Sistemas de Gerenciamento Da Qualidade

Sistemas de Gerenciamento da Qualidade
Brasília-DF.
Elaboração
Flavio Augusto Custódio
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
Apresentação.................................................................................................................................. 5
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 6
Introdução.................................................................................................................................... 8
Unidade I
Visão Geral Sobre O Sistema De Gestão Da Qualidade................................................................. 13
Capítulo 1
Escopo e requisitos gerais................................................................................................ 13
Capítulo 2
Abordagem de risco ......................................................................................................... 22
Unidade iI
Liderança.......................................................................................................................................... 27
Capítulo 1
Liderança e comprometimento ....................................................................................... 27
Capítulo 2
Política................................................................................................................................. 35
Capítulo 3
Papéis, responsabilidades e autoridade organizacionais.............................................. 39
Unidade iII
Planejamento e Apoio..................................................................................................................... 42
Capítulo 1
Planejamento ..................................................................................................................... 42
Capítulo 2
Gestão de recursos........................................................................................................... 51
Capítulo 3
Informação documentada ............................................................................................. 69
Unidade iV
Operação......................................................................................................................................... 74
Capítulo 1
Planejamento, controle, requisitos e projetos para produtos e serviços............... 74
Capítulo 2
Controle de processo, produtos e serviços providos externamente, pela
produção e provisão de serviço .................................................................................... 94
Capítulo 3
Liberação de produtos e serviços ................................................................................ 109
Unidade V
Avaliação De Desempenho E Melhoria........................................................................................ 117
Capítulo 1
Medição, auditoria e análise........................................................................................... 117
Capítulo 2
Melhoria............................................................................................................................ 131
Referências................................................................................................................................. 137
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Existe uma preocupação de várias décadas atrás com a qualidade de produtos e
serviços, porém, com o passar do tempo, houve uma mudança de enfoque em que
no período fordista o aspecto da quantidade era mais importante e depois o enfoque
passou a ser a qualidade no controle dos processos produtivos que é uma característica
do período pós-fordismo. A partir de 1970, espalha-se pelo mundo a filosofia da
gestão da qualidade total, a qual as empresas notam que além do produto é preciso
também se envolver com a produção, com a informação e com o ser humano.
Esse envolvimento em tudo caracterizou a necessidade dos sistemas de gestão da
qualidade buscando o desenvolvimento de um modelo de gestão que busca auxiliar as
empresas no desenvolvimento de estratégias voltadas para inovação.
Segundo estudiosos da área de gestão, a mundialização dos mercados, as rígidas

legislações de defesa do consumidor e o surgimento de normas internacionais, como
as da família ISO 9000, “transformaram definitivamente o escopo da qualidade,
consolidando-a em todos os pontos dos negócios” (JORGE; ABAGLI, 2012 apud
MARSHALL JUNIOR et al., 2005, p. 27). No começo, houve várias tentativas de
combinação de várias normas já existentes na área de garantida da qualidade. Normas
norueguesas, francesas, canadenses e, principalmente, britânicas provocaram o
desenvolvimento da ISO 9000, fundada em 1987. Este foi considerado um momento
histórico na evolução da garantia para a gestão da qualidade. As normas anteriores da
ISO eram específicas a um material, produto ou processo específico. Contudo, a série
ISO 9000 e, posteriormente, a série ISO 140005 são generalistas, isto é, aplicáveis a
qualquer tipo de negócio, serviços e organização, de forma geral. (JORGE; ABAGLI,
2012 apud MARSHALL JUNIOR et al., 2005).
Desde 1987, a série ISO 9000 foi revisada em 1994, 2000, 2008 e 2015. Com as
mudanças no ambiente ao longo das últimas décadas, houve revisões das normas
ISO permitindo uma adaptação ao contexto ao qual elas estão inseridas. Constituir
um sistema da qualidade baseado no padrão da norma ISO significa que se aumentou
ou reduziu a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam realizados.
Desse modo, uma organização que faz gestão da qualidade no padrão ISO está buscando
adequação e conformidade dos seus processos para que os seus produtos e/ou serviços,
atinjam cada vez mais uma excelência nos padrões internacionais.
Existem diversos princípios semeados pelas normas ISO para uma maior eficiência e
eficácia da gestão da qualidade que são: o papel das lideranças nas organizações, o foco
8
no cliente, a abordagem das atividades e recursos por processo e não departamental,
o envolvimento dos colaboradores com a organização, a busca da melhoria contínua,
a gestão dos macro processos buscando desdobrar até uma visão de microprocesso,
a mentalidade de risco, uma relação mutuamente benéfica com os fornecedores e a
abordagem da tomada de decisão baseada em dados e fatos.
Um argumento bastante utilizado para convencer os empresários e tomadores de decisão

no uso das normas ISO 9000 é a facilitação para o comércio internacional, gerando uma
vantagem competitiva para o negócio. A abertura dos mercados incentivou o processo
de comercialização entre os países e a necessidade de haver uma linguagem comum para
evitar problemas nos aspectos humanos e ambientais. Um ambiente de maior confiança
nos negócios está relacionado ao cumprimento de requisitos de uma norma de âmbito
internacional do processo produtivo (JORGE; ABAGLI, 2012 apud SCHMIDT, 2000,
p. 20). Após a implementação da norma ISO, as organizações procuram demonstrar
para seus parceiros que existe uma garantia nos produtos e serviços com a gestão da
qualidade no padrão ISO 9000.
A informação deste contexto nas últimas décadas tornou-se insumo importante para a
produção. Há uma maior troca de informações na cadeia produtiva principalmente pelo
surgimento de técnicas produtivas como a produção just in time e uma maior condição
de conhecer os seus clientes. Os colaboradores são impelidos a se comunicar, sendo
os elementos fundamentais para que este pensamento da qualidade seja consolidado.
A informação passou a ser sistêmica e não restrita a pequenos grupos ou departamentos.
O colaborador é incentivado a refletir sobre aquilo que produziu e é induzido a melhorar
continuamente suas atividades.
Existem diversas ferramentas para que a gestão da qualidade baseada em norma

ISO possa explicitar os conhecimentos desenvolvidos nas empresas que implantam
este tipo de sistemática, como as análises críticas, auditorias internas e as auditorias
externas, realizadas por órgão acreditadores. Por meio da análise de registros, é feito o
ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para que ocorra a melhoria contínua, como também
as auditorias internas e externas. O Sistema de Gestão da Qualidade atualmente é
uma realidade nas organizações brasileiras. Todas as empresas que procuram se
estruturar organizacionalmente para atender melhor o cliente desenvolvem sistemas
de gerenciamento da qualidade, como também em outras áreas como ambiental e
segurança do trabalho.
Esta necessidade de ter um sistema de gerenciamento se deve ao processo mundial

de “comoditização” dos produtos e a elevação da concorrência, fazendo com que as
empresas se tornem mais competitivas. As empresas necessitam que todos os processos
9
relacionados à realização do produto estejam interligados com o apoio de recursos
humanos, infraestrutura e principalmente o apoio da alta direção.
Por isso é importante para a o Engenheiro da Qualidade atuar proativamente dentro de

um sistema de gestão da qualidade. Ele precisa, dentro da sua capacitação em qualidade,
visando à conformidade do produto, conhecer o funcionamento deste sistema para
poder desenvolver soluções gerenciais que permitam a melhoria contínua do sistema
para atender melhor a satisfação do cliente.
Este Caderno de Estudos procura desenvolver todo o seu conteúdo a partir do uso da
norma ISO 9000 da ABNT na sua última versão (2015). Todas as unidades e capítulos
foram construídos de acordo com esta norma, de modo que o aluno estude toda a
estrutura de um sistema de gestão da qualidade padrão ISO.
Cada unidade e capítulo foi apresentado em uma linguagem acessível

buscando-se incrementar os conteúdos da norma com definições, exemplos, estudos de
casos, ferramentas de gestão para enriquecer a experiência de estudo.
A unidade I deste Caderno mostrará o papel do sistema de gestão da qualidade com o seu
escopo, contexto da organização e sobre o desenvolvimento do conceito da Abordagem
de risco que é um conceito essencial na nova versão da ISO 9001:2015.
A unidade II tem como foco o papel da liderança no bom funcionamento do sistema

da qualidade. O material de estudo mostrará a importância da liderança e do
comprometimento, principalmente da alta direção, no foco ao cliente, na criação de
uma Política da Qualidade que seja seguida por todos os colaboradores, na definição de
responsabilidades e autoridades para todos os processos do sistema de gestão.
Na unidade III, mostrar-se-á o planejamento e o apoio para o sistema de gestão. Na parte

de planejamento, serão tratados aspectos sobre como deve ser o planejamento; a ação
preventiva; os objetivos da qualidade; e como planejar mudanças. Na parte de apoio,
serão tratados aspectos como gestão de recursos que envolvem tópicos de recursos
humanos, infraestrutura (predial e máquinas produtivas), ambiente de trabalho como
apoio para a realização do produto, conhecimento organizacional, a comunicação
interna para o bom funcionamento do sistema de gestão e como gerir as informações
documentadas como apoio para os seus sistemas de gestão.
A unidade IV apresenta o processo de operações mostrando os processos relacionados

aos clientes, projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, provisão de produtos,
serviços e processos externamente, produção e provisão de serviços, monitoramento
e medição do produto e controle de saídas não conformes. Cada processo é descrito
10
dentro da visão do sistema da qualidade com o objetivo de garantir o atendimento dos
requisitos das partes interessadas no processo de gestão.
Por fim, a unidade V mostra o papel da avaliação de desempenho e análise e melhoria

como coletor de dados e informações dos processos produtivos analisando as tendências
de processos e produtos, visando subsidiar a alta direção e a gestão da qualidade
para a tomada de decisão para correções e aperfeiçoamentos do sistema. Para isso,
são apresentadas ferramentas de gestão voltadas para medição, auditoria e análise e
também aspectos voltados para melhoria contínua e tratamento de ações corretivas.
Objetivos
»» Apresentar o sistema de gestão da qualidade dentro do padrão ISO 9000.
»» Conhecer a organização dentro de uma visão de processo.
»» Vericar como o Engenheiro da Qualidade pode se inserir dentro de um

sistema de gestão.
»» Apresentação de ferramentas gerenciais da qualidade.
»» Permitir ao estudante entender a organização que atua ou atuou usando

os conceitos do sistema de gestão da qualidade.
11
12
Visão Geral Sobre O
Sistema De Gestão Da Unidade I
Qualidade
Nesta unidade, vamos mostrar uma visão geral do Sistema de Gestão da Qualidade por
meio dos seus objetivos, seu escopo, os requisitos gerais e de documentação necessários
para um bom funcionamento deste sistema.
Capítulo 1
Escopo e requisitos gerais
Generalidades
O Sistema da Gestão da Qualidade em uma organização possui benefícios potenciais

(ABNT, 2015) que são:
»» demonstrar capacidade para fornecer produtos e serviços que atendam

de forma consistente aos requisitos do cliente, requisitos estatutários e
regulamentares aplicáveis;
»» elevar a satisfação do cliente por meio do funcionamento eficaz do sistema,

assegurando a conformidade com os requisitos do cliente, requisitos
estatutários e regulamentares aplicáveis e acrescentar processos para a
melhoria contínua do sistema;
»» abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;
»» a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados

de sistemas de gestão da qualidade.
13
UNIDADE I │ Visão Geral Sobre O Sistema De Gestão Da Qualidade
ISO 22.000:2005 (NBR ISO 22.000:2005), muitas das decisões tomadas pelo
sistema de gestão da qualidade devem estar baseadas em requisitos estatutários
e regulamentares. As organizações devem pautar suas decisões com base
em suas próprias crenças (requisitos internos – estatutários) obedecendo
a regulamentos legais (legislação em diversos âmbitos e instâncias). O
atendimento a estas condições deve ser demonstrado e adequadamente
documentado, normalmente por meio de registros de processo, certificados de
análise, documentos com valor legal expedido pelos órgãos competentes, entre
outras formas (ROCHA; ROCHA; WEISE; SCHULTZ, 2008).
Se sua empresa presta serviços, ou fabrica produtos, ou realiza ambos, isso deve
estar em seu escopo. O fundamental é concentrar-se naquilo que realmente
é o foco da implementação do sistema de gestão da qualidade. É importante
salientar que a implementação do sistema de gestão da qualidade é apenas
o passo inicial da normatização a qual deve ser aperfeiçoada periodicamente
com um planejamento e execução de melhoria contínua. O que está de fora do
escopo a princípio, poderá entrar futuramente, sendo assim possível de levar a
qualidade a todos os processos da organização.
Requisitos gerais
Toda organização que deseja implantar um sistema de gestão de qualidade precisa

desenvolver um conjunto de políticas, objetivos, processos e informações documentadas
que assegurem a análise e entrega ao cliente; e permita que possam ser realizadas a
implementação de ações e melhorias de modo contínuo.
Para implantar este sistema de gestão, alguns requisitos são fundamentais.
Primeiramente, uma organização deve saber quais são os seus processos principais
e como eles se interagem entre si. Para isso, é preciso desenvolver um gerenciamento
por processos para planejar, controlar e melhorar os processos principais por meio de
equipes responsáveis (GRYNA; CHUA; DEFEO, 2007).
Um processo representa um conjunto de atividades a qual, a partir de determinados

recursos, os elementos de entrada se transformam em resultados. Elementos de entrada
podem ser uma matéria-prima, uma informação ou um recurso que é “transformado” a
partir de determinadas atividades. O resultado obtido pode ser uma saída desejável ou
não desejável.
14
Visão Geral Sobre O Sistema De Gestão Da Qualidade │ UNIDADE I
Dentro de um sistema de qualidade padrão ISO 9000, o modelo de gestão de processos

é a base do sistema conforme figura 1:
Figura 1. Sistema de gestão da qualidade baseado em processo.
4. Contexto,
Pls pertinentes
e Escopo do
10. Melhoria Contínua
SGQ
5.
Liderança
4. SGQ e
Abordagem
Clientes e por Processo
Outras 9. Avaliação Satisfação
6.
Partes Planejamento do do Cliente
Interessadas Desempenho
Pertinentes
8.
Produtos e
Requisitos Operações Serviços
7. Processos de Apoio
Fonte: ABNT, 2015.
Nessa figura que trata da melhoria contínua no sistema de gestão da qualidade, a

sequência que vai de 4 a 10 refere-se aos capítulos da norma ISO 9001:2015 que serão
tratados nesta apostila. Os processos apresentados atuam de forma cíclica de modo que
as entradas que são os requisitos do cliente criem como resultado um produto e serviço
que satisfaçam os clientes em seus requisitos.
Para o aprofundamento de gestão de processo, a disciplina deste curso Gestão

de Processo apresentará todo um detalhamento sobre este tema.
Em segundo lugar, um requisito importante é determinar critérios e métodos

necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes.
Para isto, é preciso criar procedimentos documentados que estabeleçam o responsável
pelo processo e uma descrição de como se garante a eficácia do processo. Geralmente,
são usados fluxogramas de descrição dos processos e sua forma de medição. Também
no procedimento são indicados os registros da qualidade que mostram os resultados
15
da medição e se estes estão de acordo com o padrão da gestão da qualidade. A figura 2

mostra um exemplo de fluxograma.
Figura 2. Exemplo de fluxograma.
Início
Preenche a
solicitação
Envia ao
supervisor do
departamento Fim
Supervisor
Dá o
analisa o
feedback ao
pedido
cliente
S
N
Precisa Dá parecer
compra negativo
Fonte: adaptado de: <http://sistemasdegestaointegrada.blogspot.com.br/2013/06/mapeamento-de-processo-e-mesma-

coisa.html>. Acesso em: 22 out. 2017.
Em terceiro lugar, um requisito importante é assegurar a disponibilidade de recursos

e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos.
A alta direção da empresa deve exigir os resultados, desde que atenda aos processos da
empresa com os recursos necessários à operação.
Nas organizações, existem três áreas que administram os recursos necessários para um
bom funcionamento dos processos, são eles:
»» Financeiro: administra a gestão financeira que permite a realização do

produto em todas as suas etapas dentro da satisfação do cliente a um
custo aceitável.
16
»» Informação: é crescente na empresa a importância dos sistemas de

informação, em um sistema de gestão da qualidade ela auxilia na gestão
dos documentos e registros facilitando o controle e o acesso dos usuários.
»» Recursos humanos: o gerenciamento das pessoas não se resume somente

a folha de pagamento, mas também garantir que os colaboradores estejam
motivados, que entendam os objetivos estratégicos da empresa e que
tenham os requisitos mínimos necessários para a função que exercem.
O penúltimo requisito é o monitorar, voltado para medição e análise desses

processos. O sistema de gestão da qualidade tem como base a gestão baseada em dados
e fatos, a busca de respostas não se baseia na intuição, mas em indicadores de processo
atreladas às metas e aos objetivos do sistema da qualidade.
A medição de processos abrange um conjunto de pessoas, processos, métodos e

ferramentas, que geram, analisam, expõem, avaliam e revisam dados e informações
sobre as múltiplas dimensões de desempenho nos níveis individual, grupal, operacional
e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes (MACEDO-SOARES;
RATTON, 1999).
A medição de processos é fundamental porque ela ajuda a gestão do sistema da

qualidade a responder perguntas como: como saber se minhas políticas estão dando
resultados? Como saber se meus clientes estão satisfeitos? Isso é importante para uma
organização que deseja melhorar continuamente, e a primeira etapa é saber em que
patamar a empresa se encontra.
O último requisito importante é implementar ações necessárias para atingir os

resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Uma metodologia
importante para garantir este requisito é o PDCA (Plan, Do, Check, Act). Essa
metodologia, que pode ser vista na figura 1, é a base do sistema de gestão da qualidade já
que ela atua em um loop a qual aquilo que foi planejado é realizado, checado e verificado
para o aperfeiçoamento do planejamento. Ou seja, serve com um ciclo contínuo de
melhoria.
O PDCA define quatro passos fundamentais na busca pela melhoria contínua:
»» Planejar (Plan) – tudo deve ser planejado; definida as metas a serem

atingidas, estabelecer os planos de ação de execução e os responsáveis
por executar, medir e controlar o processo.
»» Fazer (Do) – deve ser executado conforme o planejado.
17
»» Controlar (Check) – deve-se medir para comparar o realizado com

o planejado, os colaboradores designados para realizar a atividade
devem estar atingindo os objetivos traçados.
»» Agir corretivamente (Act) – se a gestão identifica que o realizado não

está indo conforme o planejado, deve-se corrigir de forma adequada.
São gerados planos de ações corretivas para esta situação. Há também
outro caso, quando a gestão analisa e define medidas alternativas de
como reduzir os riscos de não conformidade no futuro, são gerados
para esta situação planos de ações preventivas.
Caso a organização terceirize algum dos seus processos principais, esta deve criar
mecanismos de controle destes processos. O sistema de gestão qualidade define a
extensão e o tipo de controle aplicado.
Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade
do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses
processos levando em conta (ABNT, 2015):
a. a organização terceirizada ser capaz de fornecer produto em conformidade

com os requisitos;
b. o grau de compartilhamento do controle do processo;
c. a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação dos

procedimentos de gestão de compras ou aquisição.
Contexto da organização
A organização deve ter ciência de quais questões externas e internas são pertinentes
para o seu propósito e seu direcionamento estratégico e que atingem sua capacidade de
alcançar os resultados pretendidos de seu sistema de gestão da qualidade.
As questões internas podem ser, por exemplo, operações da empresa, logísticas,

tecnologia de processo. As questões externas podem ser relacionadas a questões como
meio ambiente, mercado de atuação, contexto social e cultura que a empresa está
inserida, entre outras. As questões podem ser aspectos positivos ou negativos para a
organização.
A organização deve monitorar e analisar criticamente a informação gerada das questões

externas e internas.
18
Uma das partes mais recentes da ISO 9001: 2015 e padrões de gerenciamento
relacionados são conceitos de contexto e partes interessadas. O que isso significa e
como você pode aplicá-los à sua organização?
Compreendendo a organização e seu contexto
A organização deve determinar questões externas e internas que sejam relevantes para
o seu propósito e sua direção estratégica e que afetem sua capacidade de alcançar o (s)
resultado (s) pretendido (s) de seu sistema de gerenciamento de qualidade.
A organização deve monitorar e analisar informações sobre esses problemas externos

e internos. As questões podem incluir fatores ou condições positivas e negativas para
consideração. Compreender o contexto externo pode ser facilitado, considerando
questões decorrentes de ambientes legais, tecnológicos, competitivos, de mercado,
culturais, sociais e econômicos, internacionais, nacionais, regionais ou locais.
Compreender o contexto interno pode ser facilitado considerando questões relacionadas
aos valores, cultura, conhecimento e desempenho da organização.
Compreender as necessidades e expectativas das

partes interessadas
Devido ao seu efeito ou efeito potencial sobre a capacidade da organização de fornecer

consistentemente produtos e serviços que atendam ao cliente e os requisitos legais e
regulamentares aplicáveis, a organização deve determinar:
a. as partes interessadas que são relevantes para o sistema de gestão da

qualidade;
b. os requisitos dessas partes interessadas que são relevantes para o sistema

de gestão da qualidade.
A organização deve monitorar e analisar informações sobre essas partes interessadas e

seus requisitos relevantes.
A organização pode precisar ampliar o seu olhar tradicional. A maioria das empresas
olha seus processos internos, seus clientes e seu mercado. Alguns empurram essa
visão para incluir o impacto ambiental. Alguns também incluem os aspectos sociais
e culturais de sua empresa, sua comunidade e sua força de trabalho. O novo padrão
está empurrando as organizações a incluir tudo isso no planejamento para seu escopo
e seu SGQ.
19
O que se entende pela palavra “contexto?”
É uma combinação de fatores, internos e externos, que afetam diretamente a organização

e sua capacidade contínua de fornecer produtos e serviços para seus clientes. Os fatores
externos incluem todo o ambiente que a organização habita: cultura, social, política,
legal, estatutária, regulatória, econômica etc., em todos os níveis relevantes: local,
estadual, federal e até internacional. Os fatores internos incluem a cultura da empresa
da organização, sua governança, sua estrutura, visão para o futuro, tecnologia e decisões
estratégicas.
A definição começa com “problemas externos e internos”, de forma tão clara que não
pode haver um foco simples apenas para os clientes e os proprietários. Em seguida, o
padrão continua a colocar alguns limites sobre esses problemas: “[...] que são relevantes
para o seu propósito e sua direção estratégica e que afeta sua capacidade de alcançar o
(s) resultado (s) pretendido (s) do SGQ.” Então, a cor das paredes na sala de reuniões
não fazem parte do contexto. Determinar os limites será o primeiro desafio, razão pela
qual o próximo requisito é o escopo do sistema.
“Relevante para o seu propósito” é a primeira frase. Então, qual é o propósito da

organização? Existem camadas aqui. Uma camada do propósito é óbvia: criar o serviço
existente ou um produto. Trazendo a “direção estratégica” acrescenta outra camada,
uma vez que uma direção estratégica pode ser para crescer em outro produto ou
serviço. A última camada é da frase final “que afeta sua capacidade de alcançar o (s)
resultado (s) pretendido (s) do SGQ”. O sistema existe para permitir que a organização
crie o serviço ou produto de forma eficiente e efetiva e, acima de tudo, aos requisitos
do cliente e da empresa (ou seja, para obter lucros). Juntos, essas frases, são usadas
pelo padrão para permitir que sua organização crie os limites que serão críticos para
todas as próximas etapas.
A organização deve “monitorar e analisar informações sobre esses problemas externos

e internos”. Limites da análise são necessários; caso contrário, a tarefa é impossível.
Operacionalmente, o que isso significa?
Isso significa que a liderança deve determinar o que será monitorado, como ele será
monitorado e quando ele será revisado. Para a maioria das organizações, isso seria
anual ou menos frequentemente, como todos os cinco anos, como parte de uma revisão
estratégica. Para algumas organizações, especialmente aquelas em ambientes que
mudam rapidamente, a revisão pode ser muito mais frequente. O exame do contexto
revelará informações críticas sobre isso. As notas fornecem algumas orientações sobre o
20
entendimento do contexto. Lembre-se de que o contexto já existe. Nenhuma organização

opera fora do seu contexto, mas isso nem sempre foi explicitamente reconhecido.
Este padrão exige que a organização examine o contexto, defina limites apropriados e
tome medidas para monitorá-lo e analisá-lo. É assim que o padrão reconhece que uma
abordagem “one size fits all” não é aceitável.
Esse próximo passo inclui a determinação das partes interessadas: quem são eles?
Como o contexto, estes sempre estiveram lá, sejam eles explícitos ou não. A questão
tornou-se o quão abertamente eles devem ser levados em consideração com base
nos limites do contexto? Eles podem incluir proprietários ou acionistas, órgãos
governamentais (nacionais, regionais, estaduais, município, cidade), associações
empresariais, funcionários, fornecedores, clientes, as comunidades onde as instalações
ou as pessoas estão localizadas e os detentores de dívidas. Use o contexto para determinar
o quão longe você precisa ir (ou seja, quais são os limites desenvolvidos de examinar o
contexto da organização?).
Quando você tem a lista de vencimento de quem é as partes interessadas, então, você
precisa determinar suas “necessidades e expectativas”. O que é uma necessidade?
Isso dependerá da parte interessada. Um detentor da dívida precisa acreditar que
sua organização é solvente financeiramente, permanecerá assim, e pagará seus
compromissos no prazo e no total. Os fornecedores precisam saber que a empresa
continuará a gerá-los, pagará as contas no prazo e tratará de forma justa e honesta com
elas. Quais são suas expectativas? Um funcionário precisa ser pago, mas espera justiça
e honestidade e, também, pode esperar promoção. Alguns funcionários não esperam
uma promoção, mas esperam que seu trabalho seja livre de estresse. As expectativas
podem variar de forma selvagem mesmo dentro de um grupo, como todos os seus
fornecedores. Alguns são mais difíceis de medir. Por exemplo, os clientes não esperam
ler que a roupa recém-adquirida foi feita por trabalho escravo, e eles não esperam
ler que a roupa contém produtos químicos causadores de câncer. As expectativas são
altamente variáveis e alteradas ao longo do tempo.
Em resumo, a liderança da empresa deve examinar o contexto da organização e as

partes interessadas associadas e, em seguida, configurar a direção estratégica e o
escopo – os limites – do SGQ. Em seguida, usando esse contexto, eles garantem que
a política de qualidade e os objetivos sejam compatíveis com o contexto e a direção
estratégica associada. Determinar o contexto da organização e as partes interessadas
permite que a liderança garanta que o SGQ seja mais efetivo e eficiente na entrega do
que os interessados. As partes precisam e esperam.
21
Capítulo 2
Abordagem de risco
Uma das diferenças mais significativas entre as revisões de 2008 e 2015 da ISO 9001
é a sua abordagem para antecipar os problemas que podem ser encontrados no futuro.
ISO 9001: 2008 foca em ações preventivas que ajudam evitar situações de ações
corretivas, enquanto a ISO 9001: 2015 mudou a ideia de abordar problemas antes de
ocorrer, deslocando-se de um foco em ações preventivas para o uso de pensamento
baseado em risco para identificar problemas potenciais.
O que é o pensamento baseado em risco?
Uma das principais mudanças na revisão de ISO 9001 em 2015 está associada ao
conceito de melhoria contínua. A abordagem da ISO 9001: 2008 baseou-se no uso de
experiências anteriores para “prevenir” coisas indesejáveis. Esta é uma abordagem
reacionária de melhoria que usa lições aprendidas, por meio da experiência pessoal ou
das experiências de outros, para estabelecer políticas e procedimentos para prevenir
futuros erros.
Já a ISO 9001: 2015 adota uma abordagem proativa para a melhoria contínua pelo
uso do pensamento baseado em risco. Ou seja, tentando identificar e corrigir o que
“poderia” dar errado ao contrário do que “fez” dar errado. Essa mudança na filosofia
não é menos focada na prevenção que seu antecessor. Na realidade, é mais preventivo
na medida em que expande a esfera das influências que são consideradas ao estabelecer
programas de qualidade voltados para a prevenção.
Ao usar o pensamento baseado em risco, o risco se torna uma consideração integral.

