Biosseguranca e Bioetica em Fonoaudiologia

BIOSSEGURANÇA
E BIOÉTICA EM
FONOAUDIOLOGIA
Elaboração
André de Faria Thomáz
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO....................................................................................................................................................................................... 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO.............................................................................................................................................................................................. 7
UNIDADE I
BIOÉTICA E ÉTICA NORMATIVA EM FONOAUDIOLOGIA...................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
HISTÓRIA DA BIOÉTICA...................................................................................................................................................................................... 9
UNIDADE II
BIOÉTICA E ÉTICA NORMATIVA EM FONOAUDIOLOGIA.................................................................................................................................... 40
CAPÍTULO 1
NOÇÕES DE BIOSSEGURANÇA APLICADA À FONOAUDIOLOGIA................................................................................................. 40
UNIDADE III
GERENCIAMENTO DE CARREIRA EM FONOAUDIOLOGIA................................................................................................................................ 44
CAPÍTULO 1
MARKETING EM FONOAUDIOLOGIA........................................................................................................................................................... 44
CAPÍTULO 2
EMPREENDEDORISMO EM FONOAUDIOLOGIA..................................................................................................................................... 50
CAPÍTULO 3
USO DO MARKETING DIGITAL COMO FERRAMENTA........................................................................................................................... 61
UNIDADE IV
POSICIONAMENTO ESTRÁTEGICO E ADMINISTRATIVO.................................................................................................................................... 70
CAPÍTULO 1
REGIMES ADMINISTRATIVOS........................................................................................................................................................................ 70
CAPÍTULO 2
CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................................................................ 79
CAPÍTULO 3
ESTRUTURAS E CONTROLES E AS POLÍTICAS PÚBLICAS............................................................................................................... 84
REFERÊNCIAS......................................................................................................................................................................................... 92
APRESENTAÇÃO
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como
pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia
da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO
DE ESTUDOS E PESQUISA
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de
textos básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam
tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta
para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto
antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para
o autor conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma
pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em
seu raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas
experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para
a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do
estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam
para a síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/
conclusões sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando
o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a
aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo
estudado.
6
INTRODUÇÃO
Quando o tema é Bioética e Ética, um ponto muito importante em correlacionar é a

forma como as estruturas empresariais estão preparadas para conduzir as rotinas e,
desta forma, ampliar os controles, como, por exemplo, com práticas administrativas,
e na área da saúde não é diferente. Os melhores padrões de qualidade não são muito
úteis se não forem entregues de maneira precisa e coerente. A questão é a capacidade
de os gerentes e funcionários oferecerem uma qualidade que seja consistente com os
padrões estabelecidos.
O sucesso dessas normas depende, em grande parte, de quão bem a estratégia é
implementada; no entanto, também depende da capacidade de a empresa financiar
totalmente o esforço de qualidade, e neste momento é muito importante a condução
do marketing.
É desnecessário dizer que os clientes ficarão desapontados se uma organização não
cumprir suas promessas. Pois, a chave é criar expectativas realistas no cliente para
apenas o que é possível entregar. Toda comunicação com os clientes deve ser honesta
e realista quanto ao grau de qualidade do marketing utilizado.
Enganar, intencionalmente, os clientes, fazendo promessas que não podem ser mantidas,
é uma receita garantida para o desastre. Desse modo, ter um profundo conhecimento
das expectativas do cliente é muito importante, pois estabelece o cenário para todos
os esforços de melhorar a qualidade. As expectativas do cliente também são vitais para
garantir a satisfação em relação ao produto ou serviço.
Atualmente, há uma grande expectativa quanto ao papel a ser desempenhado pela
gestão de marketing para a efetivação da estratégia organizacional, dado o contexto de
constantes mudanças tecnológicas, sociais, econômicas, políticas e culturais nas quais as
empresas, a sociedade, as instituições, de um modo geral, estão imersas. Nesse sentido,
para que uma organização possa alçar voos maiores em busca da vantagem competitiva,
uma das formas inclui as atividades do gestor como um elemento fundamental entre
a estratégia e a ação das pessoas.
As decisões são sempre tomadas com um link direto com a estratégia do negócio. Como é
sabido, o momento atual é de um intenso movimento globalizado da economia, inclusive
sob forte influência da evolução das tecnologias da informação e comunicação, que
fazem do mundo um lugar menor, na medida em que promovem a conectividade entre
as pessoas, estreitando os laços entre nações, culturas e povos, e neste momento a ética
responde muitos questionamentos.
7
Introdução
Nesse sentido, a facilidade de comunicação é responsável por um aumento da circulação

de informações e tendências, o que obriga os negócios a tomarem rápidas decisões,
por conta da alta competitividade e concorrência. Com o acirramento da competição
entre os negócios, faz-se necessário, cada vez mais, que as organizações descortinem
novas maneiras, práticas, processos, modelos de governança, bem como maneiras de
compreender o comportamento dos seus consumidores e usuários, a fim de manterem
a busca pela vantagem competitiva.
Bons estudos!
Objetivos
» Descrever a importância do marketing dentro da aplicabilidade da
fonoaudiologia.
» Apresentar a ética como estrutura de contexto social.
» Aplicar o marketing e o empreendedorismo como controles das atividades.
8
BIOÉTICA E ÉTICA
NORMATIVA EM UNIDADE I
FONOAUDIOLOGIA
CAPÍTULO 1
História da bioética
Figura 1. Bioética.
Fonte: https://www.maispb.com.br/523695/a-bioetica-veio-para-isso.html. Acesso em: Jul. 2021.
A Bioética é uma área de estudo interdisciplinar que envolve as áreas de conhecimento

da Ética e da Biologia, fundamentando os princípios éticos que regem a vida quando
esta é colocada em algum tipo de risco pela Medicina ou pelas ciências médicas.
A etimologia da palavra Bioética é uma junção dos radicais – bio – que vem do grego
bios, significando vida, no sentido fisiológico e animal do termo, e ética – ethos –
também de origem grega que diz respeito à conduta moral.
De maneira geral, a Bioética é um ramo de estudo interdisciplinar que utiliza o conceito

de vida da Biologia, o Direito e os campos de investigação ética para problematizar
questões relacionadas à conduta dos seres humanos em relação aos outros, bem como
suas formas de vida e de relação social.
Tratando-se da história da Bioética, esta surgiu aproximadamente na segunda metade

do século XX, devido ao grande desenvolvimento da Medicina e das Ciências, que
avançaram cada vez mais para as transformações da vida humana e a promoção do
conforto humano, fazendo, inclusive, experimentos e utilizando seres humanos como
cobaias vivas, além dos animais.
9
Unidade I | BIOÉTICA E ÉTICA NORMATIVA EM FONOAUDIOLOGIA
A Bioética, nesse contexto, surge a fim de evitar os horrores que vinham sendo
exercidos pela Medicina desde os tempos da escravidão até os abusos e atrocidades
dos campos de concentração nazistas e das técnicas médicas que feriam os princípios
vitais das pessoas.
Rego (2009) dá importantes ensinamentos ao situar sobre o surgimento das reflexões que
foram se conformando com a Bioética no âmbito das preocupações com as repercussões
das pesquisas com seres humanos, nas quais, a associação entre epidemiologia e clínica
ocupam um lugar de destaque tanto no que se refere à frequência quanto à relevância,
seriam os indícios da construção de uma ponte entre a clínica e a saúde pública.
Na história da Bioética, as primeiras preocupações centravam-se na avaliação das
intenções dos agentes profissionais, mas, também, já anunciavam a interface que vinha
se configurando entre Bioética, Saúde Pública e Cuidado da Saúde.
Deste modo, cabem apontamentos de alguns dos mais relevantes fatos que possibilitaram
a compreensão da evolução da Bioética no passar do tempo.
Figura 2. Estudos da Bioética.
Fonte: https://upis.br/blog/bioetica/. Acesso em: Jun. 2021.
Segundo Rego (2009), o desenvolvimento das Ciências Biomédicas se apoiou fortemente

na realização de experiências científicas, em conformidade com o conceito de ciência
que predominava naquele contexto histórico e naquele campo de conhecimento.
Assim, justifica-se que nem sempre foi expressa uma clara distinção entre cobaias
humanas e não humanas, no que se refere à valorização moral nas pesquisas desenvolvidas
em clínicas ou hospitais, desde que não fossem esses seres humanos pertencentes às
categorias sociais relevantes e de prestígio na sociedade em voga.
10
BIOÉTICA E ÉTICA NORMATIVA EM FONOAUDIOLOGIA | Unidade I
Temos dois exemplos interessantes desse momento. Pasteur, que propôs a Dom Pedro
II que autorizasse o uso de prisioneiros brasileiros condenados à pena de morte como
cobaias na testagem das vacinas antirrábicas.
O segundo, no mesmo século, refere-se a um cirurgião militar nos EUA, William

Beaumont, que observou e estudou durante mais de dois anos o processo de digestão
em um paciente por meio de uma ferida aberta em seu tubo digestivo, por disparo de
arma de fogo. Neste caso, o paciente assinou um contrato que garantia uma remuneração
mensal para que este ficasse disponível de forma permanente para o pesquisador.
As pesquisas no século XIX não conheceram e nem foram submetidas às normas que
disciplinavam a realização de pesquisas com seres humanos, especificamente. Havia o
padrão de utilizar os próprios pacientes como sujeitos das pesquisas, buscando
tratamentos ou recorrendo à autoadministração de medicamentos, em casos onde os
médicos ou dentistas recebessem as drogas para teste.
Podemos considerar que, muito do que foi realizado em termos de pesquisa na época
usavam como justificativa o “progresso da ciência” e a evolução dos estudos médicos.
Foi na Prússia na virada do século XIX para o XX que foi criada a primeira regulamentação
que disciplinava a realização de pesquisas não terapêuticas em humanos, tornando o
consentimento dos participantes como requisito obrigatório para o seu desenvolvimento.
Nos anos 1930, na Alemanha, foi realizado um teste com a vacina BCG direcionada
para a prevenção da tuberculose em cem crianças, sem a obtenção do consentimento
de seus responsáveis para a participação na pesquisa, no final mais de 70 dessas crianças
morreram no transcorrer do projeto. Tal acontecimento ficou amplamente conhecido
como “o desastre de Lubeck”, episódio que levou o Ministro do Interior do país a
obrigar, em 1931, as Diretrizes para Novas Terapêuticas e Pesquisa em Seres Humanos,
as quais não foram suficientes para impedir as pesquisas abusivas com africanos, judeus,
ciganos e prisioneiros em geral, durante a Segunda Guerra Mundial.
Nos EUA, em 1932, foi iniciada a pesquisa sobre a história natural da Sífilis, na cidade de
Tuskegee, com cerca de quatrocentas pessoas negras com sífilis que não foram tratadas
quando a penicilina passou a estar disponível para o tratamento desta enfermidade,
como também foram impedidas de acessar tal intervenção médica.
Mais de quarenta anos depois, em 1972, com a denúncia do episódio pela impressa o estudo
foi suspenso. Os autores observam que neste episódio o estudo foi permanentemente
acompanhado e avaliado pelas autoridades sanitárias nos Institutos Nacionais de
11
Medicina do país que, além disso, publicaram diversos artigos ao longo dos anos da
pesquisa.
Em 1997 o presidente Clinton pediu desculpas, em nome do governo, para os

sobreviventes do experimento. Durante os anos da pesquisa a comunidade científica
estadunidense e do mundo acompanharam o experimento e seus resultados em
mais de treze artigos que foram revistos por pares, publicados e amplamente
acessados.
Mas, o que afinal significa esses acontecimentos? Eram os pesquisadores pessoas de

má índole ou cruéis que desejam a morte dos pesquisados? Ou eram apenas pessoas
comuns que expressavam a compreensão da comunidade científica de que estas ações e
estudos eram justificados pela contribuição que dariam para o avanço do conhecimento
científico, independentemente do desrespeito aos tratados e convenções de natureza
moral e dos Direitos Humanos.
Algumas pesquisas desenvolvidas durante a Segunda Guerra Mundial pelas potências

internacionais envolvidas no conflito com grande repercussão mundial não foram
suficientes para mudar, efetivamente, a forma como os cientistas em geral viam a
questão.
Diversas outras pesquisas foram feitas e continuam sendo realizadas, sem que os riscos
sejam considerados de forma séria.
Em nome da ciência, os interesses favorecidos, quase sempre foram, majoritariamente,

de natureza financeira.
Neste sentido, Rego (2009) questiona criticamente acerca dos riscos aceitáveis para
aqueles que participam de pesquisas científicas. Mas, pondera que essa pergunta tem
modificado e recebido diversas respostas desde o início do século XXI.
Ao reconhecer que tais mudanças não partem exclusivamente das populações envolvidas
nos estudos, ainda que estas aceitem, cada vez menos, ser usadas de forma indiscriminada
como cobaias em pesquisas das quais não podem obter benefícios.
Podemos observar essa pressão social por mudanças nas pesquisas, por exemplo,
nas denúncias do caso visto acima, da pesquisa americana de Tuskegee, bem como
na reportagem que foi publicada pelo jornal Correio Braziliense em 2002, na qual o
jornalista Solano Nascimento apresenta alguns exemplos de pesquisas com caráter
abusivo realizadas no Brasil por pesquisadores brasileiros.
12
Grande parte dos estudos denunciados já se encontravam publicados na época, tanto

em periódicos científicos nacionais quanto internacionais. Tais estudos incluíam, por
exemplo, pesquisas em pacientes com hipertensão arterial sistêmica leve a moderada
que tiveram suas medicações suspensas e substituídas por placebos; provocação de
crises de asma em crianças, inclusive as lactantes; pesquisas com mais de 350 crianças
do estado da Bahia portadoras de esquistossomose mansônica, na qual metade não foi,
de fato, tratada, recebendo apenas placebo (REGO, 2009).
Casos de pacientes com síndrome do pânico que tiveram crises induzidas pelos
pesquisadores com o intuito de observar a crise ao vivo e outros que foram tratados
com placebo, já com o conhecimento de medicamentos eficazes reconhecidos.
Cabe a nós reconhecermos, aqui, que não foi apenas no campo das pesquisas científicas
que utilizavam humanos que ocorreram mudanças no que se refere à definição e
aceitação destas, mas, definitivamente, por parte da sociedade que evocou o que não
pode mais ser tolerado.
Vemos nos casos atuais que a realização de pesquisas envolvendo animais também
estão sendo, cada vez mais, questionadas e rechaçadas por parte da sociedade em geral.
Assim, questiona-se não apenas o sofrimento ao qual animais são submetidos, mas,
também, a impossibilidade de que estes se beneficiem nos procedimentos dos quais
fazem parte.
Desde 2008, no Brasil existe um instrumento legal que disciplina o uso de animais
em pesquisas, a Lei Arouca. Entende-se que pelo fato de o Congresso Nacional ter se
sensibilizado e discutido a pauta da necessidade de regulamentar tal prática atesta-se
a relevância e urgência do tema.
No Brasil, a Bioética só começou a vigorar após a promulgação da Constituição Federal

de 1988. Contexto no qual as liberdades individuais e coletivas, além dos direitos
individuais e coletivos, vinham sendo reconhecidos de maneira mais efetiva, após o
passado tenebroso da ditadura militar, no qual tinha-se um terreno inóspito e infértil
para a difusão de um saber cuja reflexão e práticas eram ancorados nos debates e
tomadas de decisões racionais.
De acordo com Rego (2009), tanto os campos da assistência médico-sanitária como

os espaços de formação de pessoal para essa prática também estavam permeados por
uma cultura autoritária e excludente.
13
Após esse período, na redemocratização do país, os ambientes sociais foram, de modo

paulatino, sendo abertos para as reflexões críticas, à diversidade de argumentos e ao
respeito e aceitação das diferenças.
Um dos maiores desafios, neste sentido, era o de propor e fomentar uma reflexão
crítica fundamentada na própria cultura e que satisfizesse as questões suscitadas pela
realidade social do momento.
Rego faz um percurso histórico com três marcos mais relevantes sobre a história da
Bioética no Brasil. O primeiro é apresentado com a aprovação pelo Conselho Nacional
de Saúde (CNS), da Resolução 01 de 1988 como a primeira tentativa de criar uma
regulamentação ética para a realização e desenvolvimento de pesquisas que envolvessem
seres humanos como sujeitos.
Entretanto, apesar da importância de tal iniciativa, esse texto legal não teve grande impacto
no mundo científico, talvez pela forma pouco participativa com que foi preparado,
ou pela falta de uma massa crítica que permitisse o fazer no país, naquele período.
O segundo marco apresentado é a publicação do primeiro número da revista Bioética
pelo Conselho Federal de Medicina (CFM), no ano de 1993. É inquestionável a sua
relevância nesse período, pois a edição contou com não médicos em seu conselho editorial.
Essa revista estava organizada sob a forma de simpósios temáticos, abordando temas e
problemas relevantes para a área da saúde. Como forma simbólica, dado o contexto do
período, a edição foi dedicada para o tema: Aids e Bioética, o qual mobilizava grande
parcela da população e um contingente expressivo de movimentos sociais que lutavam
por melhorias da qualidade da atenção aos doentes e infectados pelos vírus HIV.
O terceiro marco citado é a criação da Sociedade Brasileira de Bioética (SBB), em
1995, assim, a Bioética passou a contar com uma organização comprometida com sua
divulgação e fiscalização.
Figura 3. Identidade Visual da Sociedade Brasileira de Bioética.
Fonte: https://win.iweventos.com.br/site/bioetica2019/fotos32. Acesso em: Jun 2021.
14
O primeiro congresso da sociedade ocorreu no ano seguinte, em 1996, em São Paulo,

e foram sendo sucedidos e se desdobrando em diversos outros eventos no decorrer dos
anos. O sexto Congresso Mundial de Bioética da Associação Internacional de Bioética
(IAB) ocorreu em 2003, em Brasília.
No ano de 1996, após anos de debates pelo país, o CNS aprovou a Resolução 196/1996,
a qual regulamentou a realização de pesquisas que envolviam seres humanos como
sujeitos no Brasil.
Tal resolução é uma das ferramentas que mais têm contribuído para difundir as
reflexões sobre Bioética no meio acadêmico. Rego (2009) pondera que, por um lado,
essa difusão é extremamente positiva, bem como o seu impacto nas pesquisas, por outro,
ocorre o que parece ser uma simplificação extrema da Bioética que é, muitas vezes,
compreendida ou confundida com o conceito de principialismo, o que abordaremos
brevemente nos próximos parágrafos.
Principialismo é uma das principais correntes da Bioética, baseia-se em quatro

princípios igualmente válidos: o respeito à autonomia do paciente, a beneficência, a
não maleficência e a justiça.
Ademais, cabe pontuar aqui acerca dos processos educativos como, por exemplo, a
decisão de incluir a Bioética nas diretrizes norteadoras para a organização dos cursos
superiores nas áreas da saúde como um dos conteúdos e competências desejáveis para
os estudantes e futuros profissionais.
Segundo o autor, um problema percebido é que quando essas diretrizes foram criadas
não existiam ainda cursos de pós-graduação em nível stricto sensu, como mestrado e
doutorado, dirigidos especialmente para este campo, mas, apenas especializações nos
estados do Rio de Janeiro, Brasília, São Paulo e em Porto Alegre.
Tal lacuna somente começou a ser preenchida com o estabelecimento de uma

cátedra de bioética da UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação,
Ciência e a Cultura, lotada na Universidade de Brasília em 2004, ademais, o curso
de mestrado no Centro Universitário São Camilo, em 2005, e a primeira turma do
Programa de Pós-Graduação em Bioética e Saúde Pública na Universidade de Brasília,
em 2009.
A título de informação, a citação a seguir apresenta alguns dados colhidos por Figueiredo
(2011) sobre o ensino da Bioética nos cursos de pós-graduação stricto sensu, nas áreas
de Ciências da Saúde no Brasil:
15
As informações foram colhidas no banco de dados da Capes. Para tanto,

foram avaliados 199 programas de pós-graduação da área interdisciplinar e
691 cursos de mestrado e doutorado da área da Saúde. Constatou-se, então,
que dois (1%) programas de pós-graduação estão voltados à formação de
bioeticistas, 163 (23,6%) cursos oferecem disciplinas de Bioética, outros
32 (4,6%) possuem módulos de Bioética e, em 36 (5,2%) deles, o ensino
é conduzido pela tradição deontológica. Também verificou-se que as
instituições federais concentram o maior número de cursos com disciplinas
de Bioética, sendo que a maior carga horária é de, em média, 25 horas, e o
ensino tem como referência hegemônica a Teoria Principialista da Bioética.
Os dados evidenciam que a pós-graduação em Bioética ainda se encontra em
fase de construção no Brasil, pois, em 460 (66,6%) cursos (Ibid., 2011 n/p).
Diante do exposto, compreendemos que a história da Bioética passou por diversos

processos de desenvolvimento e de legitimação no decorrer do tempo. O que podemos
extrair desses primeiros aprendizados é que as compreensões da vida enquanto dinâmica
biológica, moral, social e política foram se transformando com o passar do tempo,
acompanhando as diversas mudanças pelo mundo como um todo.
O que mais cabe a nós, enquanto estudantes, pesquisadores, trabalhadores da saúde e

cidadãos, de uma maneira geral, no que se refere ao tratamento, pesquisa e utilização
de seres humanos a serviço de uma ciência humanizada e que progrida junto com as
mudanças positivas que queremos ver no mundo?
Noções do Código de ética em Fonoaudiologia

Figura 4. Identidade Visual da Fonoaudiologia, 2016.
Fonte: http://fonohospitalarfja.blogspot.com/2010/11/etica-o-que-seria-etica-bem-etica-e-uma_2304.html. Acesso em: Jun. 2021.
16
Rezende (2005) descreve que a Fonoaudiologia foi reconhecida e regulamentada em

