo mercado) e o
foco no cliente (satisfazer o cliente). Além disso, foi possível avaliar se as competências
do candidato trouxeram o resultado esperado, que foi confirmado com o aumento no
faturamento e a preservação dos resultados financeiros.
Treinamento e desenvolvimento por competências

O treinamento e desenvolvimento por competências visa preencher as lacunas
existentes para que o profissional possa entregar os resultados esperados pelas suas
competências.
Exemplo de programa de formação de lideranças por competências

Istockphoto.
Uma empresa definiu que uma das suas compe-

tências gerenciais fundamentais é a criação do líder
educador, isto é, o gestor de pessoas que se preocu-
pa em educar e desenvolver a sua equipe.
112
Ficha de desenvolvimento de competência
Competência: capacidade do gestor em desenvolver sua equipe.
Programa Educacional: metodologia de ensino para gestores.
Conteúdo Programático:
levantamento de necessidades de formação;
planejamento do programa de formação;
comunicação oral, gestual e escrita;
avaliação dos resultados;
coaching.
Tipo do programa de formação: aulas expositivas e vivências comportamentais.
Formato do programa: atividades presenciais e teleconferência.
Remuneração por competências

Remunerar por competências significa recompensar o profissional pelas suas
competências e resultados. Nesse processo, a empresa não avalia apenas os resultados
financeiros de curto prazo que o profissional traz, mas também se ele possui conheci-
mentos, habilidades e atitudes esperados e quais resultados essas capacidades trazem
para a empresa.
Modelo de remuneração por competências

Função Competência
Gerente de vendas Captação de novos clientes que comprem de forma
constante
Indicador Meta
1. Quantidade de novos clientes 1. Dois novos clientes por mês
2. Faturamento gerado pelos novos clientes 2. R$100.000,00 mensais adicionais para os novos
clientes
113
Modelo de remuneração por competências
Remuneração
1. Valor fixo: R$5.000,00
2. Variável mensal:
2.1. R$1.000,00 para cada novo cliente com fatu-
ramento de até R$10.000,00
ramento de até R$10.000,00 a R$50.000,00*
ramento acima de R$50.000,00
* Obs: o faturamento trazido pelo novo cliente
deve se repetir no mínimo por três meses con-
secutivos.
No exemplo anterior, a remuneração está atrelada à competência de captar novos

clientes que comprem de forma constante. Esse exemplo mostra a diferença entre uma
competência e uma simples meta. A meta é normalmente algo
Digital Juice.
de curto prazo e que não está ligada a um determinado compor-
tamento. A competência possui uma análise num prazo maior
(três meses) e exige a observação de um comportamento especí-
fico (fidelizar o cliente levando-o a comprar de forma contínua).
Avaliação de desempenho por competências

A avaliação de desempenho por competências monitora

o estágio de implantação das competências necessárias à empresa. Esse processo é
fortemente ligado ao processo de treinamento e desenvolvimento por competências
porque, quando for detectada alguma deficiência nas competências dos profissionais,
a empresa deverá acionar um plano de desenvolvimento daquela competência espe-
cífica, visando cobrir a lacuna existente.
Exemplo de avaliação por competências

Uma empresa avalia sua gerente de Recursos Humanos em função das compe-
tências esperadas e desenvolve um programa de desenvolvimento para as competên-
cias em nível abaixo do esperado.
114
Comstock Complete.
Mirella Rosini
Gerente de Recursos
Humanos
Tipo de Percentu- Avalia-

Competências indivi- Avaliador Avalia- Avalia- Total de
competên- al atingi- ção ade-
duais equivalentes 1 dor 2 dor 3 pontos
cia do* quada?
Atuação de forma geral 3 4 4 11 73% não
criativa sem medo de
arriscar
Busca o trabalho em gerencial 4 4 4 12 80% sim

equipe e a participa-
ção de todos
Retenção dos talen- técnica 3 3 4 10 67% não

tos da empresa
Notas possíveis:
1: nunca
2: raramente
3: às vezes
4: quase sempre
5: sempre

*Cálculo do percentual atingido:
somatória dos pontos obtidos/pontos possíveis *100
No exemplo, os pontos possíveis são 15, se os três avalia-

dores derem nota 5
115
Plano de desenvolvimento de competências
Competência Atuação de forma criativa sem medo de arriscar
Plano de Ação:
1. Disponibilizar à profissional um programa de coaching executivo.
2. Definir programa de formação que trabalhe a criatividade e o empreendedorismo.
3. Definir metas de criação de novos produtos de RH para a profissional.
4. Coaching de acompanhamento.
5. Avaliação dos resultados.
Competência Reter os talentos da empresa
Plano de Ação:
1. Treinar a profissional em práticas de retenção de talentos.
2. Elaborar pesquisa de clima organizacional.
3. Implantar programa de qualidade de vida.
4. Avaliação dos resultados.

