Gestao de Pessoas Human Resources

Gestão de Pessoas: Human Resources
Brasília-DF.
Elaboração
Conceição Rejane Miranda da Cruz

Lucineide Cruz
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO................................................................................................................. 11
CAPÍTULO 1
RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO..................................................................................... 11
CAPÍTULO 2
SELEÇÃO DE PESSOAS............................................................................................................ 15
UNIDADE II
MODELAGEM DE CARGOS E GESTÃO DE CARREIRAS........................................................................... 21
CAPÍTULO 1
MODELAGEM DE CARGOS..................................................................................................... 21
CAPÍTULO 2
GESTÃO DE CARREIRAS........................................................................................................... 24
UNIDADE III
REMUNERAÇÃO, INCENTIVOS E BENEFÍCIOS......................................................................................... 28
CAPÍTULO 1
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO................................................................................................... 28
CAPÍTULO 2
INCENTIVOS E BENEFÍCIOS...................................................................................................... 32
UNIDADE IV
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.............................................................................................................. 40
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................... 40
CAPÍTULO 2
METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................. 44
UNIDADE V
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO................................................................................................. 48
CAPÍTULO 1
HIGIENE DO TRABALHO........................................................................................................... 48
CAPÍTULO 2
SEGURANÇA DO TRABALHO.................................................................................................... 53
UNIDADE VI
RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIOS, EMPREGADOS E SUAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS............. 58
CAPÍTULO 1
RELACIONAMENTO COM EMPREGADOS................................................................................. 58
CAPÍTULO 2
RELACIONAMENTO COM ENTIDADES REPRESENTATIVAS DOS EMPREGADOS............................. 62
UNIDADE VII
CONSULTORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS................................................ 68
CAPÍTULO 1
PAPEL DO CONSULTOR INTERNO DE RH................................................................................... 68
CAPÍTULO 2
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RH......................................................................................... 73
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 95
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
A área de gestão de pessoas é estratégica em uma organização, pois é por meio dela que
colaboradores são recrutados e selecionados, ou seja, as pessoas que posteriormente
irão atender às demandas dos clientes, preparar para estes produtos e serviços, bem
como elaborar e desenvolver estratégias para o crescimento da organização, passam
pelo processo seletivo por eles elaborado e que visa continuamente encontrar a pessoas
certa para o cargo.
Cuidar e desenvolver colaboradores também estão entre as atribuições de quem

trabalha com gestão de pessoas, por pensarem na modelagem do cargo, na
estrutura de carreira, bem como quais benefícios, incentivos e remunerações serão
adotados. Não que seja a área de gestão de pessoas que unicamente decidirá sobre
essas questões, mas entre seus inúmeros papéis está o de ser consultivo, ou seja,
elaborar, apresentar e posteriormente desenvolver ações englobam de cuidados a
perspectivas dos colaboradores em permanecerem na organização.
A área de gestão de pessoas também trabalha com dados e informações principalmente

as obtidas por meio de sistemas de informação em recursos humanos e apresenta
sugestões de métodos e estratégias para avaliar os colaboradores e identificar, por
exemplo, os treinamentos que faltam para que uma equipe atinja a excelência. Também
está no arcabouço deles o estímulo e desenvolvimento à saúde e segurança no trabalho,
zelar e desenvolver bons relacionamentos da organização para com os colaboradores e
suas entidades representativas.
Justamente por ser tão importante e relevante à organização, as atribuições da área

de gestão de pessoas devem pertencer a todos que planejam, organizam, controlam,
coordenam e comandam pessoas e organizações.
Esperamos que este material possa contribuir para o desenvolvimento de

conhecimentos e percepções sobre a importância e relevância dos colaboradores para
uma organização, bem como que ajude a desenvolver a gestão destes.
Objetivos
»» Apresentar diferentes abordagens e atuações da área de gestão de pessoas.
»» Aproximar gestores e colaboradores do papel consultivo e que área de

gestão de pessoas podem exercer em uma organização.
8
»» Descrever técnicas, estratégias e ferramentas que podem auxiliar no
desenvolvimento das pessoas em uma organização.
»» Apresentar, sempre que possível, leis brasileiras que estejam relacionadas

ao tema desenvolvido.
9
10
RECRUTAMENTO E UNIDADE I
SELEÇÃO
CAPÍTULO 1
Recrutamento Interno e Externo
O processo de recrutamento e seleção é extremamente importante para uma

organização, pois é por meio dele que serão convidadas as pessoas para compor
a organização e consequentemente atender os clientes, ajudar na elaboração das
estratégias organizacionais e na produção e desenvolvimento dos produtos e serviços.
O recrutamento é um planejamento que antecede a seleção. É uma etapa importante

que pode conter: análise do público-alvo; colher informações sobre os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para o cargo, bem como requerer viagens e o horário
de trabalho; elaboração do anúncio; estratégias para que o anúncio seja direcionado
para o público-alvo.
Um recrutamento mal feito dificulta ou até mesmo inviabiliza a possibilidade de uma

excelente seleção, pois se a vaga é, por exemplo, para uma pessoa que tenha um perfil X
e foram recrutadas pessoas com o perfil Y, ficará complicado selecionar a pessoa certa
para o lugar certo.
A escolha do tipo de recrutamento, se externo, interno ou misto, deve ser bem

estruturada pois ela pode tanto motivar quanto desmotivar quem deseja fazer carreira
na organização, em razão de conseguir ou não visualizar oportunidades de crescimento
profissional.
O recrutamento externo é direcionado somente a pessoas que não trabalhem na