1981, mas, apesar de existir a lei que regulamenta devidamente a profissão, é necessária
a homologação de um conjunto de procedimentos que definam os direitos e os deveres
da profissão, como o oferecido pelo Código de Ética.
Nas profissões que lidam com seres humanos, a criação e a manutenção dos Códigos de
Ética estão alicerçadas na necessidade de se manter a harmonia e respeito dos grupos
de profissionais e, assim, poder exercer controle sobre o exercício da profissão.
De acordo com as ponderações do autor, um Código de Ética e suas reformulações trazem

benefícios aos profissionais e à população, uma vez que determina as regras de conduta
que são aceitáveis e acordadas entre os pertencentes a um grupo profissional, assim
como entre os profissionais e os usuários de seus serviços. O objetivo é principalmente
a garantia da qualidade nos serviços oferecidos à população.
O primeiro Código de Ética que regulamentou a profissão do fonoaudiólogo

foi publicado em 1984, com o objetivo de organizar as normas de conduta e o
comportamento do profissional diante da sociedade, bem como no atendimento
diretamente aos pacientes.
Após a publicação deste primeiro Código, houve uma fase de questionamentos quanto
aos hábitos, práticas, costumes e sobre o exercício da cidadania por meio da profissão.
Nesse sentido, cabe ressaltar que apesar de o Código de Ética do Fonoaudiólogo ser
bastante recente, isso não quer dizer que ele seja superior ou inferior aos outros Códigos
de outras profissões, é evidente.
O que irá aperfeiçoar e tornar um Código de Ética útil e que atinja os objetivos aos
quais foi concebido será a leitura, a consonância com a prática profissional, a sua
aplicabilidade e cuidado com as especificidades dos contextos em que será aplicado.
Deste modo, a formalização das regras de conduta oferece parâmetros para que os
membros desse grupo, no caso os fonoaudiólogos, sintam-se seguros sobre a maneira
correta de agir e permitir que sejam determinadas as penalidades aos infratores que,
porventura, estejam ferindo este equilíbrio.
Por isso, no ano de 2004, após anos de discussões em fóruns, encontros, congressos e
reuniões da categoria com profissionais da área e professores e estudiosos do ramo da
Ética, buscou-se conjugar unidades de pensamento da classe que pudesse promover
subsídios para a reformulação do texto, quando se publica o Código de Ética da
Fonoaudiologia e não mais do fonoaudiólogo.
17
A Fonoaudiologia, então, passa a recomendar pressupostos éticos não apenas sobre

o exercício profissional, mas sobre estudos, comunicação pública, remuneração e
sobre o papel administrativo e empresarial que o profissional pode desempenhar
no mercado.
Neste percurso, entendemos que os Códigos de Ética não são permanentes, podendo ser
modificados à medida que os valores sociais e padrões da própria sociedade mudam, o
que acaba por ajudar a construir e modificar os preceitos éticos da profissão. Por meio
dessas modificações, o Código de Ética do fonoaudiólogo foi reformulado algumas
vezes, sendo a última versão de 2016.
Este capítulo dedica-se a ensinar sobre Noções do Código de ética em Fonoaudiologia,

iremos apresentar, a seguir, a organização do Código e as principais normativas
instituídas nele. Em seu preâmbulo, temos o seguinte norte:
Esta é a 4ª Edição do Código de Ética da Fonoaudiologia, elaborada por

um grupo de trabalho composto de membros do Sistema de Conselhos
de Fonoaudiologia, norteada pela Declaração Universal sobre Bioética e
Direitos Humanos da UNESCO (DUBDH), que comporta quinze princípios
e resgata a necessidade de contemplar a sobrevivência do planeta como um
todo. Essa declaração caracteriza-se, também, pela defesa aos vulneráveis
e pelo respeito ao pluralismo, tão necessários a países como o Brasil, onde
a diversidade cultural, social e econômica promove injustiças (Código de
Ética da Fonoaudiologia. Lei n. 6.965/8, 2016).
O Código de Ética da Fonoaudiologia está dividido em doze capítulos, e dois deles

contam com seções que destrincham o tema em voga.
O capítulo I trata de Disposições Preliminares. Nele, o artigo primeiro esclarece:

“O presente Código de Ética regulamenta os direitos e deveres dos inscritos nos
Conselhos de Fonoaudiologia, segundo suas atribuições específicas”. Este primeiro
artigo divide-se três parágrafos, os quais tratam das competências do Conselho Federal
de Fonoaudiologia, dos Conselhos Regionais e os inscritos e interessados.
No artigo segundo do primeiro capítulo ficam definidas que as infrações cometidas

estarão sujeitas às penas disciplinares previstas em lei.
No Capítulo dois, estão alocados os Princípios Gerais, que são aqueles responsáveis
por estabelecer as diretrizes da profissão, bem como as condutas e comportamentos
aceitáveis e os reprováveis, devendo estes últimos estarem sujeitos à lei e caracterizados
como infrações.
18
No artigo terceiro do capítulo dois, a Fonoaudiologia é definida enquanto “profissão

regulamentada pela Lei n. 6.965, de 9 de dezembro de 1981, e pelo Decreto n. 87.218,
de 31 de maio de 1982” deixando explícitas as normativas legais que reconhecem e
homologam a existência e o exercício da profissão, assim, as práticas rotineiras são
controladas pelos próximos artigos do Código.
No artigo quarto são apresentados os princípios éticos da Fonoaudiologia, que

estabelecem como o exercício da profissão deverá ser resguardado e observado; a
partir de tais princípios morais e éticos, eles são divididos em três incisos:
I - o exercício da atividade em benefício do ser humano e da coletividade,
mantendo comportamento digno sem discriminação de qualquer natureza;
II - a atualização científica e técnica necessária ao pleno desempenho da

atividade;
III - a propugnarão da harmonia da classe.
No capítulo três estão delimitados os Direitos Gerais da profissão. Esses direitos

correspondem ao poder de exercer a profissão a partir de determinados critérios e
requisitos, por isso, são estabelecidos no artigo quinto os direitos gerais dos inscritos,
nos limites de sua competência, com os incisos:
I - exercício da atividade sem ser discriminado;
II - exercício da atividade com ampla autonomia e liberdade de convicção;
III - avaliação, solicitação, elaboração e realização de exame, diagnóstico,

tratamento e pesquisa, emissão de parecer, laudo e/ou relatório, docência,
responsabilidade técnica, assessoramento, consultoria, coordenação,
administração, orientação, realização de perícia e demais procedimentos
necessários ao exercício pleno da atividade;
IV - liberdade na realização de estudos e pesquisas, resguardados os direitos

dos indivíduos ou grupos envolvidos em seus trabalhos;
V - liberdade de opinião e de manifestação de movimentos que visem a

defesa da classe;
VI – requisição de desagravo junto ao Conselho Regional de Fonoaudiologia

da sua jurisdição, quando atingido no exercício da atividade profissional;
VII – consulta ao Conselho de Fonoaudiologia de sua jurisdição quando

houver dúvidas a respeito da observância e aplicação deste Código, ou em
casos omissos.
19
No capítulo quatro estão dispostas as Responsabilidades Gerais, ou seja, assim como

os inscritos e os profissionais da Fonoaudiologia possuem Direitos, estes também
devem corresponder às responsabilidades ligadas à profissão. Assim, ao passar pela
formação acadêmica e depois no exercício efetivo da profissão, é necessário observar
tais responsabilidades para que não recaia em ações consideradas infrações éticas e em
possíveis ações criminalizadas.
No artigo sexto deste capítulo estão determinados os deveres gerais dos inscritos no
órgão; conforme chamamos atenção acima, é obrigação dos profissionais vinculados
ao Código em destaque que cumpram com responsabilidades e deveres cotidianos
para corresponder com o que foi determinado como correto e como requisito para a
profissão, tais deveres estão divididos em nove incisos, dentre eles:
I - observar e cumprir a Lei n. 6.965/1981, o Decreto n. 87.218/1982, este
Código de Ética, bem como as determinações e normas emanadas dos
Conselhos Federal e Regionais de Fonoaudiologia;
II - exercer a atividade de forma plena, utilizando os conhecimentos e recursos

necessários, para promover o bem-estar do cliente e da coletividade;
III - recusar-se a exercer a profissão quando as condições de trabalho não

forem dignas, seguras e salubres;
IV - apontar falhas nos regulamentos e normas de instituições quando as

julgar incompatíveis com exercício da atividade ou prejudiciais ao cliente,
devendo dirigir-se, nesses casos, aos órgãos competentes;
V - assumir responsabilidades pelos atos praticados;
VI - resguardar a privacidade do cliente;
VII - utilizar seu nome e número de registro no Conselho Regional no qual

estiver inscrito, em qualquer procedimento fonoaudiológico, acompanhado
de rubrica ou assinatura;
VIII - colaborar, sempre que possível, em campanhas que visem o bem-

estar da coletividade;
IX - tratar com urbanidade e respeito os representantes dos órgãos

representativos de classe, quando no exercício de suas atribuições, facilitando
o seu desempenho.
Observadas as Reponsabilidades Gerais para o exercício da profissão do Fonoaudiólogo

e considerando que as condutas e ações que estiverem fora do que foi determinado
serão enquadradas como infrações éticas e acarretarão penalidades para os infratores,
20
o artigo sétimo, do mesmo capítulo neste Código de Ética que estamos estudando,
dispõe acerca das infrações éticas.
São consideradas infrações os atos e comportamentos que ferem os deveres

do ofício e ações de má-fé enquanto profissional de determinada área, como os
maus-tratos aos animais no caso dos veterinários, ou a ocultação de dados na
contabilidade, entre outros.
No Código de Ética da Fonoaudiologia, são consideradas como infrações éticas:
I. utilizar os títulos acadêmicos que não possua ou de especialidades para às

quais não esteja habilitado;
II. permitir que pessoas não habilitadas realizem práticas fonoaudiológicas ou

valer-se dessas para substituir-se em sua atividade;
III. adulterar resultados ou fazer declarações falsas sobre quaisquer situações

ou circunstâncias da prática fonoaudiológica;
IV. agenciar, aliciar ou desviar, por qualquer meio, cliente para si ou para
terceiros;
V. receber ou exigir remuneração, comissão ou vantagem por serviços

fonoaudiológicos que não tenha efetivamente prestado;
VI. assinar qualquer procedimento fonoaudiológico realizado por terceiros, ou

solicitar que outros profissionais assinem seus procedimentos.
Dando prosseguimento, o capítulo cinco é o responsável por tratar dos Relacionamentos,

por isso é o mais longo entre os capítulos do Código.
Ele é dividido em mais cinco seções, que darão conta de legislar sobre os campos de
relacionamento dos Fonoaudiólogos em sua prática profissional, estes grupos são
divididos em:
1. Com os clientes;
2. Com outros Fonoaudiólogos;
3. Com os profissionais das demais categorias;
4. Com as organizações da Categoria e;
5. Das Relações de Trabalho.
21
A seção um trata das Responsabilidades do Fonoaudiólogo com os Clientes, ou seja,

aqueles que, de fato, utilizam e precisam da prestação dos serviços dos Fonoaudiólogos
por algum tipo de problema ou de fisioterapia. Assim, o artigo 8 trata da definição
de cliente e o 9 dos deveres do profissional, que se desdobra em mais sete incisos.
Vejamos a seguir como o cliente é definido no Código:
Art. 8º Define-se como cliente a pessoa física ou jurídica que adquire ou
utiliza serviços de Fonoaudiologia, a quem o fonoaudiólogo presta serviços
profissionais e, em benefício da qual, deverá agir com o máximo zelo e o
melhor de sua capacidade profissional.
Como já citamos no artigo nono, são estabelecidos os direitos do fonoaudiólogo na

relação com os clientes. Tal definição é importante para estabelecer os limites na relação
profissional-cliente, bem como as possibilidades na relação entre eles.
Um dos direitos do profissional é produzir e acordar, por meio de contratos, as regras

de atendimento, observando as regras da legislação vigente. Também é caracterizada
enquanto um direito do profissional na relação com o cliente a interrupção dos
atendimentos, desde que haja motivos justificados para tal.
Assim como existem os Direitos, o Código de Ética também determina os principais

deveres que o Fonoaudiólogo deverá cumprir na relação com os clientes, em função
da profissão; tais determinações estão dispostas no artigo décimo do livro, em treze
incisos:
I – registrar em prontuário todos os atendimentos e procedimentos
fonoaudiológicos, assim como faltas justificadas ou não, e desistência;
II – atender sem estabelecer discriminações de ordem política, social,

econômica, cultural, étnico-racial, religiosa, identidade de gênero ou de
qualquer outra natureza, independentemente de esfera pública ou privada;
III – informar ao cliente sua qualificação profissional, suas responsabilidades,

atribuições e funções quando solicitado;
IV – apresentar a devida justificativa quando solicitar avaliação por outros

profissionais;
V – esclarecer, com linguagem clara e simples, sobre a avaliação, o diagnóstico,

os prognósticos e os objetivos, assim como o custo dos procedimentos
fonoaudiológicos adotados, assegurando-lhe a escolha do tratamento ou
procedimentos indicados;
VI – informar, em linguagem clara e simples, sobre os procedimentos

adotados em cada avaliação e tratamento realizado;
22
VII – esclarecer, apropriadamente, sobre os riscos, as influências sociais

e ambientais dos transtornos fonoaudiológicos e a evolução do quadro
clínico, mostrando os prejuízos de uma possível interrupção do tratamento,
a possibilitar que o cliente escolha continuar ou não o atendimento;
VIII – elaborar relatórios, resultados de exames, pareceres e laudos

fonoaudiológicos para o cliente ou seu(s) representante(s) legal(is), inclusive
nos casos de encaminhamento ou transferência com fins de continuidade
do tratamento ou serviço, na alta ou por simples desistência;
IX – fornecer sempre os resultados de exames, pareceres e laudos

fonoaudiológicos para o cliente ou seu(s) representante(s) legal(is) e, quando
solicitado, relatórios;
X – permitir o acesso do responsável ou representante(s) legal(is) durante

procedimento fonoaudiológico, salvo quando sua presença comprometer
a realização deste;
XI – permitir o acesso do cliente ou de seu(s) representante(s) legal(is) ao

prontuário, relatório, exame, laudo ou parecer elaborados pelo fonoaudiólogo,
de modo a fornecer a explicação necessária à sua compreensão, mesmo
quando o serviço for contratado por terceiros;
XII – encaminhar o cliente a outros profissionais sempre que for necessário;
XIII – preservar a privacidade do atendimento, impedindo a presença ou

interferência de pessoas alheias, a não ser em caso de supervisão, estágio ou
observação, com anuência do cliente ou de seu(s) responsável(is) legal(is).
Em se tratando de saúde, os clientes da Fonoaudiologia são pacientes que necessitam

de atendimento e tratamento, ressaltamos a fundamental importância de que os
deveres sejam estritamente cumpridos, visando proporcionar atendimento digno e
humano a todos os clientes, sem nenhum tipo de discriminação ou diferença, como
ficou explícito no inciso segundo, o qual determina que não deva haver diferenciação
do atendimento por nenhum motivo de ordem política, social, econômica, cultural,
étnico racial, religiosa, entre outros.
O artigo décimo primeiro versa sobre as definições de infrações éticas no relacionamento

com os clientes, assim, dado os deveres éticos do profissional no atendimento e
relação com os clientes, o artigo décimo define, em nove incisos, as condutas e ações
compreendidas como infrações que ferem o Código de Ética profissional:
I - abandonar o cliente, salvo por motivo justificável;
II - executar ou propor tratamento desnecessário ou para o qual o

fonoaudiólogo não esteja capacitado;
23
III - exagerar ou minimizar o quadro diagnóstico ou prognóstico, complicar

a terapêutica ou exceder-se em número de consultas ou em quaisquer outros
procedimentos fonoaudiológicos;
IV - iniciar tratamento de incapazes, sem autorização de seus representantes

legais;
V - utilizar técnicas ou materiais no tratamento que não tenham eficácia

comprovada;
VI - garantir resultados de tratamentos através de métodos infalíveis,

sensacionalistas ou de conteúdo inverídico;
VII - emitir parecer, laudo ou relatório que não correspondam à veracidade

dos fatos ou dos quais não tenha participado;
VIII - obter qualquer vantagem indevida de seus clientes;
IX - usar a profissão para corromper, lesar ou alterar a personalidade e/ou a

integridade física e/ou psíquica dos clientes ou ser conivente com esta prática.
Observadas as condutas consideradas como infrações ao exercício profissional do

Fonoaudiólogo, entendemos que tais condutas podem gerar sérios riscos e danos para os
clientes, portanto são passíveis de acusação criminal e de indiciamento e investigação,
podendo levar à cassação do registro, como veremos mais à frente.
Continuando na seção II do capítulo que trata do Relacionamento do fonoaudiólogo

com diversas classes, a segunda parte trata do relacionamento entre profissionais, ou
seja, entre fonoaudiólogos.
No artigo décimo segundo, ficam determinados os direitos dos fonoaudiólogos na

relação com outros fonoaudiólogos:
I. atender pacientes institucionalizados, em locais que já possuam

fonoaudiólogos no corpo clínico, quando solicitado pelo cliente, ou por
seus(s) representante(s) legal(is), fazendo-o com ciência da administração
e da equipe de Fonoaudiologia;
II. discutir com o fonoaudiólogo as condutas profissionais adotadas por ele,

caso tenha dúvidas quanto a estas, em situações de encaminhamento ou de
relação de atendimento.
O artigo décimo terceiro legisla acerca dos deveres dos fonoaudiólogos em relação
a outros profissionais fonoaudiólogos; visando à harmonia e à boa relação entre os
profissionais, os deveres são pensados para prezar pela ética e boa conduta destes.
24
Os quatro incisos incitam que os deveres dos fonoaudiólogos são:
I. ter respeito e cooperação no exercício profissional;
II. atuar em comum acordo, quando no atendimento simultâneo de cliente;
III. recorrer a outros profissionais, sempre que for necessário;
IV. informar ao CRFa atos irregulares ou infrações de que tenha conhecimento.
Na mesma seção, o artigo décimo quarto é responsável por estabelecer e deixar

explícitas as ações consideradas como infrações éticas nas relações entre profissionais
fonoaudiólogos, dentre elas destacamos:
I – praticar concorrência desleal;
II – emitir opinião depreciativa técnico-científica;
III – obter ou exigir vantagens indevidas nas relações profissionais;
IV – prejudicar moralmente outro fonoaudiólogo;
V – deixar de reencaminhar ao profissional responsável o cliente que

lhe foi enviado para procedimento específico ou por substituição
temporária, salvo por solicitação do cliente, por escrito, ou na iminência
de prejuízo deste, devendo o fato ser, obrigatoriamente, comunicado ao
fonoaudiólogo;
VI – utilizar de sua posição hierárquica para impedir, prejudicar ou dificultar

que outros fonoaudiólogos realizem seus trabalhos ou atuem dentro dos
princípios éticos;
VII – alterar conduta fonoaudiológica determinada por outro fonoaudiólogo,

mesmo quando investido de função de chefia ou de auditoria, salvo em
situação de indiscutível prejuízo para o cliente, devendo comunicar o fato
ao profissional responsável, imediatamente;
VIII – pleitear, de forma desleal, para si ou para outrem emprego, cargo ou

função que esteja sendo exercida por outro fonoaudiólogo;
IX – prejudicar o trabalho, a obra ou a imagem de outro fonoaudiólogo,

ressalvadas as comunicações de irregularidades aos órgãos competentes.
Na seção III, são estabelecidas as normas para o relacionamento dos profissionais da

Fonoaudiologia com os Profissionais das demais categorias. Como nas seções anteriores
esta e as demais irão apresentar e definir, a partir do grupo com o qual se relaciona
os direitos, os deveres e as condutas consideradas infrações éticas de acordo com o
Código de Ética.
25
Neste tipo de relação de que trata a seção III, vejamos:
Os direitos dos Fonoaudiólogos nas relações profissionais com as demais categorias

consistem em:
I. exercer livremente sua profissão sem cerceamento de sua autonomia

por profissionais de outras áreas, de modo a resguardar as competências
específicas da Fonoaudiologia;
II. exercer a prática profissional interdisciplinar e transdisciplinar;
III. esclarecer ou discutir casos de clientes em comum, com outros profissionais.
Os deveres dos fonoaudiólogos em relação a profissionais das demais categorias estão

definidos no artigo dezesseis da mesma seção em dois artigos:
I. manter boas relações, não prejudicando o trabalho e a reputação dos outros

profissionais, de modo a respeitar os limites de sua área e das atividades que
lhe são reservadas pela legislação em vigor e;
II. esclarecer sobre as responsabilidades e atribuições nos serviços de

Fonoaudiologia, quando solicitado.
No artigo dezessete são estabelecidas as condutas e ações consideradas infrações

éticas nas relações dos profissionais da Fonoaudiologia com profissionais das demais
categorias, nele ficam determinados:
I. prejudicar o trabalho ou denegrir obra, imagem ou atos de outros profissionais

das demais categorias e;
II. deixar de comunicar aos órgãos competentes, inclusive de categorias
profissionais, casos de omissão ou irregularidades que possam prejudicar o
cliente que está sendo acompanhado pela equipe.
A seção IV apresenta as definições do Código de Ética acerca da relação dos profissionais

da Fonoaudiologia com as Organizações da Categoria, nela são distribuídas em três
artigos os direitos e os deveres dos profissionais e as infrações éticas.
No artigo dezoito, distribuídos em quatro incisos, são estabelecidos os direitos do

fonoaudiólogo nas relações com as organizações da categoria, entre elas destacamos:
I. pertencer às entidades associativas da classe de caráter cultural, social,

científico ou sindical;
26
II. candidatar-se a cargos ou funções para exercício de mandatos ou gestões em

entidades representativas da categoria, observando as legislações vigentes;
III. promover e apoiar as iniciativas e os movimentos de defesa dos interesses

éticos, culturais, sociais, científicos e materiais da classe por meio dos seus
órgãos representativos.
No artigo dezenove são expressas as condutas que deverão ser evitadas nas relações
entre fonoaudiólogos e as organizações da categoria:
I. servir-se de entidade de classe, inclusive quando no exercício de mandato,

para usufruir de vantagens ilícitas ou praticar ato que a lei defina como
crime ou contravenção;
II. utilizar nomes, siglas ou símbolos das entidades de classe indevidamente

ou sem autorização;
III. prejudicar ética, moral ou materialmente a entidade e seus membros;
IV. desrespeitar a entidade, injuriar, caluniar ou difamar qualquer componente

desta.
Quando houver casos de condutas como as citadas acima, serão consideradas infrações
éticas e poderão recair em penalidades.
A última seção do capítulo cinco vai dissertar acerca das Relações de Trabalho dos
Fonoaudiólogos, do mesmo modo, são dispostas as regras sobre os Direitos, os Deveres
e as condutas entendidas como infrações éticas passíveis de penalização.
No âmbito das relações de trabalho, de acordo com o artigo vinte do Código de Ética
da Fonoaudiologia constituem direitos destes profissionais:
I – dispor de condições dignas de trabalho, assim como remuneração justa,
de modo a garantir a qualidade do exercício profissional;
II – recusar a exercer a profissão, quando não dispuser de condições dignas

e seguras de trabalho;
III – ter acesso a informações institucionais que se relacionem ao pleno

exercício das suas atribuições profissionais;
IV – integrar comissões nos locais de trabalho;
V – gerenciar, coordenar, chefiar e assumir responsabilidade técnica de

serviços.
27
No que se refere aos deveres do profissional da Fonoaudiologia no âmbito das relações

de trabalho, dispostos em três incisos no artigo 21, são definidos:
I. denunciar aos órgãos competentes quando a instituição pública ou privada
para a qual trabalhe ou preste serviços não oferecer condições dignas e
seguras para o exercício profissional;
II. registrar em prontuário todos os atendimentos ao cliente, as informações
inerentes e indispensáveis referentes ao caso, resguardando sua privacidade;
III. respeitar as regras de funcionamento da instituição, mesmo quando não
pertencer ao quadro clínico, desde que não conflitem com as normativas
do Sistema de Conselhos de Fonoaudiologia.
No artigo 22 da mesma seção, divididas em sete incisos, são estabelecidas as infrações