Ele se torna proativo em vez de reativo na prevenção ou redução de efeitos indesejáveis
por meio de identificação e ação precoce. A ação preventiva é integrada em todos os
aspectos do gerenciamento de qualidade quando um sistema é baseado em risco.
Como na vida, o risco é inerente a todos os aspectos de um sistema de gerenciamento

de qualidade. Existe risco em todos os sistemas, processos e funções. O pensamento
baseado em risco simplesmente identifica, considera e controla riscos ao longo do
projeto e implementação do sistema de gerenciamento de qualidade. Na ISO 9001:
2015 simplesmente requer a incorporação de consciência desta função cotidiana no
projeto e implementação do SGQ.
22
A revisão de 2015 constrói como uma parte abrangente de todo o sistema de

gerenciamento. A ISO 9001: 2015 requer um pensamento baseado em risco desde
o início e em todo o sistema, fazendo ações preventivas inerentes às atividades de
planejamento, operações, análise e avaliação.
O pensamento baseado em risco já faz parte da abordagem do processo. O pensamento

baseado em risco considera a situação atual e as possibilidades de mudança.
ISO 9001: 2015 cita frequentemente riscos e oportunidades juntos. A oportunidade
não é necessariamente o lado positivo do risco. Uma oportunidade é uma situação
que apresenta a abertura para fazer algo. Tomar ou não tirar uma oportunidade, em
seguida, apresenta diferentes níveis de risco.
O pensamento baseado em risco é usado mesmo antes da decisão de implementar

um sistema de gestão da qualidade. É parte do cálculo usado para determinar se
uma organização deseja implementar o padrão. Quais são os resultados positivos da
implementação? Quais são as implicações negativas da implementação do padrão?
Por outro lado, os riscos associados a não implementar o padrão devem ser considerados.
Quais são os resultados positivos de não implementar? Quais são as implicações
negativas de não implementar o padrão?
Nem todos os processos de um sistema de gerenciamento de qualidade representam

o mesmo nível de risco em termos da capacidade da organização de atingir seus
objetivos. Alguns precisam de um planejamento e controles mais cuidadosos e formais
do que outros. “As ações tomadas para enfrentar riscos e oportunidades devem
ser proporcionais ao impacto potencial na conformidade de produtos e serviços”.
Assim, permitindo que a organização ajuste seu índice de risco/resposta conforme
necessário.
Estudo de caso com a aplicação da abordagem

de risco
A seguir, um caso mostrando a mudança da versão da ISO 9001 2008 para 2015 e
como o assunto abordagem de risco se insere nesse contexto. Extraído do site <https://
advisera.com/9001academy/blog/2017/05/09/case-study-transitioning-to-iso-
90012015-in -a-large-organization/>.
O objetivo deste estudo de caso é permitir que os consultores e implementadores

compreendam melhor o processo de transição de ISO 9001: 2008 para ISO 9001:
2015 em grandes organizações, em relação a algumas das mudanças mais ponderadas
neste padrão. A ênfase é colocada nos requisitos que aparecem, ou são eliminados, pela
primeira vez nesta revisão do padrão.
23
Para efeitos deste estudo de caso, a XYZ Inc. é uma grande organização que faz negócios
em três continentes. Fornece serviços de design e arquiteturas a seus clientes, a maioria
dos quais são governos e/ou agências governamentais. Mais de 80% dos projetos da
organização valem mais de 30 milhões de USD. Para continuar oferecendo e fazendo
trabalhos públicos, ser uma organização registrada ISO é um requisito obrigatório.
Compreendendo o contexto da organização
Determinar as questões externas e internas que têm relevância para o propósito da

organização e sua direção estratégica é algo que a XYZ Inc. sempre fez durante as
reuniões do conselho executivo para melhor entender e entender o negócio. A Seção 4.1
da ISO 9001: 2015 não solicita especificamente que seja estabelecido um procedimento
para entender o contexto da organização. No entanto, informações documentadas
que servirão de evidência objetiva de que este assunto é monitorado e periodicamente
revisado é necessário. Tendo em mente que não existe uma “ferramenta correta para o
trabalho”, neste caso, as análises SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
ou PEST (Políticas, Econômicas, Sociais e Tecnológicas) podem ser usadas, embora
XYZ Inc. considerou que o uso de uma simples minuta de reunião seria suficiente para
garantir o cumprimento deste requisito.
Funções, responsabilidades e autoridades

organizacionais
O representante de gestão é uma coisa do passado agora. A XYZ Inc. costumava ter um
Representante de Gerenciamento de Qualidade do Escritório em cada um de seus locais,
cujas responsabilidades, entre outros, deveriam garantir que os processos necessários
para o SGQ fossem estabelecidos, implementados e mantidos, bem como informar sobre
o desempenho do sistema de gestão para gerenciamento superior. Este era, geralmente,
um engenheiro Júnior que não tinha ideia do que ele estava fazendo quando ele foi
atribuído as responsabilidades, e acabou trabalhando 60 horas por semana enquanto
ainda estava atrasado em seu trabalho regular. Nunca foi concebido que o Representante
da Administração fosse um cargo de tempo integral em qualquer organização, mas
também nunca pretendia ser um fardo para suportar. Ao alocar adequadamente as
responsabilidades e as autoridades para os papéis relevantes na organização, os deveres
relacionados ao sistema de gestão não devem mais ser obstáculos.
Com o treinamento adequado, os engenheiros do projeto poderão garantir a

conformidade com a ISO 9001 em seus próprios projetos, sem que ele conserve muito
tempo. A XYZ Inc. percebeu que a maneira mais eficiente de documentar os papéis,
responsabilidades e autoridades foi estabelecendo um gráfico RACI (Responsável,
24
Responsável, Consultado e Informado) para cada local, que será periodicamente

revisado e alterado, se necessário, tudo em para melhorar continuamente a eficácia
geral do QMS.
Ações para enfrentar riscos e oportunidades
A ação preventiva foi eliminada da versão mais recente da ISO 9001 e foi substituída
e atualizada para ações para enfrentar riscos e oportunidades. O risco é o efeito da
incerteza sobre o resultado esperado, e o conceito de pensamento baseado em risco
sempre foi implicitamente coberto pela ISO 9001. A XYZ Inc. sempre considerou os
riscos e as oportunidades para cada um de seus projetos. A responsabilidade de abordar
riscos e oportunidades é nomeada para o Departamento de Gerenciamento de Riscos.
Riscos e oportunidades para cada projeto são avaliados e abordados antes que ele
comece e, periodicamente durante seu ciclo de vida. O método utilizado na XYZ Inc.
baseia-se em ferramentas de gerenciamento preditivo como FMEA (modos de falha e
análise de efeitos) e SMEA (modos de sucesso e análise de efeitos) e consiste em quatro
partes:
»» Identificação.
»» Análise e avaliação.
»» Ação (mitigação dos riscos e adoção ou rejeição das oportunidades).
»» Avaliando a eficácia das ações.
Informações apropriadas documentadas, como um registro de risco e um plano de ação,

são estabelecidas para cada projeto e são tratadas como documentos “vivos” ao longo
do ciclo de vida do projeto, garantindo assim que a organização esteja constantemente
atenta aos riscos e oportunidades e tenha total controle sobre eles.
Conhecimento organizacional
Assim como todas as outras empresas, a XYZ Inc. tem um conhecimento especial que o
distingue da concorrência e torna-o único. Na seção 7.1.6, o conhecimento organizacional
diz que a organização deve determinar, manter e disponibilizar, na medida do necessário,
o conhecimento necessário para a operação dos processos e da conformidade dos
produtos e serviços. Isso pode ser interpretado de várias maneiras, mas a maneira mais
eficiente de se adequar a este requisito deve ser selecionada, considerando o fato de que
a maioria dos auditores deliberadamente evita pedir provas de conformidade com este
requisito, predominantemente porque não o entendem completamente. A abordagem
25
da XYZ em relação a este assunto foi simples: um banco de dados de conhecimento

foi estabelecido nos servidores da organização com uma estrutura de arquivamento
apropriada, e as responsabilidades para mantê-lo e as autoridades para a concessão de
acesso foram nomeadas. O conhecimento (lições aprendidas, propriedade intelectual,
patentes etc.), de origem interna e externa, que a organização considera importante é
armazenado no banco de dados de conhecimento.
26
Liderança Unidade iI
A alta direção de uma organização tem um papel fundamental para o sucesso de um

sistema de gestão da qualidade. Ela é responsável por conduzir, estabelecer políticas e
objetivos e gerir os recursos necessários para o atendimento das necessidades do cliente
e melhoria contínua dos produtos e processos.
Capítulo 1
Liderança e comprometimento
Introdução
A implantação de um sistema de gestão da qualidade ou qualquer outro processo de
gestão ou projetos requer o comprometimento da alta direção para ter sucesso. A alta
direção é formada pelo principal executivo da empresa e por sua equipe que é geralmente
denominada de diretoria. Ela é responsável pela liberação de recursos e pela execução
das políticas estratégicas da empresa.
O comprometimento da alta direção nada mais é do que o compromisso, o envolvimento

da diretoria em alguma coisa, neste caso, referindo-se ao sistema de gestão da
qualidade é o envolvimento para o atendimento das necessidades do cliente e melhoria
contínua dos produtos. A alta direção de uma empresa deve estar comprometida com
o desenvolvimento, com a implementação e com a melhoria contínua do sistema de
gestão da qualidade. A organização deve evidenciar esse comprometimento.
A direção é responsável por comunicar a todos os níveis e funções garantindo que a sua
decisão seja desdobrada tanto no aspecto do desenvolvimento como pela implementação
de um sistema de gestão da qualidade como foco na satisfação do cliente e melhoria
contínua. Na prática, a comunicação oficial parte do executivo principal para todos da
organização e, a partir daí, a sua diretriz se faz presente por meio de uma Política de
27
UNIDADE II │ Liderança
Qualidade transparente e objetiva, e que esta possa ser acessada por qualquer parte
participante da empresa em qualquer momento.
Cabe ainda à direção dividir a política em objetivos claros com metas atingíveis e
motivadoras, pois, assim, os representantes de cada processo poderão se localizar e
nortear as suas tarefas e decisões, independente da presença de uma autoridade maior.
Destacando os principais aspectos de liderança e comprometimento tem-se:
a. responsabilizar-se pela eficácia e eficiência do sistema de gestão da

qualidade;
b. garantir para o sistema de gestão da qualidade que a política da qualidade

e os objetivos da qualidade sejam estabelecidos e que sejam compatíveis
com o contexto e os objetivos estratégicos da organização;
c. assegurar a integração dos requisitos do sistema da gestão da qualidade

nos processos de negócio da organização;
d. promover o uso da abordagem de gestão de processo e da mentalidade de

percepção risco;
e. assegurar a disponibilidade dos recursos necessários para o Sistema de

Gestão da Qualidade;
f. comunicar para toda a organização a importância da gestão da qualidade

eficaz e da conformidade com os requisitos do sistema de gestão da
qualidade;
g. assegurar o alcance dos resultados pretendidos pelo sistema de gestão da

qualidade;
h. motivar, direcionar e apoiar pessoas a contribuir para a eficácia do

sistema de gestão da qualidade;
i. promovendo melhoria de forma contínua;
j. apoiar outros papéis importantes da gestão a mostrar como sua liderança

se aplica às áreas sob sua responsabilidade.
Imagine que a empresa seja uma daquelas em que o funcionário não conhece
bem a direção. Suponha-se que a direção esteja comprometida com o sistema
de gestão, porém, os funcionários não têm ciência disso. Nesse caso, o sistema
28
Liderança │ UNIDADE II
não estaria funcionando bem, pois a política não seria aplicada em sua íntegra.
Um funcionário, dentro do seu grau de liberdade de atuação, poderia muito
bem escolher em utilizar um material de qualidade não aceitável por julgar que
a direção priorizasse pelos lucros imediatos ao invés da qualidade do produto.
Extraído do site: <http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-5-1-

comprometimento-da-direcao/>. Acesso em: 14/12/2017.
Qual é a sua compreensão da liderança?
A liderança é um processo pelo qual uma pessoa influencia os outros para atingir um
objetivo e direciona a organização de forma que o faça de forma mais organizada e
lógica. A liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de
indivíduos para alcançar um objetivo comum. Os líderes realizam esse processo
aplicando seus conhecimentos e suas habilidades de liderança. No entanto, é sabido
que a personalidade das pessoas pode influenciar as ações.
Se um líder tiver o desejo e a força de vontade, pode se tornar um líder efetivo.

Os bons líderes se desenvolvem por meio de um processo interminável de autoestudo,
educação, treinamento e experiência. Um líder dedicado inspira seus trabalhadores em
níveis mais altos de trabalho em equipe, há certas coisas que um líder efetivo e dedicado
deve ser, conhecer e fazer. Isso não vem naturalmente, mas é adquirido por meio de
trabalho e estudo contínuos.
Líderes eficientes e dedicados estão trabalhando e estudando continuamente para

melhorar suas habilidades de liderança, o que significa que eles não estão descansando
em seu sucesso. Enquanto a liderança é aprendida, as habilidades e o conhecimento
processados pelo líder podem ser influenciados por seus atributos ou traços, tais
como crenças, valores, ética e caráter. O conhecimento e as habilidades contribuem
diretamente para o processo de liderança, enquanto os outros atributos conferem
ao líder certas características que fazem com que seu significado único, habilidades,
conhecimentos e atributos tornem o líder mais efetivo e dedicado.
Fatores de liderança
»» Líder – você deve ter uma compreensão sincera de quem você é, o que
sabe e o que pode fazer. Além disso, note que são os seguidores, não o
líder ou outra pessoa, que determinam se o líder é bem-sucedido. Se
eles não confiam ou não têm confiança em seu líder, então, eles não
estarão interessados. Para ser bem-sucedido, você deve convencer seus
29
seguidores, não você mesmo ou seus superiores, de que você merece ser
seguido.
»» Seguidores – diferentes pessoas exigem diferentes estilos de liderança.

Por exemplo, um novo contrato exige mais supervisão do que um
empregado experiente. Uma pessoa que não possui motivação requer
uma abordagem diferente do que uma com um alto grau de motivação.
Você deve conhecer o seu povo! O ponto de partida fundamental é
ter uma boa compreensão da natureza humana, como necessidades,
emoções e motivação. Você deve conhecer seus funcionários, conheça e
faça atributos.
»» Comunicação – você conduz por meio de comunicação bidirecional.

Muito não é verbal. Por exemplo, quando você “definir o exemplo”, que
comunica ao seu pessoal que você não pediria que executem qualquer
coisa que você não estaria disposto a fazer. O que e como você se comunica,
constrói ou prejudica a relação entre você e seus funcionários.
»» Situação – todas as situações são diferentes. O que você faz em uma

situação nem sempre funciona em outra. Você deve usar seu julgamento
para decidir o melhor curso de ação e o estilo de liderança necessário para
cada situação. Por exemplo, você pode precisar enfrentar um funcionário
para um comportamento inadequado, mas se o confronto for muito
atrasado ou muito cedo, muito difícil ou muito fraco, então os resultados
podem ser ineficazes.
Observe também que a situação normalmente tem um efeito maior na ação de um líder
do que seus traços. Isso ocorre porque, embora os traços possam ter uma estabilidade
impressionante ao longo de um período, eles têm pouca consistência em todas as
situações.
Modelos de liderança
»» Modelo estrutural – em uma situação de liderança efetiva, o líder é um

arquiteto social cujo estilo de liderança é a análise e o design. Enquanto
está em uma situação de liderança ineficaz, o líder é um pequeno
tirano cujo estilo de liderança são detalhes. Os Líderes Estruturais se
concentram na estrutura, na estratégia, no ambiente, na implementação,
na experimentação e na adaptação.
30
»» Modelo de recursos humanos – em uma situação de liderança efetiva, o

líder é um catalisador e um servidor cujo estilo de liderança é o apoio,
a defesa e o empoderamento. enquanto em uma situação de liderança
ineficaz, o líder é um obstáculo, cujo estilo de liderança é abdicação
e fraude. Os líderes de recursos humanos acreditam nas pessoas e
comunicam essa crença; são visíveis e acessíveis; eles capacitam,
aumentam a participação, apoiam, compartilham informações e movem
as decisões para a organização.
»» Modelo político – em uma situação de liderança efetiva, o líder é um

advogado, cujo estilo de liderança é a coalizão e a construção. Enquanto
em uma situação de liderança ineficaz, o líder é um hustler, cujo estilo de
liderança é a manipulação. Os líderes políticos esclarecem o que querem
e o que podem obter; eles avaliam a distribuição de poder e interesses;
eles criam vínculos com outras partes interessadas, usam a persuasão
primeiro, então, use a negociação e a coerção somente se necessário.
»» Modelo simbólico – em uma situação de liderança efetiva, o líder é um

profeta, cujo estilo de liderança é a inspiração. Enquanto está em uma
situação de liderança ineficaz, o líder é um fanático tolo, cujo estilo de
liderança é fumaça e espelhos. Líderes simbólicos veem as organizações
como um palco ou teatro para desempenhar certos papéis e dar
impressões; esses líderes usam símbolos para capturar a atenção; eles
tentam enquadrar a experiência fornecendo interpretações plausíveis de
experiências. Eles descobrem e comunicam uma visão.
As duas chaves mais importantes para uma

liderança eficaz
A confiança em si mesmo e a confiança na liderança são os preditores mais confiáveis da

satisfação dos funcionários em uma organização. A comunicação efetiva por liderança
em três áreas críticas foi a chave para ganhar confiança e confiança organizacional:
»» Ajudar os funcionários a entenderem a estratégia global de negócios da

empresa.
»» Ajudar os funcionários a entender como eles contribuem para alcançar os

principais objetivos de negócios.
»» Compartilhar informações com os funcionários sobre a forma como a

empresa está fazendo e como a própria divisão de um funcionário em
relação aos objetivos de negócios estratégicos.
31
Princípios de liderança
Conheça-se e procure autoaperfeiçoamento – para conhecer a si mesmo, você deve

entender seus atributos de ser, conhecer e realizar. Procurar autoaperfeiçoamento
significa fortalecer continuamente seus atributos. Isso pode ser feito pelo autoestudo,
aulas formais, reflexão e interação com os outros. Como líder, você deve conhecer seu
trabalho e ter uma sólida familiaridade com as tarefas de seus funcionários. Assine a
responsabilidade por suas ações.
Procure maneiras de orientar sua organização para novas alturas. E quando as coisas
dão errado, mais cedo ou mais tarde, não culpe os outros. Analise a situação, tome
medidas corretivas e avance para o próximo desafio. Faça decisões sãs e oportunas
– use boa solução de problemas, tomada de decisão e ferramentas de planejamento.
Selecione o exemplo – seja um bom modelo para seus funcionários. Eles não só devem
ouvir o que eles esperam fazer, mas também ver. Conheça seus povos e atenda seu
bem-estar.
Conheça a natureza humana e a importância de cuidar sinceramente de seus

trabalhadores. Mantenha seus trabalhadores informados – saiba como se comunicar
com eles não só, mas também, com pessoas idosas e outras pessoas-chaves. Desenvolver
um senso de responsabilidade em seus trabalhadores ajuda a desenvolver bons traços
de caráter que os auxilie a executar suas responsabilidades profissionais.
Certifique-se de que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e realizadas – a

comunicação é a chave para essa responsabilidade. Treine como uma equipe, embora
muitos dos chamados líderes chamem sua organização, departamento, seção etc. um
time; eles não são realmente equipes, eles são apenas um grupo de pessoas fazendo
seus trabalhos.
Use as capacidades completas de sua organização. Ao desenvolver um espírito de

equipe, você poderá empregar sua organização, departamento, seção etc., capacidades
mais completas.
»» Atributos de liderança: se você é um líder que pode ser confiável, os

que estão a sua volta crescerão para respeitá-lo. Exemplos: seja leal à
organização, realize um serviço altruísta e tome responsabilidade pessoal.
»» Seja um profissional que possui bons traços de caráter. Exemplos:

honestidade, competência, sinceridade, compromisso, integridade,
coragem, simplicidade, imaginação.
32
»» Conheça os quatro fatores de liderança: seguidor, líder, comunicação,

situação. Conheça-se. Exemplos: pontos fortes e fracos de seu personagem,
conhecimento e habilidades.
»» Conhecimento da natureza humana. Exemplos: necessidades humanas,

emoções e como as pessoas respondem ao estresse.
»» Conte o seu trabalho. Exemplos: ser proficiente e ser capaz de treinar

outros em suas tarefas.
»» Conheça a sua organização. Exemplos: onde procurar ajuda, o clima e a

cultura que os líderes não oficiais são.
»» Forneça a direção. Exemplos: definição de metas, resolução de problemas,

tomada de decisão, planejamento.
»» Implemente. Exemplos: comunicar, coordenar, supervisionar, avaliar.
»» Motive. Exemplos: desenvolver a moral e espírito de corpo na organização,

trem, treinador, conselheiro. Processo de Grande Liderança.
O caminho para a grande liderança (KOUZES; POSNER, 1987) que é comum aos
líderes bem-sucedidos: desafie o processo – primeiro, encontre um processo em que
você acredita que precisa ser melhorado. Insira uma visão compartilhada; em seguida,
compartilhe sua visão em palavras que possam ser entendidas pelos seus seguidores.
Peça outros para agir – dê-lhes as ferramentas e os métodos para resolver o problema.
Modifique o caminho – quando o processo fica duro, deixa as mãos sujas. Um chefe diz
aos outros o que fazer, um líder mostra que isso pode ser feito. Incentive os corações
– compartilhe a glória com os corações de seus seguidores, mantendo as dores dentro
dos seus próprios.
Foco no cliente
Antigamente, as empresas determinavam como deveriam ser os produtos, já que havia

baixíssima concorrência no mercado e não havia opções para os clientes. As empresas
podiam definir qualquer característica do produto desde sua produção até a forma de
comercialização.
Atualmente, na maioria dos mercados, o foco está nos clientes, pois estes garantem a
sobrevivência das empresas. Com a evolução das tecnologias de produção, comunicação
e transportes, ocorreu o surgimento de novos concorrentes, a tendência natural foi
de que os clientes tivessem mais opções na hora de adquirir produtos e por isso as
33
empresas passaram a dar mais atenção a estes, pois perceberam que só assim iriam
sobreviver em mercados competitivos.
Uma empresa que tem o foco no cliente deve ter como objetivo principal a busca do
atendimento das necessidades dos clientes. Esse tipo de empresa, antes de tomar uma
decisão, questiona o cliente, e age, de maneira que o deixe mais satisfeito possível.
O lucro é uma consequência das suas decisões. Em um mercado competitivo, o foco no
cliente é a chave do sucesso.
Baseado nisso, o sistema de gestão da qualidade exige que as empresas tenham um foco
no cliente e isso requer que toda organização que almeje a certificação deve manter o
foco nele. Focar no cliente é torná-lo o centro das atenções e um elemento fundamental
nas tomadas de decisão. Mantê-lo no centro da decisão requer que a alta direção
comprometa os seus recursos para o atendimento dos seguintes requisitos e aspectos
(ABNT, 2015):
»» determinar, entender e atender consistentemente os requisitos do cliente

e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes;
»» os riscos e as oportunidades que possam atingir a conformidade de

produtos e serviços e determinar e abordar a capacidade de aumentar a
satisfação do cliente;
»» manter o foco em uma satisfação do cliente cada vez maior.
34
Capítulo 2
Política
Política da qualidade
A Política da Qualidade é um compromisso da alta direção com a gestão da qualidade.

A política é uma carta de intenções, oficialmente constituída, e com validade legal,
descrevendo a intenção da empresa em gerir seus processos, produtos e serviços com
qualidade. A política tem um aspecto diretivo para a atuação dos tomadores de decisão.
A Política da Qualidade, para atender a gestão da qualidade, precisa ter uma série de
requisitos para poder ser atuante em uma organização.
O primeiro requisito é ela estar alinhada com os propósitos da organização, o

patrocinador desta política tem que ser o executivo principal e ele deve estar contido
dentro da missão, visão e valores da empresa, ou seja, compor a visão de longo prazo
da empresa.
Missão, visão e valores:
A missão é basicamente a razão de ser do seu negócio. Ela pode ser alterada
com o tempo e é difícil encontrar uma companhia que mantém sua missão
intacta por anos a fio. A visão é a situação em que a empresa deseja chegar num
determinado período. A visão de futuro precisa de metas para se tornar concreta.
Ela é basicamente um conjunto de objetivos a conquistar.
Já os valores são os ideais de atitude, comportamento e resultados que devem

estar presentes nos funcionários e nas relações da empresa com clientes,
fornecedores e parceiros.
O segundo requisito é a política da qualidade conter descrito o compromisso de cumprir

os dois principais objetivos da gestão da qualidade que é o atendimento dos requisitos
do cliente e a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade.
O terceiro requisito é que a alta direção afirme que proverá recursos (financeiros,
de informação e de pessoal) para o sistema de gestão garantir que seja estabelecida e
analisada criticamente os objetivos da qualidade.
35
O penúltimo requisito é que a política da qualidade deve ser comunicada e entendida

por toda a organização. Para isso, devem ser estabelecidas ações de comunicação visual,
treinamentos e debates para todos os colaboradores da organização de modo que eles
possam atuar em prol do sucesso da política da qualidade.
Por fim, a política da qualidade deve ser periodicamente revista pela alta direção, se
for necessária, ela pode ser mudada para adequar a uma nova realidade organizacional.
A política da qualidade não é eterna, ela se alterna conforme mudanças internas e
externas que ocorrem na organização.
Exemplos de políticas da qualidade
Natura
A Natura tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade de processos

e produtos na indústria cosmética e de alimentos e alcançar “classe mundial” na
qualidade de processos, produtos e serviços, de modo a construir uma marca de
excelência reconhecida por todos os seus públicos. A Política Natura da Qualidade
define diretrizes para monitorar e promover a melhoria contínua necessária ao
desenvolvimento dos negócios.
Com sua aplicação, a empresa busca superar positivamente as expectativas dos

seus clientes – consumidores, consultoras, fornecedores, acionistas, colaboradores,
comunidades, governo e a sociedade.
Para isso, a Natura compromete-se com:
»» O cumprimento da legislação aplicável à organização e a seus produtos,

processos e serviços, e de acordos e princípios voluntariamente subscritos
pela empresa, em qualquer país que atue.
»» A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de

qualidade, que pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação
e criatividade.
»» O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção

de problemas.
»» A busca permanente do aperfeiçoamento em todas as suas atividades,

garantindo a qualidade de produtos, processos e serviços, de forma
sustentável, aumentando a produtividade e competitividade da Natura
e promovendo a satisfação de nossos consumidores, consultoras,
fornecedores e clientes.
36
»» A adoção de fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os

compromissos que orientam a forma de a Natura atuar no mundo e de
se relacionar com seus públicos e as melhores práticas organizacionais.
»» A promoção da qualidade das relações por meio de seu comportamento

empresarial baseado no diálogo, na ética e na transparência.
Extraído do site: <http://empresanatura.blogspot.com.br/2010/11/normal-0-21-false-
false-false-pt-br-x.html>. Acesso em: 14 dez. 2017.
Volkswagen Autoeuropa
A Volkswagen Autoeuropa tem como objetivo a eficiente produção e venda de produtos
ou serviços que superem as expectativas dos nossos clientes e obtenham excelentes
resultados de negócio, assegurando o sucesso e a sustentabilidade em longo prazo.
O desempenho superior ao da concorrência é a chave de uma liderança estável e

competitiva no mercado, conciliadora dos interesses sóciocomerciais dos nossos
clientes, colaboradores, fornecedores, concessionários e acionistas.
A excelência é o ponto central de todas as ações e pensamentos, gerando uma cultura de

consciencialização e de envolvimento efetivo de todos os colaboradores na optimização
dos resultados.
A criatividade e aprendizagem contínua dos nossos colaboradores, acrescida da sua

qualificação e autonomia, asseguram o nosso processo de melhoramento contínuo, pela
partilha efetiva de conhecimentos baseados nas melhores práticas.
As nossas atividades estão focadas nos clientes e nos processos. A satisfação do cliente
com os nossos produtos e serviços, bem como a sua fidelidade à marca, são a medida
exata do nosso grau de sucesso.
Os fatos, a base das nossas decisões. Assim, alcançamos rapidamente os objetivos com
o uso otimizado dos nossos recursos.
A gestão competente dos recursos socioambientais em todo o ciclo de vida dos nossos
produtos, desde a produção à reciclagem, evidenciam a consciência das nossas
responsabilidades e a conquista da confiança da comunidade.
O nosso comportamento é orientado para parcerias com fornecedores, concessionários

e outras organizações. Isso propicia relações de negócios sustentáveis, que se destacam
pelo benefício mútuo.
Extraído do site: <https://www.volkswagenautoeuropa.pt/sustentabilidade/politica-da-
qualidade>. Acesso em: 14 Dez. 2017.
37
Grupo Arcor
No mundo todo, qualidade vem sempre em primeiro lugar. O Sistema de Gestão