Gestão de talentos por competências

Gerir talentos por competências significa criar o ambiente organizacional ade-
quado ao desenvolvimento das competências.
Os programas atuais de gestão de talentos estão ligados a programas de quali-

dade de vida nas empresas porque as organizações começam a descobrir que a ma-
nutenção de um ambiente adequado ao desenvolvimento de competências significa
fornecer qualidade de vida aos profissionais.
Para Limongi (2004, p. 177) gerir qualidade de vida no trabalho é uma nova com-
petência desenvolvida pelas empresas. Os administradores da atualidade estão cons-
truindo programas de qualidade de vida bem focados e que abrangem diferentes
habilidades.
116
Para a autora, a competência em qualidade de vida no trabalho está ligada a ques-
tões de saúde, lazer e nutrição, além de habilidades relacionadas à responsabilidade
social e às relações de trabalho – o que demonstra que a saúde organizacional possui
áreas de atuação cada vez mais abrangentes para os administradores.
Exemplos de programas de gestão de talentos

gestão da saúde;
gestão do clima organizacional;
programa de seleção interna de profissionais.
É importante ressaltar que quando os sistemas de Recursos Humanos funcionam

bem, isto é, quando a empresa contrata, desenvolve, remunera e avalia corretamente
os seus profissionais – observando a implantação das suas competências estratégicas –
está fazendo uma boa gestão dos seus talentos.
Texto complementar
Competências, uma bússola para a sua carreira

(SANTOS, 2002)

Trataremos neste artigo de uma ques-
Creative Suite.
tão muito importante para empresas e pro-
fissionais de hoje – iremos nos ater ao as-
pecto pessoal e não organizacional. Vamos
abordar o tema competências. Mais especi-
ficamente iremos buscar definir e identificar
o termo, no sentido de características indi-
viduais que levam a resultados. Identificar
as competências e avaliar sua interferência
construtiva ou restritiva em seu desempenho é fundamental para o controle e dire-
cionamento da carreira de qualquer profissional.
Mais do que o conceito antigo de domínio de conhecimentos que garantem

um melhor resultado, a competência passou a ser definida como “a aplicação de um
ou mais dos requisitos de conhecimentos, experiências, aptidões, habilidades, moti-
vos, interesses etc., com obtenção de resultados práticos” (ÊNIO RESENDE). Ou seja,
117
no atual contexto, competências são “repertórios de comportamentos que algumas
pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situ-
ação” (LEVY-LEBOYER apud GRAMIGNA).
Por isso, é necessário que saibamos quais os principais itens que nos levarão aos
resultados que esperamos ou que esperam de nós. Com a identificação das compe-
tências você tomará decisões com a certeza de resultados, pois estará levando em
conta todas as variáveis que interferem no seu desempenho.
Mas quais são as principais competências que devo levar em conta? Na verda-
de, cada cargo ou função tem um conjunto
Comstock Complete.
de competências mais relevantes à atua-
ção do ocupante, o que está diretamente
relacionado aos resultados esperados in-
trínsecos à sua atuação. Para exemplificar-
mos isso usaremos como referência um
cargo de supervisor. Como ponto de parti-
da usaremos As Dezesseis Competências Re-
ferenciais de McCauley para funções de li-
derança, conforme o quadro de Rita Gramigna:
1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanças e si-

tuações ambíguas, ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões
acertadas mediante pressão; liderar sistemas de trabalho complexos e
adotar condutas flexíveis na resolução de problemas; capacidade de traba-

lhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.
2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar mediante obstáculos, assu-

mir, saber o que é necessário e seguir adiante; ser capaz de trabalhar só e
também aprender com os demais, em caso de necessidade.
3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias.
4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com

precisão.
Comstock Complete.
5. Administrar equipes com eficá-

cia: delegar eficazmente, ampliar
oportunidades e demonstrar justi-
ça ante seus feitos.
6. Criar um clima propício ao de-

senvolvimento: ampliar os desa-
118
fios e as oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento
de sua equipe.
7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir

com decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas.
8. Estar orientado para o trabalho em equipe.
9. Formar uma equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial

de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e respon-
sabilidade compartilhada.
10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas

relações no trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir
cooperação.
11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante

as necessidades de seus colaboradores.
12. Enfrentar os desafios com tranquilidade: apresentar atitude firme, con-

trapor com base em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos,
ser capaz de sair de situações constrangedoras.
13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer priorida-

des na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.
14. Autoconhecer-se: ter a ideia exata de seus pontos fracos e fortes e estar

disposto a investir em si mesmo.
15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de

bom humor.
16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a

princípio, podem parecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar,
opinar e aceitar opiniões dos demais etc.
Com isso, devemos ir um pouco mais além, compreendendo que as competên-

cias devem abranger três pontos:
Getty Images.
Conhecimentos necessários (cursos

e treinamentos que tenha feito);
Habilidades exigidas (saber fazer, uti-

lizar os conhecimentos adquiridos);
Atitudes esperadas (comportamen-

tos pertinentes à sua atuação).
119
Esses pontos são observáveis na atuação diária do profissional ou em situa-
ções criadas especificamente para sua avaliação, tais como recrutamento e seleção,
provas situacionais, entre outros. Como exemplo, para melhor compreendermos
esses desdobramentos vamos citar a função de consultor da consultoria de talentos.
Visto que esta pessoa atuará em consultoria e assessoria institucional, e também na
instrutoria, organização e condução de eventos, temos que, para o bom desempe-
nho de suas funções, as competências requeridas são:
1 – Conhecimentos
Técnicas de comunicação
Conceitos e técnicas de dinâmica de grupo
Recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento
Cerimonial e eventos
Orçamento aplicado a eventos
Sistemas e processos de consultoria
Técnicas de negociação
Técnicas de instrutoria
Técnicas pedagógicas aplicadas à empresa
Informática básica (Windows e Office).
2 – Habilidades
Condução de grupo
Liderança
Fluência verbal
Postura (expressão corporal)
Bom negociador
Criatividade
3 – Atitudes
Flexibilidade
120
Responsabilidade
Iniciativa
Ética
Franqueza
Proatividade
Acertividade
Identificando as competências mais importantes à nossa atuação, podemos

avaliar como estamos em relação a cada uma delas. Como a nossa proposta neste
artigo é a identificação das competências ficaremos por aqui, a questão da avaliação
fica para os próximos artigos. Com isto, até lá, vá definindo as principais competên-
cias necessárias à sua função e seus desdobramentos. No próximo artigo veremos
como avaliá-las e o que fazer a partir desta avaliação.
Lembre-se: Não espere. Faça melhorar! Sucesso.
Atividades

1. O que são “âncoras de carreira”?
121
2. Qual a relação entre as âncoras de carreira e as competências individuais?
3. Quais os fundamentos de uma entrevista por competências?

122
4. Por que o treinamento e seleção por competências está diretamente ligado à
avaliação de desempenho por competências?

LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e práticas

nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004.
Esta aula tratou de competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos

Humanos. Uma nova competência aparece nas empresas, que permite uma melhor
gestão de carreiras e se insere nos sistemas de Recursos Humanos: a gestão da quali-
dade de vida no trabalho. O livro da professora Ana Cristina Limongi trata a qualidade
de vida no trabalho de forma abrangente e possibilita ao leitor entender porque as
empresas investem cada vez mais no desenvolvimento dessa competência.
123
Referências
LIMONGI, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho – QVT: conceitos e práticas

nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004.
SANTOS, Eduardo. Competências, uma Bússola para a sua Carreira. Disponível em:
<www.acessa.com/negocios/arquivo/dicas/2002/09/16-Eduardo/>. Acesso em: Abr.
2008.Anotaçõe
SCHEIN, Edgar. Career Anchors: Discovering your Real Values. San Diego: Pfeiffer &
Company, 1993.
Gabarito
1. São direcionadores da carreira das pessoas e estão ligadas à sua autoimagem, aos
seus valores e aos seus objetivos de vida. Quando a pessoa possui uma ocupação
discrepante à sua âncora de carreira, cria a sensação de que não está sendo ela
mesma. Não possui identidade no seu trabalho.
2. As âncoras de carreira são desenvolvidas a partir de um determinado repertório

humano, que envolve valores, objetivos de vida e competências individuais. Isto
é, as pessoas possuem valores e objetivos de vida que as fazem desenvolver de-