organização, ou seja, visa contratar pessoas externas, que por sua vez, não conhecem a
rotina e nem a cultura da organização, mas que podem trazer novas ideias e conceitos,
agregando novos hábitos, costumes e valores. Este tipo de recrutamento costuma ser
mais caro do que o recrutamento interno em razão, por exemplo, da possibilidade de
utilização de mídias pagas para divulgar o anúncio.
11
UNIDADE I │ RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O recrutamento interno é direcionado somente para pessoas que atuam na organização,

ou seja, não é aberto para que pessoas de outras organizações ou interessados na
vaga participem. O que pode motivar pessoas que desejam construir uma carreira na
organização e desmotivar quem não conseguir obter sucesso no processo seletivo. Por
ser direcionado somente a pessoas da organização, este tipo de recrutamento costuma
ser mais barato do que o recrutamento externo, dado que é possível utilizar mecanismos
de comunicação interna para divulgar a vaga.
Já o recrutamento misto utiliza tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento

externo, ou seja, o anúncio da vaga é direcionado tanto para pessoas que já trabalham
na organização quanto para as que não trabalham.
Quadro 1. Aspectos positivos e negativos nos tipos de recrutamento.
Tipo de Recrutamento Aspectos Positivos Aspectos Negativos

É o recrutamento mais oneroso em
Pessoas com diferentes olhares, posturas e atitudes podem impactar em razão, principalmente, dos gastos com a
mudanças positivas para a organização tanto na parte de conhecimento divulgação da vaga.
Externo
(capital intelectual) quanto na forma de desenvolver as ações Pode desmotivar colaboradores por
estratégicas. visualizarem pouca oportunidade de
crescimento na organização.
É possível absorver treinamentos e capacitações já ofertados aos
colaboradores.
Facilita a possibilidade do
Os colaboradores por visualizarem possibilidade de crescimento na conservadorismo em relação às práticas
Interno organização podem tender a querer obter promoções, permanecendo já existentes, inibindo novas ideias e
mais tempo na organização e tendo com isto maior possibilidade de práticas.
conhecer a rotina organizacional e consequentemente a diminuição de
erros.
Colaboradores podem se sentir
Pode estimular que não haja zona de conforto em razão da contínua
desprestigiados ao ter que concorrer,
Misto possibilidade de haver concorrência externa para as vagas da
com pessoas externas, por uma vaga na
organização.
organização.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
É importante que se planeje com muito cuidado o tipo de recrutamento e

posteriormente a seleção que será utilizada para atrair e selecionar seus futuros
colaboradores. Uma organização pode optar por utilizar diferentes tipos de
recrutamento, para diferentes tipos de cargos em diferentes tipos de momentos e
cenários.
A palavra que precisa anteceder a escolha é estratégia! Pode-se ter a compreensão que
para determinado cargo, a melhor opção seja o recrutamento interno, para poder gerar
uma visão de crescimento na organização e por a pessoa selecionada já conhecer a
cultura organizacional, ou seja, a forma como as coisas funcionam.
12
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO │ UNIDADE I
Em relação à administração pública, conforme descrito no artigo 37 da Constituição

Federal, via de regra, a investidura em cargo ou emprego público está diretamente
correlacionada à aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos.
Constituição da República Federativa do

Brasil 1988
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também,
ao seguinte:
I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que

preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na
forma da lei;
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia

em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza
e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas
as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e
exoneração;
III - o prazo de validade do concurso público será de até dois anos, prorrogável
uma vez, por igual período;
IV - durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele

aprovado em concurso público de provas ou de provas e títulos será convocado
com prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou emprego, na
carreira;
V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes

de cargo efetivo, e os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de
carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, destinam-
se apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento;
VIII - a lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas
portadoras de deficiência e definirá os critérios de sua admissão;
IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para

atender a necessidade temporária de excepcional interesse público.
Fonte: Brasil (1988).
13
Comparação do recrutamento com base em

cargos com o recrutamento com base em
competências
A opção de escolher entre recrutamento com base em cargos ou recrutamento com
base em competências deve passar pela análise dos objetivos da organização, ou seja,
antes de realizar a escolha é preciso levar em conta qual será mais favorável frente aos
desafios e demandas organizacionais.
No quadro abaixo, é possível verificar uma comparação entre recrutamento baseado em

cargos e recrutamento baseado em competências.
Entre as diferenças do recrutamento baseado em cargos para o baseado em

competências está o foco. No segundo caso, há um direcionamento para as
competências, ou seja, os esforços estão direcionados para recrutar candidatos que
possuam conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com as desejadas.
Quadro 2. Recrutamento com base em cargos versus recrutamento com base em competências.
Objetivo Baseado em cargos Baseado em competências

Primário Atrair candidatos para cargos vagos Atrair candidatos com competência
Abastecer o processo seletivo com candidatos a Abastecer o processo seletivo com candidatos com
Final
cargos vagos as competências necessárias à organização
Rapidez na atratividade de competências
Eficiência Rapidez na alteração de candidatos
necessárias
Eficácia Candidatos disponíveis no banco de candidatos Competências disponíveis no banco de candidatos
Indicador Grau de atratividade dos candidatos Grau de atratividade de competências
Banco de candidatos internos ou externos/custos Banco de competências internas ou externas/
Retorno sobre o investimento
de recrutamento custos de recrutamento
Fonte: Chiavenato (2014, p. 105).
Apesar de direcionarem esforços para diferentes posicionamentos, nos dois modelos é

possível desenvolver tanto o recrutamento interno, quanto o recrutamento externo ou
o recrutamento misto, pois o foco é do agente que está direcionando a ação e não dos
candidatos, que podem ou não pertencer à organização.
14
CAPÍTULO 2
Seleção de Pessoas
Selecionar é convidar para fazer parte, é escolher dentre os candidatos de uma vaga,
aquele que a ocupará. Uma organização pode vir a ter inúmeros prejuízos caso não
desenvolva com excelência o recrutamento e seleção, se por exemplo contrata uma
pessoa que não possui o perfil para o atendimento ao público, esta poderá prestar um
serviço não satisfatório ao cliente, o que pode gerar impactos negativos na rede social
do cliente e da própria organização.
Recentemente saiu na mídia que o gerente de uma concessionária de carros ameaçou