Integrado é um direcionamento estratégico para que as empresas do Grupo Arcor
possam competir com as melhores empresas mundiais com o mesmo padrão e as
mesmas oportunidades. Esse sistema é fundamentado em:
»» um processo sistemático, simples e efetivo de melhoria contínua,

incorporado em todas as atividades da organização;
»» um ambiente de trabalho no qual cada pessoa da organização possa

contribuir por meio de um efetivo trabalho em equipe;
»» capacitação e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades para

sustentar o processo de melhoria contínua e o crescimento pessoal;
»» propiciar às equipes o desenvolvimento pleno da autogestão e uma

atitude orientada à autoaprendizagem;
»» produtos e processos projetados adequadamente para cumprir com os

requisitos dos clientes, da comunidade, dos acionistas, dos colaboradores
e das regulamentações vigentes;
»» fabricação de produtos inócuos que cumpram com as características de

qualidade exigidas pelos clientes e consumidores;
»» ótimas condições de higiene e segurança das instalações, prevenção da

contaminação ambiental integrada a cada posto de trabalho e uso racional
dos recursos naturais;
»» fornecedores confiáveis que compartilhem a nossa filosofia de gestão.
Quando esse sistema é adotado com seriedade, os bons resultados vêm para todos os
setores vinculados ao Grupo Arcor: clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
Nosso compromisso é tornar possível que essa política seja uma realidade a cada dia e
que a sua aplicação nos proporcione sempre os melhores frutos e o sucesso que tanto
buscamos.
Extraído do site: <http://arcor.com.br/nossa-companhia/politica-de-qualidade>. Acesso em: 14
dez. 2017.
38
Capítulo 3
Papéis, responsabilidades e autoridade
organizacionais
Responsabilidade e autoridade
Diversas são as formas da alta direção determinar as responsabilidades individuais

de cada atividade. A mais comum é por meio de um organograma atribuindo
responsabilidades gerenciais aos processos e, individualmente, identificando os donos
de cada processo.
É importante elaborar um organograma e uma descrição detalhada dos cargos para

poder mostrar quem é responsável por qual processo e os graus de autoridade. Uma
ferramenta muito utilizada é a matriz de responsabilidades que mostra os responsáveis
na organização por requisitos da norma, com ela pode-se definir quem na empresa
responde por cada requisito. Veja um exemplo no quadro 1.
Quadro 1. Exemplo de matriz de responsabilidade.
Matriz de Responsabilidades Treinamento Excel – XPTO

Nome Função do Projeto Planejamento Gestão Escopo Execução Validação
Maria V. Patrocinador C C I I I
André Mariano Gerente de Projeto R R R P A
Glaucia Roberta Gerente de Recursos I I I I I
Mario Ataddia Time do Projeto C C C R R
Moisés Sales Time do Projeto C C C R R
Joana Brusque Secretaria - - - P -
Marcelo Carlos Tradutor - - - P -
Colaboradores Participantes - - - P -
Treinador Time do Projeto - - - P P
P- Participa da Atividade; C - Deve ser Consultado; I - Deve ser informado; R - Responsável pela atividade; A - aprova
Fonte: <https://escritoriodeprojetos.com.br/matriz-de-responsabilidades>. Acesso em: 15 dez. 2017.
Comumente um sistema de gestão da qualidade, como a ISO 9000:2015, realiza o seu

planejamento e sua execução por meio de processos. Esses processos devem prever
cada etapa da realização do produto, dos processos relacionados ao sistema de controle,
liderança, apoio e planejamento, tal como é mostrado na figura 1. Cada um desses
processos possui uma série de atividades a serem realizadas, para que o sistema de
gestão possa alcançar os objetivos planejados. A alta direção deve determinar as devidas
responsabilidades para cada uma dessas atividades.
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Da mesma forma que as responsabilidades, a direção deve definir os limites de

autoridade relacionados ao que foi planejado para o sistema de gestão da qualidade.
Entre os limites de autoridade a ser definidos estão, segundo ABNT (2015):
»» garantir que o sistema de gestão da qualidade atenda aos requisitos desta

Norma;
»» garantir que as saídas pretendidas dos processos sejam atendidas;
»» relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade tanto no aspecto

de controle quanto melhoria, especialmente para a Alta Direção;
»» garantir que haja a promoção do foco no cliente na organização;
»» garantir que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja

conservada quando forem planejadas e implantada as mudanças.
Qual o papel do gerente de qualidade?
Embora não existam requisitos diretos para um gerente de qualidade dentro do padrão
ISO 9000, há muitas atividades necessárias que se encaixam no papel tradicional de
um gerente de qualidade. Se você está olhando para o que um gerente de qualidade faz,
que pode atender a alguns dos requisitos do padrão ISO 900, essas atividades podem
ser incluídas na descrição do trabalho ou parte da equipe que trabalha com o gerente
de qualidade:
1. Compreendendo as necessidades das partes interessadas: a gestão da

qualidade da empresa exige que a empresa determine quem são as partes
interessadas da gestão, como clientes e fornecedores, e determine quais
são os requisitos dessas partes interessadas. Realizar esta tarefa e manter
a informação atualizada é uma tarefa que geralmente está dentro da
descrição do trabalho do gerenciador de qualidade.
2. Estabelecimento e melhoria contínua dos processos gestão: uma vez que

a empresa processa e suas interações são determinadas e implementadas,
esse mapeamento de fluxo de processo precisa ser mantido para rastrear
a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. A manutenção de
um fluxo global de integração de processos é uma atividade que muitos
gerentes de qualidade executam.
3. Foco no cliente e na conformidade do produto: quando se considera o

foco do cliente, é necessário determinar os riscos e as oportunidades
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que podem afetar a conformidade do produto. A gestão dos riscos e das

oportunidades de qualidade do produto pode ser uma das tarefas do
gerente de qualidade dentro da norma ISO 9001.
4. Responsabilidade e autoridade para o sistema de gestão: é necessário

que a alta gerência atribua responsabilidade e autoridade para muitas
atividades do sistema de gestão, como garantir a conformidade
com o sistema de gestão da qualidade, promover o foco do cliente e
informar sobre o desempenho do sistema de gestão da qualidade. Um
gerente de qualidade tem sido o empregado tradicional para ter essa
responsabilidade.
41
Planejamento e Unidade iII
Apoio
Para que o planejamento da qualidade se transforme em realização dos produtos e

serviços que atendam aos requisitos do cliente, são necessários que sejam alocados
os recursos necessários para esta transformação. Entende-se por recurso os meios
necessários para atingir a determinada finalidade. No caso do sistema de gestão da
qualidade, os recursos necessários são pessoas, infraestrutura e ambiente de trabalho.
Nesta unidade, iremos ver como é feito o gerenciamento destes tipos de recursos.
Capítulo 1
Planejamento
Planejamento
Planejar um sistema de gestão da qualidade significa ter uma orientação estratégica para
este sistema e, para isso, esta precisa estar alinhada com o planejamento estratégico da
empresa. O planejamento deve ser devidamente documentado para garantir o registro
do seu andamento.
O planejamento deve detalhar como e quando cada etapa do plano será cumprida.
Devem-se indicar as devidas mudanças de plano.
Basicamente, o planejamento do sistema de gestão da qualidade deve considerar,

segundo a ABNT (2015):
»» garantir que o sistema de gestão da qualidade possa obter os resultados

esperados;
»» aumentar efeitos desejáveis;
»» prever, ou reduzir, efeitos indesejáveis;
42
Planejamento e Apoio │ UNIDADE III
»» alcançar melhoria;
»» planejar plano de ações para abordar as possibilidades de riscos e

oportunidades;
»» integrar e implantar ações nos processos do sistema de gestão da

qualidade;
»» avaliar a eficiência e eficácia dessas ações;
»» utilizar ações decididas para analisar riscos e oportunidades devem ser

adequadas ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e
serviços.
Esse planejamento deve ser realizado considerando a partir de um ciclo de melhoria

contínua (ciclo PDCA comumente usado), de forma que a gestão da qualidade não seja
um projeto com começo, meio e fim, mas um sistema autossustentável, melhorando e
se reinventando a cada dia.
Ação preventiva
A ação preventiva é um plano de ação do sistema de gestão da qualidade visando

eliminar ou minimizar as causas raízes de não conformidades que podem ocorrer.
São analisadas tendências de processos e produtos que podem ser uma possível não
conformidade e são traçados planos de ações para minimizar este risco.
A ação preventiva é muito mais importante de ser aplicada do que a ação corretiva, pois
ela evita que uma não conformidade possa impactar o cliente e geralmente é uma ação
menos custosa que a corretiva. É a abordagem mais apropriada para tratar riscos.
Existem várias ferramentas que pode auxiliar a ação preventiva, como o Método de
Análise e Solução de Problemas (MASP) e o Controle Estatístico de Processo (CEP) que
veremos neste curso em uma outra disciplina.
Uma ferramenta que pode ajudar na aplicação de ações corretivas e preventivas nas
organizações é o MASP.
O que é o MASP?
MASP utiliza o ciclo PDCA dentro do seu método e é dividido em oito fases.
O objetivo desta ferramenta é resolver não conformidades potenciais relacionados a

serviços, produtos ou processos no ambiente interno da organização.
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UNIDADE III │ Planejamento e Apoio
As fases do MASP dividem-se em:
1. identificação do problema;
2. observação;
3. análise;
4. plano de ação;
5. ação;
6. verificação;
7. padronização;
8. conclusão.
MASP e PDCA
O MASP possui sincronia com o PDCA. Assim, suas fases estão ligadas ao ciclo da
seguinte forma:
»» Plan (Planejar): etapas 1 a 4;
»» Do (Fazer): etapa 5;
»» Check: (Checar): etapa 6;
»» Action (Agir): etapas 7 e 8.
As diferenças entre o MASP e o PDCA são:
»» O ciclo PDCA é um método para solução de não conformidades existentes

e potenciais, em que as causas raízes das não conformidades são
investigadas por meio dos fatos, causas e efeitos, de maneira detalhada a
fim de oferecer planos de ação planejados.
»» Já o MASP é uma ferramenta sistêmica utilizada para solucionar sintomas

da não conformidades geradas por um desvio de padrão ou objetivo, que
leva a múltiplas alternativas de ação.
Importância do MASP
O MASP pode ser importante para manter o controle da qualidade. Ele pode ser usado
para acabar com diversas não conformidades da empresa e colaborando sempre para a
melhoria contínua da qualidade.
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O MASP trabalha por meio de dados e fatos e não apenas de “opinião” ou “intuição”.
Por isso, o processo de decisão se torna mais racional e minimizando perdas
desnecessárias de tempo e custo.
O maior objetivo do MASP é aperfeiçoar a qualidade de serviços e produtos e

consequentemente gera melhores resultados operacionais para a empresa. Além disso,
ele pode ser utilizado em mais de um setor ou departamento de uma organização.
Como realizar as etapas do MASP
As fases do MASP serão descritas a seguir.
Fase 1 – identificação do problema
A primeira fase do MASP consiste em identificar e definir com precisão qual a não
conformidade existente. Para que isso ocorra, ele deve conter todos os detalhes da
melhor maneira possível, até mesmo com uso de análises numéricas que ajudem a
obter a falha de um equipamento ou processo.
Na sequência, é preciso definir indicadores e metas que possam ajudar na análise dos
resultados. O importante neste momento é identificar o problema e não buscar as
causas do problema.
Fase 2 – observação
Esta fase tem como objetivo coletar a maior quantidade possível de informações visando
a busca da solução do problema.
Neste momento o importante ainda é não buscar as causas do problema, mas buscar a
identificação precisa do problema.
Existem ferramentas que podem ajudar nesta fase do MASP. São elas: gráficos de
visualização, gráficos de controle, histogramas, brainstorming, folha de verificação,
diagramas de Pareto, entre outras.
Fase 3 – análise
Nesta terceira fase do MASP, é preciso analisar as informações coletadas na fase de

observação. É o momento de descobrir as causas do problema por meio da análise
baseada em informações e fatos.
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Um conselho importante é verifi car se o problema acontece dentro de alguns

padrões, como sempre nos mesmos períodos, horários ou situações parecidas.
Uma ferramenta importante nessa fase é o Diagrama de Causa e Efeito que pode ser
utilizado junto com o brainstorming para encontrar as causas raízes do problema.
No momento de verificar a prioridade das causas, a ferramenta matriz GUT (Gravidade,
Urgência e Tendência) e o gráfico de Pareto podem ajudar.
Fase 4 – plano de ação
A melhor ferramenta nessa fase para auxiliar na criação do melhor plano de ação para
a resolução do problema é o 5W2H (5 Porquês e 2 Como).
Relembrando que nesta fase, deve-se preocupar-se com as causas na realização do

plano de ação e não com a não conformidade.
Fase 5 – ação
Esta é a fase da execução do plano de ação que foi feito na fase anterior do MASP.
Antes de iniciar a execução, é importante verificar se os colaboradores estão capacitados

e motivados. Caso não estejam, é necessário realizar um treinamento com eles.
Embora pareça um gasto de tempo desnecessário, ajuda a ganhar tempo.
Fase 6 – verificação
Nessa fase, o importante é ver se tudo ocorreu da maneira planejada, em todos os

aspectos como prazos, custos estimados, metas iniciais e resultados.
É uma fase para analisar se tudo está ocorrendo conforme planejado.
Fase 7 – padronização
Após a verificação dos resultados, é possível verificar se as ações tomadas trouxeram

retornos benéficos para a empresa. Se houve, é importante que haja uma padronização
para mudar a operação dos processos afetados e manter a qualidade dos mesmos.
Os fluxogramas e POP’S são boas ferramentas a serem utilizadas nessa fase.
Fase 8 – conclusão
Para que tudo seja documentado e que a qualidade possa ser mantida, é importante
refletir sobre as experiências obtidas e criar um procedimento para arquivamento e
acesso dos documentos utilizados na solução do problema porque estes podem ser úteis
depois para não conformidades semelhantes.
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Após realizar as oito fases do MASP, há grandes possibilidades de ter solucionado a

não conformidade e aumentado a qualidade dos produtos e serviços. Então, aproveite
as vantagens dessa ferramenta administrativa e utilize o MASP em sua empresa para
conseguir bons resultados.
Fonte: <http://casadaconsultoria.com.br/masp-ferramenta-administrativa/>. Acesso em:

17 dez. 2017.
Objetivos da qualidade
No planejamento do sistema de gestão da qualidade as autoridades organizacionais

devem definir os objetivos da qualidade. Eles precisam ser mensuráveis (capaz de
serem medidos) e alinhados com a política da qualidade. A gestão deve definir metas e
indicadores para cada objetivo da qualidade definido. Veja como é este desdobramento
na figura 3.
Figura 3. Relação entre política da qualidade e objetivos da qualidade.
POLÍTICA DA QUALIDADE
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
Fonte: <http://tonneraconsultor.blogspot.com/2010/11/diferenca-entre-politica-da-qualidade-e.html>. Acesso em: 16 dez.

2017.
Na figura 3, a política da qualidade tem que estar alinhada com o planejamento

estratégico da empresa tanto no aspecto de negócio como organizacional. O objetivo da
qualidade se deriva das políticas e para verificar se os objetivos estão sendo atendidos,
estes são transformados em indicadores com fórmulas e metas para verificar se está
dentro do padrão de qualidade indicado para aquele objetivo.
Exemplos de objetivos, indicadores e metas
Objetivo 1 – manter os funcionários motivados e produtivos
Indicador: % de absenteísmo por período.
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Meta: menor do que 3% de faltas das horas trabalhadas até dezembro de 2016.
Objetivo 2 – reduzir o nível de defeitos no processo produtivo.
Indicador: índice de defeitos mensal em PPM (partes por milhão).Meta: menor

do que 5.000 ppm até dezembro de 2016.
Planejamento de mudanças
Quando a organização define a necessidade de alterações no sistema de gestão da

qualidade, essas alterações devem ser feitas de uma maneira sistemática e planejada.
Para isso, a organização deve considerar:
a. a intenção das alterações e seus potenciais efeitos;
b. a integridade do sistema de gestão da qualidade;
c. os recursos disponíveis; a definição ou revisão de autoridades e

responsabilidades.
O processo de gerenciamento de mudanças é simples e pode ser dividido em sete etapas,

a partir de um exemplo da seguinte forma:
1. Identificar a necessidade de mudança: uma empresa identifica que é

necessário melhorar a satisfação do cliente implementando um processo
para comprar matérias-primas em vez de terceirizar esse processo
gerando um tempo reduzido de processamento.
2. Identificar o objetivo da mudança e possíveis consequências: o objetivo

é reduzir o tempo de processamento e melhorar a satisfação do cliente,
mas uma consequência negativa pode ser o aumento dos preços (um
risco que precisa ser abordado). Podem ser feitos planos para contratar
empregados, encontrar e aprovar fornecedores e colocar o processo em
prática.
3. Garantir a integridade do sistema de gestão: o plano precisa garantir que a

empresa não tenha problemas em outros lugares devido a essa alteração.
A empresa precisa perguntar se a inspeção recebida de matérias-primas
precisa mudar devido a este novo processo, ou não? Além disso, o
tempo de implementação do processo precisa ser feito para que não haja
interrupção no fluxo de matéria-prima que afetará atender aos requisitos
do cliente.
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4. Atribuir recursos: identifique os recursos necessários para implementar

o plano e atribua esses recursos.
5. Identificar e comunicar responsabilidades alteradas: com novos

funcionários, pode surgir uma necessidade para o gerenciamento desses
funcionários. A quem as novas pessoas de compras se reportarão?
6. Execute o plano: coloque o plano em prática usando os recursos

identificados.
7. Garantir a eficácia da implementação: antes de considerar o plano

completo, é importante garantir que tudo tenha sido coberto pela
verificação e que não há problemas atuais que precisam ser abordados.
Embora este seja um processo simples, é possível modificar ou acrescentar novas

etapas se necessário. Os planos podem ser mais ou menos complexos, mas o processo
de planejamento pode ser simples. A manutenção do sistema de gestão exigirá que você
planifique as alterações.
Questões a considerar ao implementar os requisitos

para “mudança”
Antes de fazer uma mudança, a organização deve considerar como lidar com as
consequências não intencionais da mudança.
Durante a mudança ela deve impedir riscos para atingir objetivos, gerenciando o
processo de mudança.
Depois de fazer uma mudança, a organização deve monitorar a mudança para determinar
sua eficácia e identificar eventuais riscos e oportunidades adicionais.
Estas recomendações não são necessariamente aplicáveis para cada tipo de organização
e todo tipo de mudança.
Priorização
Algumas mudanças precisam ser cuidadosamente gerenciadas, enquanto outras

podem ser mais flexíveis e não precisam de ação adicional formal. Para realizar isso,
a organização deve considerar uma metodologia para priorizar quais mudanças serão
gerenciadas.
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Para determinar a prioridade, a organização deve considerar uma metodologia que lhes
permita levar em consideração:
»» Avaliação de risco (por exemplo, consequências da mudança,

probabilidade de tais consequências).
»» Impacto nos clientes.
»» Impacto nas partes interessadas relevantes.
»» Impacto nos objetivos de qualidade.
»» Eficácia dos processos que fazem parte do Sistema de Gestão da Qualidade.
Passos típicos para implementar mudanças
1. Defina os detalhes do que deve ser alterado.
2. Tenha um plano (tarefas, cronograma, responsabilidades, autoridades,

orçamento, recursos, informações necessárias etc.).
3. Envolva as pessoas conforme apropriado no processo de mudança.
4. Desenvolva um plano de comunicação que considere as pessoas

apropriadas dentro da organização (clientes, provedores externos, partes
interessadas etc.) que talvez precisem ser informados.
5. Use uma equipe funcional para avaliar o plano para fornecer feedback
relacionado ao plano e riscos associados.
6. Treine pessoas.
7. Implemente a mudança.
8. Meça ou determine a eficácia da mudança.
9. Anote as lições aprendidas.
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Capítulo 2
Gestão de recursos
A melhoria e manutenção do sistema de gestão da qualidade implica em uma busca

constante de renovação ou atualização, uma interação constante com as necessidades
do cliente e sintonia com as melhores maneiras de atendê-las. Todo o investimento
aplicado, que é o fator gerador do recurso, deve consequentemente aumentar a satisfação
dos clientes, gerando retorno e crescimento para os negócios, mantendo a organização
entre as melhores de seu ramo de atuação.
Recursos significa fornecer os bens necessários para que o sistema de gestão da

qualidade possa funcionar adequadamente. Assim, o conceito passa por layout
dos equipamentos, fábrica e/ou escritórios, estrutura documental não burocrática,
treinamentos e capacitação de pessoal, entre outros. A alta direção deve se comprometer
a fornecer recursos que envolvam a qualidade e melhoria de seus processos, recebendo
o feedback dos gestores dos processos para detectar, avaliar e priorizar o atendimento
às necessidades.
O maior recurso que uma organização possui são os colaboradores, que é o capital
intelectual da empresa.
Extraído do site:
<http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/37223/importancia-das-pessoas-na-
organizacao>, Acesso em: 17 de dez. 2017.
As pessoas são importantes para o sucesso de uma empresa, são elas que dão
o apoio para o gerenciamento da empresa, são elas que auxiliam na execução,
controle e monitoramento das atividades e processos, são as pessoas na figura
dos clientes que consomem os produtos e serviços de uma determinada
organização.
Alguns estudiosos de gestão afirmam que a organização é um organismo vivo,

pois a influência e dependência das pessoas são altamente significativas, é por
essa razão que deve ser dada especial atenção ao desenvolvimento dos recursos
humanos na organização com a intenção de aproveitar o dom dessas pessoas
nas mais diferentes atividades da organização.
Gerir pessoas significa administrar aquilo que elas fazem como colaboradoras da
organização, sendo que é justamente por meio das ações que é possível planejar
e atingir objetivos organizacionais.
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Administrar pessoas em contextos de trabalho significa direcionar e monitorar

os fatores que interferem na qualidade dos funcionários no aspecto individual
e coletivo da organização, não no sentido de forjar sua conduta, mas no sentido
de detectar as melhores situações para cada tipo de serviço, as competências
necessárias a serem desenvolvidas e aperfeiçoadas, as causas que animam os
colaboradores, os recursos e as condições necessárias para a realização das
atividades.
As pessoas querem se envolver com o ambiente em sua volta, principalmente

quando está relacionado ao trabalho deles. O ser humano tem anseio de
participação, assim como as necessidades primárias do homem prevista na
pirâmide de Maslow. É desejável que as pessoas participem na organização
como um meio ou ferramenta de ação e solução de problemas em diversos casos
e em diferentes ambientes. Porém, a participação não é somente uma questão
de utilidade e resultados para o indivíduo e grupo, vai muito além disso.
Quando uma pessoa participa, ela exprime, como ser humano, seu potencial de
realizar, fazer coisas, afirmar-se a si mesmo e controlar a natureza e o mundo.
Além disso, sua realização envolve o atendimento de outras necessidades não
tão primárias, tais como a relação com os demais homens, auto exteriorização,
capacidade de refletir suas ações, a satisfação de criar e recriar coisas, e, ainda,
estar contente consigo mesmo e pelos outros.
Dessa maneira, é essencial que as pessoas participem das atividades da

organização, principalmente quando se trata de tarefas com as quais o indivíduo
está diretamente relacionado. As empresas estão cada vez mais aceitando que
os recursos humanos são fundamentais ao bom andamento dos processos.
E que os investimentos em ações que aumentem o bem-estar do colaborador,

o clima organizacional, a capacitação profissional, terão feedback positivo.
Colaboradores motivados produzem mais e melhor, aumentam a produtividade
e o lucro para a empresa, além de serem motivos importantes para retenção e
atração de pessoas com talentos.
O recurso humano deixou de ser considerado como um simples recurso ou

insumo dos processos produtivos e passou a ser além disso, pois é ela que é
responsável por gerenciar ações de gestão. São as pessoas que induzem as
transformações necessárias, determinam os limites e as potencialidades das
empresas e tomam as resoluções que guiam a organização rumo ao êxito.
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Infraestrutura
A base de toda tecnologia aplicada na empresa está na infraestrutura de seu ambiente,

responsável por 80% da sua funcionalidade. A infraestrutura é definida como todos
os componentes responsáveis pelo funcionamento das aplicações da empresa,
podendo ser hardware, software ou pessoal (FREITAS, 2012). Toda a instalação
elétrica, comunicação, servidores, estações ou sistemas operacionais fazem parte da
infraestrutura tecnológica da empresa, e a falha de qualquer um desses itens certamente
irá comprometer a qualidade do produto ou processo.
Segundo Zmitrowicz e Neto (1997), existem três aspectos a serem considerados na

infraestrutura em uma empresa:
»» aspecto social: visa promover melhores condições para os colaboradores

mantendo os motivados para as atividades da empresa;
»» aspecto econômico: deve propiciar o desenvolvimento de atividades de

produção e comercialização de bens e serviços;
»» aspecto institucional: deve oferecer os meios necessários ao

desenvolvimento das atividades organizacionais da empresa.
Alguns itens da infraestrutura da empresa, se analisados isolados, não representam

gastos significativos. Porém, quando somados juntamente com todas as outras despesas,
podem pesar bastante nas contas.
Por isso, minimizar as perdas na produção é uma importante ação. A empresa precisa
ter um plano de investimento em equipamentos mais modernos, quando ela está
depreciada demais, gerando gastos com reparos e horas extras. Além disso, deve-se
conscientizar e qualificar os colaboradores para aproveitar o máximo do potencial
produtivo.
No sistema de gestão da qualidade, a questão de infraestrutura precisa estar descrita

nos seus procedimentos da qualidade. É preciso descrever como a organização irá
determinar, prover e manter a infraestrutura necessária para atender aos requisitos
dos clientes nos produtos e serviços oferecidos.
Identificação de infraestruturas como equipamento

de processo
O que é infraestrutura? A infraestrutura é uma estrutura que fornece uma estrutura que
suporte a operação de um sistema. No nosso caso, estruturas que permitem a realização
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de produtos ou serviços. Por exemplo, um salão de produção permite a fabricação de

um produto, um sistema de comunicação em um call center permite a prestação de
serviços, um armazém permite o armazenamento de mercadorias e um sistema de CRM
permite o gerenciamento de dados dos clientes. De acordo com a norma ISO 9001,
as infraestruturas incluem software (a coleção de funções e programas que fornecem
instruções para uma unidade para a operação de atividades), bem como hardware
(o layout físico de componentes ou partes de um sistema). A internet é um bom
exemplo; a infraestrutura da internet inclui as linhas telefônicas, os cabos de televisão,
os roteadores, agregadores e repetidores que canalizam a informação que passa pela
rede, mas também todos os softwares utilizados para operar e gerenciar os diferentes
subsistemas da internet. Em outras palavras, o padrão deixa claro que ambas as áreas
estão incluídas sob a definição de infraestruturas, o virtual e o material. A definição
inclui serviços que suportam software e hardware e auxiliam no cumprimento das
especificações.
A primeira etapa no início do controle será a identificação de infraestruturas relevantes

para a realização do produto ou serviço. O objetivo é concentrar-se apenas em
infraestruturas que suportam direta ou indiretamente os processos de realização.
Sugiro aqui uma maneira eficaz de identificar as infraestruturas relevantes.
Na primeira etapa, você deve analisar o processo principal e seus subprocessos

relacionados à realização e estão incluídos no SGQ: captura dos requisitos do cliente,
planejamento de produtos e operações, compra de bens ou serviços, aceitação de bens
e serviços, armazenamento, transporte por meio de várias fases do fluxo de material e
atividades de fabricação e entrega para o cliente final. A revisão faz parte da aplicação
da abordagem do processo e deve fornecer uma longa lista de processos e atividades
que utilizam infraestruturas.
O próximo passo será mapear e listar todas as infraestruturas que estão sendo usadas
para essas operações e atividades. Os clientes, bem como os regulamentos nacionais ou
regionais, podem estabelecer requisitos para as infraestruturas. Esta listagem é muito
importante para o posterior planejamento das atividades de manutenção e medidas de
prevenção.
Em seguida, você analisará as relações entre os processos e as infraestruturas e

indicará quais parâmetros podem afetar os processos e a qualidade do produto.
Será dada importância ao efeito de uma infraestrutura em um determinado processo,
e isso é medido em vários níveis: parâmetros de processo, elementos de infraestrutura,
operadores e responsabilidades e estágio de processo. Este é o momento de se fazer
a próxima pergunta: como as infraestruturas podem prejudicar os parâmetros do
processo, as características dos produtos ou do serviço e os resultados esperados?
54
Avaliação de infraestruturas
Depois de determinar as infraestruturas necessárias, precisou-se avaliar sua adequação

ao SGQ. A avaliação deve ser realizada com relação a objetivos de qualidade e
planejamento de qualidade. Os objetivos da avaliação são:
»» Para garantir que as infraestruturas estejam intactas, sustentáveis e

estáveis.
»» Para garantir que as infraestruturas irão apoiar a organização na

consecução de metas e planos de qualidade.
»» Para verificar que as infraestruturas não perturbem a realização de

objetivos ou reduzam a capacidade de processos.
»» Identificar áreas e intervalos de controle.
»» Para determinar quais controles são necessários.
»» Quando necessário, implementar melhorias ou atualizar as infraestruturas.
A avaliação deve ser realizada com seis parâmetros:
»» Adequação: a qualidade de ter as propriedades que são adequadas para

um propósito específico. O parâmetro zhis avalia o quão apropriado é
uma infraestrutura para seu propósito final e quanto isso pode suportar
esse propósito.
»» Segurança: este parâmetro avalia a capacidade de uma infraestrutura

para garantir que um resultado esperado seja atingido.
»» Confiabilidade: a qualidade de ser digno de confiança ou confiança.

Esse parâmetro avalia se uma infraestrutura é confiável enquanto joga
seu papel no processo de realização.
»» Manutenção: a capacidade de ser mantida em boas condições. Este

parâmetro avalia como uma infraestrutura pode ser mantida.
»» Eficiência: a capacidade da saída para a entrada de qualquer sistema.