éticas do fonoaudiólogo nas relações de trabalho, ou seja, são condutas e comportamentos
não aceitos pela categoria que podem acarretar penalizações leves a graves, dentre elas
destacamos:
I. colaborar ou ser cúmplice de pessoas físicas ou jurídicas que desrespeitem
os princípios gerais éticos e bioéticos descritos no art. 4º e seus incisos;
II. permitir que seu nome conste do quadro de funcionários de qualquer
instituição, sem nela exercer suas funções;
III. explorar, indevidamente, o trabalho de outros fonoaudiólogos, de modo
isolado ou em equipe;
IV. obter vantagens pessoais quando na condição de proprietário, sócio ou
dirigente de empresas ou instituições prestadoras de serviços fonoaudiológicos;
V. receber ou exigir remuneração indevida da instituição para a qual trabalhe
ou preste serviços.
Podemos considerar, de maneira geral, que a organização dos artigos no capítulo

quinto, da relação dos profissionais da Fonoaudiologia com diversos grupos e categoria,
propicia uma compreensão mais apurada e mais específica das determinações, direitos,
deveres e também das infrações éticas que estão sujeitos os profissionais. Desta maneira,
é possível, também, observar os principais campos de atuação e as possibilidades de
exercício profissional desta categoria.
No capítulo sexto é tratado o tema do Sigilo profissional. No artigo 23, estão dispostos os
deveres do fonoaudiólogo, como manter sigilo sobre os fatos de que tenha conhecimento
28
por meio de sua atuação com os clientes; guardar sigilo de informação de outros
profissionais comprometidos com o caso; ao elaborar prontuários, conservá-los em
arquivo próprio, evitando acesso de terceiros; orientar seus colaboradores e alunos
quanto ao dever do sigilo profissional.
Há o adendo do parágrafo primeiro do artigo que destaca duas situações em que se

“compreende como justo motivo”:
a. situações em que o seu silêncio ponha em risco a integridade do profissional,

do cliente e da comunidade;
b. cumprimento de determinação judicial.
No parágrafo segundo do artigo expressa-se que “O sigilo profissional referente ao

incapaz deverá ser mantido, exceto por solicitação de seu(s) representante(s) legal(is),
por determinação judicial ou nos casos em que possa acarretar danos ou riscos a este”.
O parágrafo terceiro explica que não será enquadrado enquanto quebra de sigilo
profissional nos casos em que haja exposição, perante a justiça, de fatos e dados
relacionados ao cliente em ações das quais for testemunha, informante ou parte, até
mesmo das que visem à cobrança de honorários profissionais.
No artigo 24 estão dispostas as principais infrações éticas ao Código no concernente

ao Sigilo Profissional, podemos destacar:
I. negligenciar na orientação de seus colaboradores, alunos, estagiários e

residentes quanto ao sigilo profissional;
II. fazer referência a clientes ou a casos clínicos identificáveis ou exibir imagem

do cliente, da família, do grupo e da comunidade em anúncios profissionais,
palestras, aulas, eventos científicos ou na divulgação de assuntos terapêuticos
em qualquer meio de comunicação, quando não autorizado por escrito por
estes ou por seu(s) representante(s) legal(is) e;
III. revelar informações confidenciais do cliente obtidas durante a intervenção

fonoaudiológica, inclusive por exigência de dirigentes de empresas ou
instituições, salvo se o silêncio puser em risco a saúde e a integridade das
pessoas e da coletividade.
O sétimo capítulo trata a respeito da Remuneração Profissional, ficando dispostos no

artigo 25 os direitos do profissional nesta área, como o direito de apresentar de forma
29
separada seus honorários, quando houver participação de outros profissionais no

atendimento ao cliente. O direito de receber salários ou honorários compatíveis com o
seu nível de formação, com a jornada de trabalho desempenhada e com a complexidade
das ações e com a responsabilidade adquirida pelo exercício profissional.
Sabemos que para se fixar os honorários a serem recebidos é preciso levar em conta
alguns critérios específicos da área, é sobre isso que trata o artigo 26, o qual dispõe
sobre os honorários profissionais que poderão ser considerados em seis modalidades
diferentes, dentre elas: a condição socioeconômica do cliente e da comunidade; a
titulação do profissional; os valores praticados pela categoria; o tempo da prestação
do serviço; o caráter do tratamento e os custos operacionais.
O artigo 27 estabelece mais precisamente que é dever do profissional em relação à remuneração

profissional informar, previamente, o cliente acerca dos custos dos procedimentos.
Ainda acerca dos honorários e da remuneração profissional, ficam definidas no artigo

28 as infrações éticas em dez incisos:
1. Oferecer ou prestar serviços fonoaudiológicos gratuitos, exceto nos casos

previstos em legislação e nos preceitos do Código;
2. Participar de forma gratuita de projetos e empreendimentos que visem lucro;
3. Receber ou Oferecer gratificação por encaminhamento de cliente;
4. Receber comissão, remuneração ou vantagens que não correspondam a

serviços efetivamente prestados;
5. Cobrar valor adicional por serviço já remunerado;
6. Firmar contrato de assistência fonoaudiológica que subordine os honorários

ao resultado do tratamento ou à cura de cliente;
7. Aceitar ou propor remuneração a preço vil;
8. Reter honorários, no todo ou em parte, quando em função de direção ou

chefia, salvo os previstos em lei;
9. Oferecer ou aceitar vantagem por cliente encaminhado ou recebido, bem
como por atendimentos não prestados;
10. Aceitar vantagem de qualquer organização pela indicação ou comercialização
de produtos, de qualquer natureza, sem a observância dos critérios de
prescrição fonoaudiológica.
30
O capítulo oitavo trata do tema Das Auditorias e Perícias Fonoaudiológicas, abordando

no artigo 29 os direitos dos profissionais do ramo relacionados às auditorias e perícias de
haver recusa motivada à aceitação do encargo quando houver suspeição, impedimento
ou justo motivo.
No artigo 30 são discriminados os deveres do fonoaudiólogo relacionados às auditorias

e perícias, divididos em cinco incisos.
I – identificar-se como perito ou auditor em todos os seus atos, fazendo
constar o seu nome e o seu número de inscrição no CRFa de sua jurisdição;
II – escusar-se de atuar em perícia e auditoria, declarando-se impedido ou

suspeito, mesmo após ser nomeado, contratado ou escolhido, quando verificar
a ocorrência de situações que venham suscitar suspeição em função de sua
imparcialidade ou independência e, dessa forma, comprometer o resultado
de seu trabalho em relação à decisão;
III – ser imparcial ao indicar outro profissional para realizar perícia, quando
necessário;
IV – negar-se a fornecer informações ou fazer comentário sobre perícia ou

auditoria com pessoas que não participem da atividade;
V – escusar-se de realizar procedimentos fonoaudiológicos para pessoas

que tenham sido periciadas pelo próprio profissional.
O artigo 31 dispõe sobre as infrações éticas do fonoaudiólogo relacionadas ao tema

das auditorias e perícias fonoaudiológicas, dividido em cinco incisos. Entre elas estão:
Fazer comentários ou observações extra-autos para o usuário ou beneficiário sobre
os serviços auditados ou periciados; Exercer, concomitantemente, as funções de
fonoaudiólogo e perito, de fonoaudiólogo e auditor ou de auditor e perito no mesmo caso;
Realizar atendimento fonoaudiológico em pessoas periciadas pelo próprio profissional.
No capítulo nove os temas tratados são: formação acadêmica, pesquisa e publicação.
O artigo 32 dispõe sobre os direitos do fonoaudiólogo, os quais são relacionados aos
temas do capítulo, divididos em três incisos que apresentamos abaixo:
I – realizar e participar de atividades de ensino, pesquisa e extensão, respeitadas
as normas bioéticas e ético legais;
II – ter conhecimento pleno das atividades de ensino, pesquisa e extensão

desenvolvidas com as pessoas sob sua responsabilidade profissional ou em
seu local de trabalho;
III – ter reconhecida sua autoria ou participação em produção técnico-

científica.
31
Nos artigos seguintes são apresentados os deveres em onze incisos e as infrações éticas
em oito incisos relacionadas ao tema, entre elas destacamos:
I. adulterar resultados, falsear ou deturpar a interpretação de dados e fazer

declarações falsas sobre situações ou estudos de que tenha participado;
II. usar resultados de pesquisa para fins diferentes dos predeterminados;
III. servir-se de sua posição hierárquica para impedir ou dificultar que o colega
utilize as instalações e demais recursos das instituições ou setores sob
sua responsabilidade no desenvolvimento de pesquisa, salvo no estrito
cumprimento do dever legal.
O capítulo dez discorre acerca dos Veículos de Divulgação, Informação e Comunicação

com duas seções de divisão: Da propaganda e Publicidade e Das Redes Sociais.
O artigo 35 dispõe sobre os direitos de o fonoaudiólogo utilizar anúncios, placas,

impressos e demais divulgações, além das informações obrigatórias que são expostas
nos artigos seguintes:
I – as especialidades para as quais o fonoaudiólogo esteja habilitado;
II – os títulos de formação acadêmica;
III – endereço, telefone, endereço eletrônico, horário de trabalho, convênios

e credenciamentos;
IV – instalações, equipamentos e métodos de tratamento;
V – logotipo, marca e logomarca;
VI – heráldico da Fonoaudiologia.
O artigo 36 trata das obrigações do fonoaudiólogo em relação aos temas do capítulo,

entre eles destacamos:
I. fazer constar seu nome profissional, profissão e número de inscrição no

Conselho Regional de sua jurisdição nos anúncios, placas e impresso e;
II. preservar o decoro da profissão ao promover publicamente seus serviços.
O artigo 37 irá apresentar as infrações éticas da profissão relacionadas ao

tema do capítulo, em cinco incisos, os quais podemos destacar aqui:
III. induzir a opinião pública a acreditar que exista reserva de atuação clínica
para determinados procedimentos;
32
IV. anunciar títulos acadêmicos que não possua ou especialidades para as quais
não esteja habilitado;
V. anunciar produtos fonoaudiológicos ou procedimentos por meios capazes
de induzir ao uso indiscriminado destes.
Na seção II do capítulo estão discriminados, especificamente, os temas sobre as Redes

Sociais, tema atual e muito relevante para a profissão, aliás, podemos refletir acerca da
importância e da atualidade da atuação nas Redes Sociais, considerando que, apesar
de os atendimentos na área da Fonoaudiologia serem feitos, em sua maioria, de forma
presencial, as redes sociais e a internet como um todo vieram para aproximar clientes
e profissionais, para a divulgação das ações do profissional, além de proporcionar
conteúdo relevante do tema para os seus seguidores.
No artigo 38, são expostos os direitos do profissional concernentes ao tema da subseção:
I – divulgar seus serviços;
II – criar canais de comunicação com a população;
III – criar ou participar de grupos de discussão, desde que respeitados os

preceitos deste código de ética.
IV – conceder entrevistas ou palestras sobre assuntos fonoaudiológicos de

sua atribuição, com a finalidade de esclarecimento e educação no interesse
da coletividade.
O artigo 39 dispõe sobre os deveres do fonoaudiólogo em relação às mídias sociais em

sete incisos, entendemos que, tão importante quanto determinar os direitos, também é
fundamental delimitar os deveres, fazendo com que o profissional adquira consciência
de que suas ações atingem variados públicos e podem afetar positiva e negativamente
a vida de seus clientes, caso haja algum erro.
I – expressar suas opiniões com respeito e fundamento em relação à profissão;
II – dirigir-se a outros fonoaudiólogos de forma digna e respeitosa;
III – ter consentimento e autorização formal por escrito do cliente, ou de

seu(s) representante(s) legal(is), para publicação de fotos ou vídeos;
IV – marcar clientes em fotos somente com autorização expressa destes ou

de seu(s) representante(s) legal(is);
V – compartilhar informações e retransmitir mensagens, com cautela,

mesmo em grupos de discussão restritos;
VI – fazer sempre referência às fontes que publica;
33
VII – na rede social, o fonoaudiólogo deve manter o respeito às normas e

aos princípios éticos de sua profissão.
O artigo 40, em seguida, discorre sobre as infrações éticas do fonoaudiólogo em relação

às redes sociais em seis incisos, entre elas estão: fazer comentários ou alusão a qualquer
cliente atendido, bem como mencionar atitudes e comportamentos deste em redes
sociais; divulgar nome, endereço ou qualquer outra informação que identifique ou
caracterize o cliente; publicar, nas redes sociais ou demais meios de comunicação, artigos
de conteúdo depreciativo acerca da profissão, de colegas, de clientes, de contratantes,
dos órgãos representativos da classe e de seus representantes.
Chegando ao final, o Capítulo onze trata da Observância, Aplicação e Cumprimento

do Código de Ética em dois artigos que determinam sobre a competência do Conselho
Regional de Fonoaudiologia em apurar faltas cometidas por fonoaudiólogos contra
as determinações deste Código, assim como a aplicação de penalidades previstas
na legislação vigente. O artigo 42, no mesmo caminho, afirma que os preceitos
deste Código são obrigatórios e que qualquer violação sujeitará o infrator às penas
previstas na Lei.
O último capítulo – 12 – é dedicado às disposições finais, nas quais em dois artigos

deixa estabelecido no artigo 43 que:
“As dúvidas na observância deste Código e os casos omissos, encaminhados

pelos Conselhos Regionais, serão apreciados e julgados pelo Conselho
Federal de Fonoaudiologia”.
O artigo 44 informa, enfim, que o Código poderá ser alterado pelo Conselho Federal
de Fonoaudiologia, ao todo ou em partes, por iniciativa própria ou mediante propostas
dos Conselhos Regionais da classe.
Diante de tudo que vimos nesta seção dos nossos estudos, podemos compreender que o
Código de Ética é um livro com diversas normativas que regem o exercício profissional
do Fonoaudiólogo, no caso que estamos estudando, ou de outras categorias profissionais.
Por isso, cabe um adendo aqui de que, assim como na área do Direito, é imprescindível
a leitura da lei “seca”, como se costuma dizer nessa área de conhecimento, pois essas
normativas éticas seguem os mesmos moldes da escrita jurídica, por terem validade
de lei, assim, o conhecimento advém da leitura e da compreensão dos itens que nela
são expressos.
34
Fundamentos da ética na Fonoaudiologia:

lei do exercício profissional
Figura 5. Fonoaudiólogo em exercício.
Fonte: https://ortociablog.com/fonoaudiologia-top-duvidas-parte-i/. Acesso em: Jun. 2021.
Será nosso objeto de estudo, a partir de agora, a Lei que regulamenta o exercício
profissional do Fonoaudiólogo – Lei n. 6.965/1981.
Esta lei dispõe sobre a regulamentação da profissão de Fonoaudiólogo e determina

outras providências, foi sancionada em 9 de dezembro de 1981 pelo então Presidente
da República João Figueiredo.
A lei do exercício profissional conta com vinte e nove artigos que versam desde o
reconhecimento da profissão, deveres dos profissionais, áreas de atuação até os limites
e as ações consideradas infrações dentro do exercício profissional. Citaremos aqui, de
maneira geral, alguns dos artigos mais relevantes para a nossa compreensão e estudo.
O artigo primeiro abre a apresentação da lei com o reconhecimento, em todo território

nacional, do exercício da profissão do Fonoaudiólogo, dando devida observação aos
preceitos da lei. No parágrafo único deste artigo é dada a descrição do conceito de
Fonoaudiólogo:
Fonoaudiólogo é o profissional, com graduação plena em Fonoaudiologia,
que atua em pesquisa, prevenção, avaliação e terapia fonoaudiológicas na área
da comunicação oral e escrita, voz e audição, bem como em aperfeiçoamento
dos padrões da fala e da voz (BRASIL, 1981).
O artigo segundo determina que os cursos de Fonoaudiologia deverão ser autorizados

a funcionar somente em instituições de ensino superior. O artigo terceiro informa que
o exercício da profissão do Fonoaudiólogo será assegurado em três situações:
35
a. aos portadores de diploma expedido por curso superior de Fonoaudiologia

oficial ou reconhecido;
b. aos portadores de diploma expedido por curso congênere estrangeiro,
revalidado na forma da legislação vigente;
c. aos portadores de diploma ou certificado fornecido, até a data da presente
Lei, por cursos enquadrados na Resolução n. 54/76, do Conselho Federal de
Educação, publicada no Diário Oficial da União, de 15 de novembro de 1976.
No quarto artigo são apresentadas as competências desejadas para os Fonoaudiólogos

e profissionais habilitados nos parâmetros da legislação específica, dentre elas estão:
a. desenvolver trabalho de prevenção no que se refere à área da comunicação
escrita e oral, voz e audição;
b. participar de equipes de diagnóstico, realizando a avaliação da comunicação
oral e escrita, voz e audição;
c. realizar terapia fonoaudiológica dos problemas de comunicação oral e
escrita, voz e audição;
d. realizar o aperfeiçoamento dos padrões da voz e fala;
e. colaborar em assuntos fonoaudiológicos ligados a outras ciências;
f. projetar, dirigir ou efetuar pesquisas fonoaudiológicas promovidas por

entidades públicas, privadas, autárquicas e mistas;
g. lecionar teoria e prática fonoaudiológicas;
h. dirigir serviços de fonoaudiologia em estabelecimentos públicos, privados,

autárquicos e mistos;
i. supervisionar profissionais e alunos em trabalhos teóricos e práticos de
Fonoaudiologia;
j. assessorar órgãos e estabelecimentos públicos, autárquicos, privados ou
mistos no campo da Fonoaudiologia;
k. participar da Equipe de Orientação e Planejamento Escolar, inserindo
aspectos preventivos ligados a assuntos fonoaudiológicos;
l. dar parecer fonoaudiológico, na área da comunicação oral e escrita, voz e audição;
m. realizar outras atividades inerentes à sua formação universitária pelo currículo.
36
O parágrafo único deste artigo ainda determina a possibilidade de exercícios de atividades

que estão relacionadas com técnicas psicomotoras quando estiverem vinculadas com a
correção de distúrbios auditivos ou de linguagem. No artigo quinto, fica a advertência
de que caso seja praticado exercício das atividades de Fonoaudiologia sem a devida
observância dos dispostos na Lei será configurado enquanto ilícito penal, em termos
de legislação específica.
Adiante, a lei começa a legislar acerca da regulamentação dos Conselhos da classe,

ficando expresso no artigo sexto a criação do Conselho Federal e dos Conselhos
Regionais de Fonoaudiologia – CFF CRF – que são incumbidos pela fiscalização do
exercício profissional estabelecido na lei.
No artigo dez são descritas as competências do Conselho Federal em dezesseis incisos,

destacamos alguns a seguir:
I - eleger, dentre os seus membros, por maioria absoluta, o seu Presidente
e o Vice-Presidente;
II - exercer função normativa, baixar atos necessários à interpretação e

execução do disposto nesta Lei e à fiscalização do exercício profissional,
adotando providências indispensáveis à realização dos objetivos institucionais;
III - supervisionar a fiscalização do exercício profissional em todo o território

nacional;
IV - organizar, propor instalação, orientar e inspecionar os Conselhos

Regionais, fixar lhes jurisdição e examinar suas prestações de contas, neles
intervindo desde que indispensável ao restabelecimento da normalidade
administrativa ou financeira ou à garantia da efetividade ou princípio da
hierarquia institucional;
XII - estimular a exação no exercício da profissão, velando pelo prestígio e

bom nome dos que a exercem;
XVI - publicar, anualmente, seu orçamento e respectivos créditos adicionais,

os balanços, a execução orçamentária e o relatório de suas atividades.
Os artigos onze até dezesseis são para legislar acerca da organização e competência
dos Conselhos Regionais; acerca das responsabilidades administrativas dos Presidentes
dos Conselhos Federal e Regional e, para legislar sobre a constituição das rendas do
Conselho Federal e Regional.
O artigo dezessete atesta que o exercício da profissão objeto desta lei, somente será
permito no território nacional aos portadores da carteira profissional expedida pelos
órgãos competentes, reconhecidos em lei.
37
Ademais, o artigo dezoito impõe que para o exercício de qualquer atividade relacionada
à profissão em modalidade trabalhista ou empregatícia, será exigida a apresentação da
carteira emitida pelo respectivo Conselho ao qual faça parte.
O artigo vinte dá a condição de que o pagamento da anuidade ao Conselho Regional
da respectiva jurisdição constitui a legitimidade para o exercício da profissão.
O artigo vinte e um dispõe sobre os atos considerados infrações disciplinares em oito
incisos que vemos a seguir:
I - transgredir preceito do Código de Ética Profissional;
II - exercer a profissão, quando impedido de fazê-lo, ou facilitar, por qualquer

meio, o seu exercício aos não-registrados ou aos leigos;
III - violar sigilo profissional;
IV - praticar, no exercício da atividade profissional, ato que a lei defina

como crime ou contravenção;
V - não cumprir, no prazo assinalado, determinação emanada de órgãos ou

autoridade do Conselho Regional, em matéria de competência deste, após
regularmente notificado;
VI - deixar de pagar, pontualmente, ao Conselho Regional as contribuições

a que está obrigado;
VII - faltar a qualquer dever profissional prescrito nesta Lei;
VIII - manter conduta incompatível com o exercício da profissão.
O parágrafo único do artigo ainda informa que as faltas deverão ser apuradas levando-
se em conta a natureza do ato e as circunstâncias de cada caso particularmente.
No artigo vinte e dois são definidos os tipos de penas disciplinares relacionadas às faltas
trazidas no artigo anterior, entre elas estão: advertência; repreensão; multa equivalente
a parcelas da anuidade; suspensão do exercício profissional pelo prazo de até três anos
e cancelamento do registro profissional.
No parágrafo primeiro está disposto que nos casos de gravidade manifesta ou reincidência,
a imposição da penalidade deverá obedecer à gradação presente no artigo, observando
as normas estabelecidas pelo CFF, as quais irão disciplinar o processo de julgamento
das infrações.
Ademais, o parágrafo dois determina o que deverá ser considerado na fixação da pena,
os antecedentes profissionais do infrator, o grau de culpabilidade, as circunstâncias
atenuantes e agravantes, bem como as possíveis consequências da infração.
38
O parágrafo três decide que as penas de advertência, repreensão e multa deverão ser
comunicadas por instância própria, por meio de ofício, não se fazendo constar dos
assentamentos do profissional punido, a não ser em casos de reincidência. No parágrafo
quatro, fica resguardada a opção de quando da imposição de qualquer penalidade deverá
caber recursos, com efeito suspensivo à instância imediatamente superior.
Os parágrafos do quinto ao nono dão outras providências sobre o processo de penalidades

aplicadas às infrações cometidas no âmbito do exercício profissional dos Fonoaudiólogos.
O artigo vinte e três dispõe sobre o pagamento da anuidade fora do prazo, que sujeitará
o devedor à multa prevista. O artigo vinte e quatro refere-se a respeito da exigência
da Carteira Profissional, que trata o artigo dezoito da referida lei.
O artigo vinte e cinco determinou que o primeiro Conselho Federal fosse constituído
pelo Ministério do Trabalho, lembrando que estamos analisando uma lei promulgada
no ano de 1981.
Por fim, os artigos vinte e seis a vinte e nove dão as disposições finais como o presente
no artigo vinte e sete, o qual determinou que a lei fosse regulamentada pelo Poder
Executivo dentro do prazo de noventa dias de sua publicação.
39
BIOÉTICA E ÉTICA
NORMATIVA EM UNIDADE II
FONOAUDIOLOGIA
CAPÍTULO 1
Noções de biossegurança aplicada
à Fonoaudiologia
Figura 6. Procedimentos de Biossegurança.
Fonte: https://bancariosdf.com.br/portal/sindicato-alerta-sobre-importancia-do-cumprimento-das-orientacoes-de-biosseguranca-para-
evitar-o-contagio-da-covid-19/. Acesso em: Jun. 2021.
Segundo Albuquerque et al. (2013), o Conselho Federal de Fonoaudiologia publicou,

em 2007, o “Manual de Biossegurança sobre Medidas de Controle de Infecção para
Fonoaudiólogos”. Tal manual definiu Biossegurança como o conjunto de ações voltadas
para a prevenção, minimização e eliminação de riscos à saúde do profissional, de seus
clientes e do meio ambiente.
Assim, pôde ser verificado em um dos estudos da literatura pesquisada pelos autores
que o documento também aborda itens como a imunização dos profissionais da área
de saúde, a higienização das mãos, o uso de equipamentos de proteção individual, o
processamento de superfícies, o processamento de artigos, entre outros.
Sabe-se que no Brasil, a Biossegurança é regulamentada pela Lei n. 11.105, de 25 de

março de 2005, que dispõe sobre a Política Nacional de Biossegurança. Esta revogou
a Lei n. 8.974/1995, a qual instituiu a Comissão Técnica Nacional de Biossegurança
(CTNBio), responsável pelo cumprimento da vigente Lei.
40
Bioética e Ética Normativa em Fonoaudiologia | Unidade II
Do mesmo modo, o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA é obrigatório

por lei e deve conter identificação dos riscos biológicos mais prováveis, em função da
localização geográfica e da característica do serviço de saúde e seus setores.
As medidas de biossegurança são utilizadas de acordo com os riscos apresentados.