e agrediu um cliente. Como este filmou a ação, postou o vídeo em sua rede social, o
que resultou em milhares de visualizações, compartilhamentos e comentários sobre a
empresa, pois a interpretação é a de que o gerente representa a empresa e, assim sendo,
quem fez a agressão foi um representante da empresa e não uma pessoa física.
Um episódio como este impacta negativamente durante anos a empresa, pois o registro
fica disponível na internet, o que pode fazer com que continuamente, mesmo passado
meses e até anos do ocorrido, ainda perca clientes em razão da ação do gerente, pois
basta uma simples consulta ao nome de uma organização para saber os comentários e,
por vezes, a nota que foi atribuída a ela por pessoas que tiveram contato com os serviços
ou produtos oferecidos.
Dessa maneira, torna-se importante que, antes que seja realizado o processo de
recrutamento e seleção, a organização saiba o perfil que deseja para cada cargo, ou
seja, tenha conhecimento sobre quais competências, habilidades e atitudes são as
necessárias e as desejadas.
Identificação e caracterização do processo

de seleção de pessoas
Antes de iniciar qualquer processo de contratação é sempre necessário refletir sobre a
real necessidade desta, pois, por vezes, alguns ajustes internos resolvem e em outros
casos são necessárias mais contratações do que as solicitadas.
Outros fatores que devem ser levados em consideração no processo de recrutamento

e seleção é o ambiente de trabalho e as relações interpessoais, ou seja, é importante
analisar se o perfil do candidato, bem como seus valores e a forma deste ser e interagir
são compatíveis com os praticados na organização, pois apesar do avanço do teletrabalho
15
(home office) ainda é comum que as pessoas convivam mais com as pessoas do seu
ambiente de trabalho do que com seus familiares.
Uma pessoa que trabalhe de oito às dezoito, considerando que more longe do trabalho
e que em sua cidade seja comum engarrafamentos, poderá ficar, por dia, duas horas no
trânsito, então... Somando as dez horas em função direta com o trabalho (oito horas
de trabalho e duas horas de almoço); com as duas horas em função do trânsito; com
oito horas de sono, darão vinte horas, com isto restaram apenas quatro horas para
demandas como convívio familiar, afazeres domésticos entre outros.
Quadro 3. Demandas versus Tempo.
Atribuições Horas dedicadas Horas Acumuladas

Trabalho 8h às 18h (com duas horas de almoço) 10h
2 h (uma hora na ida para o trabalho e uma hora
Trânsito 2h
para o retorno para casa)
Sono 8h 8h
Lazer/Disposição da Família/Estudo 4h 4h
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Sendo esta a realizada de diversas pessoas, passa-se muito tempo convivendo com as
pessoas com quem se trabalha. Quando a relação é saudável, levantar praticamente
todos os dias para encontrar e conviver por horas com as mesmas pessoas, pode passar
até desapercebido, pois torna-se comum, já se a relação é desconfortável torna-se
pesaroso e isto pode impactar negativamente na produtividade, na comunicação, na
proatividade e no desejo de bater e superar metas.
É preciso ter atenção e zelo também com a cultura e com o clima organizacional. A
cultura está diretamente correlacionada ao jeito da organização de ser, aos seus hábitos,
costumes, práticas. Já o clima é a forma como as pessoas se sentem quando estão na
organização.
O clima pode ser mutável, assim como o humor de uma pessoa, ou seja, ele é diretamente
afetado pelas ocorrências, fofocas, demandas, cobranças, ações e interpretações do
dia a dia. Já a cultura demora mais a mudar.
Entre os uniformes da Marinha do Brasil, por exemplo, está um de cor branca. Diversos
militares ao longo de sua história utilizaram este uniforme e até hoje, em desfiles, por
exemplo, é possível vê-los com seus uniformes impecavelmente brancos. Mantê-los
assim, faz parte da cultura e das normas da Marinha do Brasil, bem como do jeito de
ser e de se manifestar.
16
Um colaborar pode afetar negativamente ou positivamente a cultura e o clima

organizacional, sendo, porém, mais fácil impactar no clima e mais trabalhoso alterar
a cultura, porém torna-se relevante no processo de recrutamento e seleção verificar
se o candidato possui características compatíveis com o clima e com a cultura que a
organização deseja ter e manter.
Identificação e caracterização das técnicas

de seleção
Um dos grandes objetivos da seleção é conseguir colocar a pessoa certa no lugar certo.
Justamente por isto procura-se nesta fase analisar o perfil do candidato em relação
aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes frente ao que a vaga exige. E para
desenvolver esta análise utilizam-se diferentes técnicas, como dinâmicas e entrevistas.
A entrevista costuma ser muito utilizada. Visa conhecer um pouco mais sobre a
trajetória do candidato, vida pessoal e perspectivas profissionais. O roteiro da
entrevista depende do objetivo que se pretende. Ele pode conter tanto perguntas
fechadas quanto abertas onde o entrevistado possui mais espaço para desenvolver
suas respostas.
Já a prova de conhecimento procura identificar o nível de conhecimento de um

candidato. Organizações podem vir a aplicar prova de conhecimento, que pode ser
realizada tanto presencialmente, quanto virtualmente quando a organização envia o
link para o acesso a questões por eles elaboradas.
Em relação aos testes psicológicos, estes procuram identificar tanto a personalidade