Este parâmetro avalia os resultados de uma infraestrutura em comparação
com o objetivo.
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»» Segurança: o estado de estar certo de que os efeitos adversos não serão

causados pelo uso das infraestruturas em condições definidas e controlará
o impacto da infraestrutura no ambiente de trabalho.
Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho é o meio em que vivemos ou em que estamos dentro de uma

organização. Ele é o conjunto de tudo que envolve o processo em questão, inclusive as
pessoas que são tratadas pela gestão de recursos humanos. Os fatores que representam
o ambiente de trabalho conjuntamente com as pessoas são:
»» fatores físicos;
»» temperatura;
»» umidade;
»» pressão;
»» ruído;
»» poluição;
»» odores;
»» contaminantes;
»» aerodispersoides;
»» poeira;
»» iluminação;
»» movimentação de ar;
»» radiação;
»» radiação solar etc.
Em um sistema de gestão da qualidade, a organização deve estabelecer e administrar tais

fatores de tal forma que o ambiente de trabalho seja favorável para que a organização
obtenha a conformidade com os requisitos do produto.
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A organização deve detectar as condições ambientais que possam alterar a qualidade

do produto e do processo de execução do produto e tomar providências para que tais
condições permaneçam sob controle.
Segundo Freitas (2012), parte das condições ambientais não pode ser mudada, como por
exemplo, o volume de chuva em uma plantação de cana, porém, deve ser considerada
e administrada da melhor forma possível. De outra forma, condições como a umidade
em um frigorífico podem ser controlados com o uso de equipamentos de controle da
umidade, liberando ou retendo umidade.
Conhecimento organizacional
Na nova versão 2015, da ISO 9001, é introduzido o termo “conhecimento”. Os requisitos

para o manejo do conhecimento organizacional são análogos ao ciclo PDCA:
»» Determinar os conhecimentos necessários para o funcionamento dos

processos e para a conformidade dos produtos e serviços.
»» Manter o conhecimento e disponibilizá-lo na medida do necessário.
»» Considerar o conhecimento organizacional atual e compare-o com a

mudança de necessidades e tendências.
»» Adquirir o conhecimento adicional necessário.
Ao introduzir o termo “conhecimento”, o sistema de gestão da qualidade visa aumentar

a conscientização das organizações sobre a gestão e a vinculação de know-how para
posicioná-las para o futuro. As quatro fases que definem os requisitos para o manejo do
conhecimento organizacional incluem vários pontos focais e de partida que fornecem
orientação para as organizações. Estabelecer metas de conhecimento e competência
no início do processo, por exemplo, faz sentido. Para isso, as organizações devem, por
exemplo, determinar o conhecimento das expectativas e dos requisitos do cliente e de
processos específicos de produção e fornecimento de serviços. Posteriormente, eles
podem planejar como eles podem alcançar as metas e objetivos identificados por meio
de treinamento, aprendizado no trabalho ou e-learning.
Na fase 2, as organizações devem determinar métodos específicos para trocar

conhecimento internamente e manter esse conhecimento. As possibilidades incluem
empregados que passam sua experiência de projetos completos ou falhas aos seus
colegas no estilo de “lições aprendidas”. Os funcionários que deixam a empresa ou se
recusam a compartilhar sua experiência e know-how representam um grande risco de
57
perda de conhecimento. As organizações que desejam evitar esses riscos podem coletar
e manter o know-how disponível.
Na fase 3, a organização deve avaliar novos conhecimentos, tais como os comunicados

em treinamento, entrevistar os funcionários sobre seu status de conhecimento quando
apropriado e identificar oportunidades de melhoria. Outro grande desafio envolve
monitorar mudanças no mercado ou em tecnologia e analisar até que ponto elas
influenciam o conhecimento que a organização precisa. Uma vez que a organização
identifica oportunidades de melhoria em certas áreas, medidas específicas devem
ser tomadas na fase quatro. Dependendo da situação individual, as empresas podem
aprimorar suas relações com clientes, fornecedores e prestadores de serviços ou
melhorar seus mecanismos para manter seus conhecimentos organizacionais seguros.
Pode ser uma boa ideia, por exemplo, renovar a validade das funções críticas para o
conhecimento ou melhorar a proteção do know-how existente ao arquivar patentes.
Além do treinamento interno contínuo, as organizações também podem usar fontes
externas, incluindo boletins informativos, revistas especializadas, associações ou
parcerias importantes para expandir seus conhecimentos. Ao introduzir o assunto do
conhecimento organizacional, o sistema de gestão da qualidade levanta a consciência
das organizações sobre fatores de sucesso sustentáveis e orientados para o futuro.
Abaixo um exemplo de aplicação do Conhecimento Organizacional:
»» Organização de requisitos: grande revendedor de alimentos.
»» Localização do processo: 9 caixas de pagamento de alimentos.
»» Processo: “Food Checkout”.
1. Que conhecimento é necessário aqui?
›› Protocolos de segurança para o manuseio/retenção de dinheiro do

cliente em caixa contábil, operação de leitor de código de barras,
operação de correia de alimentos em movimento, protocolos
de roubo suspeitos, obtenção de ajuda, redução de descontos
e códigos de alimentos, embalagem de alimentos para clientes,
protocolos de abuso/violência, pagamentos com cartão de débito,
devolução de dinheiro.
2. Como esse conhecimento é mantido dentro da organização?
›› Todos os protocolos e as atividades citados anteriormente são

mantidos em informações documentadas pela Assistente de
Gerenciamento de Qualidade com Recursos Humanos (RH).
58
3. Como é disponibilizado?
›› Por meio do portal da intranet da organização, e disponível para

todas as pessoas que trabalham para isso, na medida do necessário.
Também contido em formato de cópia impressa em cada contador
de pagamento (versão e distribuição controlada). Também
disponibilizado por meio dos gestores de turnos.
4. Existem necessidades/tendências em mudança?
›› Sim, códigos de promoção vendidos por outros varejistas que

adicionam pontos ao cartão de recompensas de um cliente
(esquemas de incentivos).
5. É necessário algum conhecimento adicional para item 4?
›› Como é isso para ser adquirido/acessado? Sim, como verificar

esses códigos para adicionar pontos ao seu cartão de recompensa
e dar um desconto de recompensas nas compras feitas. A força de
trabalho de Sistemas de TI é para treinar e escrever instruções para
serem incluídas nas informações documentadas acima.
6. Atualizações necessárias?
›› Frequentemente, conforme os códigos de promoção

mudam mensalmente. Sugerir um cheque mensal sobre
mudanças/conhecimento necessário.
Fonte: <http://isoconsultantpune.com/iso-90012015-organizational-knowledge/>. Acesso em 17

de jan. 2018.
Recursos humanos
A área de recursos humanos em uma organização busca desenvolver competências e

auxiliar os colaboradores a se manterem motivados. Para isso, ela busca administrar
os comportamentos individuais e coletivos e maximizar o capital humano por meio
de diversas ferramentas, técnicas, práticas e políticas. Tem como objetivo escolher,
informar e direcionar os colaboradores no atendimento das estratégias da empresa.
A gestão dos recursos humanos se divide em:
»» provisão de recursos humanos: abastecer a empresa com mão de obra

qualificada;
59
»» aplicação de recursos humanos: investimento necessários para antecipar

qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização
a ação organizacional futura;
»» recompensar pessoas;
»» manutenção de recursos humanos na sua gestão;
»» desenvolvimento de recursos humanos dentro de uma política de

alinhamento ao planejamento estratégico da empresa;
»» monitoramento de recursos humanos com o uso de objetivos, metas e

indicadores de desempenho.
Competência, conscientização e treinamento
Competência pode ser definida como a qualidade de entender e resolver certo assunto,
a pessoa competente é capaz de agir dentro de excelentes condições de capacidade,
aptidão, habilidade e ética.
Dentro da área de recursos humanos, existe a gestão por competências que visa
capacitar o departamento de recursos humanos e as gerências de outras áreas para
gerir a competências das pessoas usando critérios lógicos e de fácil comunicação. Existe
um alinhamento entre a gestão de competência e a gestão dos cargos nas empresas para
garantir que os cargos tenhas as competências previstas.
Dentro desta gestão, existe o mapeamento e mensuração por competências que busca
identificar as competências comportamentais e técnicas necessárias para a execução
das atividades de um cargo/função. É mensurado o grau ideal de competências para
cada colaborador que assuma o cargo ou função para poder atender os objetivos dos
processos da empresa.
Caso o colaborador não possua o grau ideal de competências pode-se realizar o

treinamento deste colaborador. O treinamento é um processo articulado e organizado
para desenvolver a aprendizagem de habilidades, práticas, motivação e educação
para os colaboradores, visando sua melhor aderência com seu cargo/função, outros
colaboradores e com a organização, de forma que possam contribuir para o alcance das
metas e dos objetivos individuais e da organização, além da resolução de problemas.
Este treinamento pode ser por diversas formas conforme quadro 2:
60
Quadro 2. Tipos de treinamento.
Tipos Definição
Treinamento direcionado para a ampliação do horizonte profissional e para o desenvolvimento das

Desenvolvimento
potencialidades profissionais e pessoais dos colaboradores.
Treinamento direcionado para a manutenção das competências técnicas e construção da rede profissional dos
Atualização especialistas, realizado na forma de eventos como feiras, palestras internas e externas, congressos, simpósios,
conferências, fóruns e visitas técnicas e similares.
O processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano, visando seu melhor
Educação relacionamento intrapessoal, interpessoal e social. Formalmente, ela se processa através de instituições de
ensino
Fonte: Adaptado de <http://www.valutainvest.com.br/instituicoes-contratantes/ydees>. Acesso em: 19/1/2018.
Os três tipos de treinamento colocados no quadro 2 podem ser aplicados na gestão de

competências a fim de que se possa ter um colaborador com as competências necessárias.
Para que a gestão por competência possa contribuir para o sistema de gestão da
qualidade em uma organização, deve-se ter:
»» seleção por competências que realiza a entrevista comportamental,

visando a identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de
emprego;
»» avaliação por competências, que identifica se o perfil comportamental e

técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil
ideal exigido pelos cargos/funções.
»» o plano de desenvolvimento por competências que busca aperfeiçoar e

potencializar o perfil individual de cada colaborador por meio de ações
de desenvolvimento.
O processo de recursos humanos além de gerir as competências, deve assegurar que

o pessoal esteja consciente da importância das tarefas que executa para atender aos
objetivos e consequentemente para o cumprimento da política da qualidade (ABNT,
2015). Os colaboradores devem estar conscientes quanto à pertinência do seu trabalho
com o sistema de gestão da qualidade. Treinamentos voltados para esta comunicação
devem ser realizados envolvendo os colaboradores com os donos do processo.
O sistema de gestão na qualidade dentro do seu processo de recursos humanos deve

guardar evidências de registros referentes à: educação; treinamento; habilidade e
experiência. Estes registros representam o perfil da função do colaborador dentro do
seu papel no sistema de gestão da qualidade na organização.
61
Criar uma matriz de competências significa designar um mapeamento de

competências para cada cargo de uma empresa, no qual será necessário traduzir
o título instituído ao cargo, contudo, é importante mencionar que não significa
apenas fazer uma lista de palavras cotidianas e utilizadas com frequência.
Sabe-se que em determinado momento a pergunta “quais são as competências
necessárias para cada profissional na empresa?” poderá surgir, no entanto,
fica o questionamento de por onde começar. Inicialmente, faz-se necessário
descrever o comportamento esperado e observado para cada cargo e função;
pois a descrição de um segurança é totalmente diferente de uma secretária ou
balconista. Então, como fazer e por onde começar?
O primeiro passo para uma boa matriz é a realização de uma pesquisa documental,
que consiste na análise de documentos que forneçam informações relevantes
sobre os cargos na empresa. Essas informações podem ser encontradas no
organograma funcional da empresa, na descrição de cargos, nos relatórios de
cada setor e demais documentos que você achar relevante.
Como segundo passo, realize uma pesquisa de campo quantitativa e qualitativa

por meio de uma entrevista com cada membro da empresa, com uma dedicação
mínima de 60 minutos para cada uma. Tome como universo da pesquisa toda
empresa, mas caso a empresa seja grande, tome por amostragem a população
em cada setor. Defina um critério para eleger essa amostragem. Este passo é um
tipo de abordagem que possui uma riqueza de conhecimento considerável e
que lhe ajudará a perceber detalhes em que uma investigação como essa pode
fornecer, pois o levantamento de ações, conhecimentos, habilidades, qualidades
e atitudes relacionadas ao desempenho profissional são as combinações
procuradas para a descrição da matriz. Esse trabalho está envolvido na gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento e complementação da dimensão
do conhecimento, habilidade e atitude.
No momento da descrição das competências tenha em mente em acrescentar

os conhecimentos além dos técnicos, os que envolvem as racionalidades críticas
e políticas, como as que exigem a capacidade de pensamento crítico, de tomada
de decisão e a de soluções de problemas. Para a pesquisa de campo você pode
formular um questionário com questões fechadas ou subjetivas. As questões
podem ir desde o perfil do profissional, como sexo, faixa etária, escolaridade
até questões como tomada de decisão, sobre quem planeja, quem executa,
entre outras perguntas, como as relacionadas com competências pedagógicas,
tecnológicas e de gestão.
62
Por fim, faça a coleta de dados dos questionários, realize sua tabulação e crie um
resumo gerando a matriz por competências correlacionando para cada cargo às
competências necessárias com o seu grau de relevância para cada uma delas.
A criação de uma matriz por competências não é tão simples, mas exige bastante
tempo e dedicação. Um bom planejamento, pesquisa e esforço serão necessários
para a criação da matriz.
Quadro 3. Habilidades demandas para os próximos 5 ou 10 anos.
Competências digitais Pensamento ágil Comunicação Operações globais

Habilidade em Habilidade em Co Criatividade e Habilidade de administrar
negócios digitais considerar e se “brainstorming”. equipes diversas.
preparar para múltiplos
cenários.
Capacidade para Inovação. Construções de Entendimento de mercados

trabalhar de forma relacionamentos internacionais.
(com
virtual consumidores).
Entendimento de Lidar com Senso de equipe Capacidade de trabalhar em

softwares e sistemas complexidade e múltiplos locais no
(incluindo equipes
corporativos de TI ambiguidade.
virtuais). exterior
Conhecimento de Paradoxos de gestão Colaboração. Domínio de línguas

design digital equilibrando pontos de estrangeiras.
vista opostos.
Capacidade de usar Habilidade de ver o Comunicação oral Sensibilidade cultural.

mídias sociais e web cenário como um todo. e escrita.
2.0
Fonte: <http://www.msarh.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/11/mapeamento-de-compet%C3%AAncias.
jpg>. Acesso em: 17 dez. 2017.
Comunicação interna
A comunicação interna são os canais de comunicação criados entre a alta direção e os

processos da empresa. A forma de comunicação pode ser de diversas formas: intranet,
cartazes, palestras, e-mails, entre outros, tudo que puder promover a comunicação do
desempenho do sistema de gestão da qualidade. Os indicadores de desempenho e seus
resultados devem estar disponíveis para toda a organização, a política e os objetivos da
qualidade devem ser divulgados, qualquer atividade relevante deve ser comunicada de
forma adequada.
Para que a comunicação seja plena, é preciso que a alta direção da empresa estabeleça
um processo de comunicação a todos os colaboradores sobre a eficácia e eficiência do
sistema de gestão da qualidade e um canal para que os colaboradores se comuniquem
com a alta direção. Fazendo com que a comunicação seja top down e bottom up.
63
Existem diferentes metodologias para se criar canais de comunicações. Alguns exemplos

são: diálogo diário da qualidade; grupos de controle de qualidade; grupos de melhoria
contínua; quadros de aviso gestão à vista; caixa de sugestões; portal na intranet; fóruns;
café da manhã com o presidente ou com o gerente da qualidade; entre outros.
Sete princípios da comunicação interna
1. Conduzir para um propósito:
Quando éramos crianças, perguntamos aos nossos pais a pergunta “Por quê?” Pelo
menos 250 vezes por dia. E parece que não mudou muito na vida profissional. A busca
por um senso de razão e propósito nos seguiu até hoje.
Isso certamente se aplica à nossa vida profissional. Os funcionários querem conhecer

seus objetivos, entender os planos para chegar lá e ter certeza sobre o valor de suas
contribuições para esses planos. Eles querem se sentir valorizados, ouvidos e parte do
time. Isto é especialmente verdadeiro para milenar e Gen Z, que dependem fortemente
de feedback e interação. Tendo crescido na era das mídias sociais, eles estão acostumados
a um fluxo constante de gostos, compartilhamento e comentários.
Mas o propósito não se limita a mostrar aos funcionários seus objetivos; também inclui
a visualização das ações que cada pessoa pode tomar para contribuir. É, por exemplo,
altamente eficaz e motivador para publicar e compartilhar regularmente informações
sobre o que uma equipe ou empresa conseguiu. Alcançar metas estabelecidas aumenta
o sentimento de trabalho em equipe e progresso.
Crie grandes objetivos que sejam inteligentes: específicos, mensuráveis, atingíveis,

relevantes e oportunos.
“73% dos funcionários que dizem trabalhar em uma empresa” orientada por objetivos
“estão envolvidos, em comparação com apenas 23% daqueles que não o fazem”. Além
disso, uma pesquisa global recente de 26 mil membros do LinkedIn, realizada pela
empresa de pesquisa Imperative, descobriu que 73% de seus participantes querem uma
carreira na qual eles sentem que seu trabalho é importante.
Um sistema de comunicação interna que funcione bem pode motivar os funcionários

a trabalhar em direção a um objetivo comum. Ao deixá-los no “porquê”, as empresas
podem envolvê-los significativamente no “que”.
64
2. Permanecer no controle da mensagem que é a origem:
Os funcionários nunca devem saber sobre notícias importantes da empresa de uma

fonte externa. A nova realidade é que a notícia é acessível em nossos smartphones
e outros canais móveis a qualquer hora, em qualquer lugar. Esta situação intimida
muitas empresas, mas a única maneira de lidar com isso é aprendendo a combinar
essa velocidade externa e a tornar os pontos de vista internos disponíveis – não apenas
durante as crises, mas também nas operações do dia a dia.
Dois ingredientes principais são necessários para garantir que a informação venha da
fonte certa, seja oportuna e chegue a todos os funcionários. Primeiro, um processo de
edição bem definido, mas flexível e rápido, com uma cadeia de aprovação curta para
cima e para baixo da hierarquia. Projetar essa estrutura é semelhante ao desafio que
as empresas enfrentaram há alguns anos quando tiveram que definir processos para
que as redes sociais respondessem a um tweet crítico em poucos minutos ou horas, e
não dias.
E, em segundo lugar, as organizações precisam estabelecer um canal rápido, interativo e

confiável para alcançar todos os funcionários. Rápido e interativo significa digital e hoje
digital significa celular. Como em muitos outros casos, é necessária uma combinação de
novos procedimentos, habilidades e tecnologias para criar confiança e transparência.
Isso permite que as empresas permaneçam no controle das mensagens que enviam, em
vez de deixar informações suscetíveis a interpretações individuais.
3. Capacitar e apoio da gestão:
A maioria das empresas desdobra informações de cima para baixo por meio de suas
hierarquias. O fluxo de informações que segue esse conceito muitas vezes resulta em
atrasos, feedback limitado e uma completa dependência dos esforços individuais de
cada pessoa na cadeia.
Muitas mensagens estão saindo – o problema é que a maioria deles não está chegando
às pessoas que realmente fazem o trabalho. A comunicação interna pode tornar esta
cadeia muito mais eficaz.
Empoeirar a administração intermediária em todos os momentos com os recursos

necessários e as informações disponíveis permitirão que sejam os melhores líderes
e comunicadores possíveis para seus funcionários. Além disso, o fornecimento de
informações que não é específico da equipe por meio de um canal de comunicação
central ou central aliviará a carga no gerenciamento intermediário.
65
A comunicação interna apresenta uma oportunidade valiosa para que as empresas

compreendam melhor sua força de trabalho e, portanto, treinem melhores gerentes.
Isto é especialmente importante para os milênios, uma vez que muitas vezes se sentem
mal equipados para seus novos papéis.
Embora os novos profissionais conhecidos como millenials tenham o maior número de

graduados da faculdade de acordo com um recente estudo Randstad e Future Workplace,
muitos se sentem despreparados para resolver conflitos, negociar e gerenciar outras
pessoas. Eles sentem que não têm as habilidades necessárias e não são capazes de
supervisionar as gerações mais antigas.
Uma boa comunicação interna ajuda em várias frentes, não só para entender melhor
uma força de trabalho, mas também para permitir conversas bidirecionais. Millennials
não preparado para ser gerente, comunicação interna.
4. Mantenha a marca promete e satisfaça seus clientes:
Escolha sua marca para cumprir sua promessa da marca. Sempre. Isso é verdade para
consumidores e clientes empresariais. Como as empresas se certificam de que isso
funciona em uma grande organização distribuída com centenas ou mesmo milhares
de gerentes intermediários? Eles fazem isso por meio de comunicações internas com
seus funcionários da linha de frente. Objetivos claramente comunicados, pessoal bem
treinado e informado e rostos felizes melhorarão significativamente o encontro de um
cliente com a marca e, consequentemente, aumentarão as receitas. “A experiência do
cliente é o mandato mais urgente para os profissionais de marketing, a principal área de
investimento em tecnologia de marketing em 2016 e liderará as despesas de inovação
para 2017.” Uma pesquisa do Gartner descobriu que até 2017, 89% das empresas
esperam competir principalmente com base na experiência do cliente, contra 36% há
quatro anos. Além disso, até 2017, 50% dos investimentos em produtos de consumo
serão redirecionados para inovações de experiência do cliente. Grandes marcas são
construídas de dentro para fora. Comece com seus funcionários e sua satisfação e
confiança serão refletidas diretamente em seus clientes.
5. Em uma crise, a comunicação interna mantém todos juntos.
Uma comunicação cuidadosa é fundamental para dominar uma crise interna ou externa.
A maneira como seus funcionários e partes interessadas externas veem um incidente
(de forma negativa, neutra ou positiva) é um fator importante para se o incidente se
torna ou não uma crise total. No entanto, pesquisas internas sobre comunicação de
crises descobriram que os gerentes muitas vezes comunicam significativamente menos
66
com os funcionários durante uma crise. A comunicação crítica baseia-se em canais

efetivos que precisam ser implantados para atingir a maioria dos funcionários.
Não só a comunicação interna pode ajudá-lo a orientar a percepção das pessoas sobre
uma situação, mas também apoia o gerenciamento de crises em curto e longo prazos.
O gerenciamento de curto prazo aborda o próprio incidente, enquanto os planos de longo
prazo estão mais focados em preservar a reputação da empresa e promulgar medidas
para evitar que situações negativas se repitam. Ao colocar a estrutura organizacional, os
planos e os canais em vigor antes de uma crise atingir, a comunicação interna permitirá
controlar situações de crise, independentemente do tamanho, reputação ou indústria
da sua empresa.
6. Crie um melhor ambiente de trabalho:
Um melhor ambiente de trabalho ajudará as empresas em duas frentes: evitar altas

taxas de rotatividade e atrair novos talentos. As taxas de rotação estão aumentando
e custam a economia americana U$ 3 bilhões anualmente. Milenários em particular
são conhecidos por job-hop. Até 40% dizem estar disposto a mudar sua posição nos
próximos dois anos. Agora é o trabalho da empresa fazê-los ficar. “Uma boa comunicação
interna fornece feedback e finalidade constante, o que aumenta o engajamento dos
funcionários, o que, por sua vez, diminui as taxas de rotatividade e, em última análise,
economiza dinheiro da empresa”.
Se você está tentando atrair talento ou mantê-lo, os funcionários precisam conhecer seus
empregadores. Um sistema de comunicação interna que funcione bem e o ambiente de
trabalho aberto que ele crie dará à sua empresa uma vantagem no mercado altamente
competitivo de hoje. Em última análise, não há melhor propaganda para sua marca do
que funcionários felizes e clientes felizes.
7. Limite rumores e melhora a transparência:
A comunicação formal tem suas vantagens e desvantagens. O boca a boca às vezes

pode ajudar os funcionários a interpretar a informação gerencial; muitas vezes, atinge
aqueles que, de outra forma, poderiam ter perdido a transmissão original; e é mais
flexível do que a comunicação formal. Além disso, a videira ajuda a melhorar as relações
entre os funcionários e divulga conhecimentos e dicas que podem tornar o trabalho
mais efetivo. Por outro lado, a comunicação informal pode distorcer o significado da
informação. Isso suporta rumores e mal-entendidos; e é difícil de controlar. Uma boa
comunicação interna pode ajudar a aumentar as vantagens da comunicação informal.
Isso irá diminuir a velocidade do rumor, comunicando-se oportunamente e com
frequência, e ajudará os funcionários a interpretar informações, bem como instruções.
67
Os funcionários colocam um alto nível de transparência em suas interações com

diferentes níveis de gerenciamento, chegando a nomeá-lo como o principal fator na
determinação de sua felicidade e satisfação no local de trabalho. Fornecer ambos – um
ambiente sem rumores e transparência – é central para uma geração de funcionários (e
clientes) que são céticos para o núcleo.
Círculo de comunicação interna
“A comunicação interna eficaz é uma força poderosa que ajuda a enriquecer a vida
dos colaboradores e, portanto, leva a um aumento de 40% na satisfação do cliente,
um aumento de 30% na lucratividade e um aumento de 36% no desempenho geral da
empresa”. Falar com os funcionários não é mais o irmão mais novo das comunicações
externas. É uma função de negócios chave que inspira e alinha sua organização inteira.
Uma Pesquisa de Comunicação Interna de 2016 descobriu que os orçamentos de

comunicação interna são mais propensos a crescer do que encolher nos próximos anos.
Na verdade, 87% dos participantes esperam que os orçamentos permaneçam nos níveis
atuais ou aumentem. Com a hierarquia de cima para baixo lentamente se desenrolando
e as gerações mais jovens se mudando, a comunicação interna e o envolvimento dos
funcionários são dois tópicos que estão aqui para ficar e devem estar no topo da lista de
prioridades de cada empresa.
68
Capítulo 3
Informação documentada
Requisitos de documentação
O sistema de gestão da qualidade da organização deve incluir a informação documentada
requerida pelo sistema de gestão e determinada pela organização como sendo necessária
para a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Para atender os requisitos do sistema de gestão da qualidade de modo que se demonstre

que estão sendo atendidos, é necessário que exista uma documentação apropriada.
Todo o documento é um instrumento escrito que fornece informação ou prova.

Os documentos são informações contidas em uma mídia, as principais formas são
segundo Freitas (2012):
»» um papel escrito;
»» um formulário preenchido;
»» um pen drive com dados contidos;
»» um arquivo armazenado em um computador;
»» um registro contido em um software;
»» um vídeo com um filme;
»» um livro técnico;
»» uma norma técnica.
Dentro da documentação, existem dois tipos que são aqueles que ajudam a manter a
informação e aqueles que dizem o que foi retido.
Os que ajudam a manter são chamados de Documentos, que podem ser:
»» manual de um equipamento;
»» procedimento de equipamentos de calibração;
69
»» instrução das operações de fabricação de um produto;
»» manual de instalação de um software;
»» plano de ação preventiva;
»» plano de recebimento de matérias-primas;
»» procedimento de auditoria interna;
»» procedimento para pesquisa de satisfação de cliente; manual da qualidade.
Os que retém informação, são chamados de registros. Os registros podem ser:
»» checklist, a qual se registra o que foi inspecionado;
»» registro de frete de um transporte de um fornecedor;
»» registro de ensaio de dureza;
»» registro de liberação de uma operação produtiva;
»» registro de inspeção de recebimento;
»» registro de saída do transporte para o cliente;
»» certificado ISO 9001 dos fornecedores;
»» apontamentos de auditoria interna;
»» ata de reunião de análise crítica pela direção;
»» registro de folha de aprovação condicional;
»» relatório de sucata.
A abrangência da documentação do sistema de gestão da qualidade pode variar de

uma organização para outra, devido ao porte da organização e ao tipo de atividade; a
complexidade dos processos e suas interações; e a competência do pessoal.
Existe um modelo hierárquico dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade,

conforme a Figura 4.
70
Figura 4. Estrutura básica da hierarquia de documentos de um Sistema de Gestão da Qualidade.
Políticas e
Objetivos
Manual da Qualidade
Procedimentos
Instruções de Trabalho
Formulários
Fonte: <https://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=2ahUKEwi6vY-1i5TYAhVGSyY
KHdj5DRoQjRx6BAgAEAY&url=http%3A%2F%2F>. <www.blogdaqualidade.com.br%2Fdescricao-de-instrucao-de-trabalh
o-padronizando-para-eficiencia%2F&psig=AOvVaw0uJXMWZQeR3daLJFu0zFoS&ust=1513704630159105>. Acesso em: 18
dez. 2017.
Detalhando a figura 4, temos no topo da pirâmide os documentos estratégicos que são

as políticas e os objetivos. Estes documentos são a base para a construção do manual da
qualidade a qual se abrange todos os processos principais da qualidade e o seu escopo.
O detalhamento dos processos da qualidade se dá pelos procedimentos, aos quais são

feitos especificamente por processo. Se necessário, detalhar alguma atividade chave de
um procedimento ao qual exige um cumprimento rigoroso são criadas as instruções
de trabalho. Por fim, na base da pirâmide, os formulários são usados dentro da
documentação para que sejam efetuados os registros para acompanhamento.
Manual da qualidade
O Manual da Qualidade é um documento que contém as atividades que compõem

o Sistema de Gestão da Qualidade. Ele mostra também os processos da empresa e
a interação entre eles. Esse manual deve conter uma relação entre os requisitos das
normas com os processos, como a NBR ISO 9001:2008, por exemplo (ABNT, 2015).
Em regra, o manual deve conter, de maneira resumida, clara e de fácil acesso, todo o
conteúdo do sistema de gestão da qualidade, de maneira que aqueles que o consultarem,
poderão ter uma ideia bastante clara de toda a estratégia administrativa com enfoque
na qualidade.
71
Três pontos importantes devem fazer parte de um Manual da Qualidade. O primeiro

é definir o escopo do sistema de gestão indicando os produtos e serviços que fazem
parte do sistema de gestão da qualidade. Deve-se mencionar o que pode ser excluído do
sistema de gestão por não estar inserido no escopo.
O segundo ponto é que o manual deve referenciar todos os procedimentos documentados.