Como analisado por Albuquerque et al. (2013), dois estudos destacam que as ações de
Biossegurança e Bioética não se resumem apenas em normas de prevenção e controle,
acompanhadas da alteridade, mas que elas requerem dos indivíduos formação educacional
que facilitará a relação interpessoal no trabalho e desenvolverá ações concretas e
responsáveis, proporcionando maior confiança e segurança em vários setores da saúde.
Ainda de acordo com Albuquerque et. al. (2013) é possível encontrar na literatura estudos
que analisam as limitações do conceito de biossegurança, que partem da premissa de que
os riscos à saúde pública podem ser identificados, avaliados e controlados pela ciência.
Contudo, o conceito de ciência pós-normal destaca as noções de incerteza e complexidade

dos riscos descartados pela ciência normal e apresenta como resolução desse problema
a participação e aprendizagem mútua dos diversos grupos sociais envolvidos nas
questões ambientais e de saúde.
Os profissionais estão expostos a vários riscos ocupacionais, entre eles os riscos

físicos, químicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes. Alguns estudos destacam,
especialmente, os riscos biológicos. A exposição ocupacional a material biológico possibilita
a transmissão de patógenos que podem causar doenças como hepatites, HIV, difteria,
tétano, tuberculose, entre outras, o que representa um risco para os trabalhadores.
Epidemiologicamente, esses riscos ainda não estão estabelecidos na Fonoaudiologia.

Sabe-se, porém, que isso pode ocorrer do paciente para o profissional e vice-versa,
uma vez que, no momento da fonoterapia, há exposição a micro-organismos presentes
na saliva, sangue e nas mucosas oral, nasal e auditiva.
De acordo com Albuquerque et al. (2013), a análise perpetrada na literatura demonstra

que as infecções mais comuns na manipulação oral são: Infecções bacterianas, Infecções
virais e Infecções fúngicas.
Na prática audiológica, a contaminação pode ser por meio de equipamentos utilizados

na realização de exames audiológicos, que, em contato com a pele do indivíduo, podem
ser contaminados com a flora microbiana presente no pavilhão auditivo e/ou meato
acústico externo (fones, eletrodos, cânula de irrigação, espéculos ou olivas). O cerume
também pode ser considerado como substância infecciosa.
41
Unidade II | Bioética e Ética Normativa em Fonoaudiologia
As vias de transmissão de doenças são: por contato direto com lesões infecciosas
(sangue ou saliva contaminados) – ou seja, transferência entre um possível hospedeiro
e um indivíduo infectado – e por contato indireto (transferência de micro-organismos
presentes em objetos contaminados, por respingos de secreções contaminadas e
transferência de micro-organismos por aerossóis).
O resultado de um dos estudos avaliados pelos autores (questionário) mostra que os

profissionais não retiram acessórios (anéis, alianças, relógios e pulseiras), não molham
as mãos antes da aplicação do sabão líquido, não realizam a fricção correta de unhas,
interdigitais, palmas e punhos e não realizam o enxague no sentido das mãos para
os cotovelos.
Figura 7. Lavagem das mãos pré e pós-procedimentos médicos.
Fonte: https://sandramerlo.com.br/biosseguranca-iv/. Acesso em: jun. 2021.
Destacam ainda que o hábito de lavagem das mãos é muito pouco aderido pelos
profissionais da saúde. O maior desafio é nas unidades de neonatologia, nas quais os
processos infecciosos são os principais responsáveis pela elevada morbidade e mortalidade.
Ainda há poucos estudos sobre o impacto dos jalecos, mas algumas pesquisas revelam
o risco de infecção por meio destes, quando usados dentro e fora de ambientes clínicos.
Além dos cuidados com a higiene pessoal dos profissionais, é importante priorizar a
limpeza do ambiente, visto que a transmissão de infecções hospitalares, por via cruzada
ou ambiental, é facilitada pela sobrevivência de micro-organismos em superfícies secas,
podendo ser favorecida pela presença de fluídos biológicos.
A limpeza tange às técnicas higiênico-sanitárias e resulta na remoção da sujidade, matéria

orgânica e oleosidade, o que reduz a carga microbiana. A maioria dos profissionais
entrevistados responderam, no questionário, que adquiriram os conhecimentos sobre
biossegurança na graduação.
42
Bioética e Ética Normativa em Fonoaudiologia | Unidade II
Tendo em vista que são poucos os estudos realizados sobre as medidas de precaução
específicas para atuação fonoaudiológica, esse estudo teve como objetivo pesquisar, por
meio de um questionário, o grau de conhecimento de um grupo de Fonoaudiólogos
sobre as recomendações de Biossegurança e a utilização dessas recomendações como
imunização individual, higienização das mãos, uso de equipamentos de proteção
individual, manejo adequado de resíduos e o processamento de artigos e superfície
na rotina clínica.
Tal estudo realizado por Albuquerque et. al. (2013) permitiu concluir que a maioria
dos profissionais entrevistados conhece e aplica as medidas de biossegurança, porém
é importante destacar que dos cem profissionais que participaram da pesquisa, apenas
4% seguem satisfatoriamente essas medidas.
Tal resultado leva à reflexão de que mesmo sendo utilizadas algumas ações, outras podem
estar sendo descartadas, ou ainda, não utilizadas adequadamente como exemplo, os
cuidados pessoais (ter uma boa higiene pessoal, retirar adornos antes de atendimentos,
evitar o uso de esmaltes escuros...), usar equipamentos de proteção individual e ter
cuidados com eles, fazer a lavagem correta de mãos e antebraços, fazer o processo de
desinfecção e esterilização de artigos adequadamente etc.
É relevante a instrução dos profissionais sobre as normas de biossegurança ainda no

período de graduação e a promoção de mais estudos sobre as medidas de precaução
específicas para a atuação fonoaudiológica.
43
GERENCIAMENTO
DE CARREIRA EM UNIDADE III
FONOAUDIOLOGIA
CAPÍTULO 1
Marketing em Fonoaudiologia
As influências externas referem-se ao ambiente em que o sujeito aprendente está

inserido, juntamente com os demais sistemas que lhe dão sustentação: família, escola
e também o atendimento do Fonoaudiólogo.
Já na Fonoaudiologia institucional, a aprendizagem está em todos os seus espaços.

A escola, por exemplo, é o local sistematizado em que as questões da aprendizagem
transpassam todas as disciplinas.
Essas atitudes são essenciais para o vínculo da aprendizagem entre as pessoas envolvidas,
pois, assim, a abordagem do aprender flui com mais garantias de sucesso, sendo incorporada
ao cotidiano daqueles que estão incluídos no processo de ensino e aprendizagem.
Além do cuidado, há também a necessidade de integração entre os saberes científicos

para que a competência do psicopedagogo seja sentida, tais como:
a. metodológico (encontrar respostas para as dúvidas);
b. epistemológico (especificidades dos conhecimentos e dos saberes científicos) e
c. pedagógicos (transmissão dos conhecimentos).
A afetividade é um valor humano e o sujeito é um ser único, constituído de corpo e

estruturas cognitivas e simbólicas. Conforme Costa (2017), pode-se observar que o ser
humano, desde que nasce, manifesta-se por meio de impulsos emocionais, estabelecendo
os primeiros contatos com o mundo externo.
A autora explica que, por meio dessa interação, a criança passa de um estado em que a
afetividade e a inteligência se unem para que aconteça a construção da sua identidade,
permeada pela afetividade. Assim, a criança pode acessar o mundo simbólico, originando
a atividade cognitiva e possibilitando que avance. São os desejos, as intenções e os
motivos que vão mobilizar a criança na seleção de atividades e objetos.
44
Gerenciamento de Carreira em Fonoaudiologia | Unidade III
Azevedo (2015, p. 51) destaca que:

“[...] a afetividade inteligência constituem um par inseparável na evolução
psíquica, pois ambas têm funções bem definidas e, quando integradas,
permitem à criança atingir níveis de evolução cada vez mais elevados”.
As novas demandas do mercado, acarretadas pelo aumento da competividade e da

globalização, fizeram as organizações repensar os seus modelos de gestão. Diante dessas
novas circunstâncias, é muito comum encontrar empresas que estejam buscando uma
ampliação do seu mercado, realizando atendimento a novos consumidores, buscando
remodelar seu quadro de funcionários, entre outras atividades. Nesse contexto, a
governança corporativa ganha cada vez mais espaço, principalmente com o novo
cenário dos últimos anos.
Dentro da Fonoaudiologia, o uso do marketing é de extrema importância para o controle

das atividades tanto do profissional quanto para as pessoas que estão inseridas neste
contexto. O ambiente de marketing inclui variáveis que afetam suas atividades e estão
relacionadas ao microambiente (clientes, fornecedores, concorrentes, distribuidores e
públicos de interesse), e ao macroambiente (socioculturais, demográficas, econômicas,
políticas, tecnológicas e naturais).
Para que a empresa possa tomar decisões assertivas, é necessário que ela tenha
acesso a informações abrangentes e atualizadas sobre o mercado. Para chegar
a essas informações, ela terá que lançar mão de um Sistema de Informações de
Marketing.
Essa coleta de informações dá embasamento, inclusive, para a mensuração dos esforços de

marketing, com base em indicadores e métricas específicas, tais como demanda de mercado,
potencial de mercado, Market Share e tantas outras que estudaremos nesta unidade.
Empresas direcionadas ao marketing utilizam um Sistema de Informação de Marketing

(SIM), com estrutura sólida, sistêmica e interdepartamental para captar e distribuir
informações relevantes. Essa estrutura é composta por pessoas, equipamentos, softwares
e procedimentos que possibilitam a coleta de dados.
As informações coletadas serão classificadas e avaliadas gerando conteúdo para alimentar

a alta gerência da organização com o conhecimento necessário à tomada de decisões
mais assertivas. Algumas das fontes para a coleta de dados utilizadas pelo SIM são os
próprios registros internos da empresa, armazenados em softwares, sistemas de venda,
arquivos diversos, fontes externas identificadas pela inteligência de marketing como
relevantes e, por fim, as pesquisas de marketing.
45
Unidade III | Gerenciamento de Carreira em Fonoaudiologia
A coleta de informação interna realizada pelo SIM é feita junto aos sistemas de registros
internos da Fonoaudiologia, entre eles:
» Sistema de informação de vendas: as empresas devem armazenar e

compartilhar as informações de vendas constantemente e interpretá-las
de forma cuidadosa. Nesse processo, informações das vendas que não foram
concluídas também são relevantes. Por exemplo, uma empresa que vende
peças de vestuário femininas poderá receber muitos contatos de consumidores
interessados em roupas do tamanho P, mas, por não terem uma produção
adequada deste tamanho, acaba perdendo vendas. Esse tipo de informação
deve ser coletada e compartilhada dentro da empresa, para as readequações
necessárias.
» Ciclo pedido-pagamento: é o processo entre a solicitação de um pedido
de vendas, que pode ser feito pelo cliente, distribuidor ou vendedor, que
passa pelos diversos departamentos da empresa, contas a receber, estoque,
logística, financeiro e pós-venda.
» As informações coletadas são utilizadas para compreender o cliente e seus
hábitos de compra, além de fornecer dados para a produção e estoque dos
produtos. Os avanços tecnológicos têm contribuído para a agilidade e
detalhamento desse tipo de informação, colaborando para um sistema de
informação de marketing cada vez mais inteligente e preciso.
» Banco de Dados: o banco de dados de uma empresa é um ativo importante.
Nele são armazenadas informações de clientes, produtos, vendedores e
fornecedores. Porém, esses dados só terão valor se puderem ser utilizados. É
possível, por meio do cruzamento de diferentes bancos de dados da empresa,
e com uma análise detalhada, fomentar conhecimento relevante à empresa.
O SIM fornece também dados sobre eventos que ocorrem no ambiente de marketing.
Diferentemente do banco de dados, por exemplo, que oferece dados internos da
empresa, o sistema de inteligência de marketing oferece informação junto a clientes,
fornecedores e outras empresas. Essas informações podem ser coletadas externamente
à empresa, seja por meio de fontes de dados governamentais, de relacionamento entre
vendedor e cliente ou de dados da concorrência.
Já a pesquisa de marketing, terceiro elemento do sistema, conforme Bueno (2006), “visa

coletar dados pertinentes e transformá-los em informações que venham a ajudar os
executivos de marketing na solução problemas específicos e esporádicos que surgem
46
durante o processo de administração de marketing e que não estão no SIM”. A seguir,

estudaremos sobre o ambiente de marketing. Toda empresa está contextualizada,
inserida, em um ambiente que apresenta características e forças capazes de interferir
em sua administração.
A esse contexto, dá-se o nome de ambiente de marketing, o qual pode ser dividido
em macroambiente e microambiente. O macroambiente no qual a empresa está
inserida diz respeito, principalmente, às questões demográficas, econômicas,
políticas, tecnologias, culturais e do meio ambiente natural, que interferem no
andamento dos negócios.
A seguir, analisaremos cada uma dessas forças, segundo Costa (2017):
» Ambiente demográfico: diz respeito à população, seu tamanho, densidade,

idade, sexo, ocupação, expectativa de vida, renda, e outros dados estatísticos.
Esses dados são relevantes para o marketing, pois por meio do levantamento
das características da população, de grupos e de indivíduos, é possível
conhecer e analisar o mercado-alvo da empresa.
» Ambiente econômico: diz respeito ao poder de compra do consumidor, seus
hábitos de compras, disponibilidade de crédito para a população, nível de
endividamento das pessoas e preços praticados no mercado.
» A economia do país, região ou cidade em que a empresa está localizada
interfere diretamente nos seus resultados.
» Ambiente político: diz respeito às questões legais e políticas que interferem em
todo tipo de empresa. Esse ambiente é formado pelas leis, órgãos reguladores,
sindicatos e grupos que, de alguma forma, exercem influência sobre as
companhias. Um exemplo clássico de interferência direta da legislação no
ambiente de marketing foi a obrigação do uso de cadeirinhas especiais por
crianças nos automóveis. Essa Lei gerou uma demanda e, portanto, uma
oportunidade de negócio.
» Ambiente tecnológico: diz respeito aos avanços tecnológicos que ajudam a moldar
a sociedade. O marketing deve trabalhar alinhado à inovação, possibilitado pelos
avanços tecnológicos. Hoje, uma das forças que tem maior influência sobre o
mercado, sem dúvidas, é a tecnologia, pois a velocidade com que ela se renova
também dá ritmo, cada vez mais acelerado, a mudanças de comportamentos e
hábitos na sociedade. Alguns exemplos de avanços tecnológicos recentes que
tiveram grande impacto na sociedade são o cartão de crédito e os smartphones.
47
» Ambiente Cultural: diz respeito aos valores, crenças e normas de uma

sociedade que acabam por moldar os gostos e hábitos dos indivíduos. A
cultura tem, portanto, impacto direto no comportamento de compra das
pessoas, direcionando gostos e interesses para determinados produtos.
» O Brasil tem uma sociedade que valoriza a “propriedade”, o que torna a “casa
própria”, objetos de desejo de grande parte da população.
» Ambiente natural: inclui os recursos naturais dos quais a empresa dispõe e
depende. O agravamento da poluição e do uso indiscriminado dos recursos
naturais têm gerado preocupação no âmbito social, político e empresarial.
As companhias estão tendo que se reorganizar para garantir sua sustentabilidade
em um ambiente com escassez de matéria-prima e os governos estão revendo
suas leis para assegurar a qualidade de recursos básicos à vida, como água e
ar. Para o marketing, essa situação é, ao mesmo tempo, uma ameaça e uma
oportunidade.
Ameaça no sentido de ter que se antever à escassez de matéria-prima e buscar alternativas

para manter suas atividades. Já a oportunidade está no fato de que nesse ambiente crescem
consumidores interessados em produtos de empresas ecologicamente responsáveis e
socialmente engajadas.
O ambiente tecnológico pode afetar diretamente os planos de marketing das empresas.

Você consegue identificar três setores que, provavelmente, terão seus planos afetados
pelos avanços tecnológicos na área de inteligência artificial? Os ambientes citados
acima têm impacto direto ou indireto sobre toda empresa.
Suas variáveis podem significar uma ameaça ou uma oportunidade aos objetivos das
organizações e, portanto, a compreensão e análise constante desse macroambiente
é fundamental para o desempenho e manutenção no mercado onde estão inseridas.
O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam seu desempenho.

São elas: a própria empresa, seus fornecedores, seus clientes, seus concorrentes, os
intermediários e seus públicos de interesse.
Na sequência, veremos a definição de cada um desses fatores de acordo com os estudos

de Costa (2017):
» Empresa: deve ser vista como um sistema integrado de departamentos e
pessoas que precisam interagir e desenvolver suas atividades com foco em
um objetivo comum, o lucro. Para tanto, o departamento de marketing é
48
o responsável por criar e disseminar a cultura empresarial e fomentar os

demais setores com informações relevantes para a conquista dos objetivos.
» Fornecedores: são os responsáveis pela entrega do material necessário para o
desenvolvimento das atividades da empresa. A qualidade do relacionamento
entre fornecedor e empresa é primordial para a entrega de valor ao consumidor
final, pois problemas com pedidos, prazos e cobranças podem prejudicar as
vendas e a satisfação do cliente.
» Clientes: são pessoas físicas ou jurídicas que adquirem um produto da
empresa. As empresas devem conhecer e acompanhar seus clientes de
forma a construir um relacionamento duradouro e consistente, que traga
vantagens a ambos.
» Concorrentes: são outras empresas que oferecem produtos que podem
ganhar a preferência do cliente em potencial. Por esse motivo, é importante
acompanhar os concorrentes de perto para poder planejar vantagens
competitivas que atraiam os clientes para si.
» Intermediários: são os revendedores, distribuidores e prestadores de serviços
(bancos, agências financeiras, empresas terceirizadas) que interferem
diretamente nos resultados da empresa. Assim como os fornecedores, os
intermediários devem manter um relacionamento de confiança e qualidade,
otimizando o desempenho de toda a cadeia de relacionamento, até o cliente.
Da mesma forma que o macroambiente, o microambiente de marketing tem impacto

direto ou indireto nos resultados da empresa e influencia, portanto, a sua tomada de
decisão. É fundamental que a organização esteja constantemente atenta às variáveis
do microambiente para nortear suas decisões e estratégias.
A análise ambiental é um dos pontos-chaves do planejamento estratégico das

organizações. Os dados coletados sobre o ambiente de marketing fornecem à empresa
conhecimento relevante que a ajudarão a atingir seus objetivos e metas. Esses fatores
darão fomento para a elaboração do planejamento estratégico.
Porém, o ambiente de marketing é composto por um conjunto de forças que variam

constantemente. Esse cenário requer acompanhamento e análise constantes com o
objetivo de antever ameaças e oportunidades.
49
CAPÍTULO 2
Empreendedorismo em Fonoaudiologia
A pesquisa de mercado pode ser realizada de diversas formas, desde a obtenção

de informações já consolidadas sobre um determinado nicho de clientes ou até o
desenvolvimento de um projeto de pesquisa customizado e baseado em uma metodologia.
Além do estudo do mercado, também é possível utilizar essa técnica para o levantamento
das informações do próprio produto, como a sua aceitação e problemas que pode
apresentar após o uso. Para todos os fins, a pesquisa busca dar uma visão mais ampla
do ambiente mercadológico, gerando bases para as atitudes da empresa e fomentando o
seu desenvolvimento. Porém, por se tratar de uma técnica especializada, as companhias
costumam terceirizar sua elaboração ao invés de contratar recursos humanos capazes
de estruturá-las e conduzi-las internamente.
O ideal é que o departamento de marketing esteja capacitado para o desenvolvimento e

implementação de pesquisas, se tornando apto na obtenção de informações de mercado
e independente para a geração de insumos qualitativos e quantitativos.
O desenvolvimento de um projeto de pesquisa, segundo Kotler e Keller (2018), segue

seis etapas sequenciais que visam facilitar a implementação e precisão do projeto,
conforme veremos a seguir.
Etapa 1 – Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa:

nesta etapa, define-se o problema a ser analisado, o objetivo da pesquisa e as hipóteses
a serem analisadas.
Etapa 2 – Desenvolvimento do plano de pesquisa: nesta etapa, decide-se a fonte de

dados, a abordagem de pesquisa, o instrumento de pesquisa, o plano de amostragem
os métodos de contato e, por fim, os prazos e orçamentos que melhor contribuirão
para os objetivos.
A fonte de dados pode ser primária (dados novos a serem coletados para um projeto
de pesquisa específico), secundária (dados já coletados anteriormente e que podem ser
acessados em algum lugar) ou ambos.
Se escolhida uma fonte de dados primária, é necessário definir qual o tipo de abordagem
será utilizado para a coleta, que pode ser feita de cinco maneiras: pesquisa por
observação, por grupo focal, por levantamento, por dados comportamentais e por
pesquisa experimental.
50
Ainda para a coleta de dados primários, é preciso escolher os instrumentos a serem