quanto a aptidão do candidato ao cargo. Eles podem ser tanto psicométricos, como teste
de inteligência ou de personalidade, como os de inventários de motivação, interesse e
frustração, para identificar os traços da personalidade do candidato.
Nos testes situacionais, o candidato é testado dentro de uma rotina da organização. Há

as provas que solicitam que o candidato realize algo da rotina do trabalho, como por
exemplo, desenvolver um determinado prato, se a vaga for para chef de cozinha.
Há também a dinâmica de grupo onde por meio de jogos são testadas habilidades
como: negociação, comunicação, relação interpessoal, liderança. Já no psicodrama, por
meio, por exemplo, do desenvolvimento de uma peça de teatro, o candidato expõe seus
sentimentos e valores.
17
Como usar gamification para recrutar

funcionários talentosos*
Recrutar é uma arte, e não uma ciência exata. Essa arte se tornou ainda mais
desafiadora porque hoje os candidatos, em sua maioria, pertencem à geração
Y e eles não querem só comida, eles querem comida, diversão e arte, como
diz a conhecida letra do Titãs. Os jovens querem um processo seletivo fora do
comum, inovador e criativo. Além disso, de acordo com a Jobvite (plataforma
de recrutamento), 65% dos recrutadores identificam a falta de candidatos
certos como seu maior problema. Como é sabido, contratar a pessoa certa traz
benefícios como maior engajamento do funcionário em menos tempo e redução
do turnover.
Por isso que algumas empresas decidiram investir em estratégias

de gamification (ou “gamificação” no bom português) que consiste no uso
de jogos em ambientes corporativos. Os desafios podem ir desde testes de
conhecimento no estilo quiz até apresentações corporativas de projetos e jogos
de negócios.
Algumas empresas bem conhecidas como a Shell e a L´Oreal Paris estão

começando a usar a gamification como meio de fazer uma seleção entre os
candidatos. A Shell utiliza o “The Shell Exploration Game”, que convida os possíveis
futuros funcionários a explorarem uma determinada região e obter a maior
quantidade possível de energia resolvendo problemas e quebra-cabeças. Já a
empresa de origem francesa foi uma das pioneiras na matéria de gamification.
A L´Oreal criou o Brandstorm, considerado um dos primeiros jogos de negócios
do mundo, em 1992. No Brasil, o game vem sendo aplicado desde 2004 e até
hoje, a L’Oréal do Brasil já registrou mais de 1.700 participantes, e o número de
universitários ao redor do mundo já chega a 68 mil pessoas [..].
*Fonte: BLOG RH. Como usar gamification para recrutar funcionários talentosos. Redação.
Home. Geral.Disponível em: <http://blogrh.com.br/como-usar-gamification-para-recrutar-
funcionarios-talentosos/>
Comparação da seleção com base em

cargos com a seleção com base em
competências
Competência está atrelada ao fato de saber fazer e não simplesmente querer fazer.
Um turista na Argentina, ao assistir um show de tango pode ficar encantado e querer
18
na mesma noite saber dançar tango de forma profissional. Ele pode querer, mas não
terá competência, em razão de não ter treinado, entre outros fatores, a habilidade,
coordenação, bem como as atitudes que são necessárias ao dançarino.
Algumas organizações utilizam a competência como fator para selecionar

colaboradores, ou seja, procuram candidatos que possuam as competências
que são necessárias e importantes para a organização. No quadro Competências
Organizacionais, é possível conhecer algumas delas.
Quadro 4. Competências Organizacionais.
Competências essenciais da
Explicações das Competências essenciais da organização.
organização
Valor percebido pelos clientes Deve permitir à empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes.
Deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como
Diferenciação entre concorrentes
específico da marca, do produto ou da própria empresa.
Deve abrir as portas do futuro para a empresa. Ela precisa não só ser a base para os produtos/serviços
Capacidade de expansão
atuais, mas que também possa sustentar novos produtos/serviços.
São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir
de base às competências essenciais da organização. Assim, cada uma das diversas áreas da organização
Competências funcionais
– marketing, produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir competências específicas e
próprias de sua especialização.
São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir e desenvolver para atuar como gestor
Competências gerenciais
de pessoas.
São as competências que cada pessoa deve construir e desenvolver para atuar nas unidades ou atividades
Competências individuais
da organização.
Além das competências essenciais da organização, constam também as competências

funcionais que estão atreladas a como cada setor, departamento, divisão desenvolvem
esforços dentro de sua área de atuação, para atingir o objetivo organizacional.
Já as competências gerenciais estão relacionadas a como os gestores desenvolvem a

gestão das pessoas na organização, ou seja, como lideram, influenciam, coordenam,
controlam, avaliam, motivam a equipe de trabalho.
Já as competências individuais fazem correlação com a forma pela qual os colaboradores

contribuem diretamente para a organização. De acordo com Caxito (2008, p. 47 apud
RABAGLIO, 2007), entre as vantagens na seleção por competências estão contidas:
»» Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo

sistemático.
»» Maior garantia de uma contratação de sucesso.
»» Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada.
19
»» Turnover mais baixo e melhora na produtividade.
»» Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários

ineficientes.
»» Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos

selecionadores.
»» O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente
ocorreu.
»» Fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato, facilitando

o feedback.
»» Fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção.
»» A área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes

requisitantes.
»» A área de seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos

candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito
pelo ser humano.
Tanto o processo de seleção por cargos quanto o processo de seleção por competências,
primam por contratarem a pessoa certa para o cargo certo, porém, na seleção por
competência há uma maior preocupação se o candidato possui conhecimento, bem
como as habilidades e características para ocupar o cargo, ou seja, saber fazer e saber
ser.
Selecionar pessoas é um desafio que envolve pesquisa e escolha de técnicas e modelos