O usuário do sistema quando consultar o documento deve conhecer abrangência do
sistema de gestão dentro do ponto de vista do sistema de documentação.
E o terceiro ponto é que o manual deve mostrar de uma forma clara, de preferência
usando uma linguagem gráfica, os processos principais e como estes interagem entre si.
Controle de documentos
Todos a informação documentada pelo sistema de gestão da qualidade devem ser de

alguma forma controlada. Deve existir um procedimento documentado somente para
explicar o controle dos documentos do sistema de gestão da qualidade.
Existem quatro atividades na gestão de documentação. A primeira atividade é capturar

e/ou criar o conhecimento para transformá-lo em um procedimento claro para os
processos envolvidos, as informações podem vir de fontes externas e neste caso deve-se
assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição
seja controlada.
A segunda atividade é a gestão e revisão dos documentos. Deve-se revisar o documento

até chegar-se a uma versão final realizando análises críticas e atualizações pelos
colaboradores envolvidos. Com a versão final devem-se aprovar documentos quanto a
sua adequação, antes de emiti-los, para isso uma hierarquia definida pelo organograma
deve ser utilizada para as aprovações.
Na terceira atividade, que é a entrega e a publicação, deve-se, primeiramente, assegurar

que as alterações e a situação da revisão atual sejam identificadas, por exemplo, pode-se
usar uma numeração para diferenciar as versões. A partir daí começa-se a disponibilizar
a revisão, podendo ser em papel ou eletronicamente, o importante é assegurar que os
documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis.
Por fim, a última atividade é guardar e preservar os documentos. O importante é evitar

o uso de documentos obsoletos e aplicar uma identificação adequada nos casos em que
forem retidos por qualquer motivo.
72
Controle de registros
Os registros possuem o mesmo tipo de gestão mostrada na figura 4 como os documentos.
Os registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade

com os requisitos e mostrar a eficácia das operações do sistema de gestão da qualidade.
Registros devem ser mantidos legíveis, facilmente identificáveis e recuperáveis a
qualquer momento. Um procedimento documentado deve ser criado para definir os
controles necessários para identificação, proteção, tempo de retenção, recuperação,
armazenamento e descarte dos registros da qualidade.
Os controles necessários para um eficaz controle dos registros são:
»» Identificação: os registros devem possuir classificações específicas de

acordo com o seu uso e estar em um local adequado para utilização.
»» Armazenamento: guardar os registros após o uso em uma área definida

pela organização. Geralmente, são arquivados de forma numerada em
caso de papel ou feitos backups se eletrônico.
»» Proteção: proteger os registros de danos ou avarias. Se necessário,

guardá-los em caixas, locais ou em servidores contra invasão.
»» Recuperação: ato de recuperar registros passados. A gestão de registros

deve facilitar a tarefa armazenando em locais de fácil acesso e localização.
Um guia deve ser criado para orientação.
»» Tempo de retenção: é o tempo definido pela gestão para retenção dos

registros. Eles podem ser retidos por meses ou anos de acordo com a
importância para a organização.
»» Descarte: o descarte dos registros pode ser feito somente após o fim
do tempo de retenção. Fora isso, somente com a aprovação do gestor
responsável.
73
Operação Unidade iV
A operação é definida pelo macroprocesso de atendimento dos requisitos do

cliente em produtos e serviços que atendam às suas necessidades. Os resultados do
planejamento do sistema de gestão da qualidade, que é apoiado pela alta direção,
provendo recursos para a organização, ocorrem nos processos de operação para
produtos e/ou serviços.
Capítulo 1
Planejamento, controle, requisitos e
projetos para produtos e serviços
A organização deve planejar, controlar e desenvolver os processos necessários para

as operações do produto. O planejamento das operações deve estar interligado aos
processos ligados à gestão da qualidade, responsabilidade da direção e gestão de
recursos. Geralmente, os processos relacionados aos produtos envolvem processos
relacionados aos clientes, projeto e desenvolvimento, aquisição, produção e prestação
de serviço e controle de equipamento de medição.
O que é um produto?
Um produto pode ser definido como qualquer coisa que possamos oferecer a
um mercado de atenção, aquisição, uso ou consumo que possa satisfazer uma
necessidade ou desejo. No entanto, a definição de produto não envolve apenas
bens tangíveis, como um carro, uma geladeira ou um telefone. A definição de
produto deve ser estendida para incluir também objetos intangíveis, porque
eles também podem ser oferecidos a um mercado. Portanto, a ampla definição
de produto inclui serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações ou mesmo
ideias. Assim, a definição de produto nos leva a uma ampla gama de coisas:
74
Operação │ UNIDADE IV
um carro, um telefone e um café podem ser um produto. Mas também pode

uma viagem a Paris e um conselho do seu médico.
O que é um serviço?
Os serviços são uma forma especial de produto que consiste em atividades,

benefícios ou satisfações oferecidas à venda que são intangíveis e não resultam
na propriedade de nada. Isso é muito mais reduzido do que a definição de
produto. Um serviço pode, portanto, incluir serviços bancários, viagens aéreas,
serviços de comunicação, serviços de hotel e assim por diante.
Ao planejar a operação do produto e/ou serviço, a organização deve determinar,

primeiramente, os objetivos da qualidade e requisitos do produto. Devem-se mapear
os requisitos legais, estatutários, regulamentares e dos clientes e, de posse destas
informações, adequar estes requisitos no produto. É importante frisar que, dependendo
do mercado que a empresa atua, existem diversos requisitos que vem de governos,
associações, conselhos de classe, entre outros que precisam estar inseridos dentro dos
objetivos e requisitos.
Veja um exemplo de requisito estatutário e regulamentar do Governo Federal

para produtos saneantes.
Requisitos necessários:
»» indicação da atividade industrial respectiva;
»» apresentação do ato constitutivo, contando expressamente as

atividades a serem exercidas e o seu representante legal;
»» indicação dos endereços da sede, dos estabelecimentos destinados à

industrialização, dos depósitos, dos distribuidores e dos representantes;
»» natureza e espécie dos produtos;
»» comprovação da capacidade técnica e operacional;
»» assinalar o responsável ou responsáveis técnicos, de suas devidas

categorias profissionais e dos números das inscrições nas respectivas
autarquias profissionais a que se filiem;
»» demais requisitos constantes na Portaria SVS/MS no 71/1996. A

autorização habilitará a empresa a funcionar em todo o território
nacional e necessitará ser renovada quando ocorrer alteração ou
75
UNIDADE IV │ Operação
mudança de atividade compreendida no âmbito do Decreto no

79.094/1977 ou mudança do sócio, diretor ou gerente que tenha a seu
cargo a representação legal da empresa.
A ANVISA publicará no Diário Oficial da União as Concessões de Autorização de

Funcionamento, suas Alterações e Cancelamento.
A agência expedirá Certificado de Autorização de Funcionamento às empresas

habilitadas na forma do Decreto do referido no 79.094/197, para desde o
exercício que solicitado de atividades pelos enumeradas no artigo 1o sobre
estabelecimentos.
As empresas somente poderão exercer suas atividades após a Licença de

Funcionamento, concedida pelo Órgão de Vigilância Sanitária Estadual ou
Distrito Federal ou Municipal, sendo a Autorização de Funcionamento um dos
requisitos para a referida licença.
Fonte: <http://portal.anvisa.gov.br/requisitos-necessarios>. Acesso em: 18 dez. 2017.
Em segundo lugar, a organização necessita estabelecer processos e informações

documentadas e prover recursos específicos para o produto. Estabelecer processos
significa criar um conjunto de processos com entradas, atividades e saídas e mostrando
a interligação entre elas.
Estabelecer informações documentadas seria criar instruções de trabalho. As instruções

dentro de trabalho, dentro de um sistema de documentação, são o detalhamento de uma
determinada atividade de um procedimento documentado. As instruções de trabalho
auxiliam na padronização de documentos facilitando o atendimento dos resultados
pretendidos.
Já a parte de prover recursos significa obter e disponibilizar os recursos humanos

adequados dentro das competências exigidas, infraestrutura necessária com máquinas,
equipamentos confiáveis e um ambiente de trabalho que motive o colaborador atuar
produtivamente.
Em terceiro lugar, deve-se verificar, validar, monitorar, medir, inspecionar e realizar

atividade de ensaio requeridos, específicos para o produto, como também os critérios
de aceitação do produto. O planejamento deve incluir um plano de medição e é preciso
definir quando, como, onde, por quê, por quem e o que medir, sempre levando em
conta a característica do produto.
76
Por fim, o planejamento das operações deve conter os registros necessários para
fornecer evidências de que os processos de realização e o produto resultante atendem
aos requisitos dos clientes.
Existem diversas formas de realizar um planejamento de realização do produto

tendo como foco a qualidade. Um dos modelos, que é bastante difundido no
setor automobilístico, é o Advanced Product Quality Planning – APQP.
APQP (em português, planejamento avançado da qualidade do produto) é um

método articulado e robusto para garantir que o nível da qualidade ocorra nos
prazos estipulados pelo cliente. O método é definido pelo manual APQP da AIAG
(Automotive Industry Action Group).
O método visa ter uma eficaz interface entre todas as áreas envolvidas no
planejamento, execução e desenvolvimento do produto gerando sinergia entre
todos os componentes das equipes multifuncionais que venham ser formadas
durante o processo. Os grupos são estruturados com o objetivo da execução
de todas as fases do processo do APQP nos prazos previstos em cronograma,
buscando minimizar ou até mesmo eliminar os possíveis modos de falha com a
qualidade e também a redução dos riscos de baixa qualidade no lançamento do
produto.
É essencial o método para o direcionamento dos recursos por meio da análise

da satisfação do cliente, identificando de forma antecipada as mudanças dos
requisitos, evitando alterações bruscas no desenvolvimento do produto e
após seu lançamento e atingindo a qualidade do produto com custo e tempo
acessível.
O processo do APQP é a metodologia mestra de todo o sistema QS 9000,

semelhante a ISO 9001 para o mercado automobilístico. Esse processo que
gerencia todo o desenvolvimento do fornecimento desde a aprovação do
contrato até a aprovação das peças de produção para a linha produtiva.
Em resumo, o APQP:
1. Têm como foco: planejamento da qualidade; determinar se os

consumidores estão satisfeitos, avaliando a melhoria contínua.
2. Consiste de cinco fases: planejamento e programa de definição;

projeto de produto e verificação de desenvolvimento; projeto de
processo e verificação de desenvolvimento; validação de processo e
produto; lançamento, feedback, ações corretivas e de avaliação.
77
3. Consiste em cinco atividades principais: planejamento; projeto de

produto e desenvolvimento; projeto de processo e desenvolvimento;
validação de processo e produto; produção.
4. Contém sete elementos principais: compreensão da necessidade do

consumidor; feedback corretivo e ações corretivos; projetar dentro das
capacidades do processo. análise e tratamento de falhas; verificação
e validação; revisão de projeto; controles especiais/características
críticas.
Fonte: <http://www.apqp.com.br/o-que-e-apqp/>. Acesso em: 18 dez. 2017.
Requisitos para produtos e serviços
Os requisitos relacionados a produtos e serviços busca apresentar o fluxo de informações

entre os clientes e a organização. Este fluxo se inicia no momento da venda dos produtos
ou serviços assim como nos processos de pós-vendas.
Este processo se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente, buscando incorporar
todos os seus requisitos, tanto os explícitos como aqueles que precisam ser explicitados
pela gestão da empresa. Este processo realiza a análise detalhada desses requisitos e
eventuais alterações. Ela também aborda a comunicação entre cliente e a organização
nos diferentes momentos, seja na venda, na análise dos requisitos, no processo de
pós-vendas e até mesmo no tratamento de eventuais reclamações.
Pós-vendas
É uma ação da empresa, geralmente realizada pelo marketing, utilizado para

manter um cliente fiel a uma empresa. É um diferencial que a empresa tem
em relação a concorrência e ajuda a desenvolver um vínculo mais próximo
entre o cliente e a empresa. Muitas empresas possuem excelentes resultados
operacionais provenientes dos serviços de pós-vendas.
Muitos consideram o pós-venda como um custo extra, porém se olhar ao longo

prazo é um investimento, pois se a empresa tem um sistema de pós-venda
eficiente, ela aumentará o número de clientes satisfeitos com os serviços e,
também, gerará uma redução de custo para a empresa. Conquistar um cliente
novo custa muito mais caro para a empresa do que manter um cliente fiel.
78
Os clientes mais antigos em comparação aos novos tendem, estatisticamente, a

consumir mais da empresa ao longo do tempo. Isto contribui para a melhoria do
desempenho financeiro da empresa.
O pós-venda pode ser feito pelo:
»» serviço de Atendimento aos Clientes (SAC);
»» cadastro mais atual de clientes e o mais completo possível de

preferência;
»» prestar serviços complementares como assistência técnica e frete

grátis;
»» incentivar a pesquisa de satisfação pelo cliente;
»» capacitar os funcionários no atendimento do pós-venda e que todos

conheçam e utilizem o Código de Defesa do Consumidor;
»» Criar um FAQ de possíveis dúvidas a ser esclarecidas sobre serviços e

produtos.
Fonte: <http://aartedevender.blogspot.com.br/2010/06/o-que-e-pos-vendas.html>.
Acesso em: 18 dez. 2017.
Determinação dos requisitos relacionados ao

produto e serviços
Existe uma série de requisitos que precisam ser definidos para serem inseridos nos
requisitos do produto e serviços. Segundo a ABNT (2015), destaca-se os seguintes
requisitos:
»» Declarados pelo cliente: são requisitos informados pelo cliente no

momento da venda. Por exemplo, tipo de produto, quantidade, prazo de
entrega e forma de entrega.
»» Pós-venda: geralmente são serviços informados pela própria organização

ao cliente e aceito por este. Por exemplo, garantia estendida, seguro,
revisão, orientações na instalação, entre outros.
»» Requisitos não declarados, porém importantes para o uso: são aqueles

requisitos que o cliente desconhece, mas é fundamental que esteja nos
requisitos do produto. Por exemplo, o carregador de bateria em um
aparelho celular, o manual do usuário de um veículo, a bomba para
encher pneus em bicicletas, entre outros.
79
»» Requisitos adicionais que são importantes pela organização: são

requisitos especificados pelo fornecedor ou pela organização e devem ser
relacionados. Por exemplo, grau de dureza do aço usado no componente
do veículo, espessura do papel utilizado como embalagem, entre outros.
»» Requisitos estatutários e regulamentares que são aplicáveis ao produto:

são requisitos impostos pela lei ou baseados por alguma norma aceita
pelo fabricante ou prestador de serviço. Por exemplo, autorização de
funcionamento de empresas do ramo químico pela ANVISA; normas de
boas práticas de fabricação para produtos farmacêuticos regidos pelo
Conselho Farmacêutico, entre outros.
Figura 5. Visões diferentes sobre como deve ser o produto.
Como o cliente Como o líder de Como o analista Como o Como o consultor

explicou... projeto entendeu... projetou... programador de negócios
construiu... descreveu...
Que Como o cliente foi Como foi O que o cliente

Como o projeto foi
funcionalidades cobrado... mantido... realmente queria...
documentado...
foram instaladas...
Fonte: <http://slideplayer.com.br/slide/398284/>. Acesso em: 19 dez. 2017.
Análise crítica dos requisitos relacionados ao

produto e serviços
A organização, geralmente área de Marketing ou comercial, precisa realizar uma

análise para verificar se tem oportunidades ou não de atender o cliente. É importante
sempre manter registros desta comunicação com o cliente em todas as etapas de
negociação.
80
Os registros dos requisitos, bem como qualquer alteração, devem ser guardados por
um tempo determinado para dirimir qualquer tipo de mal-entendido futuro. Não existe
um prazo definido para guardar de registros. O importante é que dure pelo menos até o
término de todas as obrigações assumidas.
Se o produto da organização é um produto padrão, de prateleira, por exemplo,

um liquidificador, então esse requisito torna-se mais simples, a exigência é
que você especifique detalhadamente os produtos durante o processo de
vendas, por exemplo, um catálogo com informações técnicas. Se você visitou
sites para comprar notebooks ou celulares, já deve ter percebido a quantidade
de informações para cada um deles, isso quer dizer que a empresa que está
vendendo esses produtos deseja que você conheça todos os requisitos de cada
produto antes da sua compra; é uma forma de atender aos seus requisitos, uma
vez que você é o cliente, evitando os indesejáveis “mal-entendidos”.
Agora se a organização trabalha por projetos, empreendimentos, obras, serviços,

realizando produtos únicos (consultoria, edifícios, shoppings, por exemplo) é
comum que as especificações, de cada parte, nas etapas de negociação não
sejam muito claras, às vezes torna-se necessário fazer reuniões com o cliente
para levantar adequadamente quais são as reais necessidades e a capacidade
da organização em atendê-las. Essas necessidades podem incluir prazos de
entrega, requisitos de qualidade, atendimento a normas específicas, capacitação
de trabalhadores, requisitos de entrega, dentro outros.
É importante ressaltar que não são somente os requisitos técnicos do produto que
devem ser analisados. Requisitos como prazo de entrega são tão importantes quanto os
requisitos técnicos.
Comunicação com o cliente
O processo de comunicação se baseia na emissão de uma informação, a compreensão

por parte do receptor e a ratificação desse entendimento. Para que possa haver
evidências dessa comunicação, é importante que haja a manutenção dos registros.
A comunicação, se não for por meio escrito, deve ser transcrita pelo responsável para
demonstrar evidência que o processo de comunicação está funcionando.
Dentre as possíveis formas de comunicação com o cliente, podemos citar:
»» Informações sobre o produto: deve haver mecanismos para o acesso

sobre as informações do produto. Existem diversas formas, pela web, site
81
de catálogo, manual de instrução, serviço de atendimento técnico, bula

de medicamento, tutorial de software, entre outros.
»» Tratamento de consultas, contratos e pedidos: dependendo do produto,

ela pode ser customizada ao cliente, como um serviço de Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC), ou padronizada por meio de sistemas
de atendimento via web.
»» Realimentação dos clientes: nesta realimentação inclui-se também

a parte de reclamações. A maioria das empresas investe em Serviços
de Atendimento ao Consumidor como forma de manter um canal de
atendimento e tratamento de eventuais reclamações.
Convém citar que, na parte de reclamações, o serviço de atendimento ao consumidor

deve gerar registros e encaminhá-las para o sistema de gestão da qualidade, pois todas
as reclamações precisam ser analisadas, geralmente usando a metodologia PDCA e, se
necessário, gerado planos de ação.
O link a seguir é uma cartilha de orientação do Procon sobre o Serviço de

Atendimento ao Consumidor (SAC):
<http://www.procon.sp.gov.br/texto.asp?id=2780>. Acesso em: 19 Dez. 2017.
Existe cinco maneiras de melhorar a comunicação com o cliente:
1. Faça perguntas: a melhor maneira de se comunicar abertamente era

encontrar a maneira como a outra pessoa queria se comunicar. Se você
está enviando um e-mail para um cliente e esse cliente não o verifica,
então, o trabalho pode ficar estagnado. E vice-versa, se um cliente obtém
principalmente coisas feitas via texto e você não, então você precisa se
adaptar.
2. Racionalizando o processo: se você pedir a alguém informações simples,

você nem sempre pode obter a melhor resposta. Você precisa dar
parâmetros reais sobre o que você está pedindo para obter as respostas
certas. Por exemplo, se precisar de informações biográficas para um novo
cliente, eu poderia pedir-lhes isso. Posso obter algumas frases, ou eu posso
fazer páginas para examinar. Mas se eu pedir a informação específica que
eu preciso, como cidade natal, educação, experiência profissional etc.,
posso obter as informações que preciso mais rapidamente. No entanto,
a simplificação deve ser conveniente para funcionar. Se alguém tiver que
82
tomar inúmeros passos que são pesados para obter informações, isso
apenas exaspera a situação.
3. Seja consistente: isso é fundamental ao se diferenciar entre comunicações

internas e externas. Muitas empresas tentam muito simplificar suas
comunicações internas, mas, em seguida, muitas vezes quebram essas
regras. Por exemplo, uma empresa pode configurar um canal para que os
funcionários compartilhem informações para liberar tempo em e-mails,
mas rapidamente revertem para usar seus e-mails novamente. Se você
não está acompanhando suas formas internas de comunicação, como
você pode esperar para fazê-lo para os externos?
4. Prazos: se é importante, sempre dê um prazo para responder as

comunicações. Pode ser urgente para você, mas, a menos que a outra
pessoa saiba disso, eles tornarão um problema.
5. Seja flexível: isso pode ser contraditório em relação ao terceiro princípio,

mas se algo não estiver funcionando, perceba isso e mude-o. Esse cliente
que disse que queria enviar um e-mail, mas não está respondendo?
Descubra uma nova maneira de chegar até eles. Ligue, peça uma reunião
ou escreva-os. Faça algo para fazê-lo funcionar melhor.
Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
O projeto e desenvolvimento dentro de um sistema de gestão da qualidade é o responsável

pela geração de novos produtos e serviços em uma organização. Todos os produtos
possuem um ciclo de vida e à medida que os produtos do portfólio da empresa entram
em declínio, o processo de projeto e desenvolvimento é responsável pelo lançamento de
novos produtos ou adaptação dos existentes.
Segundo a ABNT (2015), o projeto e desenvolvimento são um conjunto de processos

que transformam requisitos em características especificadas ou na especificação de um
produto, processo ou sistema. Os termos “projeto” e “desenvolvimento” são algumas
vezes usados como sinônimos e outras vezes para definir diferentes estágios do processo
geral de projeto e desenvolvimento.
Outro ponto importante é que o projeto e desenvolvimento podem se aplicar tanto

ao projeto do produto como o de processo. O projeto de produto foca na criação ou
adaptação de produtos para o atendimento do requisito do cliente.
83
O projeto de processo é focado na criação e aperfeiçoamento do meio em que o produto

é fabricado. Por exemplo, o projeto do produto sorvete é desenvolvido dentro de uma
mistura controlada de receitas, temperatura e pressão. O projeto do processo do sorvete
necessita de pessoas, maquinários e infraestrutura desenvolvidas especificamente para
o produto sorvete.
Guia reconhecido mundialmente para gerenciamento de projeto:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. ed. [S.l.]: PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2014.
Certas organizações podem não utilizar parcialmente ou completamente o processo

de projeto e desenvolvimento. O projeto e desenvolvimento só existem dentro de um
sistema de gestão se ele for internalizado, ou seja, feito pelos próprios colaboradores.
Caso a empresa não opte por criar produtos e então se terceirize esta atividade, tanto
para produto ou processo, não existe razão de gerir este processo.
Planejamento de projeto e desenvolvimento
O projeto e desenvolvimento, geralmente, envolvem diversas áreas da organização.

É importante a alta direção escolher um líder do projeto e este organizar, definir e
gerenciar as interfaces entre os colaboradores envolvidos, de forma que o projeto e
desenvolvimento possam decorrer de maneira harmoniosa, mas com visões diferentes
sobre a necessidade do projeto.
O projeto e desenvolvimento geralmente são divididos em estágios. Os estágios do

projeto e desenvolvimento devem demarcar marcos importantes para acompanhar o
andamento do progresso do projeto e que é baseado no atendimento aos requisitos do
projeto e desenvolvimento de produtos e serviços.
Para cada uma dessas etapas, devem ser previstas análises críticas, com os profissionais
envolvidos das áreas. Nessas análises, devem ser apresentadas as evidências de
verificação, ou seja, deve ser validado que os requisitos de cada etapa foram atingidos,
verificando se as saídas do projeto estão coerentes com as entradas. No final do projeto,
uma validação integral dos produtos é necessária.
É importante que o planejamento do projeto passe por revisões periódicas, a fim de que
ser reflita o previsto com o planejado.
84
Veja uma proposta de modelo de desenvolvimento de produto.
Figura 6. Modelo de desenvolvimento de produto.
Pré Desenvolvimento Pós
Planejament Acompanh
o estratégico Descontinuar
ar Produto/ Produto
de produtos Processo
Gates
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento

Projeto Internacional Conceitual Detalhado Produção do Produto
Processos de Gerenciamento de mudanças de engenharia

Apoio
Melhoria no Processo de Desenvolvimento de Produtos
Fonte: <http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v17n3/08f01.gif>. Acesso em: 19 dez. 2017.
Entradas de projeto e desenvolvimento
As entradas, segundo ABNT (2015), são todas as informações documentadas que

compõe o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços. Essas entradas devem
documentar os requisitos essenciais para os modelos específicos de produtos e serviços
a serem projetados e desenvolvidos. Essas evidências devem ser preservadas dentro da
administração do sistema de gestão da qualidade sobre as informações documentadas.
As entradas exigidas, quando aplicável, para o sistema de gestão são:
»» requisitos de funcionamento: especificações para mostrar como deve ser

o funcionamento do produto e serviço;
»» requisitos de desempenho: estabelecer o limite inferior e superior das

variáveis importantes para o desempenho do produto;
»» requisitos estatutários: inserir os requisitos impostos por lei provenientes

de instituições públicas, associações ou conselhos de classe;
85
»» requisitos regulamentares aplicáveis: inserir os requisitos relacionados a

normas regulamentadoras do mercado ou do produto;
»» informações vindas de projetos similares: podem existir projetos

anteriores semelhantes que podem ser copiados para o projeto atual;
»» qualquer outro requisito essencial para o projeto a critério da organização.
Saídas de projeto e desenvolvimento
As saídas de projeto e o desenvolvimento representam o resultado do trabalho realizado

para atender o que foi considerado nas entradas. As saídas devem ser mostradas de
tal maneira a facilitar a relação entre as entradas e as saídas, facilitando, assim, a sua
verificação, validação e análise crítica.
O sistema de gestão da qualidade deve prever uma etapa para análise crítica dessas
saídas e essa análise crítica deve ser verificada.
Geralmente, é importante demonstrar dentre as saídas do projeto e desenvolvimento

os seguintes pontos:
»» Evidenciar que o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços

atende as suas entradas. É importante manter os registros de verificação
de todas as entradas.
»» Fornecer informações de aquisição, produção e prestação de serviço de

modo que elas consigam inserir em seus processos de maneira eficiente e
eficaz os novos produtos.
»» Definir e declarar os critérios de aceitação do produto para todos os

processos envolvidos desde gerência até a área operacional.
»» Definir e especificar as características essenciais para o uso seguro e

adequado do produto tanto pela questão de conformidade do produto e
processo como pela segurança dos colaboradores. Se adequado, informar
detalhes para prestação de serviço.
Todas essas saídas devem ser mantidas como informações documentadas para que
sirva de referência para futuro projetos.
86
Vamos ver um exemplo prático adaptado de Freitas (2012) referente à questão

de entrada e saídas de um projeto.
Uma editora decidiu publicar um livro sobre a vida e morte do Getúlio Vargas.
Para esse projeto, realiza-se o seguinte planejamento:
»» 14 de novembro de 2016 – reunião de análise crítica para verificar a

viabilidade do projeto:
»» Entradas:
›› Expectativa de vendas maior de 100 mil de livros.
›› Custo desejado do exemplar, até R$ 40.
›› Pesquisa de mercado com os possíveis público-alvo.
›› Estimativa de custos.
»» Saída:
›› Decisão da viabilidade ou não do projeto.
»» 23 de novembro de 2016 – reunião de análise crítica para definição

do autor e especificações técnicas:
»» Entradas:
›› Currículos dos possíveis candidatos a autor.
›› No caso de edição impressa, sugestões de capa e papel.
›› No caso de edição digital, sugestões de mídias
»» Saídas:
›› Definição do autor.
›› Definição sobre a edição impressa e digital.
›› Definição do tipo da capa.
87
»» 10 de janeiro de 2017 – reunião de análise crítica para avaliação do

documento preliminar
»» Entrada:
›› Documento preliminar.
»» Saídas:
›› Aprovação, reprovação ou sugestões para revisão e reapresentação

do documento preliminar.
»» 2 de fevereiro de 2017 – reunião de análise crítica para análise do

protótipo do livro
›› Entrada:
›› O protótipo do livro na sua versão digital ou impressa.
»» Saída:
›› Aprovação ou não do protótipo.
»» 20 de fevereiro de 2017 – reunião de análise crítica da estratégia de

marketing.
»» Entrada:
›› Estratégia de marketing.
»» Saída:
›› Aprovação ou não do plano de marketing.
»» 15 de julho de 2017 – reunião de análise crítica referente ao

desempenho de vendas e financeiro.
»» Entradas:
›› Relatório de indicadores de desempenho de vendas.
›› Relatório de indicadores de desempenho financeiro do projeto.
»» Saída:
›› Decisão de nova reedição ou fechamento do projeto.
88
Análise crítica, verificação e validação
A análise crítica é uma avaliação do andamento do projeto e desenvolvimento com

relação aos requisitos planejados pelo sistema de gestão da qualidade. O objetivo é a
identificação de dificuldades de cumprimento das entradas, visando sua solução ainda
na fase inicial. Esta solução é importante para a gestão, pois ela é mais viável técnica e
economicamente.
Segundo Freitas (2012), é necessário fazer análises críticas sistêmicas dividindo o

projeto em fases bem definidas. Cumprida cada uma das etapas, deve-se verificar se o
planejado para cada fase foi atendido.
É importante que haja periodicamente reuniões de controle do projeto. Estas reuniões

servem para garantir que o planejado realmente aconteça, o projeto tenha sucesso e
que se obtenham registros deste acompanhamento.
A verificação deve assegurar que as saídas do projeto e desenvolvimento estejam

atendendo aos requisitos de entrada. A verificação pode ser um relatório de aprovação e
o mesmo guardado como registro. Pode também acontecer da verificação detectar uma
diferença entre as entradas e as saídas, nesse caso, uma ação corretiva deve ser tomada.
Quando isso acontece, além do relatório de verificação, deve ser gerado um plano de
ação para revisar ou corrigir as entradas.
A validação significa conferir se o resultado do projeto atende à solicitação inicial

do cliente. A validação deve ser feita diretamente no objeto final do projeto e
desenvolvimento. Geralmente, a validação é feita por softwaresde simulação ou
protótipos. Validar é a fase final do projeto anterior à liberação do produto para os
processos de realização do produto.
A validação direta nem sempre é possível. Existem ambientes ou situações de alto custo
que torna oneroso a realização da validação. Para isso a tecnologia de simulações é
fundamental para contornar esta dificuldade.
Veja uma descrição da metodologia para validação de requisitos:
Técnicas no processo de validação