utilizados para o levantamento, eles podem ser: questionários (conjunto de perguntas
abertas, fechadas ou ambas), pesquisa qualitativa (questões não estruturadas) e
instrumentos mecânicos (dispositivos eletrônicos utilizados para analisar a reação
das pessoas frente a alguns estímulos).
O plano de amostragem define a população-alvo a ser pesquisada, a quantidade de

pessoas dentro desta população a serem entrevistadas (amostragem), e como serão
selecionados os indivíduos da população-alvo.
Por último, o método de contato a ser empregado é definido, que pode ser realizado
por meio de entrevistas pessoais, por correio, por telefone ou pela internet.
Etapa 3 – Coleta de informações: esta é a etapa na qual o instrumento de coleta é

aplicado no mercado, realizando a coleta das informações da pesquisa. É crucial que a
amostra de indivíduos, foco da pesquisa, seja atingida, para aumentar a assertividade
do trabalho e garantir maior confiabilidade dos resultados.
Nessa fase, algumas falhas podem ocorrer e comprometer o resultado da pesquisa, tais
como a veracidade das informações passadas pelos entrevistados, a indisponibilidade
dos entrevistados ou até falhas de registro das informações pelo entrevistador. Todos
estes problemas irão afetar de forma negativa o resultado do projeto.
As etapas descritas acima definem uma metodologia para a elaboração de uma pesquisa
de mercado, o que é de extrema importância, assim como para qualquer outro tipo
de pesquisa. O uso de uma metodologia pré-definida para a elaboração das pesquisas
é fundamental para garantir a relevância, clareza e segurança dos resultados obtidos.
Após realizar o projeto de pesquisa, o pesquisador deverá apresentar as conclusões, de

modo a responder ao objetivo inicial e fornecer informações específicas para a tomada
de decisão da empresa. Para tanto, são utilizadas técnicas estatísticas para a apuração
de dados, como a tirada de médias e medidas de dispersão para os principais pontos
da pesquisa.
Essas ações dizem respeito às três últimas etapas da implementação de pesquisa de

marketing, detalhadas a seguir:
Etapa 4 – Análise das informações: esta etapa envolve a consolidação das informações
coletadas. Nesse momento, é importante a validação das informações antes de serem
analisadas, para garantir a credibilidade dos dados. Algumas atitudes podem ser tomadas,
51
como o descarte de entrevistas incompletas ou que destoam de forma gritante os outros

formulários. Esse tipo de resposta pode ser caso de coleta fraudulenta ou de má-fé. A
análise das informações inclui a tabulação das respostas e computa as médias.
Etapa 5 – Apresentação dos resultados: nesta etapa, os pesquisadores devem apresentar

suas conclusões com base nos resultados encontrados, nesta etapa é de extrema
importância que sejam realizados cruzamentos de dados para obter um aprofundamento
maior nos resultados da pesquisa.
Etapa 6 – Tomada de decisão: com o resultado da pesquisa de marketing, espera-se

que os objetivos tenham sido atingidos de forma a possibilitar a alta gerência a tomar
decisões assertivas em relação ao problema. Os dados coletados e o conhecimento
resultante da pesquisa somente terão valor se forem utilizados de forma a contribuírem
para a solução dos problemas e garantir a ordem na tomada de decisão.
O profissional de marketing é habilitado para aplicar uma pesquisa mercadológica, que

deve ser feita com cautela e profissionalismo, e assim irá ajudar, e muito, no controle
das atividades do fonoaudiólogo.
Depois de apresentados os resultados das pesquisas, cabe aos dirigentes da empresa adotar
ou não as informações obtidas como verdades para guiar suas ações de planejamento.
Em geral, a confiabilidade dos dados coletados no estudo determinará seu sucesso, ou
não, junto aos tomadores de decisão.
A utilização da pesquisa de mercado tem como objetivo principal fornecer a alta gestão
com informações suficientes para a tomada de decisão. Portanto, é fundamental que
a pesquisa seja desenvolvida como um instrumento científico, estruturado, planejado
e testado, pois somente assim poderá gerar informações confiáveis. A pesquisa
mercadológica pode colaborar para a avaliação e controle das ações de marketing da
empresa, como veremos a seguir.
Atualmente, avaliar a eficiência e eficácia das atividades de marketing é uma das

atividades mais exigidas na área. Conforme o investimento em marketing é ampliado
dentro de uma empresa, a necessidade de controle das ações também cresce.
Por esse motivo, os empresários têm cobrado maior retorno sobre os investimentos
nessa área.
Os indicadores de marketing são medidas que quantificam o desempenho das ações de

uma empresa relacionadas a essa área. A análise dessas medidas, sua interpretação e
comparação ajudam no planejamento e aperfeiçoamento de programas de marketing.
52
Conforme Costa (2017), os principais indicadores de marketing são:

I. Externos:
› Conscientização.
› Participação de mercado (volume ou valor).
› Preço relativo (participação de mercado em valor ou volume).
› Número de reclamações (nível de instalação).
› Satisfação do cliente.
› Distribuição/disponibilidade.
› Número total de clientes.
› Fidelidade/retenção.
› Qualidade relativa percebida.
II. Externos:
› Conscientização das metas.

› Compromisso com as metas.
› Suporte ativo para inovação.
› Adequação de recursos.
› Níveis de pessoal/competências.
› Desejo de aprender.
› Disposição para mudar.
› Liberdade para falhar.
› Autonomia.
› Satisfação relativa dos funcionários.
Conforme os itens apresentados, os indicadores podem ser internos ou externos e

dizem respeito aos seus clientes, à marca, aos seus produtos e a outros temas relevantes
para a empresa, como inovação, lucratividade e participação de mercado.
A avaliação de resultados de marketing é cada vez mais exigida por todas as empresas,
independentemente do seu porte. Esse olhar mais analítico para os resultados de
53
marketing deve-se muito pela complexidade das ações, as quais tendem a ser cada vez
mais integradas, mas, também, pela crescente possibilidade de utilização de sistemas
de coletas de dados mais automatizados e inteligentes.
A busca por resultados deve ser constante e envolver toda a equipe nas organizações,
principalmente na área da saúde, onde, por exemplo, um bom atendimento cria um
facilitador entre o consultório e os pacientes. Para Bueno (2015), as estratégias de
sucesso são frutos de processos decisórios de executivos que desenvolvem habilidades
de intuição coletiva, estimulam conflitos construtivos, mantêm o ritmo das decisões e
evitam politicagem, fazendo escolhas rápidas, de alta qualidade e amplamente apoiadas.
O monitoramento da estratégia e a busca por resultados devem ser constantes na

organização, para o alcance da efetividade nos resultados almejados. Existe uma velha
máxima no mundo dos negócios: “Aquilo que não se pode medir, não se pode melhorar
[ou controlar]”. Em outras palavras, toda ação precisa de um controle de aferição de
intensidade de resultados, para que seja possível cobrar os responsáveis na organização.
Uma organização orientada ao planejamento e que tem um plano de crescimento

estratégico desenvolvido gera diversos impactos no ambiente em que está inserida.
No processo de planejamento organizacional, Bueno (2015) sugere que, ao se analisar
o portfólio específico de competências de uma empresa, é possível identificar as
oportunidades em que ela está, singularmente, posicionada para explorar.
Seguindo esse princípio, as empresas devem tentar identificar quais novas competências
terão que desenvolver e que modificações terão que incorporar à sua definição de
mercado-alvo, para aumentar sua participação nas oportunidades futuras e gerar
impactos no ambiente. O desenvolvimento de uma competência específica equivale
à soma do aprendizado tanto dos indivíduos quanto das unidades organizacionais e,
para validá-la, são necessários três testes, como exposto a seguir.
» Gerar valor percebido pelo cliente: uma competência fundamental,
deve-se oferecer um benefício essencial ao consumidor, gerando uma
contribuição positiva que supere as expectativas do consumidor quanto ao
valor percebido.
» Gerar diferenciação entre concorrentes: a competência deve ser única
entre a concorrência, para ser designada como uma vantagem de diferenciação.
» Gerar capacidade de expansão: a competência desenvolvida deve ter a
capacidade de expansão de sua aplicação em novos ramos de produtos ou
serviços no portfólio da empresa.
54
Uma forma de aplicação dessas ideias é combinar o conceito de competências essenciais

ao planejamento estratégico da empresa, por meio da identificação dos pontos fortes
e fracos da firma e dos fatores críticos de sucesso, para que seja possível realizar uma
análise efetiva da situação da firma no presente.
Nesse contexto, é importante salientar que a perspectiva financeira do BSC tem
como premissas duas estratégias: crescimento da receita e produtividade. A primeira
concentra-se no desenvolvimento de novas fontes de receita e de rentabilidade, por
meio da ampliação da oferta de valor entre os clientes.
A estratégia de produtividade refere-se à busca pela produtividade e ciência nas
atividades primárias e secundárias da cadeia de valor para os clientes atuais, com ênfase
na redução de custos, para o melhor uso do potencial dos ativos. Os objetivos, as metas
e os indicadores, nessa perspectiva, são consequência das atividades desenvolvidas na
perspectiva do cliente e de processos internos. Logo, essas duas perspectivas devem
estar alinhadas com o resultado financeiro esperado.
Por sua vez, a perspectiva do cliente deve apresentar um panorama da segmentação
de mercado e dos públicos-alvo desejados, bem como o desempenho da empresa nos
alvos estabelecidos. Segundo Bueno (2015), para os segmentos-alvo, em todas as
indústrias que os autores aplicaram o BSC, a proposição de valor é organizada com as
seguintes características: atributos do produto e serviço, relacionamento com o cliente,
imagem e reputação. Desse modo, é com base na proposição de valor que as unidades
de negócio podem formular metas e indicadores para essa perspectiva.
O desempenho baixo ou pouco satisfatório nessa dimensão sinaliza uma possibilidade
de declínio futuro, mesmo que a perspectiva financeira apresente resultados positivos.
A premissa base dessa perspectiva é que as empresas devem satisfazer seus clientes em
primeiro lugar, para obter sucesso financeiro. Assim, vários indicadores, como a satisfação
de clientes, retenção de clientes, market share, conquista de novos consumidores, ticket
médio do cliente, lucratividade do portfólio, dentre outras medidas, estão conectadas
às demais perspectivas.
A perspectiva de processos internos indica quais processos são críticos para o sucesso
do negócio, isto é, quais são essenciais para que haja a capacitação da empresa para
entregar sua proposta de valor nos segmentos-alvo e satisfazer às expectativas dos
clientes e dos acionistas.
As metas e os indicadores estabelecidos devem focalizar os processos internos, que
impactam a satisfação do consumidor e refletem nos resultados financeiros para
sustentar a vantagem competitiva.
55
Bueno (2015) sugere que o gerenciamento dos processos internos visa ir além dos
processos existentes, sendo necessário, muitas vezes, mapear novos processos.
Para tanto, os autores identificaram quatro níveis de interesse para desenvolver essa
perspectiva: a construção do negócio via inovação de produtos e serviços e por meio
da penetração em novos mercados ou segmentos de clientes; o aprofundamento do
relacionamento com os clientes existentes; a obtenção de excelência operacional,
por meio de fornecimento, custos, qualidade e tempo de ciclo de produção; a ótima
utilização dos ativos e a capacidade de gerenciamento.
O bom gerenciamento dos processos internos garante benefícios financeiros em vários

momentos: no curto prazo, pelo melhor controle e pelas possibilidades de melhoria
dos processos existentes; no médio prazo, devido à ampliação da receita e à melhoria
no relacionamento com os clientes; no longo prazo, por meio do processo de inovação
dos produtos, serviços e do negócio. Por isso, é importante alinhar o vínculo dessa
perspectiva com todas as outras perspectivas de desempenho.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento tem a pretensão de apontar: a

infraestrutura, a tecnologia, as habilidades e os conhecimentos da equipe, além
da cultura organizacional necessária para proporcionar uma perspectiva de
crescimento. Nessa dimensão, os objetivos capacitam a empresa, alinhando os
recursos humanos, tecnológicos, informacionais e estruturais com a estratégia
e a visão de longo prazo da instituição. Os objetivos dessa linha estão ligados,
diretamente, às perspectivas de processos internos e de clientes.
Por fim, a mensuração de resultados é uma tarefa essencial para controlar o desempenho
da empresa ao longo do tempo e verificar se os objetivos planejados estão sendo
cumpridos de forma eficiente, eficaz e efetiva. Como metodologia, o BSC é um sistema
que vincula o desempenho de suas quatro perspectivas, apresentando como os objetivos,
as metas e os indicadores estão conectados em cada uma das dimensões propostas e
são essenciais para a garantia do progresso da organização.
Por outro lado, dependendo dos objetivos, do público e do produto, pode existir a
necessidade de elaborar um conteúdo de acabamento profissional, um vídeo de alta
qualidade com profissionais para a gravação e edição, atores e diretores.
Esse vídeo sofre um processo de análise, de validação, de aprovação e de SMO – Social

Media Optimization (COSTA, 2017). O processo envolve pensar e trabalhar em
aspectos sutis, que podem ajudar a encontrar o conteúdo com mais facilidade e ter
maior probabilidade de ser encaminhado, compartilhado e comentado pelos visitantes.
Os cinco aspectos destacados por Bueno (2015) procuram aumentar a possibilidade
56
de conexões, facilitar que os usuários marquem ou classifiquem o conteúdo, premiem

links de retorno, ajudem para que o conteúdo possa ser portado, facilitando sua
personalização.
O conteúdo precisa estar em sintonia com os objetivos da estratégia mercadológica.

Dessa forma, cada postagem de conteúdo em rede social precisa responder objetivamente
às questões da metodologia 5W2H, conforme descrita por Bueno (2015), mas aplicada
no contexto de publicação de conteúdo: 5W2H – What, Why, Where, When, Who,
How, How much, ou em português: O quê, Por quê, Onde, Quando, Quem, Como e
Qual o custo.
» O quê: Qual mensagem o conteúdo deve passar.
» Por quê: Como essa mensagem está justificada pelos objetivos de marketing.
» Onde: Qual é a rede social que os usuários/clientes estão observando e se é

adequada para a combinação mensagem/conteúdo.
» Quando: Qual o dia e horário mais propício para a mensagem atingir o

maior público monitorado e que irá gerar o melhor resultado.
» Quem: Quem será o responsável por esta mensagem.
» Como: Como o conteúdo irá atingir o objetivo.
» Custo: Determinação dos custos envolvidos na produção, veiculação e

acompanhamento do conteúdo.
Azevedo (2015) sugere uma metodologia prática para o planejamento na determinação

de uma parte do custo, em especial o custo de acompanhamento.
Esse, normalmente, é alvo de diversas discussões, pois não existia, de forma objetiva,
no marketing tradicional, uma ferramenta para esse tipo de acompanhamento.
Para o autor, as principais variáveis a serem consideradas são a frequência média

das conversações relevantes em redes sociais (A) e a quantidade de comunidades
relevantes (B).
Com essas variáveis é possível calcular a alocação de recursos:
((A * B) * 20)/60 = tempo, em horas, necessário para o acompanhamento de ações

em redes sociais.
57
Ou seja, o número de conversas frequentes diárias por comunidade (por rede social
monitorada), multiplicado pela quantidade de redes sociais, esse resultado multiplicado
por 20, que representa os minutos, em média, necessários para procurar, entender e
responder, quando necessário, cada postagem em rede social, dividido por 60 minutos,
para deixar em unidade de horas. O cálculo de vinte minutos pode variar e é importante
que seja registrado para um controle mais aproximado da realidade (COSTA, 2015).
O resultado é uma quantidade de horas diárias, que irá ajudar a planejar quantas pessoas
serão necessárias para o acompanhamento, ou mesmo justificar a necessidade de
terceirizar (mesmo não sendo a prática mais recomendada) ou contratar mais pessoas.
Simulando um cenário, se o objetivo for monitorar duas redes sociais (B), e em cada
rede, em média, são 10 (A) postagens relevantes diárias (entre as da própria empresa
e geradas por visitantes), o cálculo seria:
((10 * 2) * 20) / 60 = 6,66
Para essa situação, uma pessoa levaria praticamente 7 horas para monitorar duas redes
sociais com uma média de 10 postagens relevantes por dia.
Outra medida relevante para esse planejamento é o barômetro social, proposto por
Azevedo (2015), composto pela exposição, engajamento, influência e ação.
Para o autor, existiriam três zonas de medição em que esses componentes poderiam
ser verificados: os sites da internet, as redes sociais e as informações off-line.
Algumas ferramentas de gestão também oferecem funcionalidades para a publicação

de conteúdo. As ferramentas profissionais, atualmente, permitem a pré-visualização
do conteúdo, um fluxo de aprovação e o agendamento dessa atividade.
Na escolha de uma ferramenta é importante verificar se essas funcionalidades fazem

sentido em relação à estrutura da organização. Por exemplo, se não existe uma estrutura
para a validação de conteúdo, nem existem pessoas destinadas a cumprir esse papel,
sendo que a responsabilidade de produzir e publicar é da mesma pessoa, é possível
que esse requisito não seja tão importante, quanto o de permitir o agendamento das
publicações, ou mesmo das informações estatísticas sobre os acessos do conteúdo
publicado.
As ferramentas de publicação são importantes para agilizar os processos de publicação,

automatizar e agendar algumas atividades. Eventualmente, caso a publicação envolva o
uso de parâmetros muito específicos de novas opções dentro da rede social, por exemplo:
58
um novo tipo de postagem ou um diferente posicionamento da postagem, é possível

que a ferramenta não suporte essa opção ou, pelo menos, que os desenvolvedores
levem algum tempo para incluir a funcionalidade em seus aplicativos.
De forma geral, as ferramentas existentes conseguem cobrir os recursos comuns

das redes sociais, permitindo o agendamento, a automação e alguns relatórios de
acompanhamento.
Algumas boas práticas no uso dessas ferramentas, em geral, podem ser descritas e
envolvem principalmente orientações sobre o uso.
A primeira boa prática é o controle das senhas. As ferramentas de postagem armazenam

as senhas dos usuários da empresa na rede social. Dessa forma, é importante mapear
quais senhas, e de quais usuários, estão configuradas para que, em caso de troca de
funcionário, ou cancelamento dos serviços de terceiros, o gestor da empresa tenha
o conhecimento e os acessos necessários para providenciar a troca das senhas, bem
como ter ciência absoluta sobre quem é responsável por qual senha. Funcionários
revoltados com uma demissão, ou mesmo sabotagens deliberadas podem ser evitadas,
pelo menos parcialmente, com esse controle.
Uma segunda prática muito importante, já no uso de postagens agendadas, é manter

o acompanhamento da rede social sintonizado com a postagem automática.
A pessoa que estiver monitorando a rede social precisa ter ciência de quais serão as
próximas postagens, do horário e do conteúdo para interferir no caso de algum tópico,
ou de alguma postagem polêmica estar contaminando o ambiente, prejudicando a
atenção dos usuários, antes ou logo após a postagem programada. Por exemplo, um
cliente está fazendo uma reclamação na rede social e aguardando uma resposta.
Ele deve receber essa resposta antes da postagem automática agendada, pois, caso
contrário, ficará com a impressão de que a empresa não tem tempo para responder
às reclamações, mas pode postar um anúncio. Se é a mesma pessoa, ou se as pessoas
responsáveis pelo agendamento e pelas respostas na rede social estiverem interagindo
e sincronizadas com suas tarefas, a postagem automática pode ser postergada até que
o momento na rede social esteja mais receptivo. No exemplo citado, até que o cliente
tenha sua reclamação respondida.
Uma outra situação que pode fugir ao controle é se a campanha a ser postada
automaticamente utiliza alguma referência de pessoa ou de situação que possa gerar
uma comoção negativa. Exemplo disso poderia ser uma campanha desenvolvida,
59
aprovada e agendada para publicação com um ator famoso, que se envolve em alguma
polêmica, depreciando gravemente seu nome e imagem.
Nesse caso, a postagem precisa ser postergada ou até cancelada para uma nova análise.
Eventualmente, essa situação pode não envolver uma pessoa, mas uma conjuntura,
por exemplo: uma promoção de viagem, ou pacote de turismo para uma cidade, que
no dia em que seria postada, coincide com um desastre natural, um terremoto ou um
furacão. A postagem, também, precisa ser analisada novamente. O objetivo dessa boa
prática é manter as vantagens de produtividade da postagem automática agendada,
mas sem perder de vista a sensibilidade de verificar se o conteúdo e o momento são
adequados para aquilo que está agendado.
Por fim, uma boa prática é, também, analisar os relatórios disponíveis, os quais
poderão informar quantas pessoas comentam, encaminham ou classificam a postagem,
dependendo da ferramenta e da rede social utilizada, ajudando a mudar a estratégia
atual ou mesmo fornecer informações importantes para definir a próxima estratégia
de campanha.
60
CAPÍTULO 3
Uso do marketing digital como
ferramenta
O mundo digital gera grande impacto sobre a sociedade, em âmbito geral. É evidente
que as tecnologias digitais estão cada vez mais presentes na vida humana e é inegável
sua influência na maneira como vivemos e interagimos com o mundo. Entretanto,
onde tudo isso começou?
Para contextualizar o tema e conhecer as possibilidades do marketing digital, é necessário

antes compreender como o marketing e a tecnologia contribuíram para seu mútuo
desenvolvimento. O principal ponto de convergência entre marketing e tecnologia, e
que ampliou os horizontes do marketing, foi a evolução das mídias, da mesma forma
que o uso dessas mídias pelo marketing contribuiu para financiar as mudanças e avanços
tecnológicos que ocorreram nas próprias mídias.
Nos últimos anos, a palavra digital se tornou, por assim dizer, um “sobrenome” para
identificar as novas tecnologias. Temos televisões digitais, redes digitais, livros digitais
e uma infinidade de outros produtos que compartilham essa denominação. Mas, o que
realmente quer dizer o termo digital? E o termo analógico, que parece ser quase um
sinônimo de algo antigo, obsoleto, o que significa?
O dicionário Aurélio traz a seguinte definição para a palavra analógico: “diz-se de um

sistema cuja expressão matemática da relação existente entre suas grandezas físicas
é análoga ou semelhante à mesma expressão de um outro sistema” (COSTA, 2017).
Em outras palavras, podemos dizer que o analógico seria como uma representação.
Por exemplo, um relógio analógico possui ponteiros que representam a passagem do
tempo; uma fotografia analógica é a representação de uma imagem, um disco de vinil
possui ranhuras que fazem a agulha do aparelho de som vibrar na mesma frequência
que os instrumentos ou a voz que estão representando o som.
A humanidade já nos ofereceu diversas formas de representação analógica, como textos