que melhor se adequem à realidade da organização. Realizar um bom processo seletivo
favorece para que as estratégias e os objetivos organizacionais sejam de fato atingidos.
20
MODELAGEM DE
CARGOS E GESTÃO UNIDADE II
DE CARREIRAS
CAPÍTULO 1
Modelagem de cargos
A modelagem de cargos está atrelada ao processo de aplicação de pessoas. Antecede o

processo da modelagem a definição do negócio, bem como a elaboração e descrição dos
objetivos organizacionais, que devem ser pensados considerando o ambiente externo.
De acordo com Zenker, Locoselli (2014, p. 58) “a modelagem organizacional deve estar
em conformidade com os planos dos gestores, padrões culturais, forças econômicas,
políticas e sociais que afetam a organização”. Para que haja um sucesso no processo de
modelagem de cargos é preciso que haja sucesso na estrutura organizacional, ou seja,
que o que se quer, onde e como atingir os objetivos estejam claramente definidos.
Caracterização dos três modelos de

desenho de cargos: clássico, humanístico e
contingencial
O desenho de cargo tradicional está atrelado ao modelo desenvolvido na administração
científica, que visava obter por meio da padronização e do treinamento a máxima
eficiência dos colaboradores.
Nesta ótica o colaborador é pensado de uma forma mecanicista, ou seja, como uma
das peças da engrenagem e como tal, não há neste modelo um olhar humanista, que
compreende e se preocupa, por exemplo, com os fatores psicológicos dos colaboradores.
Dentro da visão mecanicista há uma ênfase à especialização, onde o colaborador exerce

somente uma ou poucas atividades. O trabalho é fragmentado em diversas partes, e
há estímulos para que os trabalhadores exerçam suas atividades de maneira simples,
repetitiva e rítmica (com estudos sobre o tempo e o movimento realizado), com o
objetivo de aumentar a eficiência. O que acaba impactando em um índice menor de
desperdício.
21
UNIDADE II │ MODELAGEM DE CARGOS E GESTÃO DE CARREIRAS
Já no modelo humanístico, a visão em relação ao colaborador muda. No desenho de

cargo tradicional, acreditava-se no conceito de homo economicus, no qual a motivação
do colaborador estaria diretamente e exclusivamente relacionada às recompensas
salariais, já no modelo humanístico há o conceito de homo social, e a crença de que
a motivação estaria atrelada a recompensas sociais e simbólicas. De acordo com
Chiavenato (2014), o desenho humanístico preocupa-se mais com o que envolve o
cargo, como por exemplo: a liderança, a motivação e a comunicação.
Quadro 5. Diferenças entre modelo clássico e humanístico de desenho de cargos.
Modelo clássico Modelo humanístico

»» Ênfase na tarefa e na tecnologia »» Ênfase na pessoa e no grupo social
»» Fundamentado na estrutura organizacional »» Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo
»» Busca a eficiência por meio do método e racionalização do trabalho »» Busca a eficiência pela satisfação e interação das pessoas
»» Preocupação com o conteúdo do cargo »» Preocupação com o contexto do cargo, isto é, com o entorno social
»» Baseado em ordens e imposições »» Baseado em comunicações
»» Trabalhador executa e obedece »» Trabalhador participa nas decisões
»» Conceito de Homo economicus »» Conceito de Homo social
»» Recompensas salariais e materiais »» Recompensas sociais e simbólicas
Chiavenato (2014, p. 181).
No modelo contingencial ao realizar o desenho do cargo leva-se em consideração: as

pessoas, a tarefa e a estrutura da organização, o que faz com que comparado ao desenho
tradicional e humanístico, o contingencialista seja mais amplo. Nesta visão entende-se
que pelo cenário ser mutável, os cargos precisam de contínua adequação e que é preciso
proporcionar aos colaboradores a significância das tarefas e isto requer da organização
que esta passe a eles a importância do que realizam, bem como a interdependência das
suas tarefas com os demais cargos contidos no organograma.
Conceito de competências e suas aplicações

Competência está atrelada a um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA)
que fazem com que a pessoa saiba (tenha conhecimento), saiba fazer (habilidades) e
saiba ser (atitude).
Um bom gestor, por exemplo, precisa ter além de um bom conhecimento, que pode ser
construído por meio do acúmulo de diplomas, habilidades, ou seja, que saiba no dia a
dia como transformar os objetivos das organizações, que foram pensados, estruturados,
e isto também requer saber ter atitude, pois um gestor, via de regra, possui um papel
de liderança e a forma como um líder age, ou deixa de agir, influencia seus liderados.
22
MODELAGEM DE CARGOS E GESTÃO DE CARREIRAS │ UNIDADE II
Procedimentos gerais na análise e descrição

de cargos
A análise dos cargos preocupa-se tanto com os requisitos mentais quanto com os
físicos de cada cargo, ela busca obter dados referentes ao conjunto do conhecimento,
habilidade e atitudes necessários para um bom desempenho.
Em razão da preocupação com os requisitos físicos, há um direcionamento em relação

à compreensão do ambiente físico, bem como dos riscos de trabalhos inerentes aos
cargos e aos quais os colaboradores serão expostos.
Por identificar as tarefas, os deveres e as responsabilidades de um cargo, a análise de

cargos possui diversas responsabilidades, entre elas a supervisão das pessoas, bem como
das ferramentas necessárias para o desenvolvimento das atividades. No quadro Fatores
de especificações na análise de cargos é possível visualizar com mais detalhes tanto os
requisitos mentais, quanto os físicos, as condições de trabalho e a responsabilidade que
engloba os fatores de especificações na análise de cargos.
Quadro 6. Fatores de especificações na análise de cargos.
Requisitos Mentais Requisitos Físicos Responsabilidade por Condições de trabalho