Consegue-se entender então que o processo de validação de requisitos tem
como “variáveis” críticas de entrada uma primeira análise vinda do processo
de Análise e Negociação de Requisitos, as normas do sistema de gestão da
qualidade da organização/projeto em que se insere e do conhecimento empírico
89
obtido de outros projetos. O processo de validação “retorna” um conjunto de

problemas que devem ser solucionados. Iterativamente o processo vai finalizar
com o feedback de uma versão final do documento de requisitos. Mas resta
ainda saber quais as técnicas eficientes e eficazes utilizadas para executar este
processo.
Revisão dos requisitos
A revisão de requisitos deverá ser feita numa reunião formal onde deverá estar
presente um aplicador final ou um representante deste, um especialista da
área, o cliente ou seu representante, os responsáveis pelo design do sistema
e os engenheiros de requisitos. É importante que esta reunião seja mediada
por alguém que atue no projeto, mas não esteve envolvido na realização do
documento de requisito, de forma que a mediação da reunião seja feita de
uma forma rigorosa e isenta. Antes da realização da reunião é necessário que
haja um planejamento meticuloso da revisão a ser realizada na reunião. Nesse
planejamento, devem ser preparadas checagens de revisão generalistas e não
deverão recair somente sobre requisitos individuais. O importante é recair
nas relações dos requisitos, assim como as características de qualidade do
documento. Os seguintes critérios da qualidade deverão ser levados em conta
na formulação da checklist:
1. Compreensibilidade: propriedade do material sob a aplicação de uma

pressão externa.
2. Redundância: ter processos em duplicidade.
3. Completude: ser o melhor acabado possível.
4. Ambiguidade: o processo é transparente ou pode ter várias

interpretações?
5. Consistência: ter robustez no processo.
6. Organização: se mostrar organizado evitando desperdícios.
7. Conformidade com as normas: atender plenamente o requisito.
90
8. Rastreabilidade: capaz de identificar e manter registro de todas as

etapas do processo em caso de não conformidade.
Fonte: <https://acordocoletivo.org/2018/01/01/validacao-de-requisitos/>.
Acesso em 20 dez. 2017.
No quadro 4, poderá ser visto um modelo de questões a seguir na formulação dos

atributos de qualidade das checklists.
Quadro 4. Atributos da qualidade.
Questões Atributo de qualidade

Questões atributo de qualidade. Rastreabilidade, conformidade com normas.
Os termos especializados aparecem no glossário. Compreensibilidade.
O requisito depende de outros para se compreender o seu significado? Compreensibilidade, completude.
Há requisitos que usam o mesmo termo com sentidos diferentes? Ambiguidade.
O mesmo serviço é solicitado em vários requisitos? Há contradições nestas Consistência, redundância.
solicitações?
Se os requisitos fazem referência a outras facilidades, isso está descrito algures no Completude.
documento?
Os requisitos relacionados estão agrupados? Se não, como se referenciam Organização, rastreabilidade.
mutuamente?
Fonte: <https://acordocoletivo.org/2018/01/01/validacao-de-requisitos/>. Acesso em: 15 fev. 2018.
Devem ser distribuídas todas as informações documentadas para a reunião a todos os

envolvidos nesta, assim como haver uma distribuição prévia das pautas e relatórios.
Na reunião, deve ser gerada uma ata de cada requisito abordado e de todos os problemas
identificados. As resoluções para os problemas identificados serão discutidas na parte
final da reunião um de cada vez.
Prototipagem
Desenvolveu-se um protótipo no processo de análise e negociação de requisitos

para facilitar a validação dos requisitos, pois é geralmente mais fácil para as partes
interessadas conseguirem identificar com exatidão o que querem de uma forma visual
e modelada do que poderá ser o produto final. Consequentemente, será mais fácil na
fase de validação de requisitos validarem estes por meio do mesmo processo. Também
existe a possibilidade nessa fase de construir manuais de utilização com a prototipação.
Há duas desvantagens na utilização desta técnica. A primeira é que a implementação de

um protótipo poderá levar a decepções para os utilizadores finais, pois pode ser que a
versão final não corresponda exatamente às do protótipo. A segunda é que se deve levar
91
em conta o tempo adicional gasto na implementação do protótipo e verificar se isso

gerou uma vantagem em relação ao tempo total do projeto.
Validação de modelos
Existem diversos modelos que possuem a especificação de requisitos de um sistema

e que logicamente necessitam de ser validados. Cada modelo deve ser validado
individualmente no aspecto de consistência e atender aos desejos dos stakeholders ou
partes interessadas.
Testes de requisitos
Deve-se definir e realizar diversos testes para verificar se produto ou serviço cumprem
os requisitos funcionais integralmente. Caso não seja possível realizar esse teste, então
o requisito funcional precisa ser revisto para verificar se é possível ou não aplicar o
teste. Na definição de cada teste deverão ser tomados em conta os seguintes pontos:
1. identificador do requisito;
2. requisitos relacionados;
3. descrição do teste;
4. problemas na realização do teste;
5. comentário e recomendações.
Controle de alterações
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser analisadas criticamente,

verificadas e validadas como apropriado e aprovadas antes da sua implementação.
Informações documentadas devem ser mantidas para manter o controle das alterações.
Na análise crítica das alterações de projeto e desenvolvimento, deve conter a avaliação
do efeito obtido nas alterações em partes ou componentes e no produto entregue.
Antes da implantação das alterações identificadas, a gestão deve ser envolvida na

execução da análise crítica das possíveis alterações. Após essa análise crítica, a equipe
de gestão deve providenciar as etapas de verificação e a validação das propostas no
produto e serviço. Deve ser verificado logo após as alterações, se o produto e o serviço
atendem aos requisitos a eles impostos e se ambas atendem às necessidades do cliente.
A gestão deve definir se aprova ou não as alterações.
92
Figura 7. Modelo das atividades e resultados do processo de projetos.
Planejamento Análise de Riscos Saídas

Identificar e Priorizar
Planejar Planejar Riscos
Responsabilidades Comunicação
• Registro de
Tratar Riscos Críticos Atendimento dos
Planejar Estágios requisitos de entradas
• Lista de Materiais e
Componentes
Análise Crítica • Desenhos Mecânicos,
Entradas Ópticos e Placas
Identificar e Resolver • Manual de serviço do
Problemas equipamento
• Requisitos • Manual de usuário
Funcionais Critérios de
• Requisitos Legais Avaliar Resultados aceitação do
• Informações de (requisitos) produto
Projetos • Dispositivos e
Anteriores procedimentos de
• Outros requisitos Verificação
Validação teste
• FMEA de produto
Realizar verificação de Validação de software
Realizar validação de
requisitos - equipamento e requisitos -
software equipamento e
software
Identificação de Análise crítica Verificação de Validação de Implementação

alterações das alterações alterações alterações na Produção
Fonte: <http://www.scielo.br/img/revistas/gp/v16n3/a10fig02.gif>. Acesso em: 20 dez. 2017.
93
Capítulo 2
Controle de processo, produtos e
serviços providos externamente, pela
produção e provisão de serviço
Adquirir produtos, processos e serviços externamente é o ato de obtenção de alguma

coisa, sejam eles produtos, serviços ou conhecimentos. O processo de obtenção pode
ser feito de diversas formas, por uma compra, troca, doação, entre outros.
Esse controle é importante, pois é a porta de entrada dos produtos e serviços. É um

processo da empresa que exige bastante análise e controle para verificar os fornecedores
qualificados para organização e se aquilo que está sendo recebido no contrato com o
fornecedor está de acordo com os requisitos da empresa.
Processo de obtenção
O processo de obtenção deve assegurar a qualidade nos produtos adquiridos e que

serão utilizados na produção ou no fornecimento de serviços da organização. Para isso
ocorrer, as suas entradas devem ser devidamente controladas em todas as etapas do
processo. O processo de aquisição, dentro da gestão da qualidade, consiste em validar
as seguintes etapas:
»» escolher quais os requisitos do produto serão usados para a validação do

fornecedor e da entrada no recebimento;
»» qualificar e escolher os fornecedores que atendem a organização;
»» criar uma sistemática para inspeção do recebimento dos produtos;
»» analisar periodicamente o produto e o fornecedor e, se necessário, em caso

de mau atendimento, reprovar o produto e desqualificar o fornecedor.
Os fornecedores devem ser avaliados periodicamente dentro dos critérios de seleção,

avaliação e reavaliação. Esses critérios devem ser proporcionais à importância que o
produto adquirido tem na qualidade do produto final, ou seja, existem fornecedores
altamente críticos para o produto final, outros de médio impacto e aqueles de baixíssimo
impacto. Para cada tipo de fornecedor o critério deve ser diferenciado.
94
O critério de seleção visa realizar a escolha do fornecedor adequado. Para isso,

geralmente, são feitos testes de amostras para aprovação, verificação de histórico
de fornecimento a outras empresas, verificar se a empresa apresenta certificação do
sistema de gestão, como a ISO 9000, e em alguns casos, dependendo da criticidade,
realizar uma auditoria do sistema de gestão da qualidade.
Já o critério de avaliação consiste em definir indicadores para avaliar periodicamente

a conformidade dos produtos fornecidos. Geralmente, são indicadores associados a
refugo (perda do produto) e retrabalho (repetir a mesma atividade mais de uma vez)
e é verificado se os indicadores estão dentro da meta aceitável do sistema de gestão da
qualidade.
E o critério de reavaliação tem o intuito de verificar se os fornecedores continuam

tendo condições de fornecimento. Geralmente, esta reavaliação é feita por envio de um
certificado do sistema de gestão atualizado, visita na empresa e análise dos indicadores
dos produtos fornecidos. Se o fornecedor não demonstra confiabilidade pode se fazer
um benchmarking com os outros potenciais fornecedores pensando em substituição.
É necessário manter informações documentadas sobre as avaliações e reavaliações de

fornecedores e de todos os pedidos de compra.
A seguir temos um exemplo de Avaliação de Fornecedores da empresa 3M do

Brasil:
Processo de gerenciamento de fornecedores

A 3M do Brasil utiliza um processo próprio chamado TQRDC no gerenciamento
de fornecedores. Este processo possui os seguintes pontos para avaliação:
Tecnologia, Qualidade, Compromisso, Desempenho de Entrega e Custo e tudo
isso alinhado com o processo da matriz responsável pelo gerenciamento de
fornecedores da empresa no mundo inteiro.
Os critérios de avaliação são consideradas uma pesquisa interna de opinião e

as ações corretivas criadas. A avaliação acontece para os fornecedores críticos a
cada 3 meses.
Pesquisa de opinião
A Pesquisa de Opinião é realizada a cada três meses e envolve as áreas de

Qualidade, Manufatura, Planejamento, Sourcing, Recebimento e outras áreas
consideradas fundamentais na avaliação dos fornecedores.
95
A pesquisa contempla os seguintes pontos:
»» assistência do laboratório;
»» envio de amostras e protótipos;
»» capacidade de os colaboradores externos utilizarem EDI;
»» apresentação de plano factível de investimento de capital;
»» uso do Teoria das Restrições ( TOC) para gestão da manufatura;
»» gestão interna dos fornecedores;
»» uso do controle estatístico de processo para controlar as variáveis

críticas dos produtos;
»» fornecimento de documentos como, por exemplo: Certificado de

Análise;
»» evitar falta de material a partir de planos de contingência;
»» informações documentadas dos planos de melhoria;
»» sistema de gestão ambiental;
»» garantir a qualidade do produto e serviço fornecido;
»» assegurar todas as certificações de qualidade necessárias;
»» capacidade de atender qualquer tipo de emergência;
»» ter comunicação acessível;
»» avisar antecipadamente dificuldades na entrega;
»» atendimento dos requisitos de documentação solicitados;
»» garantir o lead time de entrega;
»» atender a data e a quantidade requerida pelo cliente;
»» implementar a gestão de consignação;
»» automatização da gestão de inventário;
»» proposta e implantação de reduções de custo;
96
»» permitir sugestões de diminuição de custo;
»» termos de pagamento;
»» reduzir os custos das não conformidades encontradas.
Se no critério do TQRDC os fornecedores obterem resultados inferior a 60%, há

uma obrigatoriedade de apresentação de planos de melhoria.
Ações corretivas
Essas ações são conhecidas como Supplier Corrective Action Request (SCAR),
que são geradas quando ocorrem não conformidades de qualidade do
produto, divergências de data de entrega ou quantidade e por problemas de
documentação, por exemplo: ausência do número do pedido de compra na
Nota Fiscal, ausência de Certificado de Análise, não cumprimento de legislações
específicas etc.
Para cada tipo de SCAR é calculado um custo padrão, custos do material recebido
e qualquer outro tipo de prejuízo que a 3M possa ter. Este valor é utilizado para
o pagamento e afeta a avaliação do fornecedor Tipos de SCAR e Valor Utilizado:
Fonte:<http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/Fornecedores/Home/
AcompanhamentoFornec imento/AvaliacaoFornecedores>. Acesso em: 20 Dez. 2017.
Informações de aquisição
O sistema de gestão da qualidade deve ter informações de produtos e serviços providos

externamente que descrevem o produto a ser adquirido e incluir onde é apropriado,
as condições de fornecimento do produto ou o serviço que a organização precisa,
descrevendo de forma detalhada a complexidade do produto ou serviço e a sua
importância para a qualidade do produto final. É importante a organização possuir
toda esta descrição em procedimentos documentados.
Dentre estes procedimentos documentados, o primeiro deles é referente descrição de

produtos que podem ser documentos como: desenhos técnicos; especificações; lista de
materiais e roteiros de montagem etc.
O segundo são procedimentos para a aprovação de produto, procedimentos, processos

e equipamentos. Deve conter procedimentos de teste; verificação; equipamentos de
medição e monitoramento e sistemática de aprovação.
97
Já o terceiro são procedimentos para a qualificação de pessoal referente ao produto

envolvido em questão. É importante determinar as competências necessárias de cada
colaborador envolvido dentro de suas habilidades, experiências, educação e treinamento.
Por fim, os requisitos do sistema de gestão da qualidade referentes ao funcionamento

do sistema de gestão da qualidade do fornecedor e se esta possui alguma certificação da
qualidade, como a norma ISO 9000.
Verificação do produto e serviço adquirido
A verificação do produto e serviço adquirido tem como função implementar inspeções

ou controles na etapa do recebimento de tal forma que a organização possa garantir a
qualidade do produto com baixíssima chance de estar errada.
A inspeção varia de acordo com a criticidade do produto, o volume recebido e as

características do produto. Dependendo dessas circunstâncias, a inspeção pode ser feita
em 100% dos produtos ou apenas uma amostragem do produto recebido é necessário
para a aprovação.
Gryna, Chua e Defeo (2007) destacam critérios em relação à quantidade a ser

inspecionada em caso de amostragem:
»» histórico de fornecimento do produto;
»» criticidade do item para o produto final;
»» criticidade para a sequência das operações;
»» riscos contratuais altos em caso de não conformidade para o produto

final;
»» capabilidade do processo;
»» homogeneidade do produto;
»» capacidade de coleta de informações para a análise;
»» qualificação do pessoal no setor envolvido com o recebimento.
A seguir uma descrição sobre capabilidade do processo com o objetivo de

garantir a qualidade dos produtos, as organizações precisam monitorar todas
as operações e intervir, se necessário. Máquinas podem deteriorar e apresentar
defeitos e as pessoas podem se sentir desmotivadas e desatentas. Há um risco em
98
que à medida que uma máquina se desgasta e não sofre manutenção periódica,
pode-se perder a capabilidade de seu processo a ponto de não atender mais a
tolerância especificada.
É denominado capaz um processo quando está sobre controle e atende às

especificações do cliente. Existem situações que o processo está sob controle,
porém, não é capaz. Por exemplo, se a embaladora de trigo produzisse sacos
com pesos entre 3,80 kg e 3,85 kg e a sua produção fosse contida dentro dos
limites, o processo estaria sob controle. Contudo, se a expectativa do cliente
especificasse para o setor de sacaria que o peso mínimo deveria ser 4,00kg, o
processo não é considerado capaz.
O processo também é incapaz se tiverem que ser inspecionadas todas

as peças produzidas para que seja atendido as especificações do cliente.
Por isso, capacidade ou capabilidade do processo exige que esteja sob controle.
A equação que define como índice de capacidade Cp a relação:
Cp LSE ( limite superior da especificação ) − LIE ( limite inferior da especificação )

LSC − LIC (ou 6 desvios padrões
Para que o processo seja capaz, é preciso que Cp seja maior que 1, senão será
incapaz. Devem-se calcular o CP e apresentar os limites de especificação do
cliente utilizando o gráfico de controle.
Exemplo: um fabricante de porcas de aço tipo BTC criou uma gestão utilizando
o controle estatístico de processo para controlar o diâmetro da porca usando
como medida a média. Os limites de controle são LSC = 10,25mm, LM = 10,00mm
e LIC = 9,75mm. Um cliente pede porcas daquele material e está disposto a
aceitar porcas com diâmetro 9,00 ± 0,50. Determinar o índice de capacidade do
processo.
Solução: pela especificação do cliente verificamos que o diâmetro máximo

aceitável é 9,00 + 0,50 = 9,50mm, e o menor diâmetro que o cliente está disposto
a aceitar é 9,00 - 0,50 = 8,50mm. Assim temos:
Cp = (9,50 - 8,50) / (10,25 - 9,75) = 2 Portanto, o processo é capaz.
As organizações devem investir constantemente em seus processos, pois seu

desempenho vai refletir na qualidade de seus produtos.
Fonte: <http://www.blogdaqualidade.com.br/capabilidade-do-processo/>.
Acesso em: 20 dez. 2017.
99
Produção e provisão de serviço
O controle de produção e a provisão de serviço deve ser realizado sob condições

controladas, ou seja, de uma maneira em que se consiga gerar o produto dentro de
um padrão definido com variações aceitáveis para o controle da qualidade. Para que
isto seja conseguido, é preciso ter uma série de ações a quais se destaca, segundo a
ABNT (2015):
»» Disponibilizar informações sobre todos os aspectos envolvendo o produto,

ou seja, os requisitos, as aplicabilidades e o desempenho. Identificar
essas informações é fundamental tanto para garantir um maior controle
por parte da empresa na fabricação e prestação do serviço como para
garantir informação ao cliente. Estas informações podem estar descritas
em desenhos, fichas de processo, tabelas de especificações técnicas,
manuais, entre outros.
»» Ter instruções de trabalho em uma linguagem acessível para o colaborador,

principalmente para aquele que executa algumas operações, as condições
de produção a serem realizadas. Isso é fundamental para a estabilidade
do processo.
»» Ter equipamentos adequados; estes devem ser escolhidos de acordo com

a complexidade do produto, o nível de rigor do cliente e o volume a ser
produzido. Os equipamentos devem estar de acordo com o planejamento
da qualidade para o produto.
»» Ter equipamentos de monitoramento e medição para validar o produto

ou serviço, operação a operação, para atender aos requisitos finais do
produto final.
»» Controle das atividades de liberação de uma fase a outra do processo,

entrega ao cliente final acompanhando desde saída da empresa até a
chegada ao cliente e pós-entrega do produto estabelecendo atividades que
permitam a fidelização ao cliente como revisões periódicas, assistências
técnicas, manuais de uso, entre outros.
Validação de processos de produção e provisão de

serviço
A organização deve identificar todos os processos cuja saída não pode ser verificada por
meio de medição e monitoramento. Existem situações em que o produto final só pode
100
ser validado após ser entregue ao cliente e, nestas situações, a validação do processo é
necessária.
O sistema de gestão da qualidade necessita tomar as providências necessárias para

validar o produto ou serviço, a fim de demonstrar a sua capacidade de atingir os
objetivos planejados. Ela pede que, sempre que possível, segundo ABNT (2015):
»» defina os critérios para a análise crítica;
»» defina os critérios para aprovação;
»» realize a aprovação dos equipamentos utilizados;
»» realize a qualificação do pessoal envolvido;
»» defina os métodos e procedimentos necessários;
»» se necessário, revalide o produto e serviço;
»» mantenha os devidos registros.
Validação na indústria farmacêutica

As agências reguladoras exigem a validação como a Agência de Vigilância
Sanitária (ANVISA). Uma empresa farmacêutica só consegue adquirir o
Certificado de Boas Práticas de Fabricação se tiver todos os documentos exigidos
pela ANVISA, como por exemplo, o Plano Mestre de Validação.
Esse plano mestre é um documento elaborado com todos os detalhamentos e

são classificados da seguinte maneira:
»» Validação dos Processos Produtivos – o Plano Mestre lista todos os

produtos que a empresa produz, como também as datas de validação
de cada produto, as datas das futuras validações e o número do
relatório de aprovação da validação de cada produto.
»» Validação de Limpeza – o plano escolhe os produtos chamados críticos,

que necessitam passar pela validação de limpeza.
»» Validação de Sistemas Computadorizados – a ANVISA exige que

toda a Tecnologia de Informação usada na produção seja validada,
por exemplo, um software inserido nas máquinas de produção,
101
equipamentos de suporte do laboratório, entre outros. Toda essa

validação é acompanhada de relatórios.
»» Qualificação de Equipamentos – uma descrição em uma lista de todos

os equipamentos da empresa que passam por qualificação. Essa lista
deve conter os números do relatório e as datas de qualificação e
requalificação.
O Plano Mestre de Validação é um documento dinâmico, com constantes

atualizações. Todos os processos de validação possuem critérios específicos
bastante detalhados em documentos conhecidos como protocolos.
As vantagens da validação na indústria farmacêutica são:
»» diminuição das perdas no processo;
»» redução da incidência de desvios;
»» as atividades desenvolvidas são mais racionais;
»» diminuição dos níveis de estoques de segurança;
»» geração de bases consistentes para a criação de programas de

treinamento.
A importância da validação
Em uma Resolução da Diretoria Colegiada no 210/2003 (RDC 210), que é

responsável pela regulamentação da produção farmacêutica no país, a produção
de produtos farmacêuticos está intrinsicamente relacionada com o serviço de
saúde pública. Por isso, é importante que os responsáveis pela fabricação dos
medicamentos sejam bem orientados, garantindo assim a melhor qualidade
possível para os consumidores finais.
Em relação aos órgãos responsáveis pela minimização dos erros nos processos
de manufatura, tem-se a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e
Ministério da Saúde no Brasil, o Food and Drugs Administration (FDA), nos Estados
Unidos, e a Organização Mundial da Saúde (OMS), no mundo.
As Boas Práticas de Fabricação (BPF) são as diretrizes utilizadas para os

medicamentos, ela é responsável pela realização dos estudos, investigações e
testes de validação orientados por protocolos de estudos. Logo após a realização
102
dos testes, fornece-se o conteúdo para criação dos relatórios conclusivos que
devem ser mantidos e alterados caso haja outro estudo de validação para
situações de alterações significativas e revalidações em períodos regulares que
visam garantir sempre a reprodutividade e consistência dos processos.
Fonte: <http://boaspraticasfarmaceuticas.blogspot.com.br/2009/03/validacao-na-industria-
farmaceutica.html>. Acesso em: 21 dez. 2017.
Identificação e rastreabilidade
A identificação é uma forma de comunicação com os clientes internos e externos

da empresa. A identificação do produto final ajuda na comunicação com os clientes
externos em termos de suas características e atendimento do pedido destes.
A identificação auxilia na transição entre as etapas identificando o estágio do produto
ou serviço. Por fim, a identificação é usada nos colaboradores como forma de controle
e marketing da empresa.
A identificação é fundamental para que haja a rastreabilidade. A rastreabilidade atua

na recuperação de informações histórica dos produtos. Podem existir várias situações
em que o cliente ou a própria organização queira saber sobre um produto ou serviço
realizado no passado.
Existem três níveis de rastreabilidade, segundo Gryna, Chua e Defeo (2007):
»» Matéria-prima: rastrear o(s) fornecedor(es) do produto final que está

sendo rastreado.
»» Ao longo da produção: manter registros de identificação, controle e

aprovação dos produtos e serviços ao longo do processo, a fim de que, se
necessitar o rastreamento, possa-se identificar como o produto analisado
foi produzido.
»» Na entrega do produto: manter registros de controle sobre a data de

expedição do produto e os registros que identificam o trânsito do produto
até chegar ao cliente.
Segundo Freitas (2012), a organização deve também identificar a situação do

produto no que tange os requisitos medidos e monitorados. Ou seja, se definimos
que determinada característica deve ser monitorada, devemos ter como rastrear esse
monitoramento ou medição.
103
Exemplos de como é feita a rastreabilidade

do produto
Pêssego
Figura 8. Rastreabilidade para o pêssego industrializado.
Fonte: <http://www.infobibos.com/Artigos/2010_2/AgriculturaPrecisao/image016.jpg>. Acesso em:21 dez. 2017.
Medicamentos
Figura 9. Rastreabilidade dos medicamentos pela ANVISA.
Fonte: Adaptado de <https://www.libbs.com.br/sobre-nos/rastreabilidade/>. Acesso em: 21 dez. 2017.
104
Gado
Figura 10. Formas de rastreabilidade do gado bovino.
Fonte: <http://inspecaomedvet.wixsite.com/atuacaomedvet/single-post/2015/10/15/Rastreabilidade-Bovina>. Acesso em: 21

dez. 2017.
Propriedade do cliente
Em situações em que a organização precisa cuidar de alguma informação ou material

do cliente, entende-se que a organização possui uma propriedade do cliente em seu
poder e deve cuidar desta de maneira especial.
Segundo Freitas (2012), os exemplos que se enquadram em propriedade do cliente

seriam:
»» Produtos para serem incorporados ou trabalhados, por exemplo:
›› O cliente envia matérias-primas de metal para realizar tratamento

térmico. Essas matérias-primas são de propriedade do cliente.
›› O cliente envia chips de processamento para uma fábrica de montagem

de computadores. O chip é propriedade do cliente.
›› Um centro de distribuição recebe um lote de TVs de LED para

armazenar. As TVs de LED são de propriedade do cliente.
105
›› Uma empresa de segurança patrimonial coleta um malote de uma

agência financeira. O malote é de propriedade do cliente;
›› uma transportadora faz um Milk Run coletando peças de automóveis

em diferentes empresas para entregar na montadora.
»» Mapas, projetos e documentos do cliente armazenados para uso.
»» Ferramentas de usinagem que são utilizadas pelo cliente. A ferramenta