escritos, ilustrações, músicas, televisão e rádio analógico, por exemplo.
Tudo aquilo que é analógico é uma representação, ou seja, não é o objeto real, mas
possui uma estreita ligação com a realidade. Além disso, sua reprodução pode ser
trabalhosa e, quando é copiado sucessivamente, é possível, e até esperado, que se perca
a qualidade. Lembrando que essa qualidade da reprodução, muitas vezes, é tratada
como a fidelidade de uma cópia.
61
Obviamente, não se pode considerar a reprodução ilegal de conteúdo digital, a pirataria,

em que produtos podem ser contaminados com códigos maliciosos, vírus ou ter sua
qualidade deliberadamente reduzida para facilitar a reprodução, como é feito com
filmes e músicas.
No entanto, é importante lembrar que nem sempre foi assim. A impressora com
tipos móveis, inventada por Gutenberg em 1439, foi a primeira grande revolução
nas mídias. Anteriormente, os livros eram escritos à mão por monges e escribas em
um processo lento e caro. Gutenberg deu início à possibilidade de produzir mídia em
massa com maior velocidade (BUENO, 2015). Telefone e rádio também trouxeram
importantes contribuições e podem ser considerados mídias que conseguiram, ao
longo do tempo, aproximar pessoas e reduzir distâncias. A sequência de avanços na
eletrônica, com a criação de semicondutores, válvula, microchip, satélites, fibra ótica,
estruturas internacionais de telecomunicações, entre outras, foram imprescindíveis
para o desenvolvimento das grandes redes, como a internet e a telefonia fixa e móvel.
Nas últimas décadas, cada avanço trouxe seu impacto, mas, em especial, a combinação e
recombinação das tecnologias permitiram infinitas possibilidades de serviços, produtos
e formas de comunicação. Diversas áreas do conhecimento humano aproveitaram
cada onda de novas tecnologias disponíveis. No entanto, nesta obra, concentraremos
nossas observações nas possibilidades que essas mudanças trouxeram para o marketing.
Para entendermos as possibilidades que temos à disposição atualmente e, por que não,
também estarmos preparados para as que ainda vão surgir, é importante consolidarmos
as diferenças entre o marketing digital e as formas tradicionais de mercadologia.
O processo de construção do planejamento das empresas. Para construir um planejamento

estratégico, são fundamentais a definição de objetivos estratégicos e a observação
extraorganizacional.
Os objetivos estratégicos são a tradução de uma visão de longo prazo da empresa e orientam
a ação da estrutura organizacional no presente. A observação extraorganizacional, ou
análise do ambiente, dá suporte à criação desses objetivos, analisando o contexto em
que a empresa está inserida. Uma metodologia relevante para avaliar esse cenário é a
análise das cinco forças competitivas de Porter.
Vimos que uma empresa pode sobreviver sem analisar seu mercado, de forma passiva
e reativa aos eventos externos. Contudo, sem planejamento, há maior probabilidade de
fracassar, pois os concorrentes se organizam para obter vantagem competitiva nesse
mercado. O entendimento das características das forças competitivas, nessa situação,
62
é fundamental para a determinação de iniciativas estratégicas, porque a formulação da

estratégia considera fatores internos e externos, para que a empresa possa se antecipar.
Ademais, foram abordados os elementos necessários para a concepção do plano

estratégico, como: missão, visão, valores, cenários, objetivos estratégicos, metas e
indicadores. Durante a elaboração e a execução do planejamento, os gestores devem
buscar a sinergia nos objetivos estabelecidos entre os departamentos e os colaboradores,
para obter um resultado melhor, além do esperado no planejamento.
Alguns tipos de estratégias que as organizações podem buscar para seu desenvolvimento
são as estratégias de crescimento intensivo, integrativo e conglomerado. Também há
as estratégias de vantagem competitiva, como liderança em custo, diferenciação e
enfoque.
Vimos ainda que uma ferramenta relevante apresentada para auxiliar o desenvolvimento
do planejamento e desenvolvimento das competências internas da firma é o Balanced
Scorecard, uma metodologia que visualiza a organização em quatro dimensões (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) e auxilia a busca por resultados
de todos os envolvidos. Isso ocorre por meio da corresponsabilização interna de
funcionários, gerentes e proprietários, reduzindo possíveis conflitos entre esses
usuários na organização.
Além disso, o Balanced Scorecard auxilia a visualização, no presente, das competências

internas que proporcionarão impactos externos, e integra medidas de desempenho que
facilitam a mensuração de resultado entre os departamentos da empresa. Ao olharem
para as competências internas, as organizações podem desenvolver novos produtos,
processos, métodos e negócios capazes de transformar a dinâmica organizacional e
construir a vantagem competitiva que a empresa necessita para se destacar em relação
à concorrência.
O sucesso de uma estratégia competitiva está em conhecer o melhor das regras do

jogo e a forma como os outros jogadores (concorrentes) se posicionam no mercado.
Contudo, no mundo real, as regras nem sempre são claras e mudam rapidamente,
requerendo respostas ágeis dos jogadores. Portanto, é importante manter canais fortes
de monitoramento das mudanças no ambiente competitivo, acompanhando as novas
tendências.
Os entrantes potenciais correspondem às novas empresas que se inserem em um ramo de

negócio, com o objetivo de ganhar participação no mercado; isso resulta na diminuição
da rentabilidade dos participantes já existentes no segmento. Os fornecedores, por sua
63
vez, exercem poder de barganha sobre as empresas, devido às ameaças de elevação

de preços, à diminuição de qualidade dos insumos, e outros aspectos, acarretando a
diminuição da rentabilidade.
Os compradores, de forma semelhante aos fornecedores, têm poder de barganha na

compra e podem forçar a baixa dos preços e a melhoria da qualidade dos produtos ou
serviços, estimulando a concorrência.
Os produtos ou serviços substitutos são aqueles ofertados por empresas concorrentes

em um mesmo mercado, os quais proporcionam os mesmos benefícios ao cliente,
independentemente de seu preço.
Relacionam-se às empresas que fabricam produtos substitutos para os fornecidos por

outra organização. Nesse caso, a lucratividade pode ser reduzida, quando os produtos
substitutos são alternativas de preço e qualidade mais atraentes para os consumidores.
Por fim, cada uma dessas forças influencia simultaneamente os concorrentes de um
mesmo segmento de mercado, que disputam preços e a adição de valor aos produtos
e serviços ofertados ao consumidor.
Cada uma dessas forças tem intensidade variável, devido ao tipo de negócio da empresa,
e pode, inclusive, representar uma séria ameaça. A análise estrutural, por meio das
cinco forças competitivas, auxilia a compreensão do ambiente em que a empresa está
inserida e a antecipar movimentos do mercado pela análise de fatores externos do
macroambiente ou pelo posicionamento dos concorrentes.
O plano estratégico é a materialização do processo de planejamento estratégico em

forma de documento e guia as ações da organização em todos os níveis da estrutura
organizacional. Bueno (2015) sugere que o processo de planejamento estratégico
envolve a avaliação de quatro categorias de análise, que serão transcritas no plano da
organização e que influenciam a construção do plano.
A primeira dimensão do planejamento refere-se à definição da missão da empresa, isto

é, a sua razão de existência, para que seja possível entender que as ações já realizadas
(história) e as atuais influenciam o posicionamento da organização no mercado
(segmentação de mercado, verticalização da produção e área geográfica).
A segunda dimensão envolve a definição do foco das unidades de negócio e do portfólio

da empresa, compreendendo o processo de geração de valor de cada unidade para os
grupos de clientes e das tecnologias empregadas. Nesse contexto, na terceira categoria
há a análise da alocação de recursos (capital humano, físico e financeiro), baseados
64
na atratividade da indústria, nas forças competitivas da empresa e alinhados à visão

estabelecida.
Enfim, a quarta linha de ação refere-se à avaliação das lacunas do planejamento

estratégico. A empresa deve decidir como preencher essas lacunas, desenvolvendo novos
produtos, novos negócios ou estabelecendo parcerias. Assim, devem ser identificadas
oportunidades, por meio de estratégias de crescimento intenso ou da diversificação
de negócios.
É possível afirmar que o processo de planejamento estratégico e seu gerenciamento

ao longo do tempo assumem um papel de pesquisa, reflexão e tomada de decisão
constante por parte dos gestores da organização. Esse processo se concretiza em
forma de plano, denominado plano estratégico. A composição do plano estratégico
envolve, no mínimo, os seguintes elementos: missão, visão, valores, cenários, objetivos
estratégicos e indicadores e metas.
» Missão: é a razão de existência da empresa, a quem ela serve (clientes) e o

que serve (produtos e serviços); a missão representa o propósito do que a
organização faz no presente.
» Visão: é a perspectiva de futuro que a organização tem de si mesma; refere-

se ao estado que se deseja alcançar, por exemplo, a expansão de unidades
de negócios, a atuação em novos nichos de mercado e o desenvolvimento
tecnológico.
» Valores: aspectos da cultura organizacional que orientam a ação dos indivíduos

da organização; representam crenças, convicções e ideais humanos.
» Cenários: projeções de quadros esperados do estado de atuação da empresa,

baseados em um processo de diagnóstico dos ambientes interno e externo;
representam uma possibilidade de acontecimentos, caso sejam realizadas as
ações encadeadas em um contexto previamente determinado.
» Objetivos estratégicos: são atividades fundamentais, deduzidas em objetivos

que a empresa deve perseguir para cumprir sua missão e alcançar a visão
estabelecida no processo de planejamento.
» Indicadores e metas: os indicadores são atributos ou qualidades de produtos

e processos quantificados pela empresa e têm a função de monitorar a
progressão do desempenho da organização; as metas são os resultados
65
quantificados dos objetivos desejados e definidos de forma temporal; a

firma acompanha as metas, para compreender, no momento definido, se
os objetivos foram atingidos ou não.
O plano estratégico é um instrumento relevante da atividade empresarial, rumo ao

seu estado desejado de atuação. Para gerenciar o processo de execução do plano, o
gestor deve buscar a sinergia dos objetivos entre as áreas da empresa e ter clareza do
tipo de estratégia utilizada para se comunicar com todos os usuários da organização.
Para garantir que os objetivos internos dos departamentos sejam convertidos em

benefícios, é importante que todos estejam comprometidos com a ação proposta
e focados em obter resultados positivos. Quando os departamentos trabalham em
conjunto, solucionar os problemas torna-se mais fácil. Além disso, a sinergia dos
objetivos pode ser obtida por meio da união de competências da empresa com outras
empresas do mercado.
A teoria moderna da administração sugere que a organização deve produzir o máximo

de competências não essenciais, para se tornar enxuta, sendo capaz de focar sua atenção
naquilo que faz melhor. As competências que não puderem ser desenvolvidas devem
ser terceirizadas.
A perspectiva atual sobre o desenvolvimento de competências envolve a extensão

de parcerias em redes estratégicas, ao longo da cadeia de valor. A empresa pode
desenvolver ou combinar competências de vários modos, como por meio de
joint ventures (empreendimentos entre empresas em conjunto), de alianças com
parceiros, de acordos de licenciamento, de relações de franquias e de contratos de
longo prazo. Nesse caso, pode-se gerar sinergia para que seja possível alcançar
os objetivos estratégicos da empresa.
Os gestores devem identificar as estratégias que se completam e as que divergem das

demais entre as unidades de negócio ou redes estratégicas. Nesse contexto, deve-se
questionar: quais estratégias serão perseguidas? Essas estratégias devem ser traduzidas
em objetivos, para orientar toda a ação da organização.
Por sua vez, esses grandes objetivos devem ser repartidos em metas menores, encadeadas
ao longo de toda a estrutura da organização, para que a soma dos esforços do conjunto
gere um ganho maior do que o esforço individual. Uma metodologia para esse processo
é o Balanced Scorecard.
Para o monitoramento dos objetivos estratégicos, uma boa prática de gestão é a realização
de reuniões periódicas de monitoramento da estratégia. Essas reuniões podem controlar
66
o desempenho e manter a sinergia empresarial, oferecendo a oportunidade de avaliar

as ações de cada área ou indivíduo, de certificar-se de que todos estão de acordo com
os planos estabelecidos e compartilhar o propósito e o ideal da organização.
As descrições das estratégias estão expostas a seguir. Penetração de mercado: refere-se

à inserção pela empresa de um produto já fabricado ou de serviços prestados pelos
rivais, a fim de ganhar participação no mercado:
» Produtos/Serviços atuais.
» Novos produtos/serviços.
» Mercados atuais Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produto.
» Novos mercados Desenvolvimento de mercado Diversificação.
Desenvolvimento de produto: inserção de um novo produto ou serviço em um mercado

atual, para competir com os concorrentes.
Desenvolvimento de mercado: estratégia utilizada quando a empresa deseja se inserir

em novos mercados (segmentados de forma geográfica ou estratificados por renda),
com os produtos ou serviços atuais.
Diversificação: é a criação de novas unidades de negócio, com o intuito de inserir

novos produtos e serviços em novos segmentos de mercados.
No que se refere às estratégias de crescimento integrativo, as subdivisões estão expostas

a seguir.
Integração vertical: estratégia para investir na aquisição de negócios, que são fontes
de fornecimento de insumos, ou dos canais de distribuição.
Integração horizontal: estratégia para adquirir concorrentes ou associar-se a empresas

que produzem produtos complementares aos da organização, gerando uma nova linha
de negócio para mercados atuais ou novos.
Desenvolvimento de estabilidade: estratégia para diversificar negócios em ambientes

cíclicos ou sazonais nos quais as empresas procuram se diversificar e em outros ramos
de negócios, visando à obtenção de estabilidade financeira.
Por seu turno, as estratégias competitivas, segundo Dutra (2004), consistem em:
liderança em custo, diferenciação e enfoque. Na liderança em custo, o foco central é
o baixo custo em relação às empresas concorrentes. Essa vantagem competitiva pode
67
ser alcançada por meio do controle dos fatores de custo e da reconfiguração da cadeia
de valor em que a empresa está inserida. Os principais fatores de custo da cadeia de
valor de uma empresa são: padrão de utilização da capacidade, custos de economias
de escala, de aprendizagem organizacional, de ligação entre atividades na cadeia de
valor, de timing ou logística, de regulamentações etc.
Nesse contexto, reconfigurar a cadeia de valor significa adotar novos modos ou

tornar ciente os modos atuais de desenvolvimento da cadeia de produção da empresa.
Algumas medidas que a empresa pode adotar são: modificação do processo de produção,
reduzindo ou inserindo etapas complementares, para ampliar a ciência do processo;
automatização de processos; inserção de novos canais de distribuição e processos de
vendas diretas ou indiretas; utilização de novos materiais e suprimentos; diferenciação
dos processos na integração vertical entre empresas.
A estratégia de diferenciação consiste no posicionamento da empresa no mercado,

com a comercialização de produtos ou serviços que têm valor único para o cliente,
com atributos que diferenciam a empresa de suas rivais. Essa vantagem pode ser
alcançada por meio do desenvolvimento de fatores de diferenciação e criação de valor
para os clientes. Para criar valor na comercialização de produtos e serviços para os
clientes, a empresa tem duas alternativas: reduzir o custo ou aumentar o desempenho
do comprador. O custo pode ser reduzido nos seguintes atributos de comercialização:
» custos de entrega, instalação ou de financiamento;
» taxas de utilização do produto;
» custo de utilização do produto;
» custo do risco de falhas do produto;
» custo de manutenção do produto;
» custo de o cliente desempenhar uma atividade de valor maior que o produto.
Da mesma maneira, o valor pode ser criado pelo aumento do desempenho do cliente
na utilização do produto ou serviço. A percepção do valor, nesse caso, está ligada a
fatores como: imagem ou reputação da empresa; publicidade e propaganda; aparência
do produto e da embalagem; experiência e tempo de atuação da empresa no ramo
de negócio; infraestrutura das unidades de negócio; carteira de clientes; estabilidade
financeira da empresa.
68
A estratégia competitiva de enfoque refere-se à alocação da estratégia de

liderança em custo ou de diferenciação individual ou ambas simultaneamente,
com ênfase em um nicho de mercado, por meio de especialização das atividades
da empresa. Para complementar a explicação das estratégias competitivas, no
quadro “Requisitos para implementação das estratégias genéricas de Porter”,
são apresentados os recursos, as habilidades e os requisitos necessários para a
implementação dessas estratégias.
O plano é uma ferramenta que estabelece uma perspectiva comum para a ação de
agentes ou da organização, a partir de uma leitura da realidade (ou do diagnóstico).
Para Azevedo (2015), o plano é um produto momentâneo, resultado do processo pelo
qual um ato seleciona uma cadeia de ações para atingir seus objetivos. A utilidade
desse plano para as organizações corresponde ao apoio para a tomada de decisões dos
indivíduos.
É importante salientar que, na vida real, tanto a elaboração quanto a execução do

plano estão sujeitas a incertezas, imprecisões, surpresas, rejeições e apoio de outros
atores. Nas organizações, uma ferramenta que auxilia os gestores a estruturar o plano
de crescimento é o Balanced Scorecard (BSC).
Segundo Azevedo (2015), desenvolvido por Kaplan e Norton (1992; 1997), com o
intuito de compreender toda a complexidade existente na avaliação de desempenho
organizacional, o BSC é orientado para quatro dimensões relacionadas à estratégia:
aprendizado e crescimento, processos internos, cliente e financeiro. Essa metodologia
sistematiza o processo de planejamento em um mapa que relaciona as quatro dimensões
citadas e desdobra cada uma delas em objetivos, indicadores, metas e iniciativas (plano
de ação).
Assim, surgem algumas questões para estruturar esse modelo:
» quais competências devem ser desenvolvidas, para que seja possível?
» continuar a incrementar valor (perspectiva de aprendizado e crescimento)?
» quais processos internos são críticos para o sucesso e nos quais os indivíduos
devem se sobressair (perspectiva interna)?
» como os clientes devem enxergar a empresa (perspectiva de cliente)?
» como os acionistas devem enxergar a empresa (perspectiva financeira)?
69
POSICIONAMENTO
ESTRÁTEGICO E UNIDADE IV
ADMINISTRATIVO
CAPÍTULO 1
Regimes administrativos
O crescimento acelerado trouxe grandes transformações nas relações econômicas e

sociais entre as pessoas. Eventos como o processo de globalização, o êxodo rural, o
desenvolvimento de nações e o advento da tecnologia da informação e da comunicação
facilitaram a proximidade entre as pessoas e as relações de consumo, tornando produtos
e serviços, até então inimagináveis, acessíveis atualmente.
É possível notar que mudanças de hábitos de consumo nos setores de alimentação,
vestuário, serviços financeiros, mobilidade e tecnologia ocorrem com maior frequência
a cada dia, e as organizações estão competindo acirradamente por um espaço na
mente do consumidor. Nessa perspectiva, questiona-se: como uma organização pode
estabelecer um posicionamento estratégico no mercado-alvo desejado?
O posicionamento é uma ação deliberada da organização e parte do processo de
planejamento estratégico desta, com a pretensão de formular planos futuros, observando
fatores internos e externos à firma e tendo como referência a imagem da organização
diante de seu público-alvo.
Para definir um posicionamento, a empresa necessita conhecer vários fatores do
ambiente mercadológico no qual está inserida, tais como: segmentos de mercado para
selecionar um mercado-alvo; e aspectos internos da organização, como a estrutura e
a cultura organizacional.
Os gestores das organizações relacionam e analisam as variáveis citadas anteriormente
em conjunto com variáveis operacionais (produção, estoque, atendimento), abordagens
de compras (preferências do consumidor, canais de compra, formas de pagamento) e
fatores situacionais (situação econômica do país, situação econômica do setor, poder
de compra do consumidor).
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem possuir algumas características,

tais como serem: mensuráveis: o tamanho (número de consumidores), o poder de
compra dos consumidores (renda) e as características dos segmentos (perfil dos
70
Posicionamento estrátegico e Administrativo | Unidade IV
públicos-alvo) devem ser sujeitos a quantificações; substanciais: os segmentos

necessitam ser grandes e possuir uma rentabilidade expressiva o suficiente
para serem atendidos pela firma; acessíveis: deve haver a possibilidade efetiva
de alcançar o segmento por meio do processo de distribuição, comercialização
e atendimento dos produtos e serviços da empresa; diferenciáveis: deve haver a
possibilidade de distinguir conceitualmente cada tipo de segmento por meio das
características de seus públicos, para responder de maneira distinta por meio do
composto de marketing da empresa; acionáveis: os segmentos devem possuir
facilidade de acesso aos canais de comunicação da empresa.
O crescimento das atividades empresariais é considerado, por muitos teóricos, como

um dos responsáveis por proporcionar desigualdades sociais, levando os trabalhadores a
lutarem por melhores condições de trabalho e de vida. É nesse momento que as políticas
sociais são criadas na sociedade, frutos de direitos e de anseios da classe trabalhadora.
Para se constituir um processo de segmentação de mercado, sete etapas são necessárias.

A seleção de mercado-alvo é essencial para focalizar os esforços da firma em um nicho
de mercado previamente conhecido, pois é impossível um produto satisfazer igualmente
a todos os consumidores.
Amplie a estratégia de posicionamento do segmento a fim de incluir todos os aspectos

do mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.
O processo faz com que as empresas realizem os procedimentos e as tarefas com maior
agilidade, usando recursos ilimitados para atender a um segmento, podendo assim, se
forem bem-sucedidas, penetrar em outros segmentos. Os mercados-alvo podem ser
selecionados em quatro níveis principais: massa, segmentos múltiplos, segmentos ou
nichos únicos e indivíduos.
Uma abordagem de seleção de mercado de massa demanda grandes orçamentos, por

parte das organizações, em publicidade e propaganda e acaba sendo, na maioria das
vezes, adotada somente por empresas de grande porte. Segmentos múltiplos podem
ser alcançados de várias formas, como diversos grupos Demográficos que buscam os
mesmos benefícios em um produto.
Segundo Azevedo (2015), um nicho é um grupo do segmento de acesso mais estrito.

Nos dias atuais, com a difusão da internet e das tecnologias de comunicação, o acesso
a nichos de mercado se tornou muito mais viável, e muitas empresas podem praticar
a customização individual e em massa.
Definido o mercado-alvo, as organizações necessitam projetar sua oferta de produto

ou serviço e planejar as estratégias do composto de marketing (produto, preço,
71
Unidade IV | Posicionamento estrátegico e Administrativo
praça e promoção), considerando quais posições querem ocupar em cada segmento.