terminadas competências, necessárias à construção de suas carreiras. Logo, as
competências são o elo necessário ao desenvolvimento de carreiras.
3. As entrevistas por competências procuram detectar a mobilização dos conhe-

cimentos, habilidades e atitudes dos candidatos e quais são as ações geradas
nessa mobilização. Além disso, é importante perceber quais resultados, ou
quais entregas, a mobilização das competências trouxe para as empresas nas
quais os candidatos trabalharam.
4. A avaliação por competências monitora o estágio atual da implantação das com-

petências nas empresas. Esse processo detecta lacunas que devem ser trabalha-
das nas pessoas. O resultado final é a implantação de um programa de desenvol-
vimento das competências nos profissionais. Desse modo, avaliar o desempenho
por competências somente faz sentido se existir um plano de treinamento e de-
senvolvimento integrado.
124
Anotações
Anotações
125
Anotações
126
127
Anotações
Formação de
Formação de
decompetências
competências
competências
Formação
Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-3550-2
9 788538 735502

Formacao de Competencias

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Formacao de Competencias

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Formação de

Fundação Biblioteca Nacional

IESDE Brasil S.A.

Moraes, Fábio Cássio Costa

1. Administração de pessoal. 2. Eficiência organizacional. 3. Qualificações profissionais. 4. Forma-

12-9241. CDD: 658.3

17.12.12 21.12.12 041638

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Competências individuais e organizacionais .............................................31

Competências, estratégia competitiva e educação corporativa..........53

Competências, gestão de carreiras e

Com o advento do capita-

Contudo, o conceito de competência como conhecemos atualmente não está

A evolução da organização do trabalho

cípios da Administração Científica, que propunha o uso da ciência para desenvolver o

tual e o trabalho manual. As tarefas deveriam ser

Henry Ford, um dos pioneiros da industriali-

Num contexto de crescimento acelerado do mercado, o modelo taylorista-fordista

Os gestores assemelhavam-se a capatazes, pois se esperava deles o exercício do

IESDE Brasil S.A.

Competências: o conceito e sua evolução histórica

O sistema sociotécnico propunha a busca de um

Nos anos 1980 as empresas e universidades ocidentais começaram a se interessar

Segundo Fleury (2004, p. 76), o uso do conhecimento dos trabalhadores no siste-

Gestão estratégica de Recursos Humanos

A gestão estratégica de Recursos Huma-

Nesse momento as empresas começam a se preocupar com aspectos mais soft da

Outra importante contribuição do modelo de gestão estratégica de Recursos Hu-

O contexto social e econômico da

Para Zarifian (2001, p. 40) as mutações atuais do trabalho ocorrem em torno de

Competências: o conceito e sua evolução histórica

Evento é aquilo que ocorre de maneira parcialmen- Comstock Complete.

te imprevista, inesperada e que atrapalha o prossegui-

A inovação é uma grande fonte de eventos, pois muda

Em relação à comunicação, Zarifian (2001,

A necessidade de comunicação cria diversas competências humanas: entender

O sistema taylorista-fordista trazia a necessidade da qualificação ligada à pro-

humana. O sistema de competência não nega a

O processo de globalização, a complexidade das relações comerciais e a exigên-

A evolução do conceito de competências

Competências: o conceito e sua evolução histórica

A segunda mudança foi na forma como os empre-

A terceira mudança foi o aumento da complexidade do trabalho humano, que de-

Na França, nos anos 1980, o conceito de competências visava oferecer suporte à

Fleury sintetiza as definições anteriores de competência da seguinte forma: “Com-

(FLEURY, 2004, p. 30)

A competência é uma forma singular de geração de valor. A mobilização das com-

Para Zarifian (2001, p. 68) a competência é a tomada de iniciativa e a responsabili-

Competências: o conceito e sua evolução histórica

Quando é falado que as competências são as capacidades totais do indivíduo –

Existem muitas situações que podem comprovar que a

completa, com muitas possibilidades de realização.

Outro filme que espelha de forma singular a importância

do uso completo do potencial humano para se atingir resul-

MMVII New Line Productions_Inc.

Finalmente, Aragon, o guerreiro, que representa a vonta-

MMVII New Line Productions_Inc.

Saber fazer, o conhecimento, Gandalf.

Poder fazer, a habilidade, Legolas.

Querer fazer, a atitude, Aragon.

As competências humanas são múltiplas e sempre foram. A diferença é que agora