de usinagem é propriedade do cliente.
»» Máquinas alugadas.
»» Lista de clientes como propriedade do cliente contendo informações

confidenciais que são utilizados por call centers de empresa.
»» Livros de editoras colocadas em consignação para venda em livrarias

especializadas. O livro é propriedade do cliente.
A organização precisa manter registros destas propriedades e informar os clientes em

caso de perda, danos ou roubos de sua propriedade.
Preservação do produto
Dentro os processos de realização do produto, um aspecto importante é definir maneiras
para que a organização preserve o seu produto de possíveis danos durante o processo,
como também, quando este estiver no cliente até o seu uso. Todas as partes integrantes
do produto devem ser preservadas e não somente o produto final.
A preservação ocorre em todas as etapas do processo, por exemplo a produção de

cimento. Neste exemplo a preservação do produto atua nos depósitos de calcário, argila e
carvão, nos resíduos de óleo, no depósito de clínquer, nos silos de cimento, ensacamento
e caminhão de carga. A preservação está relacionada a recipientes ou ambientes que
protegem o produto até o seu uso no processo produtivo. Após o processo produtivo, a
preservação atua no ensacamento do produto protegendo de danos e depois colocado
em um veículo de carga apropriado que transporta até o seu local de uso.
A preservação do produto final e da matéria-prima deve incluir a sistemática: de

identificação para evitar uso de produtos não conformes; manuseio adequado
dos produtos; embalagem apropriada para o produto e que contenha avisos para
evitar que esta embalagem seja danificada; armazenamento para movimentação e
estoque; mecanismos de proteção do produto; e, se necessário, prazo de validade
do produto final.
106
Espera-se que sejam tomadas medidas adequadas para proteger/preservar o produto

durante o processamento interno e a entrega para o destino pretendido. O processo de
preservação deve incluir o seguinte:
»» Identificação – isto é, relativo a identificação e rastreabilidade, no entanto,

para a preservação do produto é um requisito e não “conforme aplicável”.
Espera-se que todos os produtos sejam claramente identificados.
»» Manipulação – será verificado se os métodos de manipulação adequados

são implementados ao longo dos processos. Isso pode incluir a entrega
em massa usando equipamentos em movimento ou contato físico onde o
manuseio pode influenciar a conformidade do produto.
»» Embalagem – espera-se ver que foram estabelecidos métodos para

empacotar o produto para preservar sua integridade.Armazenamento –
espera-se que o produto seja armazenado de maneira segura.
»» Proteção – verifica-se as medidas adequadas estão em vigor para proteger

o produto. Isso pode variar amplamente, dependendo do produto.
A seguir, um relato de preservação de produtos na indústria de Alimentos:
Os participantes da indústria de alimentos, desde produtores até servidores,

sempre mostraram uma preocupação genuína com a segurança e a integridade
dos produtos que eles entregam.
Mas, porque não vivemos nem em um mundo perfeito nem em um vácuo, as

preocupações com segurança alimentar serão continuamente necessárias. Além
disso, as manchetes recentes acentuam essas preocupações até o ponto em que,
agora mais do que nunca, a segurança alimentar é uma questão primordial –
talvez quase ao ponto da paranoia.
Atacar o problema são aqueles que desenvolvem, fabricam e comercializam

alimentos e ingredientes alimentares, materiais e sistemas de embalagem e
técnicas e sistemas de processamento. Nenhuma área levará a uma solução
de cura. E, no final, pode levar este esforço unificado para trazer o problema
de deterioração de alimentos e doenças transmitidas por alimentos ao que até
mesmo os críticos mais severos consideram um nível “aceitável”.
Duas das maiores preocupações – ao menos as mais abordáveis hoje – são a

oxidação, especialmente a rancidez oxidativa, e o crescimento microbiano,
especialmente os agentes patogênicos de origem alimentar.
107
Proteger contra a deterioração oxidativa requer uma abordagem direta:

eliminar, minimizar ou controlar o contato dos alimentos com o oxigênio. As
preocupações microbianas são mais complexas – se as condições são corretas
(principalmente, a presença de nutrientes, umidade e oxigênio, para micróbios
aeróbicos), as bactérias nocivas crescem bastante rapidamente. Por outro lado,
se o produto for manuseado corretamente, a população microbiana pode ser
mantida no mínimo até o alimento ser processado termicamente, ou cozido e
consumido.
Fonte: <https://www.naturalproductsinsider.com/articles/1997/12/product-preservation.aspx>.
Acesso em: 13 jan. 2018.
108
Capítulo 3
Liberação de produtos e serviços
Monitoramento e medição de produto

A organização deve monitorar e medir as características do produto conforme o
planejamento da realização produto. A gestão deve definir os objetivos da qualidade
e os requisitos do produto. Além disso, ela deve verificar, validar, monitorar, medir,
inspecionar e realizar atividade de ensaio requerido, específicos para o produto, como
também os critérios de aceitação do produto.
A partir destes requisitos, devem-se criar critérios para fazer a medição do produto e
registrá-los de forma a manter as evidências dos resultados. Para todas as etapas um
sistema de controle deve ser implementado de modo a detectar desvios e evitar que
produtos não conformes cheguem ao cliente.
Uma vez que se certificar de que os requisitos de produtos ou serviços foram cumpridos,
é o primeiro passo para garantir a satisfação do cliente, o requisito de monitorar e
medir o produto é importante. As partes-chave do produto de monitoração e medição
são para verificar as características em relação aos requisitos nas etapas planejadas e
apropriadas do processo e, em seguida, manter registros que mostrem a conformidade
do produto com os critérios de aceitação.
Os arranjos planejados para o produto ou serviço compreendem todos os requisitos

para aceitação e criação do produto ou serviço. Um exemplo para um produto pode
incluir os requisitos de teste que precisam ser atendidos, os requisitos de tamanho,
peso e medição dimensional, e às vezes, até o ambiente que o produto precisa ser criado,
como os requisitos de limpeza para a produção de alimentos.
Para a versão final do produto para o cliente, a liberação não deve prosseguir até que
o produto ou serviço atenda aos arranjos planejados, às vezes chamado de plano de
qualidade do produto, e os registros que aprovam a liberação devem mostrar quem
autorizou a liberação. Os desvios só são permitidos por meio da aprovação de uma
autoridade relevante e do cliente quando aplicável. Este tipo de ação é chamado de
aprovação condicional.
O monitoramento e a medição compreendem uma parte principal da norma ISO 9001

e por uma boa razão. Um dos principais princípios de um sistema de gestão de boa
qualidade, sobre o qual a ISO 9001 é fundada, é a tomada de decisão baseada em
evidências. A aplicação mais importante para os dados obtidos é comparar os resultados
109
reais de um processo e compará-los com os resultados desejados que foram definidos

como os objetivos de qualidade para esse processo, a fim de ver o quão bem está o avanço
da melhoria. Para que isso seja um princípio principal, você precisa ter evidências para
usar para tomar decisões. O monitoramento e a medição fornecem essa evidência.
Monitoramento versus Medição: qual é a

diferença?
O monitoramento e a medição são usados em conjunto em um sistema de gestão da
qualidade, mas cada um tem significados diferentes. Monitorar é observar atentamente
para observar, gravar ou detectar; na verdade, é um ato de vigilância. Enquanto isso,
a medida é o ato de determinar os traços reais de algo (como dimensões, capacidade
etc.). Assim, o monitoramento pode ser usado como um método para determinar se
um processo está começando a aproximar um limite (um exemplo seria um alarme
de monitoramento no processo), mas a medição seria usada para determinar o valor
real da característica em questão e como muito difere de um valor exigido. Ambos são
ferramentas valiosas, mas dão diferentes evidências para a tomada de decisões.
Monitoramento e medição de processos

Os processos do sistema de gerenciamento de qualidade precisam ser monitorados e,
se possível, medidos, para garantir que eles estejam executando conforme projetado –
o que as chamadas padrão alcançam resultados planejados. Garantir que seu processo
esteja se comportando como planejado é o primeiro passo para melhorar o processo,
que é o objetivo de ter um sistema de gestão da qualidade. Então, para cada processo,
a comparação dos resultados com os resultados esperados que foram planejados pelos
objetivos e a correção do processo quando os resultados não atendem às expectativas
é crucial. Por exemplo, como mostrado na figura 11, se você estiver monitorando seu
processo para ações corretivas, o que é planejado para não ter problemas repetidos
depois de uma ação corretiva e os problemas continuam a se repetir, o processo precisa
ser reanalisado e a causa raiz disso identificada e endereçada para alcançar a eficácia.
Figura 11. Monitoramento de processo.
Os Não
Resultados do resultados Atuou sobre a
Monitoramento do atingiram o Encontrou Causa
Causa Raiz do
Processo planejado? Raiz do Problema
Problema
Sim
Fonte: <https://advisera.com/wp-content/uploads/sites/3/2015/06/monitoring_chart.png>. Acesso em: 21 dez. 2017.
110
Uma nota importante no padrão relaciona-se ao fato de que tentar monitorar e medir
tudo na maior parte não é apenas dispendioso, mas geralmente é quase impossível.
Por esta razão, o padrão aconselha que você considere o impacto que o processo tem
sobre a conformidade do produto e a eficácia do SGQ quando você decide sobre o método
de monitoramento ou medição. Se o processo não for crítico para tornar o produto
conforme, então um menor nível de intensidade no monitoramento pode ser aceitável.
Decisões baseadas em evidências
Como você pode ver, se sua empresa está tentando tomar boas decisões baseadas em
evidências para melhorar sua eficácia e eficiência, a evidência precisa ser adequada
para avaliar qualquer processo ou produto que esteja sendo revisado. Uma aplicação
bem pensada de monitoramento e medição em todo o sistema de gerenciamento de
qualidade pode ajudar a garantir que as evidências usadas para tomar decisões melhor
atendam às necessidades daqueles que tomam as decisões. Isso ajudará a melhorar
melhor não apenas o QMS por meio de atividades de melhoria e os objetivos de
qualidade, mas também o quão bem os clientes percebem a empresa.
Uma metodologia importante para a medição de características do produto é o

Controle Estatístico do Processo – CEP. Essa metodologia será vista dentro deste
curso em outra disciplina.
Controle de equipamentos de monitoramento e

medição de produto
O controle de equipamento de monitoramento e medição é um aspecto importante no

monitoramento e medição de produto, pois faz com que a organização determine quais
os equipamentos de monitoramento e medição serão utilizados para gerar informações
documentadas de conformidade de produto. Para cada atividade que exija medição,
devem-se haver instrumentos relacionados e capazes de medir o que está sendo
pretendido pela gestão.
No controle dos equipamentos, a organização deve fornecer resultados confiáveis e os

critérios para isso são:
»» checar ou calibrar os equipamentos em intervalos regulares; contra

padrões de medição rastreáveis a padrões nacionais ou internacionais;
»» os equipamentos devem ser ajustados ou reajustados garantindo que os

produtos medidos sejam checados;
111
»» para estabelecer o estado da calibração, todos os equipamentos devem

ser identificados de uma forma exclusiva;
»» em situações ajuste, danos e deteriorações que comprometam a sua

calibração, o equipamento deve estar protegido;
»» ter evidências(registros) dessas calibrações.
A calibração trabalha com a comparação com o padrão, a qual este padrão está
disponível em laboratórios acreditados pelo INMETRO. Já a verificação realiza a
comparação periódica para verificar se houve significativa mudança nos resultados dos
equipamentos, muitas vezes com um equipamento padrão, mas sem a formalidade e o
controle de processo da atividade de calibração (INSTITUTO DE PESOS E MEDIDAS
DO ESTADO DO PARANÁ, 2014).
Existem atualmente softwares que auxiliam no controle da calibração dentro de uma

organização, podendo realizar o controle de data de vencimento dos equipamentos para
a realização de uma calibração ou deixá-lo obsoleto em caso de fim de vida.
A seguir está uma maneira de enxergar o processo de calibração sobre a ótica

do PDCA:
I. determinar todos os equipamentos de monitoramento e medição do

seu Sistema de Gestão;
II. determinar os intervalos de calibração dos equipamentos;
III. calibrar os equipamentos;
IV. verificar se os equipamentos calibrados podem ser utilizados para

o processo (lembre-se que um cronômetro utilizado em provas de
natação precisará de uma precisão maior do que outro utilizado para
produzir determinados alimentos em uma cozinha industrial);
V. tomar providências quando verificar que equipamento não conforme

com os requisitos de medição foi utilizado no processo;
VI. identificar os equipamentos em campo com data de vencimento

da calibração e código do equipamento, de forma a permitir a
rastreabilidade dos mesmos;
VII. manter o controle sobre os intervalos de calibração.
112
Esclarecimento sobre o papel da Rede

Brasileira de Calibração – RBC
Criada em 1980 e constituída por laboratórios credenciados pelo INMETRO,
segundo os requisitos da norma NBR ISO/IEC 17025, a RBC reúne competências
técnicas e habilitações vinculadas a diversas instituições de ensino e pesquisa e
indústrias, capacitados para a realização de serviços de calibração.
O credenciamento determina um mecanismo para mostrar que os laboratórios

se empregam de um sistema da qualidade, que dispõem de competência técnica
para fazer serviços de calibração e garantir a capacidade em obter resultados de
acordo com técnicas e métodos aceitos nacionalmente e internacionalmente.
A Instituição utiliza modelos com rastreabilidade às principais referências

metrológicas mundiais da mais alta precisão, criando relações com as unidades
do Sistema Internacional de Unidades – SI e constituindo a base técnica
imprescindível ao livre comércio entre as áreas econômicas preconizado nos
mercados globalizados.
A RBC possui laboratórios que prestam serviços de calibração para fabricantes

e prestadores de serviços e instituições de ensino e pesquisas. As seguintes
áreas estão dentro do suporte dos laboratórios: força, massa específica, tempo e
frequência, volume, dimensional, eletricidade, pressão, entre outros.
Controle de saídas não conformes

Saída não conformes são produtos não conformes que podem chegar ao cliente. Produto
não conforme são todos aqueles produtos que estão fora de alguma especificação, fora
de um padrão definido no planejamento. Nestas situações, o produto se torna não
conforme e passar por um tratamento diferenciado em relação ao produto que atende
às especificações. Este tratamento diferenciado implica:
»» atuar de forma a identificar o produto para deixar claro a todos os

colaboradores o estado do produto. Se necessário, este produto não
conforme deve ser colocado em áreas específicas na organização,
conhecidas como área de segregação;
»» autorizar o uso do produto não conforme, somente por pessoas pertinentes

ou do cliente caso for propriedade do cliente;
»» gerar um plano de ação corretiva documentado para evitar que a não

conformidade ocorra novamente.
113
O produto não conforme pode passar por três situações. A primeira é ser aprovado
condicionalmente por uma autoridade pertinente; a segunda é ser refugado,
transformando-se em sucata; e o terceiro é passar por um retrabalho dentro do processo
de realização de produto paras se tornar um produto conforme novamente.
Veja um exemplo de relatório de não conformidade para tratamento de produto não

conforme:
RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE
Área emissora: origem da não conformidade:
( ) Matéria-prima/Fornecedor
Descrição da não conformidade:
O lote 456 do pronto congelado “Lasanha de Quatro Queijos da marca K Saboroso”,

produzido em 21/3/2017, obteve a informação do resultado de análise das bactérias
do tipo Salmonella fora do padrão esperado, foi feito primeiramente uma análise do
laboratório interno e depois foi enviado amostras para dois laboratórios externos
acreditados ISO 17025.
Ações corretivas:
( ) Auditoria externa
( ) Auditoria interna
( ) Produção
(X) Controle de Qualidade
( ) Outros: ___________________________________________
( ) Reclamação de cliente
Responsável: José Silva (Coordenador de Produção) e Maria Santos (Coordenadora de

RH)
Qualidade:
João Alves (Coordenador GQ) Nome/Cargo:
Prazo da conclusão das ações: 25/4/2017
Responsável: Sara Lopes (Coordenadora de Logística)

114
Correção/Disposição:
Detecção e imediato bloqueio do lote 456 no controle de qualidade da empresa tanto no

aspecto departamental como de sistema da informação.
Classificar o lote 456 como impróprio para consumo e descarta-lo.
Investigação da causa: Elementos a serem checados:
a. Matérias-primas: algum lote foi recebido sem certificado de análise?

Houve armazenamento correto dentro dos critérios especificados?
b. Processo: há informações documentadas que descrevem o processo de

limpeza e se estão validados? Todos os equipamentos estavam limpos e
higienizados? Foram verificados se todos os parâmetros nas informações
documentadas atendem o especificado? Os documentos estão claros e
legíveis? Todos os instrumentos estão funcionamento corretamente e
com a calibração em ordem?
c. Mão de obra: há capacitação dos operadores para realizarem as atividades

de limpeza e execução do processo conforme informações documentadas?
Há indícios de algum funcionário doente? há um controle da saúde dos
funcionários? As normas de higiene pessoal e Boas Práticas de Fabricação
foram feitas? Há toda uma higienização apropriada dos funcionários da
produção?
Conclusão: após checagem de todos os itens acima e execução de entrevista com o

operador da linha (registro 0137), concluiu-se que o funcionário era inexperiente na
função (mudou de função de assistente de produção para operador de linha em 23/2/2017,
conforme informação do RH). O operação não executou a limpeza corretamente, porque
ele não foi capacitado. Não foram achadas informações documentadas de treinamento
deste operador no procedimento de limpeza do equipamento (POP001 - Rev. 03). O
procedimento POP002: Integração e Treinamento.
(Rev. 1) não foi seguido corretamente.
Verificação da eficácia/comentários:
Realizada revisão do POP002 (nova revisão: 2) e capacitação dos responsáveis pela

realização do procedimento (líderes da linha e auxiliares do RH) em 15/4/2017.
Realizado da capacitação com todos os operadores da linha no procedimento POP001
(Rev. 3): Sanitização dos Equipamentos em 20/4/2017. Execução de entrevista com os
operadores e pedido de demonstração do procedimento em 22/4/2017, a qual todos
115
foram aprovados. Todas as sanitizações executadas entre 20/4 a 24/4/2017 foram

acompanhadas pelo Coordenador da Produção, conforme evidências de assinatura nos
registros. Os analistas do controle da qualidade atestaram a eficácia da sanitização, por
meio de teste por bioluminescência. Todos os lotes preparados após a capacitação, de
15/4 até 25/4/2017, atingiram o resultado de Salmonella dentro do padrão esperado.
Operadores contratados entre 15/4 e 25/4/2017 tiveram capacitação de integração
conforme POP002 e foram avaliados e aprovados pelo Coordenador da Produção.
A ação foi eficaz? ( x ) SIM ( ) NÃO Data do fechamento do RNC: 1/3/2012
Caso a ação não tenha sido eficaz, abrir novo RNC. RNC no: ______________
Responsável pelo fechamento do RNC: João Alves (Coordenador GQ)
116
Avaliação De
Desempenho E Unidade V
Melhoria
O processo de avaliação de desempenho e melhoria tem como objetivo, a partir do uso

de dados e fatos, verificar se o sistema de gestão da qualidade está gerando a melhoria
dos seus processos, produtos e serviços, gerando conformidade ao produto e atendendo
aos requisitos dos clientes. Nesta unidade, será visto como é feito o monitoramento e
medição para realizar os controles e as melhorias necessárias para o bom funcionamento
do sistema da qualidade.
Capítulo 1
Medição, auditoria e análise
A organização que possui um sólido sistema de gestão da qualidade deve ter um processo
de medição e monitoramento consolidado. Este processo deve atuar em todos os pontos
críticos dos processos de realização do produto para criar a base de informações para a
gestão da empresa, incluindo a alta direção.
Análise e avaliação
A organização deve averiguar e qualificar os dados e informações apropriados,
decorrentes de monitoramento e medição. Os resultados dos processos de
monitoramento e medição devem ser utilizados para avaliar:
a. conformidade de produtos e serviços;
b. o grau de satisfação do cliente;
c. a eficiência e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
d. se o planejamento foi implementado de modo efetivo e proveitoso;
117
UNIDADE V │ Avaliação De Desempenho E Melhoria
e. a produtividade das ações tomadas para retratar sobre riscos e

oportunidades;
f. o desempenho dos fornecedores de produtos e serviços (provedores

externos);
g. a exigência de melhorias no sistema de gestão da qualidade.
Segundo a ABNT (2015), o sistema de gestão da qualidade deve coletar e analisar os

dados das seguintes fontes: satisfação dos clientes, provedores externos, características
e tendências de processos e produtos e conformidade com os requisitos do produto.
Estas análises devem proporcionar ao sistema de gestão as seguintes informações,

conforme quadro 5:
Quadro 5. Resultados gerados pela análise de dados.
Fonte de dados Resultados

Satisfação dos clientes. Melhoria contínua; entradas para a análise crítica para a direção.
Provedores externos. Ações corretivas; qualificação de fornecedores.
Seleção de fornecedores; melhoria contínua.
Características e tendências de processos e Ações preventivas e melhorias contínuas.
produtos.
Conformidades com os requisitos do produto. Ações corretivas e melhoria contínua.
Fonte: adaptado pelo autor.
Observe que os principais resultados servem para atender aos requisitos do cliente e
promover a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
Satisfação do cliente
A satisfação do cliente é um dos pontos fundamentais a serem monitorados pela gestão

da qualidade. Devem-se criar critérios de medição da satisfação para verificar se a
satisfação do cliente está sendo atendida ou não. Caso não tenha sido atendida, ações
precisam ser tomadas para corrigir os desvios apontados.
Existem inúmeros mecanismos de monitoramento da satisfação do cliente. O importante

é que a percepção do cliente seja captada de forma clara pela gestão da empresa e se
isso poderá afetar os requisitos do produto. Os mecanismos de monitoramento podem
ser pesquisas de satisfação, análise das devoluções dos clientes, registros obtidos pelo
SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), visitas aos clientes realizando entrevistas
estruturadas ou semiestruturadas, portais da empresa na web que podem ser postados
comentários dos clientes, entre outros.
118
Avaliação De Desempenho E Melhoria │ UNIDADE V
Geralmente, os resultados das avaliações do cliente são apresentados nas reuniões de

análise crítica pela alta direção.
Existem seis razões pelas quais a satisfação do cliente é tão importante:
»» É um indicador importante das intenções de recompra do consumidor e

da lealdade.
»» É um ponto de diferenciação.
»» Reduz a possibilidade de saída do cliente.
»» Aumenta o valor do tempo de vida do cliente.
»» Reduz os comentários negativos.É mais barato manter os clientes do que

conquistar novos.
É um indicador importante de intenções de recompra do

consumidor e lealdade
A satisfação do cliente é o melhor indicador de quão provável um cliente faça uma

compra no futuro. Pedir aos clientes que classifiquem sua satisfação em uma escala
de 1-10 é uma boa maneira de ver se eles se tornarão clientes repetidos ou mesmo
defensores.
Todos os clientes que dão uma classificação de 7 e acima podem ser considerados
satisfeitos, e você pode esperar que eles voltem e façam compras repetidas. Os clientes
que lhe dão uma classificação de 9 ou 10 são seus potenciais defensores dos clientes,
que você pode alavancar para se tornarem evangelistas para sua empresa.
Classificação de 6 a abaixo são sinais de alerta de que um cliente está infeliz e corre
o risco de sair. Esses clientes precisam ser colocados em uma lista de observação do
cliente e seguidos para que você possa determinar por que sua satisfação é baixa.
É por isso que nas principais empresas, as métricas usadas para medir a recompra do
consumidor são as baseadas na fidelidade dos clientes.
É um ponto de diferenciação
Em um mercado competitivo em que as empresas competem por clientes, a satisfação

do cliente é vista como um diferencial chave. As empresas que conseguem esses
ambientes de combate são as que fazem da satisfação do cliente um elemento-chave da
sua estratégia de negócios.
119
Imagine duas empresas que oferecem exatamente o mesmo produto. O que irá fazer
você escolher um sobre o outro?
Se você tivesse uma recomendação para uma empresa, isso influenciaria sua opinião?
Provavelmente. Então, como essa recomendação originalmente começou? Mais do
que provável é por trás de uma boa experiência do cliente. As empresas que oferecem
experiências incríveis para os clientes criam ambientes onde a satisfação é alta e os
defensores dos clientes são abundantes.
Este é um exemplo de como a satisfação do cliente passa por um círculo completo.

Não só a satisfação do cliente pode ajudá-lo a controlar o pulso de seus clientes
existentes, mas também atuar como um ponto de diferenciação para novos clientes.
Reduz a possibilidade de saída do cliente
Um relatório global de satisfação do cliente da empresa Accenture, em 2008, descobriu

que o preço não é o principal motivo para a saída do cliente; na verdade, é devido à má
qualidade global do serviço ao cliente.
A satisfação do cliente é a métrica que se pode usar para reduzir a possibilidade de saída
do cliente. Ao medir e acompanhar a satisfação do cliente, você pode colocar novos
processos no lugar para aumentar a qualidade geral do seu serviço ao cliente.
Recomenda-se que coloque uma ênfase em exceder as expectativas dos clientes em

todas as oportunidades. Faça isso por um período, além de medir a satisfação do cliente
novamente. Veja se as novas iniciativas tiveram um impacto positivo ou negativo na
satisfação.
Aumenta o valor da vida útil do cliente
Um estudo da InfoQuest descobriu que um “cliente totalmente satisfeito” contribui 2,6

vezes mais receita do que um “cliente um tanto satisfeito”. Além disso, um “cliente
totalmente satisfeito” contribui com 14 vezes mais receitas do que um “cliente pouco
insatisfeito”.
A satisfação desempenha um papel significativo em quanta receita um cliente gera para

o seu negócio.
Empresas bem-sucedidas compreendem a importância do valor da vida útil do cliente

(CLV). Se você aumentar o CLV, você aumenta os retornos em seu dólar de marketing.
120
Por exemplo, você pode ter um custo por aquisição de US $ 500 dólares e um CLV de US
$ 750. Esse é um Retorno sobre Investimento (ROI) de 50% dos esforços de marketing.
Agora imagine se CLV fosse de US $ 1.000. Esse é um ROI 100%!
O valor do tempo de vida do cliente é um beneficiário de alta satisfação do cliente e

boa retenção de clientes. O que você está fazendo para manter os clientes voltando e
gastando mais?
Reduz os comentários negativos
McKinsey descobriu que um cliente infeliz conta entre 9 e 15 pessoas sobre sua
experiência. Na verdade, 13% dos clientes infelizes contam mais de 20 pessoas sobre
sua experiência.
Quanto isso afetará seu negócio e sua reputação em sua indústria?
A satisfação do cliente está fortemente ligada à receita e às compras repetidas. O que

muitas vezes é esquecido é como a satisfação do cliente afeta negativamente o negócio
da empresa. Um aspecto é perder um cliente porque eles eram infelizes; outro aspecto
é perder 20 clientes por causa de algum mau entendimento.
Para eliminar o mau entendimento, você precisa medir a satisfação do cliente de forma
contínua. Seguir as mudanças de satisfação irá ajudá-lo a identificar se os clientes estão
realmente satisfeitos com seu produto ou serviço.
É mais barato manter clientes do que conquistar novos
Esta é provavelmente a estatística de satisfação do cliente mais divulgada lá fora.