Instrução necessária Esforço físico Supervisão de pessoas Ambiente físico de trabalho
Experiência anterior Concentração visual ou mental Material, equipamento ou ferramental Riscos de acidentes
Iniciativa Destrezas ou habilidades Dinheiro, títulos ou documentos
Aptidões Compleição física Contatos internos ou externos
Fonte: Chiavenato (2014 p. 190)
Para obter os dados referente à análise dos cargos, faz-se um levantamento de

informações que pode englobar: observação, entrevistas e aplicações de questionários,
para poder conhecer e preparar as descrições e especificações do cargo.
23
CAPÍTULO 2
Gestão de carreiras
Carreira está atrelada ao desenvolvimento de uma trajetória profissional, que envolve

uma sequência de cargos. Gestão à administração e gestão de carreira à administração
da trajetória.
É comum as organizações apresentarem um plano de cargos, carreiras e salários aos

seus colaboradores, onde gestores, principalmente da área de recursos humanos,
criam caminho ao qual um colaborador pode seguir para obter promoções, ascensão
na organização. Cabe a cada profissional desenvolver sua própria trajetória e escolher
se a carreira oferecida pela organização faz ou não parte do seu planejamento pessoal.
A palavra carreira tem vários significados, mas é um termo que pode ser
definido como um caminho a ser trilhado – é a trajetória profissional
e pessoal de cada indivíduo. Falar de carreira e das escolhas que cada
pessoa faz ao longo de sua vida é retornarmos ao caminho percorrido
desde o autoconhecimento e como consequência a compreensão do
outro, até à autorrealização. Oswaldo (2011, p. 127).
Para realizar adequadamente a gestão da carreira, seja por parte do planejamento das
organizações, ao oferecerem por exemplo o plano de carreira, cargos e salários, seja por
parte do próprio indivíduo que traz para si a responsabilidade de criar e desenvolver
sua trajetória profissional, é necessário considerar, nos dois casos, o ambiente externo,
ou seja, as interferências no mercado de trabalho da situação econômica, da oferta e da
demanda de trabalho e trabalhadores, pois as exigências mudam quando o mercado de
trabalho está ofertando ou demandando trabalho.
Caracterização das diferenças entre as

abordagens de gestão da carreira e
autogerenciamento da carreira
O autoconhecimento está diretamente relacionado ao poder de saber sobre si, o
que favorece o autogerenciamento e o autodomínio, e que faz com que seja possível
controlar e contornar, por exemplo, impulsividades que tragam consequências
danosas.
No oriente, cita-se que os japoneses conheciam três poderes: o poder da

espada, o poder da joia e o poder do espelho. A espada simboliza o poder
24
das armas. A joia o poder do dinheiro. E o espelho significa o poder do

autoconhecimento. E este último, favorece o indivíduo a ter consciência
de si, facilitando o autodomínio, além de explicitar o sentido de sua
vida, o que potencializa a automotivação. Queiroz; Leite (2011, p. 28).
As etapas para a gestão de carreira de acordo com Queiroz; Leite (2011, p. 28) são:
“autoconhecimento; oportunidades e ameaças; objetivos e metas; formulação de
estratégias; implementação das ações e controle”.
Já estar atento às oportunidades e às ameaças, torna-se primordial principalmente

quando se tem um objetivo, quando sabe-se onde se quer chegar, pois diferentes
cenários fazem com que diferentes estratégias precisem ser adotadas para que seja
possível obter o resultado esperado. Um barco à deriva nem sempre chega ao porto,
diferente de um que sabe onde fica o porto e utiliza-se de ferramentas e estratégias para
levar sua embarcação até lá.
Autogerenciar vai além de ocupar postos de trabalho. Há um direcionamento, uma

perspectiva, uma razão, uma determinação que é manifestada na forma e na intenção
de realizar e aceitar cada trabalho.
O objetivo de ter um futuro profissionalmente promissor induz no presente o

desenvolvimento de um conjunto de estratégias que visam ajudar a atingir o que se
deseja.
Principais características da carreira vertical e

da carreira em Y
Nem todo vendedor possui habilidades ou deseja ser, por exemplo, um gerente,
mas nem por isto pode deixar de querer ter crescimento profissional ou até mesmo
uma remuneração maior. Na carreira em Y esta questão pode ser desenvolvida, pois
de acordo com Costa; Grando (2017, p. 53) a “carreira em Y se apresenta como uma
estratégia organizacional para lidar com profissionais especializados com competências
e habilidades técnicas, sem perfil gerencial, mas que almejam desenvolvimento
profissional”. No Quadro Carreira em Y é possível verificar vantagens para a empresa e
para o colaborador ao implementar este modelo.
25
UNIDADE II │ MODELAGEM DE CARGOS E GESTÃO DE CARREIRAS
Quadro 7. Carreira em Y.
Vantagens para a empresa Vantagens para a colaborador

Maior flexibilidade para compor e organizar as trajetórias de carreira numa mesma cultura. Ampliação das opções de trajetória profissional.
Ampliação de espaço para o desenvolvimento e ascensão de diferentes grupos de Mobilidade em qualquer momento sem prejuízo
profissionais. Abrangendo o maior número possível de habilidades e competências. das competências investidas.
Característica importante para as empresas com algo grau de complexidade.
Maior flexibilidade para compor e organizar as
Estimular o desenvolvimento e formação de profissionais e equipes multidisciplinares, com trajetórias de carreira numa mesma cultura.
a valorização adequada àqueles engajados nos objetivos da organização.
Segurança nos investimentos na carreira.
Garantir a equidade entre as duas trajetórias profissionais, garantindo a valorização
dos profissionais com perfis diferentes, gerencial e técnico, de modo a proporcionar
comprometimento com as competências organizacionais.
Fonte: Bastos (2011 p. 36) apud Dutra (2010).
A carreira em Y, conforme visto no Quadro, apresenta vantagens tanto para a empresa,