Dutra (2004) afirma que o posicionamento de mercado de uma empresa a torna
diferente em relação a seus concorrentes, pois comunica o valor dos produtos e dos
serviços de maneira distinta, de forma a ocupar a mente do consumidor.
Desse modo, a ação de se posicionar no mercado-alvo é uma atividade estratégica para

a gestão de negócios, pois nela a organização busca diferenciar suas ofertas de valor de
produtos e serviços para públicos distintos. Se essa ação for bem-sucedida, a empresa
possuirá maior vantagem estratégica em relação a seus rivais no mercado.
A estrutura linear tem como característica uma única fonte de autoridade, na qual as
linhas de comando e a responsabilidade ocorrem de maneira escalar ou hierárquica.
Assim, entre o nível superior e o nível inferior existem linhas diretas de comunicação
com a autoridade. Nesse modelo, a comunicação e a responsabilização dos indivíduos
se tornam claras (cada um cumpre sua função); porém, a estrutura organizacional se
torna rígida. A estrutura linear é baseada na organização clássica do exército.
A estrutura funcional, também conhecida como departamentalização, é a organização

da empresa por funções, tais como produção, vendas, marketing, recursos humanos
e financeiro. A autoridade é descentralizada e especializada, cada uma em um setor
específico. A comunicação é direta entre o subordinado e seu superior. É uma estrutura
exigível no que tange ao trabalho em equipe e à diluição da autoridade via departamentos,
o que pode facilitar o progresso técnico ou gerar conflitos sobre decisões e objetivos
entre os especialistas dos departamentos.
A estrutura linha-staff é a união da estrutura linear com a estrutura funcional, também

denominada estrutura linha-assessoria, na qual existem, simultaneamente, linhas
formais e diretas na comunicação entre os colaboradores e superiores. Nessa estrutura,
os gerentes têm responsabilidade e autoridade sobre as principais operações da firma,
enquanto as funções de assessoria estão vinculadas à atividade de aconselhamento,
análises, diagnósticos e pesquisas de novos negócios.
A estrutura com base em projetos é desenhada sob demanda de especificações de

produtos ou projetos dos clientes da firma. Essa estrutura determina um gerente e
uma equipe de projeto, com papéis e responsabilidades definidos.
A estrutura matricial é uma forma que combina as estruturas funcionais com as

projetadas. A matriz criada combina a coexistência de gerentes de linhas e de projetos,
com o intuito de satisfazer às necessidades de especialização e coordenação da firma.
72
Dessa forma, a coordenação lateral (entre áreas) tende a ser melhorada, enquanto a
comunicação hierárquica de comando (entre níveis superiores) tende a ser enfraquecida.
A estrutura do tipo comissão ou colegiado é uma união de indivíduos que dividem
responsabilidade, porém sem o poder de tomada de decisão maior.
Esse grupo é formado para unir o maior número de especialistas para julgar um objeto
e propor alternativas de decisão a serem tomadas; porém, o nível superior é quem
decide. A estrutura divisional se refere à organização da empresa em um conjunto de
divisões da produção em um mesmo setor, equivalentes a subáreas. Por exemplo, é
possível existir uma grande área de produção em uma indústria que se subdivide em
subáreas de materiais e suprimentos, produção e logística.
A estrutura com base em função é a organização da estrutura em uma unidade segmentada,
por atividades em comum, em funções ou setores específicos e interdependentes. Nesse
espectro de modelos de estrutura organizacional, não há um modelo exclusivo que
atenda de forma ciente a todas as unidades de negócio. Cada organização deve buscar
criar uma estrutura que adapte as características internas e a cultura de seus usuários
ao ambiente em que está inserida, de forma mais efetiva, visando ao alcance de seus
objetivos estratégicos.
Podemos, inclusive, utilizar de uma auditoria para conferência destas estruturas e para
manutenção do controle das atividades. A palavra auditoria remete a termos como
controladoria e fiscalização, entre outros, representando invariavelmente o controle.
Além disso, o senso comum julga que a finalidade de auditar é unicamente encontrar
a falha e ter uma ação punitiva sobre as incoerências encontradas.
Isso pode gerar, em instituições que passam por auditorias e em seus respectivos gestores,
um certo receio de que erros sejam encontrados, pois muitos não compreendem que
a auditoria poderá fornecer insumos para melhorias diversas.
Aqui, veremos um pouco sobre auditoria em saúde, os principais tipos de auditoria
em saúde e a sua importância para o alcance de bons resultados. A auditoria tem
origem no início da atividade mercantil, tendo como objetivo principal conferir os
registros das transações comerciais para encontrar e punir os infratores, conforme
dados históricos do século XIII. Com o início do capitalismo, no século XIX, e a
crescente exploração dos mercados consumidores, surgiu a necessidade de aumentar
a capacidade produtiva das empresas, ou seja, começaram os anseios da produção em
larga escala para o alcance desse objetivo. Consequentemente, houve uma necessidade
de aparelhamento industrial que permitisse tal demanda, assim como a necessidade
de investimentos (SOUZA, 2006).
73
Contudo, para que houvesse investimento, também era preciso confiança, afinal de
contas, os rendimentos aplicados só teriam retorno em virtude do sucesso da produção.
Mas, como obter confiança? Daí se origina o termo auditoria, com caráter meramente
fiscalizador, ou seja, visando a encontrar erros ou fraudes e punir os responsáveis por
tais atos cometidos. Portanto, a palavra auditoria, termo do latim que significa “ouve”,
remete à função de colher informação dos registros para elaboração de relatórios,
permitindo a emissão de um parecer para o solicitante (SOUZA, 2006).
Diante das definições apontadas, podemos observar que a auditoria tem uma postura
observacional e analítica perante o objeto auditado, seja ele um demonstrativo, um
registro, um dado, um documento, entre outros. Resumidamente, a auditoria tem
um princípio controlador e carece de algo que possa ser medido, para a emissão de
relatórios e pareceres, visando à proteção de bens e direitos das instituições contra
danos como fraudes, desvios e desfalques.
Logo, a associação entre qualidade e auditoria visa a sugerir manutenção, ajustes

ou mudanças completas ao sistema auditado a partir dos resultados encontrados.
Isso poderá proporcionar melhoria na própria qualidade, além de longevidade do
serviço, por meio da preservação e da otimização dos recursos.
Com isso, podemos inferir que o conceito de auditoria para a utilização em saúde assume
função de fiscalização e regulação, levando em consideração o alcance da qualidade
do componente (órgão, setor, instituição etc.) auditado. Atualmente, a auditoria em
saúde está amplamente voltada para as contas hospitalares, com objetivos comumente
financeiros.
Com base em todos os conceitos aqui apresentados, pode-se constatar que a auditoria
em saúde, de forma geral, proporciona benefícios a instituições de saúde devido à
amplitude de seu conceito. Este abrange desde o controle financeiro, passando pela
verificação, quanto à qualidade do atendimento e chegando à adequação às normas e
legislações pertinentes à assistência em saúde prestada pelo conjunto de profissionais
de saúde envolvidos. Para além disso, a auditoria oferta qualidade nos serviços à
população, sejam estes fornecidos por serviços públicos ou privados.
Assim sendo, a auditoria de contas, ou retrospectiva, é constantemente utilizada nos

serviços de saúde, primordialmente com objetivos financeiros. Porém, ela pode gerar
outros resultados que beneficiam essas instituições, principalmente quanto à imagem
perante a sociedade e os fornecedores, proporcionando a longevidade destes, devido
ao uso consciente de recursos materiais.
74
Diante dessas características, o que se observa é que o conhecimento se tornou um fator

estratégico para a competitividade das organizações, conforme já foi alertado na seção
anterior. Cada vez mais novas estruturas, formas de gestão, novos processos e práticas
são adotados para que as organizações continuem a sua busca por competitividade.
No âmbito da gestão de pessoas, por exemplo, uma dessas práticas pode estar imersa
na gestão do capital intelectual.
Dessa maneira, os colaboradores estariam efetivamente inclusos no processo de geração

do conhecimento da organização à qual estejam vinculados. Com a adoção da gestão do
capital intelectual, a ideia é que as organizações passem a adotar as melhores práticas e
formas de alavancar o conhecimento de cada indivíduo e integrá-lo ao conhecimento
da organização (SOUZA, 2006).
Como o foco de atuação do BP (Business Partner) é no público interno da

organização, são práticas atribuídas ou que podem ser desenvolvidas por este
profissional: 1) Mapeamento anual das necessidades de treinamento: nesta etapa,
o BP deve traduzir as demandas do negócio na formação de capital intelectual,
que podem ser motivadas pela decisão de reestruturar a equipe de trabalho da
empresa com diferentes skills (habilidades). É compreendendo as demandas
do seu público-alvo que o BP poderá definir as prioridades de capacitação de
suas equipes; 2) Ciclo de avaliação de carreira: este é um elemento fundamental
para as organizações, pois é aqui que se definem a metodologia, periodicidade e
processos, considerando, por exemplo, áreas críticas da organização que ainda
não possuem uma cobertura sucessória, sugerindo medidas de ajustes futuros.
O BP deve ser o portador das sugestões de melhorias e ajustes necessários
futuros; 3) Pesquisa de engajamento/clima: muitas organizações adotam práticas
de coleta de dados para compreenderem os níveis de engajamento e satisfação
de seus colaboradores.
Essas pesquisas servem para que os gestores identifiquem áreas do negócio que carecem
de investimentos para melhoria na condição de trabalho, na motivação, na retenção e
no engajamento de equipes. Aqui, o BP deve atuar no sentido de, por exemplo, capturar
e corrigir eventuais desconfortos ou desconfianças que os colaboradores possam ter
demonstrado com relação a uma dada situação vivenciada na empresa.
Nesse sentido, a posição de liderança estratégica, a atuação como coaching que o BP

poderá exercer é fundamental para que eventuais erros possam ser contornados e o
bom clima organizacional reestabelecido.
Na busca por acordos eficazes, muitas organizações têm adotado sistemas de gestão
do desempenho (SCD) materializados na figura do controller (controlador), como um
75
BP que especialmente pode contribuir para o elevado desempenho organizacional,

assim como na boa condução do processo de gestão estratégica.
Nesse sentido, os profissionais envolvidos atuam no monitoramento do plano de ação

da empresa, fazendo a ponte junto aos gestores e colaboradores em torno dos objetivos
estratégicos do negócio, mas sempre com o foco no desempenho e nos resultados, no
âmbito global e setorial (SOUZA, 2006).
O controller pode contribuir para a definição de metas, que pode ocorrer de maneira
consultiva ou participativa, na busca por parâmetros que possam ser traduzidos em
metas de desempenho organizacional. Outra atividade que pode ser desempenhada por
este profissional como BP é a avaliação de desempenho. Neste caso, o profissional deve
mensurar e analisar o desempenho dos profissionais envolvidos em uma dada atividade,
identificando possíveis desvios e julgando o desempenho destes. Posteriormente,
retomaremos as discussões sobre as metas e resultados organizacionais, bem como o
estabelecimento de formas de mensuração dos resultados.
Resumidamente, uma equipe multidisciplinar no business partner é aquela em que se

reúnem indivíduos com habilidades diferentes, complementares, no intuito de criar
equipes com olhares multifacetados sobre determinado fenômeno organizacional
ou problema, visando à criação de uma solução completa ou uma entrega de valor.
Para tanto, você viu que as organizações poderão adotar a possibilidade do modelo
atomizado de trabalho, os squads, à luz da experiência que foi compartilhada da empresa
sueca de música Spotify.
Nos squads, que são unidades básicas de organização das equipes em torno de objetivos
específicos, claramente definidos, a figura do product owner (gerente de produtos) é
muito importante, pois é este indivíduo que terá a incumbência de contribuir para
que a equipe constituída se atenha aos objetivos a serem alcançados.
A fim de otimizar o trabalho de cada squad formado, foram criadas as estruturas

intituladas chapters, que consistem em um ambiente que reúne profissionais por função
e habilidades em comum; as tribes, que são estruturas constituídas para gerar conexões
e comunicação entre dois ou mais squads que possuam conexões, objetivos similares; e
as guilds, que foram definidas como estruturas criadas para gerar diálogo e integração
entre pessoas de diversas áreas da organização que se reúnem para compartilhar ideias
e assuntos em comum.
76
Foi visto como é importante demonstrar confiança na sua equipe e conceder a ela
autonomia para a tomada de decisões, despertando engajamento, sentimento de
pertencimento, responsabilidade. Acerca das ferramentas de gestão utilizadas pelo
business partner, você viu que muitas das metodologias utilizadas pelas organizações
atualmente emergem do design, a exemplo do design thinking, a fim de aperfeiçoar a
comunicação e a colaboração entre os parceiros e áreas de um negócio etc.
Algumas práticas contemporâneas adotadas por muitos empreendimentos e que

visam contribuir para a otimização do trabalho a ser desenvolvido pelo business
partner, a exemplo das pesquisas de engajamento e clima que são utilizadas por muitas
organizações, foram exibidas, assim como a figura do controller, indivíduo que, por
meio de sua atuação, pode contribuir para que as organizações alcancem suas metas e
resultados com alto desempenho.
Em se tratando da nossa pergunta norteadora, as respostas poderão ser encontradas

à medida em que você compreenda o papel do business partner para a organização na
busca pela vantagem competitiva em um dado segmento de atuação, compreendendo as
transformações de várias naturezas (econômica, social, tecnológica, política) pelas quais
o mundo tem passado, concatenado com a emergência da sociedade do conhecimento,
na qual o principal “recurso” passa a ser o conhecimento, materializado nas pessoas,
na capacidade destas gerarem inovações e entregas de valor.
Com relação às pausas para refletir, leem-se as provocações sobre:
1. De que forma o redesenho dos processos que resultam em mudanças

organizacionais, via metodologia design thinking, podem suprir as necessidades
das pessoas, tornando a estratégia de um negócio viável? e;
2. Como a emergência da sociedade da informação tem afetado o modo como as

pessoas se relacionam? E de que forma essas transformações têm afetado os
processos organizacionais, inclusive no que diz respeito à gestão de pessoas?
Vale salientar, sobre o primeiro questionamento, que as respostas serão encontradas

à medida em que você possa compreender como as ferramentas de design têm sido
utilizadas, especialmente o design thinking, seja na formatação de equipes, seja na
problematização e tratamento das questões organizacionais na busca pela geração de valor.
No caso da segunda questão, é necessário um aprofundamento sobre aquele conceito

difundido por Manuel Castells, em sua obra “A sociedade em rede”, para que se entenda
melhor o modo como as pessoas têm se relacionado e se comunicado atualmente, e
77
como essa alteração conceitual tem afetado as organizações, inclusive na mudança

metodológica, com a adoção das chamadas metodologias ágeis.
Finalmente, com relação à nossa atividade proposta, procure se aprofundar nas

sugestões de leituras, nos exemplos e conceitos aqui expostos a fim de que possa ter
um conhecimento ou noção ampla acerca dos conteúdos difundidos nessa obra, o que
irá contribuir para que você possa desenvolver a atividade com segurança conceitual
e conhecimentos que lhe nortearão em sua atuação profissional.
78
CAPÍTULO 2
Cultura organizacional
Em qualquer organização, pública ou privada, indivíduos com diferentes características

se reúnem para exercerem a prática do trabalho em um sistema sociocultural, com
objetivos predeterminados. Essa unidade de pessoas ocasiona um compartilhamento de
convicções, de crenças, de hábitos e de valores próprios que irá guiar o comportamento
dos indivíduos dentro de um contexto previamente estabelecido, definindo, assim, a
identidade da organização.
Metaforicamente, a cultura organizacional pode ser comparada à personalidade da

organização. Da mesma forma, a cultura em empresas é constituída por valores, crenças
e convicções, implícitos ou explícitos, em formato de normas e regulamentos, com a
intenção de regular o comportamento humano no ambiente.
Assim, a cultura organizacional influencia a ação humana nos colaboradores, pelo fato
de estes conviverem no ambiente de trabalho (SOUZA, 2006).
Os componentes da cultura organizacional são:
» artefatos: elementos tangíveis, como produtos, serviços, controles gerenciais,

decoração do ambiente, organograma e regras de etiqueta;
» valores compartilhados: são valores, normas e opções de vida compartilhados

entre os funcionários que influenciam o comportamento da cultura na firma
e justificam o propósito da ação humana;
» pressuposições básicas: representam o campo inconsciente da mente das

pessoas na organização, enraizado por crenças e percepções involuntárias;
» histórias: são eventos da vida do indivíduo que ocorreram no passado e

explicam suas ações no presente;
» rituais e cerimônias: eventos no presente para compartilhar valores dos

indivíduos, tais como reuniões, treinamento e festas, que traduzem a cultura
da organização;
» símbolos materiais: representam a comunicação não verbal que acontece na

relação entre indivíduos e seu ambiente de trabalho, relação essa representada
pela arquitetura da empresa e pela disposição do layout, da estação de trabalho
e da sinalização visual;
79
» linguagem: é o vocabulário comum da organização, representado por

expressões idiomáticas, processos internos, equipamentos, vestuário e
pessoas. Quando o indivíduo utiliza a linguagem da empresa, ele incorpora
aspectos da cultura organizacional do ambiente para formar sua identidade
social.
A cultura organizacional é composta por pressupostos básicos, valores explícitos e

implícitos, normas e regulamentos que expõem os valores, os comportamentos e a
forma de perceber as situações. Os membros de uma organização, ao conviverem
internamente no trabalho, passam a sentir a cultura particular da organização.
No contexto atual, o tema da cultura organizacional apresenta alguns paradigmas.

Nessa perspectiva, quatro barreiras estão relacionadas a esse tema nas
organizações: a necessidade de uma linguagem legitimada; o cuidado com as
histórias organizacionais; os procedimentos determinados; e os paradigmas da
empresa. Essas barreiras surgem pelas tendências humanas naturais, e erros de
atitudes na gestão da organização podem agravar essas barreiras.
A barreira da linguagem legitimada ocorre na transformação do conhecimento tácito

para o explícito. É o momento no qual surge a necessidade de comunicação entre
os indivíduos e os termos utilizados que ainda não são completamente conhecidos
dentro do grupo. A barreira das histórias organizacionais representa a memória da
organização em relação às experiências passadas.
A barreira dos procedimentos determinados atua de duas formas. De forma positiva,

representa processos obtidos pelas experiências passadas e, portanto, pode evitar
erros já vivenciados; mas de forma negativa, a barreira pode significar interferência e
controle, sendo assim um contrassenso na justificação das crenças.
A barreira de paradigmas representa as intenções estratégicas, a visão e a missão declaradas,

além dos valores que constituem a visão de mundo da empresa. Esses elementos influenciam
dados e informações que os indivíduos provavelmente procuram. Dessa forma, as
características culturais influenciam o comportamento e as percepções individuais dos
colaboradores no ambiente interno organizacional, e o nível de influência chega aos
aspectos psicológicos das pessoas. A percepção e o contato do indivíduo com a cultura da
organização, bem como os inter-relacionamentos, ocorrem permeados pela informação.
Portanto, a cultura está diretamente envolvida no contexto da vivência cultural.
A posição de Liderança em Produto se refere ao instante em que a empresa produz

continuamente produtos e serviços de última geração. De forma habitual, tais empresas
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possuem uma atuação forte na área da inovação, com o estabelecimento de processos

internos que visem à criação de valor e soluções em seus produtos disponíveis no
mercado, para estarem um passo à frente da concorrência.
A Excelência Operacional consiste em uma posição que privilegia a otimização da

produção com foco no retorno financeiro. Internamente, a firma se organiza para obter
o máximo de controle sobre os processos, bem como uma política de qualidade total e
trabalho em equipe, de modo a buscar a vantagem competitiva sobre os concorrentes
por meio da produtividade, da produção e da distribuição de seus produtos e serviços
no mercado.
Na posição de Intimidade com o Cliente, a organização busca, por meio de processos,

o estabelecimento de uma relação de confiança e afinidade com o cliente. Para isso,
faz-se necessário instituir processos internos, para monitorar tais relacionamentos e
intimidades, com ênfase nas comunicações interna e externa constantes.
Ainda, segundo a literatura, existe uma outra visão sobre o posicionamento estratégico,
baseada na inovação do valor entregue no segmento de mercado, sugerida por Azevedo
(2015). Para esse autor, o mercado no qual uma organização está inserida pode ser
interpretado pela metáfora dos oceanos azuis e vermelhos.
Oceanos vermelhos são os setores existentes no mercado, com estratégias e regras

de competição estabelecidas entre os concorrentes. Nesse mercado, cada empresa
tenta superar os demais concorrentes por meio de uma vantagem competitiva.
Segundo Azevedo (2015), a oferta de valor é limitada à demanda existente naquele
segmento, e os rivais disputam cada vez mais por market share.
Oceanos azuis são novos espaços ou nichos de mercado que ainda não foram explorados,
os quais surgem muito provavelmente dentro dos oceanos vermelhos, e que oferecem a
possibilidade de criar uma nova demanda e altas taxas de lucratividade para a empresa.
Nesse local, a firma cria valor quando consegue obter economias de custo por intermédio
da eliminação e da redução de atributos da competição no setor, para ampliar o valor
entregue aos clientes, aumentando e/ou criando o número de atributos dos produtos
e serviços que nunca foram entregues pelos rivais no setor.
As vantagens de se fazer benchmarking englobam: a autoavaliação da organização,

que pode levar à melhoria de processos internos; o aprendizado, a motivação e o
foco dos colaboradores, para a busca de uma melhoria contínua constante; a criação
de competências para se avaliar o mercado por meio da estrutura organizacional dos
81
competidores e, assim, aprender com suas melhores práticas; e a alimentação do sistema

de informação da empresa sobre os atributos da oferta de valor dos concorrentes,
para definir uma estratégia de vantagem competitiva interna, seja pela redução de
custos, pela diferenciação de produtos e serviços, pelo aumento da produtividade e
da rentabilidade ou pelo foco na inovação tecnológica.
As possíveis desvantagens desse processo estão relacionadas ao cuidado na hora de

avaliar as empresas concorrentes, tidas como referência, para que não sejam absorvidas
práticas obsoletas e não haja conhecimento de como esses rivais gerenciam o processo
de geração de valor inteiramente. Realizar benchmarking não é copiar inteiramente
o que o concorrente faz; é entender o que o concorrente faz e estabelecer um padrão
para superar o que é feito, por meio de um posicionamento estratégico.
As empresas utilizam a inovação no projeto de produto, no processo produtivo, no

modelo de negócio, na prestação de serviço, no relacionamento com clientes, no
design do produto ou nos canais de logística para explorar, mais rápido do que os
concorrentes, novas possibilidades e oportunidades de agregar valor à oferta de valor
ao consumidor. Deve-se investir intensivamente em Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) dentro da organização.
Estratégia defensiva: o objetivo dessa estratégia é inovar após os concorrentes,

apresentando uma nova tecnologia para o segmento do mercado; porém, não sendo
a primeira empresa a introduzir a tecnologia no mercado. Assim, são minimizados os
riscos de se errar e aprende-se com os erros dos concorrentes. Essa é uma estratégia
normalmente estabelecida em mercados de oligopólios. As áreas de P&D, marketing e
publicidade são áreas-chave da firma que devem estar em sinergia para se moverem
rapidamente em instantes de reação e adaptação dos movimentos dos concorrentes
na competição.
Estratégia imitativa: o objetivo dessa estratégia é marcar presença no mercado com