Custa seis a sete vezes mais para adquirir novos clientes do que para reter os
clientes existentes. Para adquirir clientes, custa-se muito dinheiro. A equipe de
marketing gasta muito, chamando a atenção das perspectivas, criando-as vantagens e
fechando-as nas vendas.
Por que você gasta pouco ou nenhum dinheiro na retenção de clientes? Imagine se
você alocou um sexto do seu orçamento de marketing para a retenção de clientes.
Como você acha que isso irá ajudá-lo a melhorar a satisfação do cliente e a manter os
clientes? Aqui estão algumas estratégias de retenção de clientes para fazer você pensar:
»» Use blogs para educar clientes.
»» Use e-mail para enviar promoções especiais.
121
»» Utilize pesquisas de satisfação do cliente para ouvir os clientes do Google

oferecendo experiências personalizadas.
Uma pesquisa de empresa descobriu que, para cada reclamação de clientes, existem
outros 26 clientes infelizes que permaneceram em silêncio. Essa é uma estatística
alarmante. A maioria das empresas pensa que são as melhores e não têm clientes
infelizes. A realidade é que 96% dos clientes infelizes não reclamam. Na verdade,
descobriu-se que a maioria simplesmente sai e nunca volta. O que você está fazendo
para medir a satisfação do cliente e identificar clientes infelizes?
A satisfação do cliente desempenha um papel importante no seu negócio. Não é apenas

o principal indicador para medir a fidelidade do cliente, identificar clientes infelizes,
reduzir o deságio e aumentar a receita; também é um ponto chave de diferenciação que
o ajuda a atrair novos clientes em ambientes comerciais competitivos.
Para aprofundamento sobre a medição de satisfação dos clientes, a seguir estão

os links de dois artigos que mostram o uso de critérios de medição em dois tipos
de serviços:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132013000300014&script=sci_
arttext>. Acesso em: 23 Dez. 2017.
<http://www.scielo.br/pdf/prod/2012nahead/aop_t6_0002_0258.pdf>. Acesso
em: 23 Dez. 2017.
Auditoria interna
A auditoria interna é um mecanismo usado pela gestão da qualidade das empresas

para verificar se os processos da empresa que estão descritos em procedimentos
documentados estão sendo atendidos ou não. O papel da auditoria é fazer esta checagem
em intervalos periódicos e apontar desvios de procedimento, caso existam. É importante
que haja informações documentadas que descreva o processo de auditoria.
A auditoria precisa cobrir os seguintes pontos importantes:
»» o processo de gestão da qualidade;
»» o processo de planejamento para a realização do produto;
122
»» os procedimentos que estão documentados e são críticos para a realização

do produto.
Devem-se selecionar auditores qualificados para esta atividade, que tenham

qualificação na realização de auditoria interna e que tenham habilidades e experiências
suficientes para poder ser um auditor respeitado pelos colaboradores da organização.
Recomenda-se que os auditores não auditem o processo que atuam e que foquem na
verificação dos requisitos e não em apontar erros ou culpados nas possíveis falhas do
processo.
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração os resultados

das auditorias realizadas anteriormente. O programa deve conter os procedimentos, os
tópicos a serem auditados, a localização física, a equipe dos auditores e os auditados.
Registros da auditoria devem ser realizados e guardados.
Nas Figuras 12 e 13, são apresentadas todo o processo de auditoria conforme NBR
19011: 2012. A figura 12 é apresentada dentro de um ciclo PDCA e a figura 12 em um
fluxograma.
Figura 12. Programa de auditoria sobre a visão do PDCA.
Autoridade para o Programa

de Auditoria
Competência
e Avaliação de
Auditores
Estabelecendo o Programa Implementando o Programa
de Auditoria de Auditoria
Objetivo e Abrangência Programando Auditorias

Responsabilidades Avaliando Auditores
Selecionando Equipes de Atividades de
Recursos
Procedimentos Auditorias Auditoria
Mantendo Registros
Monitorando/Analisando Programa
Melhorando
programa de Monitorando e analisando criticamente,
identificando necessidades de correções de
Auditoria
ações corretivas/ preventivas
Identificando oportunidades de melhoria
Fonte: <www.inmetro.gov.br/ct/apresentacoes/iso%20nbr%2019011.ppt>. Slide 13. Acesso em: 23 dez. 2017.
123
Figura 13. Etapas para a realização da auditoria.
Iniciando a Auditoria
Preparando as
Atividades de Auditoria
Designando o líder da
equipe no Local
Definindo objetivos/ escopo/
critérios Preparando Plano de Preparando, aprovando
Determinando a viabilidade Auditoria e distribuindo a
Selecionando a equipe de Designando Trabalho para a Auditoria
auditoria Equipe de Auditoria
Estabelecendo o contato Preparando documentos de
inicial com o auditado trabalho
Conduzindo Atividades
no Local Concluindo a Auditoria
Análise Crítica dos Reunião de Abertura

Documentos Comunicação durante
auditoria
Analisando criticamente Funções/ responsabilidades
documentos pertinentes, de guias/ observadores
inclusive registros Acompanhamento
Coletando/ verificando
Determinando adequação informações
com respeito aos critérios da Atividades adicionais
Gerando constatações
auditoria normalmente não são
Preparando conclusões
consideradas partes da
Reunião de Encerramento
Auditoria
Fonte: <www.inmetro.gov.br/ct/apresentacoes/iso%20nbr%2019011.ppt>. Slide 14. Acesso em: 23 dez. 2017.
Monitoramento e medição de processos
Quando a gestão da qualidade define claramente quais são os processos críticos para o
bom funcionamento do sistema da qualidade, este deve ser acompanhado para detectar
as não conformidades, verificar potenciais não conformidades e avaliar possíveis
melhorias a serem feitas no processo. Em todos os processos, deve estar claramente
descrita a forma de monitoramento e medição.
O processo de monitoramento e medição é feito a partir do uso de indicadores. O objetivo

deste indicador é demonstrar a capacidade de cada processo em alcançar os resultados
previamente planejados. Em caso de desvios, um plano de ação deve ser estabelecido.
Abaixo está uma visão sobre indicadores e o seu papel nas empresas:
Os indicadores representam de forma quantitativa, dentro de uma organização,

aspectos como o progresso e o desempenho dos negócios da empresa,
qualidade dos produtos e serviços nos critérios de conformidade e satisfação dos
clientes, envolvimento e estímulo dos colaboradores em prol do desempenho
da empresa.
124
O quadro a seguir mostra como os indicadores estão relacionados com todos os

processos de gestão de uma organização.
Quadro 6. Visão dos indicadores.
Indicadores Aspectos do desempenho Relação com

Do negócio Processos de Negócios A organização
Do sistema de gestão da qualidade Qualidade Os clientes e fornecedores
Dos processos tecnológicos Operações Os produtos e processos
Das equipes de trabalho Equipe Colaboradores
Fonte: Adaptado pelo autor de Macedo-Soares; Ratton (2005).
Dentro da gestão das qualidades, os indicadores estão relacionados aos objetivos

da qualidade. Cada objetivo pode ter um ou mais indicadores.
Objetivos
Os objetivos da qualidade são desdobrados a partir da Política da Qualidade

da empresa. Os objetivos devem interpretar como se deve acompanhar o
progresso de um determinado produto, processo ou negócio. Os indicadores
são os instrumentos para validar os objetivos propostos.
Metas
Cada indicador deve ter uma meta, que fornecerá indicação de atendimento ou
não da meta de um determinado produto, processo ou negócio.
Representação dos indicadores
Os indicadores devem ser exibidos a partir do seu objetivo, descrição, meta a ser
atingida, a formulação matemática, frequência de medição e forma de coleta.
Os indicadores podem ser apresentados visualmente de preferência

graficamente, mostrando sua tendência e variabilidade. Isso é importante pois
auxilia na proposição de ações preventivas e de melhoria.
Indicadores típicos
Cada empresa, de acordo com os objetivos da qualidade e sua política, deve

determinar os indicadores que melhor interpretam o desempenho de seus
produtos, serviços e negócios.
A seguir estão alguns exemplos de indicadores típicos utilizados pelas empresas.
125
Para processos tecnológicos
Quadro 7. Exemplos de indicadores de processo.
Objetivos Indicadores Metas

Índice de devolução mensal (%) 1,0 %
Reduzir o índice de devolução dos No de peças devolvidas
produtos _____________________ x 100
No de peças vendidas
Índice de refugo mensal (%) 1,5 %
Produto Reduzir refugo interno N peças refugadas

o
_________________ x 100
No peças produzidas
Índice de retrabalho mensal (%) 2,0 %
Reduzir retrabalho interno N peças retrabalhadas

o
_________________ x 100
No peças produzidas
Adaptado pelo autor de Macedo-Soares; Ratton (2005).
Para o sistema de gestão da qualidade
Quadro 8. Exemplos de indicadores do sistema de gestão da qualidade.
Aumentar o índice de satisfação dos Pesquisa de Satisfação de Clientes (anual) Mínimo 85%
clientes Percentual de avaliação ótimo + bom
Cliente
Índice de reclamação mensal Máximo 1
Reduzir reclamação de clientes
N de reclamações no mês
o
Para o negócio
Quadro 9. Exemplos de indicadores para a empresa.

Índice de produtividade mensal R$ 5.000,00 por
funcionário
Aumentar a Produtividade Faturamento
_____________________ x 100
No médio de funcionários (mês)
Índice de rentabilidade mensal (R$) Máximo 70%
Empresa
Aumentar rentabilidade Custo do produto vendido
___________________ x 100
Vendas líquidas
Volume de Vendas mensal 7.000 peças
Aumentar volume das vendas
Comparativo entre Volume peças produzidas e Volume peças vendidas
126
Para equipes
Quadro 10. Exemplos de indicadores para equipes.

Índice de rotatividade (%) Máximo 2,0%
Diminuir índice de rotatividade N de colaboradores demitidos

o
_____________________ x 100
No de colaboradores total
Colaboradores
Índice de absenteísmo (%) Máximo 1,5 %
Diminuir índice de absenteísmo Horas perdidas

___________________ x 100
Horas trabalhadas
Análise crítica da direção
A alta direção deve conforme o seu planejamento, realizar em intervalos definidos,

uma análise crítica da direção para garantir a continuidade do sistema de gestão da
qualidade e verificar se o sistema continua eficaz. Nesta análise, deve propor um plano
de melhorias no sistema de gestão, como também revisar a política da qualidade e seus
objetivos.
A análise crítica da direção geralmente é uma reunião realizada entre os membros

da alta direção e principais gestores. No final da reunião, gera-se uma ata que será
o documento base para todos os colaboradores da organização. Planos de ações são
gerados a partir do desdobramento desta reunião.
Entradas para a análise crítica
As entradas para a análise crítica são os tópicos importantes a serem analisados pela
alta direção. Estes tópicos são apresentados como pautas da reunião pelo representante
da direção na reunião de análise crítica.
Analisando cada entrada da análise crítica, a primeira delas são os resultados das
auditorias. Dentro de um sistema de gestão, existem auditorias internas feitas pelos
próprios colaboradores e auditoria externa quando um terceiro é contratado para essa
atividade. Os principais resultados obtidos na auditoria devem ser apresentados e
considerações devem ser colocadas pela alta direção para ser feitos planos de ação para
situações que comprometem o sistema de gestão.
A segunda entrada é a realimentação das partes interessadas que trata de analisar

os resultados dos feedbacks dos clientes, fornecedores (provedores externos),
127
colaboradores, sociedade, entre outro. Por feedback entende-se por pesquisas de

satisfação; reclamações, elogios e críticas no serviço de atendimento prestados; e
devoluções principalmente dos clientes. Todos esses indicadores são apresentados para
a alta direção apresentar propostas para a manutenção e/ou melhoria da satisfação dos
clientes.
A terceira entrada é o desempenho de processo e conformidade do produto que trata

dos objetivos da qualidade referentes à realização do produto, a qualidade do produto
e/ou processo, atendimento das entregas do cliente, análise de não conformidades
como refugo e retrabalhos, entre outros. O objetivo é apresentar para a alta direção o
resultado da medição da eficácia e eficiência dos processos relacionados à realização e
esta verifica se é necessário ações para a melhoria dos processos.
A quarta entrada é a situação das ações preventivas e corretivas a qual é feita pela gestão
da qualidade uma compilação das ações corretivas (uma ação sobre a não conformidade
ocorrida) e ações preventivas (uma ação sobre uma possível não conformidade futura)
para a alta direção. E esta define as necessidades de ações amplas para a redução
principalmente das ações corretivas.
A quinta entrada se refere a ações de acompanhamento sobre as análises críticas

anteriores a qual é apresentada os resultados destas ações para a alta direção. Caso os
resultados não tenham sido satisfatórios, pode ser determinado que estas ações sejam
colocadas novamente na análise crítica pela direção.
A sexta entrada são avaliação da eficácia para abordar riscos e oportunidades. Existem
mudanças como, por exemplo, aparecimento de novas linhas de produto, terceirização
de serviços, mudança de plantas, entre outras que podem gerar riscos e oportunidades
nos processos do sistema. Neste caso, a alta direção deve determinar as ações necessárias
para manter a integridade do sistema de gestão da qualidade frentes esta mudanças.
A última entrada são as recomendações de melhoria. Durante a reunião, são apresentadas

as recomendações de melhoria dos colaboradores da empresa. As recomendações
podem ser de diversos assuntos e cabe à alta direção aceitar ou não as recomendações.
Saídas da análise crítica
As entradas da análise crítica são todas apresentadas na reunião de análise crítica para
a alta direção. No final da reunião, são compiladas as informações passadas pela alta
direção e coloca em uma ata de reunião que servirá como base para comunicação aos
colaboradores e acompanhamento pela alta direção e gestores. A ata desta reunião tem
128
que conter algumas saídas que são quaisquer ações ou decisões aprovadas pela alta
direção. Estas decisões ou ações que devem ser demonstradas na ata de reunião são:
»» melhorar o sistema de gestão da qualidade e seus processos;
»» melhorar o produto e os serviços oferecidos ao cliente no aspecto de

atendimento dos seus requisitos;
»» apresentar a necessidade de recursos para o período e a alta direção

garantir que este aporte será realizado dentro do plano orçamentário da
empresa.
A seguir, está um checklist para o evento Análise Crítica pela Direção:
1. Análise da gestão:
a. Geral:
›› A alta direção analisa o sistema de gestão da qualidade da

organização em intervalos planejados?
›› A revisão garante a adequação, a eficácia e o alinhamento do sistema

de gestão da qualidade com a direção estratégica da organização?
b. Inserções de revisão de gerenciamento:
›› A revisão leva em consideração o status das ações de revisões de

gerenciamento anteriores?
›› As mudanças nas questões externas e internas relevantes para o

sistema de gestão da qualidade são consideradas?
›› A revisão leva em consideração informações sobre o desempenho

e a eficácia do QMS?
›› A revisão leva em consideração a satisfação do cliente e os

comentários das partes interessadas relevantes?
›› A revisão leva em consideração até que ponto os objetivos de

qualidade foram cumpridos?
›› A revisão leva em consideração o desempenho do processo e a

conformidade dos produtos e serviços?
129
›› A revisão leva em consideração não conformidades e ações

corretivas?
›› A revisão leva em consideração o monitoramento e a medição dos

resultados?
›› A revisão leva em consideração os resultados da auditoria?
›› A revisão leva em consideração o desempenho de provedores

externos?
›› A avaliação leva em consideração a adequação dos recursos?
›› A revisão leva em consideração a eficácia das ações tomadas para

enfrentar riscos e oportunidades?
›› A revisão leva em consideração as oportunidades de melhoria?
c. Saídas da avaliação da administração:
›› Os resultados da revisão da gestão incluem decisões e ações

relacionadas às oportunidades de melhoria; qualquer necessidade
de alterações no sistema de gestão da qualidade; e o recurso é
necessário?
›› A organização mantém informações documentadas como prova do

resultado da revisão do gerenciamento?
Fonte: <http://isoconsultantpune.com/iso-90012015-check-list/>.
Acesso em: 16 jan. 2018.
130
Capítulo 2
Melhoria
Atualmente, na maioria dos setores, existe um grande aumento da competitividade,

a demanda de produtos é inferior à oferta e para isso as empresas precisam oferecer,
no mínimo, o mesmo grau de qualidade que o seu concorrente, caso isso não ocorra,
estará fora do mercado. Uma forma de se manter competitivo é estar sempre buscando
o aperfeiçoamento dos seus processos de negócios por vias de redução de custo e/ou
diversificação de produtos e serviços. O uso de ferramentas para a busca de melhoria é
um dos princípios fundamentais para a organização manter um bom posicionamento
do seu mercado.
Melhoria contínua
A melhoria contínua se baseia no princípio de que o sistema de gestão da qualidade

deve melhorar continuamente a eficácia deste sistema. Para saber se a empresa está
melhorando, primeiramente ela precisa saber a sua situação atual. O uso da medição e
monitoramento é fundamental para detectar o cenário atual.
Posteriormente, o sistema de gestão deve identificar neste cenário o que precisa ser
melhorado e como seria a melhor forma para realizar esta melhoria dentro da eficácia
e eficiência necessária. Dentro do sistema de gestão da qualidade, o plano de melhoria
contínua pode ser aplicado a partir das seguintes atividades, segundo ABNT (2015):
»» Política da qualidade: esta política representa a declaração da alta direção

a todos os colaboradores e é importante ela mencionar a melhoria
contínua como um dos pilares desta política.
»» Pelos objetivos da qualidade: a política da qualidade é desdobrada em

objetivos, se esta possuir a melhoria contínua com parte da política,
então, existirá um objetivo da qualidade com indicadores e metas a serem
atingidos. Periodicamente com o atendimento da meta, a alta direção
propõe metas mais ousadas para buscar uma melhoria contínua.
»» Pelos resultados das auditorias: as observações relatadas pelos auditores,

tanto internos e externos, podem ser tornar oportunidades de melhoria
para os processos.
131
»» Pela avaliação de desempenho: a coleta de dados e a consequente

análise, principalmente usando técnicas estatísticas, consegue evidenciar
tendências nos produtos e processos que podem gerar oportunidades de
melhoria.
»» Pelas ações corretivas: a ação corretiva atua sobre uma não

conformidade, porém, além dela eliminar a não conformidade, ela atua
sobre as causas raízes desta não conformidade, gerando melhorias nos
processos.
»» Pelas ações preventivas: a ação preventiva atua sobre uma possível

não conformidade futura. Ela atua sobre as causas raízes desta não
conformidade, gerando melhorias nos processos.
»» Pela análise crítica da direção: esta análise é a oportunidade de

manifestação da alta direção baseada em dados do sistema de gestão da
qualidade a qual pode gerar oportunidades de melhoria já aprovadas
pelos representantes máximos da empresa.
Uma empresa que melhora pouco a pouco, em pouco tempo atinge altos patamares de
qualidade. Por isso, é importante o envolvimento de todos os colaboradores e o uso de
ferramentas que facilitem este processo.
Kaizen é um termo japonês usado para melhoria contínua. O Kaizen se baseia

em uma metodologia de criação de melhorias incrementais em processos e
produtos. O Kaizen prega o envolvimento de todos os colaboradores em uma
organização.
As melhorias incrementais são vantajosas em relação aos radicais, pois reduz

a resistências dos colaboradores e vai criando um ambiente organizacional
de que sempre tem alguma coisa a melhorar, mesmo sendo ela de pequeno
impacto.
O Kaizen é organizado para que todos os colaboradores participem em equipes,

geralmente multidisciplinares, que escolhem um problema específico a ser
melhorado e são supervisionados pela alta direção.
Adaptado pelo autor de Slack (2009).
132
Melhoria de processos
A realidade para satisfazer as necessidades do cliente consiste em uma grande

quantidade de fatores. Os requisitos são impostos por várias fontes ou clientes,
cada um com suas próprias necessidades e seus desejos. Como os requisitos são
aplicados em cascata por meio da organização, os requisitos são convertidos em
itens acionáveis. Às vezes, com conexões claras, às vezes as conexões não são óbvias.
Alguns benefícios são imediatamente óbvios e outros são obscuros para a força de
trabalho local. Cada requisito tem ramificações muito além da área imediata. Muitas
metodologias de Melhoria de Processos são criadas para melhorar a eficiência e
eficácia operacional.
Cada metodologia fornece uma abordagem disciplinada para melhorar a forma como
um produto ou serviço é entregue. Sua principal técnica é expor incongruências
na execução de planos táticos, permitindo a percepção de premissas e foco mal
direcionados de profissionais dedicados. Uma vez que as incongruências são expostas
e compreendidas, as pessoas se esforçam inerentemente para corrigi-las. Ninguém cria
deliberadamente trabalho desnecessário ou má qualidade. A maioria dos processos é
criada com as melhores intenções, com foco na realização da tarefa em questão, com os
recursos em mãos, no ambiente onde elas existem. Ele usa uma abordagem estruturada
para entender as condições existentes, gerar ideias de melhoria e implementar as
mudanças.
Melhoria do produto
A atividade de design consome cinco por cento do custo do produto, enquanto possui
uma influência de 70% sobre o custo final. Por outro lado, os custos materiais e
trabalhistas podem consumir 65% dos custos do produto, enquanto apenas influenciam
o custo final em 25%. Onde você investir seu capital e recursos humanos para produzir
o maior retorno: melhorando a influência de 25% nos custos do produto, ou os 70%?
A Engenharia de Valor ou Value Engineering (VE) vem evoluindo nos últimos 60
anos como forma de remover custos desnecessários do projeto do produto antes,
durante e depois do fato. O VE primeiro identifica a intenção ou função e entende
o contexto, depois desenvolve alternativas e implementa um plano. Os estudos
de Engenharia de Valor trazem marketing, finanças, operação, design, clientes e
fornecedores juntos para explorar sistematicamente como o produto executa a
função que o cliente precisa.
133
Melhoria de práticas de gestão
Todas as atividades e os esforços humanos de qualquer organização são baseados em

práticas de gerenciamento. Práticas que regem o modo como as pessoas interagem na
organização, bem como as pessoas interagem entre a organização e o ambiente externo.
As práticas podem ser conscientemente criadas e baseadas na teoria, ou simplesmente
surgiram à medida que a organização cresceu e amadureceu. O trabalho de gestão
na área de melhoria é criar e facilitar um ambiente de aprendizagem e cooperação.
Uma área a ser iniciada é remover políticas e barreiras que impedem as pessoas de fazer
um bom trabalho. Ao mesmo tempo, incentivar a comunicação entre áreas funcionais e
diferentes níveis da organização.
Outro aspecto da obrigação da administração para os esforços de melhoria é encorajar a

exploração de dados e teoria. Encontra o contexto para o qual os dados são usados para
melhoria e como ajuda a alinhar os esforços de melhoria para o objetivo do sistema.
Os dados, as informações e o conhecimento não são os mesmos. Os dados são apenas
isso, dados. Medições e contagens de observação são dois exemplos. Quando os dados
são colocados em um contexto, as informações são criadas. Compreender como os dados
são classificados e interpretados com base nos conceitos em que foi criado, juntamente
com a forma como os dados são utilizados para a ação são apenas alguns fatores de
conversão de dados e informações em conhecimento.
Criando uma abordagem sistêmica para melhorar
A melhoria do processo, a melhoria do produto e a melhoria das práticas de gestão

devem funcionar em conjunto para melhorar a organização como um todo, trabalhando
em direção a um objetivo comum. Todo mundo fazendo o seu melhor não é suficiente.
As áreas funcionais de um sistema devem estar conscientes de como suas ações afetam
outros grupos e todo o sistema. Cada grupo deve investigar para entender como suas
ações irão beneficiar o todo e identificar os perigos de como suas ações apresentam
riscos para o todo. Além disso, cada grupo pode ter que aceitar menos do que o ótimo
desempenho de sua área funcional para que todo o sistema melhore. Selecionar onde
começar não é uma questão de uma área ou outra. As três áreas são dependentes do
código entre si. Nenhum grupo existe isoladamente. Toda organização é um sistema.
Quando a melhoria é iniciada em qualquer área única, as primeiras questões abordadas
são geralmente as questões que podem ser corrigidas pela força de trabalho local.
No entanto, à medida que esses problemas imediatos e locais são corrigidos, novos
problemas tornam-se visíveis. Questões que estão além do alcance da influência imediata.
Isso causa conflitos à medida que os esforços de melhoria começam a influenciar outras
134
áreas. Entre o entusiasmo desenfreado de uma área, e outra área que não compreende
os motivos da mudança, surge o conflito.
Seu conflito provoca esforços de mudança para ter vários efeitos adversos. Primeiro,
afeta negativamente a moral das pessoas e organizações. Em segundo lugar, o conflito
leva à redução do desempenho de outros grupos no sistema. As pessoas não estão
contra a mudança, mas estão contra a forma como está ocorrendo mudança. As pessoas
precisam entender a necessidade de mudanças em sua perspectiva. Os grupos de trabalho
funcional não são receptivos a grupos externos, dizendo-lhes como devem mudar.
A comunicação e a colaboração são a melhor maneira de superar a resistência. As práticas

de gerenciamento devem fornecer um ambiente em que as pessoas tenham voz em como
a mudança acontecerá e compartilharão definições operacionais sobre os projetos de
melhoria de cada um, usando um idioma comum ou facilmente compreendido pela
maioria das pessoas, sem jargão. A organização deve aprender de forma individual e
coletiva. Somente por meio da cooperação e colaboração a aprendizagem coletiva terá
lugar. A colaboração em pares é um passo interino. Eventualmente, a produção, o
design do produto e as práticas de gerenciamento precisarão funcionar em conjunto.
Ação corretiva
A ação corretiva é um plano de ação criado pela gestão da qualidade visando eliminar
as causas raízes de não conformidade já ocorridas. Toda a não conformidade,
independentemente da gravidade, deve ser tratada imediatamente na eliminação dos
seus sintomas.
Toda não conformidade deve ser abordada de forma sistemática, documentada e

planejada. É necessário um procedimento explicando como se deve proceder em
reclamações de clientes e não atendimento a requisitos do sistema de gestão e de
produtos. Em geral, usa-se um formulário para registro das não conformidades.
As ações tomadas para eliminar as causas raízes devem ser apropriadas à gravidade do
problema. Problemas de maior impacto ao Sistema da qualidade que atinja o cliente
devem ser priorizados. Os investimentos necessários para eliminar as causas raízes dos
problemas devem ser compatíveis com os benefícios gerados nos produtos. Além disso,
deve ser analisados riscos e oportunidades gerados pela não conformidade.
Na figura 14, vemos um fluxograma de como deve ser tratada uma ação corretiva na
organização. Neste fluxograma também inclui a ação preventiva que vimos em outra
unidade desta apostila.
135
Figura 14. Fluxograma da ação corretiva e preventiva.
Início
Início
Cliente interno ou
externo faz uma
reclamação ou é
percebida uma não
conformidade
Não Sim Descrever o problema

Fim e designar o
Fim É procedente?
É responsável pela
análise
Análise e Identificação
de
deCausas
causas Raízes
raízes Ações Imediatas
imediatas
Implementar ações
corretivas e
preventivas
Verificar se as ações
foram eficazes
Fonte:<http://3.bp.blogspot.com/-nVIo36Pgo8c/Ty3E_jFBQbI/AAAAAAAABIY/v68gx041nao/s1600/fluxo-rnc-acaocorretivae
preventiva.JPG>. Acesso em: 23 dez. 2017.
136
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%2F%2Fwww.blogdaqualidade.com.br%2Fdescricao-de-instrucao-de-trabalho-
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139

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Flavio Augusto Custódio

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 6

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Segundo estudiosos da área de gestão, a mundialização dos mercados, as rígidas

Um argumento bastante utilizado para convencer os empresários e tomadores de decisão

Existem diversas ferramentas para que a gestão da qualidade baseada em norma

Esta necessidade de ter um sistema de gerenciamento se deve ao processo mundial

Por isso é importante para a o Engenheiro da Qualidade atuar proativamente dentro de

Cada unidade e capítulo foi apresentado em uma linguagem acessível

A unidade II tem como foco o papel da liderança no bom funcionamento do sistema

Na unidade III, mostrar-se-á o planejamento e o apoio para o sistema de gestão. Na parte

A unidade IV apresenta o processo de operações mostrando os processos relacionados

Por fim, a unidade V mostra o papel da avaliação de desempenho e análise e melhoria

»» Conhecer a organização dentro de uma visão de processo.

»» Vericar como o Engenheiro da Qualidade pode se inserir dentro de um

»» Apresentação de ferramentas gerenciais da qualidade.

»» Permitir ao estudante entender a organização que atua ou atuou usando

O Sistema da Gestão da Qualidade em uma organização possui benefícios potenciais

»» demonstrar capacidade para fornecer produtos e serviços que atendam

»» elevar a satisfação do cliente por meio do funcionamento eficaz do sistema,

»» abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;

»» a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados

Toda organização que deseja implantar um sistema de gestão de qualidade precisa

Para implantar este sistema de gestão, alguns requisitos são fundamentais.

Um processo representa um conjunto de atividades a qual, a partir de determinados

Dentro de um sistema de qualidade padrão ISO 9000, o modelo de gestão de processos

Figura 1. Sistema de gestão da qualidade baseado em processo.

Fonte: ABNT, 2015.

Nessa figura que trata da melhoria contínua no sistema de gestão da qualidade, a

Para o aprofundamento de gestão de processo, a disciplina deste curso Gestão

Em segundo lugar, um requisito importante é determinar critérios e métodos

da medição e se estes estão de acordo com o padrão da gestão da qualidade. A figura 2

Figura 2. Exemplo de fluxograma.

Fonte: adaptado de: <http://sistemasdegestaointegrada.blogspot.com.br/2013/06/mapeamento-de-processo-e-mesma-

Em terceiro lugar, um requisito importante é assegurar a disponibilidade de recursos

»» Financeiro: administra a gestão financeira que permite a realização do

»» Informação: é crescente na empresa a importância dos sistemas de

»» Recursos humanos: o gerenciamento das pessoas não se resume somente

O penúltimo requisito é o monitorar, voltado para medição e análise desses

A medição de processos abrange um conjunto de pessoas, processos, métodos e

A medição de processos é fundamental porque ela ajuda a gestão do sistema da

O último requisito importante é implementar ações necessárias para atingir os

O PDCA define quatro passos fundamentais na busca pela melhoria contínua:

»» Planejar (Plan) – tudo deve ser planejado; definida as metas a serem

»» Fazer (Do) – deve ser executado conforme o planejado.

»» Controlar (Check) – deve-se medir para comparar o realizado com

»» Agir corretivamente (Act) – se a gestão identifica que o realizado não

a. a organização terceirizada ser capaz de fornecer produto em conformidade

b. o grau de compartilhamento do controle do processo;

c. a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação dos

As questões internas podem ser, por exemplo, operações da empresa, logísticas,