quanto para o colaborador, porém ainda não é tão comum este modelo de carreira,
que também traz consigo mudanças culturais, principalmente em organizações, não
acostumadas com esse modelo.
Comparativo da carreira baseada em cargos

com a carreira baseada em competências
Carreira está atrelada a uma sequência de cargos. Uma organização pode planejar e
desenvolver formas que um colaborador possa vir a ocupar cargos mais elevados e/ou
com maior remuneração.
Existe diferença entre a carreira baseada em cargos e a carreira baseada em

competências, elas estão demonstradas no Quadro: Carreira baseada em cargos e
carreira baseada em competências. De uma forma geral, estrutura de uma carreira
baseada em competência possui um olhar mais abrangente e sistêmico.
Quadro 8. Carreira baseada em cargos e carreira baseada em competências.
Fator Baseada em Cargos Baseada em Competência

Ascensão vertical na hierarquia de cargos da
Objetivo Principal Ampliar competências individuais e grupais.
organização.
Encarreiramento de ocupantes de cargos através Abastecer toda a organização de competências
Objetivo Final
de vários níveis hierárquicos da organização. individuais e grupais.
Adequada mobilização interna de ocupantes de Adequada mobilização interna de competências
Eficiência
cargos crescentemente complexos. crescentemente complexas e desafiantes.
Adequado preenchimento de cargos Adequada oferta interna de competências
Eficácia crescentemente complexos na hierarquia de cargos crescentemente complexas em todas as áreas e
da organização. níveis da organização.
Disponibilidade de competências em todas as áreas
Indicador Adequação do plano de sucessão.
e níveis da organização.
Ocupantes de cargos mobilizados e custos do Pessoas competente mobilizadas e custos do plano
Retorno sobre o investimento
plano de carreira. de carreira.
26
Cada escolha estratégica implica em diferentes impactos nas organizações. Optar entre
Carreira baseada em cargos e carreira baseada em competências implica em escolher,
principalmente qual o objetivo principal e o final, bem como o que se espera de retorno
sobre o investimento.
27
REMUNERAÇÃO,
INCENTIVOS E UNIDADE III
BENEFÍCIOS
CAPÍTULO 1
Sistema de remuneração
Remuneração é o conjunto que engloba formas de pagamento ou recompensas em

razão da prestação de um serviço, como: o salário, as horas extras e os benefícios
e adicionais sejam estes obrigatórios por lei ou espontâneos, ou seja, dados pela
organização, como uma das formas de reconhecer e valorizar o trabalho realizado.
No artigo 457 da Consolidação das Leis Trabalhistas, consta a compreensão de
remuneração, bem como importâncias que não são incorporadas ao salário.
Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943.
Art. 457 - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os

efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador,
como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.
§ 1o Integram o salário a importância fixa estipulada, as gratificações legais e as

comissões pagas pelo empregador.
§ 2o As importâncias, ainda que habituais, pagas a título de ajuda de custo, auxílio-

alimentação, vedado seu pagamento em dinheiro, diárias para viagem, prêmios
e abonos não integram a remuneração do empregado, não se incorporam ao
contrato de trabalho e não constituem base de incidência de qualquer encargo
trabalhista e previdenciário.
§ 3º Considera-se gorjeta não só a importância espontaneamente dada pelo

cliente ao empregado, como também o valor cobrado pela empresa, como
serviço ou adicional, a qualquer título, e destinado à distribuição aos empregados.
§ 4o Consideram-se prêmios as liberalidades concedidas pelo empregador

em forma de bens, serviços ou valor em dinheiro a empregado ou a grupo de
28
EMUNERAÇÃO, INCENTIVOS E BENEFÍCIOS │ UNIDADE III
empregados, em razão de desempenho superior ao ordinariamente esperado

no exercício de suas atividades.
Fonte: Brasil. Decreto-Lei n.º 5.452, de 1º de maio de 1943.
Um sistema de remuneração é, antes de tudo, um planejamento onde estão inseridos

os tipos de remunerações que serão adotados. Se somente os que são obrigados por lei
ou estrategicamente adotados outros que venham a colaborar para o desenvolvimento
dos objetivos organizacionais.
Caracterização dos componentes do conceito

de remuneração total
Remuneração total é a soma da remuneração básica com os incentivos salariais, os
incentivos não financeiros e os benefícios. Por remuneração básica, entende-se o salário
já os incentivos salariais podem englobar a remuneração variável, ou seja, o que por
não ser fixo, pode sofrer variáveis a cada mês, podendo até mesmo inexistir em alguns,
como por exemplo participações nos lucros, que podem vir somente no final do ano
ou bonificações e premiações. Há também os incentivos não financeiros, com viagens,
jantares e benefícios como por exemplo seguro de vida e refeições subsidiadas.
Critérios básicos na modelagem de um plano