um produto semelhante ao da concorrência. As firmas que a utilizam não consideram
ser as primeiras inovadoras do mercado ou obter grandes lucros com a inovação
introduzida. É ideal para quando a firma detém uma maior participação de mercado
em um nicho determinado e utiliza a vantagem competitiva no enfoque. As empresas,
nessa circunstância, não necessitam dedicar esforços para aprimorar constantemente
seu produto principal e podem se dedicar a produtos secundários em seu portfólio.
Estratégia dependente: consiste em uma estratégia na qual a empresa subordina-se

em relação a seus concorrentes mais fortes para promover mudanças técnicas em
82
seus produtos ou processos. Normalmente, essa estratégia se aplica a empresas que

não possuem competências internas para gerar inovação em produtos e serviços,
mas somente o aprimoramento da capacidade produtiva, ou seja, buscando a ciência
operacional.
Estratégia tradicional: essa estratégia remete a empresas que optam por uma estratégia
de não mudar seus produtos sem que haja uma demanda de mudanças no mercado ou
de inovação de seus concorrentes. São empresas que, de forma habitual, não possuem
competência técnica para iniciar mudanças, restando a possibilidade de desenvolver
inovações incrementais em sua oferta de valor ao segmento-alvo.
Estratégia oportunista: essa estratégia está associada às empresas oportunistas que

exploram novos nichos de mercado que não têm a necessidade de uso de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), pois não há competidores. Contudo, existe a possibilidade
de utilizar tecnologia adquirida de outros concorrentes rapidamente e de forma eficaz.
Estratégias baseadas em inovação são importantes e necessárias para garantir

competitividade em setores e nichos de mercado mais dinâmicos. Nesses casos, além
de serem considerados os fatores de competitividade tradicionais, como qualidade,
produtividade e preço, é importante dar atenção especial à habilidade de desenvolvimento
de novos produtos ou processos, para acessar novos mercados e novas formas de
organização.
83
CAPÍTULO 3
Estruturas e controles
e as políticas públicas
A elaboração de planos estratégicos para atingir um mercado-alvo é importante para

guiar as ações da organização em seu cotidiano. O plano cria um senso comum na equipe,
com foco nos objetivos e nas metas a serem atingidos, e também auxilia os gestores
a perceberem os diferenciais da empresa em relação a seus concorrentes e aos novos
segmentos nos quais a empresa pode atuar, a partir de suas forças e oportunidades
identificadas no ambiente.
O posicionamento é individual em cada negócio, sendo fundamentado em características

próprias e aspectos de diferenciação competitiva. É imprescindível que a firma
compreenda a percepção que os clientes têm desse posicionamento, a fim de identificar
aspectos que a diferenciem ou não no mercado.
A empresa pode estar alocada em uma destas quatro categorias de posicionamento:
» subposicionamento: a empresa está inserida em uma faixa de mercado

já saturada, na qual há pouco espaço para crescimento ou superação das
vantagens competitivas dos concorrentes;
» superposicionamento: a imagem da empresa está supervalorizada, sendo

importante compreender o que, na percepção do cliente, influencia essa
posição, ou seja, se são atributos do design do produto, da marca, da
experiência de compra, do pós-venda, dentre outros;
» posicionamento confuso: nesse estado, o consumidor possui uma imagem

confusa da empresa, sendo importante a compreensão de qual atributo ou
processo gera essa percepção;
» posicionamento duvidoso: nesse estado, os consumidores não se sentem

seguros no apelo que a marca oferece.
Isso talvez pode ocorrer por uma experiência de compra ruim, pelo fato de o produto
não possuir certificação de qualidade ou procedência adequada, ou ainda pelo fato de
a imagem da marca estar associada a escândalos mundiais, dentre outros fatores.
Para definir o posicionamento, a empresa deve selecionar um público-alvo no segmento

e procurar uma forma de se diferenciar da concorrência por meio de estratégias de
inovação. O mercado-alvo refere-se a esse público, segmento de mercado ou grupo
de clientes com necessidades e desejos similares, aos quais a firma tem interesse em
atender.
84
O posicionamento é a maneira como os consumidores ou as organizações enxergam

a empresa ou o produto, e a estratégia de posicionamento torna a empresa singular
no mercado. Se o cliente considerar que o produto é semelhante a outro já existente,
ele não verá razão para comprá-lo.
O refinamento do mercado-alvo apresenta a segmentação em grupos ou nichos para

adequação da proposta de valor da firma. Nesse sentido, chama-se de segmento de
mercado uma parte do mercado em que os clientes possuem características semelhantes
entre si. Nesses grupos, são analisadas características geográficas, socioeconômicas e
psicográficas, bem como o comportamento do consumidor frente à experiência de consumo.
A segmentação de mercado pode ser realizada por meio de variáveis das seguintes
categorias: geográfica: divisão do mercado em unidades geográficas diferentes, tais como
países, unidades federativas, mesorregião, municípios ou bairros; socioeconômica:
divisão do mercado baseada em variáveis socioeconômicas, como idade, sexo, renda,
ocupação, tamanho da família, ciclo de vida da família, formação educacional, religião,
raça, geração, nacionalidade ou classe social; psicográfica: divisão do mercado em
grupos distintos baseada em estilo de vida, hábitos de consumo, temperamento ou
personalidade.
Após a divisão do mercado em grupos de segmentos, é possível subdividir e agrupar

o público-alvo definido pelo comportamento dos consumidores. Diferenciação de
produto: refere-se a características do produto, como desempenho, conformidade,
durabilidade, contabilidade, facilidade de conserto, estilo e design, as quais tornam o
produto diferente do produto dos concorrentes.
Diferenciação de serviços: refere-se a características dos serviços, como facilidade de

pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor,
manutenção e conserto, as quais agregam valor ao serviço e o tornam diferenciado
perante a concorrência.
Diferenciação de pessoas: refere-se à obtenção de vantagens competitivas por meio do

atendimento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Algumas das
características dos indivíduos que geram a vantagem de diferenciação são: competência,
cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade e comunicação.
Diferenciação pelo canal de distribuição: refere-se à diferenciação pelo gerenciamento

dos canais de distribuição da empresa, principalmente os canais relacionados à cobertura
de assistência e garantia, experiência de consumo e desempenho.
85
Diferenciação pela imagem: refere-se à diferenciação pela marca ou pela imagem

legitimada da empresa. Quatro aspectos que influenciam essa diferenciação são:
símbolo, mídia audiovisual e escrita, atmosfera e eventos promovidos pela empresa.
Em síntese, para se manter competitiva, toda empresa deve desejar estabelecer um

posicionamento de mercado, desenvolvendo atributos que a diferenciem e que atraiam
mais fortemente o público do seu mercado-alvo.
A busca por uma estratégia de posicionamento focada, com a intenção de

posicionar a oferta de valor e a imagem da empresa em um lugar valorizado
na mente do consumidor é o ato chamado de desenvolver consumidores-alvo.
Essa seleção de públicos consumidores em potencial pode ser feita identificando-se
as características do perfil dos consumidores que possuem necessidades compatíveis
com a oferta de valor da empresa, e segmentando-se esses consumidores em grupos
ou nichos.
Podem-se incluir habilidades, expertise ou know-how tecnológico, recursos organizacionais,

competências, reconhecimento da marca, modelos de parceria, alianças e modelos de
distribuição. Da mesma forma como se fez na análise do ambiente externo, em termos
de identificar ameaças e oportunidades, deve-se proceder com relação ao ambiente
interno da empresa.
O grupo de ameaças e oportunidades do ambiente externo, cotejado contra os pontos

fortes e fracos do ambiente interno, possibilita a avaliação sobre o grau de adaptação
que a empresa deverá promover internamente, a fim de aproveitar as oportunidades
ou enfrentar as ameaças identificadas.
No ambiente interno, são analisadas as forças e as fraquezas que afetam a empresa

no cumprimento da sua missão, diante das oportunidades e das ameaças relevantes.
Tais forças e fraquezas são geradas pelas múltiplas entradas e saídas em uma empresa,
e são essas variáveis que devem ser avaliadas.
Posicionamento é o lugar que uma empresa ocupa na cabeça de seus consumidores.

Uma marca bem posicionada no mercado é aquela que tem suas principais vantagens
e características evidenciadas e afirmadas na mente do público.
A gestão estratégica visualiza a organização no futuro. Assim, deve-se considerar a

análise do ambiente interno e externo no momento presente, para tomar decisões,
bem como entender que a compreensão das incertezas e dos riscos do negócio é uma
habilidade indispensável para o sucesso. Alguns dos desafios nesse processo são: ter
86
cautela no momento de avaliação das incertezas; e tomar decisões para mudar o curso
da estratégia em meio às mudanças no ambiente.
Para auxiliar o processo de análise do ambiente, os gestores podem utilizar o método

da análise de cenários. Essa ferramenta é útil para a empresa parametrizar o que está
ocorrendo nos ambientes interno e externo, no momento presente, e projetar cenários
futuros que possam vir a ocorrer no decurso de suas ações. Logo, a análise de cenários
é uma etapa fundamental no processo de planejamento estratégico, a fim de que a
empresa se posicione no mercado a longo prazo.
Decisões equivocadas podem gerar grandes prejuízos ou perdas, enquanto decisões

ótimas maximizam o valor da riqueza do acionista. A tomada de decisão deve ter por
base um processo racional de análise do ambiente, utilizando diversas informações
sobre a conjuntura situacional da empresa, como informações sobre o mercado, a
economia, o comportamento do consumidor, as mudanças na legislação, dentre outras,
que são determinantes para subsidiar o processo decisório.
Uma decisão ótima é precedida de um conjunto de possibilidades de decisão que utiliza

dados e informações dos ambientes interno e externo, a fim de justificar a ação tomada
pelo gestor. Para guiar e dar suporte à tomada de decisão, o planejamento estratégico
é essencial. A subdivisão do planejamento em planos de ação por áreas ou setores da
organização se torna uma opção importante para alinhar as diretrizes estratégicas.
É fundamental que os objetivos estratégicos possuam sinergia dentro da

organização. Os sistemas de informação cumprem um papel importante nesse
processo, ao fornecerem informações essenciais para a tomada de decisão. Sistemas
gerenciais como o Customer Relationship Management (CRM) para a gestão do
relacionamento com os clientes; o Material Requirement Planning (MRP) para a
gestão de materiais; e o Enterprise Resource Planning (ERP) como sistema integrado
de gerenciamento, automatizam o processamento de dados, além de fornecerem
informações seguras e em tempo real para os gestores basearem suas decisões.
Dessa forma, a gestão estratégica passa a ser um desafio constante, em que os gestores
devem buscar um equilíbrio entre os processos de planejamento, o controle de recursos,
a tomada de decisão e a gestão de pessoas.
O valor de um produto ou serviço reside na expectativa do cliente em receber benefícios
ou não, no processo de consumo ou experimentação. O que conta é a percepção de valor
do cliente. Dentre as diferentes opções de produtos em um determinado mercado, o
cliente compra o produto que acredita possuir o maior valor; sua percepção, porém,
pode ser alterada para bem ou mal, dependendo da experiência de consumo envolvida.
87
O valor está relacionado aos atributos que a empresa consegue embutir em seu produto
ou serviço. O produto oferecido no mercado é chamado oferta de valor. O valor vai
além de suprir as necessidades básicas da função de um produto, estando relacionado
com as necessidades psicológicas e os desejos internos do consumidor. A probabilidade
de satisfação depende do atendimento ou não da expectativa de valor que o cliente
tinha antes e após a compra.
Alguns conceitos importantes são: valor percebido pelo cliente: refere-se à avaliação que
o cliente faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e as outras opções
disponíveis no mercado; benefício total para o cliente: o que, na troca, é expresso em
moeda, e refere-se a um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos
que os clientes esperam do produto ou serviço, em função de atributos da oferta de
compra; custo total para o cliente: é o total de custos que os consumidores esperam
ter para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto, incluindo os custos monetário,
de tempo e de energia física e psicológica (SOUZA, 2006).
O valor percebido pelo cliente é fundamentado, então, na diferença entre o custo-benefício

que o cliente obtém e as diferentes opções possíveis no mercado. A empresa pode elevar
o valor da oferta para seu público-alvo por meio de uma combinação entre o aumento
dos benefícios funcionais e emocionais e a redução de um ou mais dos vários tipos de
custo. Logo, um cliente que esteja escolhendo entre duas ofertas de valor optará pela
oferta em que a razão de custo-benefício seja maior que a dos concorrentes.
Ao consumir um produto com frequência, os consumidores passam a ser clientes fiéis

da empresa vendedora. A fidelidade de clientes a empresas, marcas ou lojas é retratada
como um compromisso fortemente arraigado de comprar ou recomendar repetidamente
determinado produto, no futuro, para outras pessoas, mesmo que ocorram influências
situacionais capazes de causar mudanças comportamentais na percepção de valor da
oferta no mercado.
Os principais benefícios das ofertas dos concorrentes analisados, que são suas
características intrínsecas, são: imagem da marca, serviços de garantias extras no
produto, treinamento e explicações de funcionamento do bem ou serviço, atendimento
recebido durante o processo de decisão das opções de compra, vantagens do local em
que é efetuada a compra (infraestrutura da loja física ou do marketplace), conquista de
status etc.
Para elevar o valor percebido, a empresa deve avaliar financeiramente qual o

impacto que a implementação de novos atributos causa em seu processo produtivo.
88
Quanto maior o valor agregado ao produto, maiores os custos, sejam estes financeiros
ou não, como o preço monetário, a carga tributária, o custo de entrega, o tempo de
aquisição de insumos, dentre outros riscos envolvidos na operação.
Para compreender melhor o valor percebido pelo cliente, devemos entender o processo
de criação de valor, que pode ser dividido em três fases: selecionar o valor, fornecer
o valor e comunicar o valor.
Primeiramente, a etapa de seleção do valor representa o processo de marketing inicial

antes de se criar qualquer produto. Nessa fase, a equipe de marketing preocupa-se em
segmentar o mercado, selecionar o mercado-alvo ideal e desenvolver o posicionamento
do valor da oferta.
Em seguida, a segunda fase relaciona-se ao fornecimento do valor. O marketing precisa

definir as características específicas do produto ou serviço, como o preço e os canais
de distribuição.
A terceira e última etapa é a comunicação do valor, que envolve a utilização de canais de

comunicação para a promoção do produto, como força de vendas, internet, campanhas
publicitárias, dentre outros.
A comunicação do valor para o público-alvo influencia a percepção deste sobre o

produto ou serviço oferecido. Para se atingir esse mercado-alvo, três tipos de canal
de marketing podem ser utilizados: canais de comunicação, canais de distribuição e
canais de serviço.
Os canais de comunicação são responsáveis por enviar e receber mensagens dos

consumidores-alvo, tais como jornais, revistas especializadas, rádio, televisão, correio,
mensagens e aplicativos do telefone, outdoors, internet (e-mails, blogs etc.), dentre
outros meios. Além desses canais, a comunicação pode ser materializada na aparência
da loja física e dos sites da empresa.
Os canais de distribuição são responsáveis por transportar, apresentar, vender ou entregar

bens, bem como por fornecer a experiência de serviços ao cliente. Distribuidores,
atacadistas, varejistas e agentes intermediários são partes desses canais. Os canais de
serviços são utilizados para a realização de transações com clientes potenciais, como
armazéns, transportadoras, bancos e companhias de seguros.
Portanto, a percepção de valor transmitida pela organização não está relacionada

apenas à comercialização do produto final ao consumidor. Tal percepção envolve
89
um conjunto de processos internos que visam contribuir com essa geração de valor e
alinhar a estratégia com as demais áreas da organização.
O marketing contemporâneo considera o processo de entrega de valor uma atividade

estratégica da organização, que começa antes da criação de um produto e avança ao
longo de seu desenvolvimento, até o momento de lançamento no mercado.
Uma empresa pode conseguir gerar as primeiras transações com os clientes,

mas a baixa qualidade garante que as compras não se repitam. Por outro lado,
uma boa qualidade não é garantia automática de sucesso, e, sim, uma condição
necessária, porém insuficiente, para uma gestão adequada das relações com o
cliente. É nesse ponto que o valor se torna essencial para manter relacionamentos
de longo prazo com os clientes.
As políticas públicas de saúde consideram o trabalho como um fator determinante de

saúde ou doença da população. A elaboração das políticas públicas é acompanhada de
estratégias que visam promover a saúde nos ambientes de trabalho e, concomitantemente,
oferecer recursos para o atendimento aos trabalhadores vitimados por doenças ou
agravos relacionados à sua atividade laboral.
A legislação tem avançado bastante, incorporando, ao longo dos anos, ações de saúde
do trabalhador no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS), permitindo, assim, a
discussão sobre a importância desta temática para a Saúde Pública no Brasil.
A construção da saúde do trabalhador passou a ser considerada uma responsabilidade

do governo brasileiro somente a partir da Constituição Federal de 1988, que em seu
art. 200 aponta que compete ao SUS, entre outras atribuições, “colaborar na proteção
do meio ambiente, nele compreendido o trabalho” (SOUZA, 2006).
As mudanças ocorridas no cenário político objetivaram criar ações de proteção coletiva no

processo de trabalho e na recuperação da saúde dos trabalhadores. O estado, assumindo
o compromisso pela saúde do trabalhador, passou a considerar os processos produtivos
e os fatores de riscos ambientais como desencadeadores do processo de saúde e doença.
Desta forma, logo em seguida, foi promulgada a Lei Orgânica da Saúde (Lei n. 8.080, de
19 de setembro de 1990), que regula as ações e os serviços de saúde em todo o território
nacional e considera o trabalho como um dos fatores determinantes da saúde (SOUZA,
2006). As condições sociais, econômicas, culturais, ambientais, étnicas, psicológicas
e comportamentais foram vistas como elementos que influenciam na ocorrência de
problemas ou na promoção de saúde da população.
90
As Políticas Públicas de saúde, legislação em saúde do trabalhador e a avaliação dos

determinantes sociais de saúde permitem conhecer com mais acerto as condições de
vida e trabalho de diversos grupos da população.
91
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Marcela do Amaral de. et al. Biossegurança em Fonoaudiologia. Rev. CEFAC.

Set-Out; 1088-1097, 2013. Disponível em: https://www.scielo.br/j/rcefac/a/bLN93JCZyBR9SQh
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BUENO, W. da C. Estratégias de comunicação nas mídias sociais. Barueri, SP: Manole, 2015.
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COSTA, C. G. A. Gestão de Mídias Sociais. Curitiba: Intersaberes, 2017.
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Figura 4. Identidade Visual da Fonoaudiologia 2016. Fonte: http://fonohospitalarfja.blogspot.
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Figura 6. Procedimentos de Biossegurança. Fonte: https://bancariosdf.com.br/portal/sindicato-alerta-
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br/biosseguranca-iv/. Acesso em: jun. 2021.
92

Biosseguranca e Bioetica em Fonoaudiologia

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Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................................................................. 5

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Para (não) finalizar

Quando o tema é Bioética e Ética, um ponto muito importante em correlacionar é a

Nesse sentido, a facilidade de comunicação é responsável por um aumento da circulação

» Apresentar a ética como estrutura de contexto social.

» Aplicar o marketing e o empreendedorismo como controles das atividades.

Fonte: https://www.maispb.com.br/523695/a-bioetica-veio-para-isso.html. Acesso em: Jul. 2021.

A Bioética é uma área de estudo interdisciplinar que envolve as áreas de conhecimento

De maneira geral, a Bioética é um ramo de estudo interdisciplinar que utiliza o conceito

Tratando-se da história da Bioética, esta surgiu aproximadamente na segunda metade

Figura 2. Estudos da Bioética.

Fonte: https://upis.br/blog/bioetica/. Acesso em: Jun. 2021.

Segundo Rego (2009), o desenvolvimento das Ciências Biomédicas se apoiou fortemente

O segundo, no mesmo século, refere-se a um cirurgião militar nos EUA, William

Em 1997 o presidente Clinton pediu desculpas, em nome do governo, para os

Mas, o que afinal significa esses acontecimentos? Eram os pesquisadores pessoas de

Algumas pesquisas desenvolvidas durante a Segunda Guerra Mundial pelas potências

Em nome da ciência, os interesses favorecidos, quase sempre foram, majoritariamente,

Grande parte dos estudos denunciados já se encontravam publicados na época, tanto

No Brasil, a Bioética só começou a vigorar após a promulgação da Constituição Federal

De acordo com Rego (2009), tanto os campos da assistência médico-sanitária como

Após esse período, na redemocratização do país, os ambientes sociais foram, de modo

Figura 3. Identidade Visual da Sociedade Brasileira de Bioética.

Fonte: https://win.iweventos.com.br/site/bioetica2019/fotos32. Acesso em: Jun 2021.

O primeiro congresso da sociedade ocorreu no ano seguinte, em 1996, em São Paulo,

Principialismo é uma das principais correntes da Bioética, baseia-se em quatro

Tal lacuna somente começou a ser preenchida com o estabelecimento de uma

As informações foram colhidas no banco de dados da Capes. Para tanto,

Diante do exposto, compreendemos que a história da Bioética passou por diversos

O que mais cabe a nós, enquanto estudantes, pesquisadores, trabalhadores da saúde e

Noções do Código de ética em Fonoaudiologia

Fonte: http://fonohospitalarfja.blogspot.com/2010/11/etica-o-que-seria-etica-bem-etica-e-uma_2304.html. Acesso em: Jun. 2021.

Rezende (2005) descreve que a Fonoaudiologia foi reconhecida e regulamentada em

De acordo com as ponderações do autor, um Código de Ética e suas reformulações trazem

O primeiro Código de Ética que regulamentou a profissão do fonoaudiólogo

A Fonoaudiologia, então, passa a recomendar pressupostos éticos não apenas sobre

Este capítulo dedica-se a ensinar sobre Noções do Código de ética em Fonoaudiologia,

Esta é a 4ª Edição do Código de Ética da Fonoaudiologia, elaborada por

O Código de Ética da Fonoaudiologia está dividido em doze capítulos, e dois deles

O capítulo I trata de Disposições Preliminares. Nele, o artigo primeiro esclarece:

No artigo segundo do primeiro capítulo ficam definidas que as infrações cometidas

No artigo terceiro do capítulo dois, a Fonoaudiologia é definida enquanto “profissão

No artigo quarto são apresentados os princípios éticos da Fonoaudiologia, que

II - a atualização científica e técnica necessária ao pleno desempenho da

III - a propugnarão da harmonia da classe.

No capítulo três estão delimitados os Direitos Gerais da profissão. Esses direitos

I - exercício da atividade sem ser discriminado;

II - exercício da atividade com ampla autonomia e liberdade de convicção;

III - avaliação, solicitação, elaboração e realização de exame, diagnóstico,

IV - liberdade na realização de estudos e pesquisas, resguardados os direitos

V - liberdade de opinião e de manifestação de movimentos que visem a

VI – requisição de desagravo junto ao Conselho Regional de Fonoaudiologia

VII – consulta ao Conselho de Fonoaudiologia de sua jurisdição quando

No capítulo quatro estão dispostas as Responsabilidades Gerais, ou seja, assim como

II - exercer a atividade de forma plena, utilizando os conhecimentos e recursos