de remuneração
Para muitas pessoas uma das razões de trabalhar está no fato de poder receber em
contrapartida, uma remuneração. Dada a importância do tema é extremamente
relevante que uma organização estruture o seu plano de remuneração, ou seja,
escolha as formas e as estratégias que serão utilizadas para pagar o trabalho de seus
colaboradores, bem como fazer a retenção e a motivação dos colaboradores por meio
de mecanismos que envolvem fatores monetários e não monetários.
De acordo com Chiavenato (2014), há nove critérios que devem ser levados em
conta em um plano de remuneração. São eles: Equilíbrio interno versus equilíbrio
externo; Remuneração fixa ou remuneração variável; Desempenho ou tempo de
casa; Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa; Igualitarismo ou elitismo;
Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado; Prêmios monetários ou prêmios
não monetários; Remuneração aberta ou remuneração confidencial; Centralização ou
descentralização das decisões salariais.
29
UNIDADE III │ REMUNERAÇÃO, INCENTIVOS E BENEFÍCIOS
Quadro 10. Critérios para definir a construção de um plano de remuneração.
Critérios A Critérios B
Equilíbrio interno Remuneração externa
Remuneração fixa Remuneração variável
Ênfase no desempenho Ênfase no tempo de casa
Remuneração do cargo Remuneração da pessoa
Igualitarismo Elitismo
Remuneração abaixo do mercado Remuneração acima do mercado
Prêmios monetários Prêmios não monetários
Remuneração aberta Remuneração confidencial
Decisões centralizadas Decisões Descentralizadas
Fonte: Chiavenato, Idalberto (2014, p. 247).
No que se refere a equilíbrio interno versus equilíbrio externo envolve observar tanto
internamente a equidade entre o que é oferecido quanto o que o mercado oferece. Analisar
esta questão é importante, dentre outros motivos, para não perder colaboradores
talentosos em razão da remuneração recebida, pois escolher remunerar abaixo do
mercado pode implicar em incentivar o desejo de migrar para uma organização que
remunere melhor.
Decidir entre utilizar somente remuneração fixa ou a mesclar com a variável também
é uma escolha estratégica que pode ajudar a atrair e manter pessoas talentosas em
seus cargos. Assim como escolher critérios entre ênfase no desempenho ou no tempo
dedicado à organização no plano de remuneração.
Os prêmios também podem ser incentivadores, assim como a escolha entre monetários
e não monetários como jantares e viagens. Dar preferência a um modelo igualismo a
um elitismo é uma forma de englobar mais colaboradores dentro de um mesmo plano
ao invés de ter diferentes formas de remuneração em razão da hierarquia do cargo.
Comentar ou saber a remuneração de colegas de trabalhado pode ser algo aberto, não
sigiloso, transparente ou confidencial, onde procura-se evitar que seja conhecido na
organização o quanto os colaboradores recebem. Veja no Quadro Critérios para definir
a construção de um plano de remuneração, diferentes formas de trabalhar um plano de
remuneração.
Caracterização e comparação dos sistemas

de remuneração fixa e variável
Remuneração pode também ser uma forma de atrair, reter e manter colaboradores.
A remuneração fixa e a variável ou flexível trazem significativas características que
implicam em aspectos positivos e negativos em sua implementação.
30
Na remuneração fixa o colaborador consegue previamente saber o previsto em relação

ao valor do que receberá, isto não é necessariamente verdade na remuneração variável,
porém acredita-se que a remuneração variável pode ajudar a criar um sentimento
de pertença e a estimular uma cultura participativa, ao aplicar, por exemplo, uma
participação nos lucros e resultados da organização, o que pode também implicar
em uma forma de transmitir os valores da organização aos colaboradores. Veja no
Quadro Prós e Contras da Remuneração Fixa e Variável alguns dos prós e contras da
remuneração fixa e variável.
Quadro 11. Prós e Contras da Remuneração Fixa e Variável.
Tipo de Remuneração Prós Contras

Facilita o equilíbrio interno (consistência dos
salários na organização) e o equilíbrio externo Não apresenta motivação intrínseca: funciona
(consistência dos salários da organização com os apenas como fator higiênico.
do mercado).
Não incentiva o espírito empreendedor, nem a
Homogeneíza e padroniza os salários na aceitação de riscos e maiores responsabilidades.
organização.
Funciona como elemento de conservação da rotina
Remuneração Fixa Facilita a administração dos salários e o seu e do status quo.
controle centralizado.
Remunera as pessoas em função do tempo
Permite uma base lógica e racional para a disponibilizado no horário de trabalho, e não
distribuição dos salários. pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou
Focaliza a execução rotineira das tarefas e a resultados.
busca da eficiência.
Afeta diretamente os custos fixos da organização.
Ajusta a remuneração às diferenças individuais
das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance
de metas e resultados.
Funciona como motivação intrínseca, ou seja,
Requer certa “des-administração” salarial.
como fator motivacional, dando ênfase à
autorrealização pessoal. Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente
estabelecidas, instalando a contingência em função
Premia o bom desempenho e incentiva o
do desempenho.
desempenho excepcional.
Remuneração Variável ou Flexível
Quebra a isonomia dos ganhos na organização.
Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
Reduz o controle centralizado dos salários.
Permite a autoavaliação de cada pessoa, pois
funciona como retroação. Pode provocar queixas de pessoas não
beneficiadas e pressões sindicais.
Estabelece uma remuneração adicional e
contingencial.
Não produz impacto sobre os custos fixos da
organização.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, Idalberto (2014).
Um gestor precisa conhecer as opções e as possibilidades que a organização pode oferecer

aos seus colaboradores e entre elas optar pelas que possam gerar maiores e melhores
resultados, pois os colaboradores, principalmente os mais talentosos, possuem alta
empregabilidade e retê-los é essencial para o sucesso organizacional.
31
CAPÍTULO 2
Incentivos e benefícios
Desenvolver um plano de incentivo requer muita atenção, pois precisa levar em conta a
saúde financeira da organização, bem como o que o mercado oferece aos colaboradores,
e o que traria de benefícios.
De acordo com teoria Hertzberg, o salário é um fator higiênico ou de manutenção, e

não um fator motivador, o que faz com que a combinação de fatores e estratégias de
incentivos tornem-se importantes para ter e manter talentos na organização.
Programas de recompensas e incentivos não se referem exclusivamente

a uma transação financeira. Ao contrário, podem e devem incluir
condições físicas de trabalho apropriadas, valorização profissional,
políticas administrativas voltadas para o desenvolvimento profissional
etc. (MOREIRA, 2009, p.15).
O objetivo de um plano de incentivos é trazer benefícios duradouros para a organização,

seja pela implementação de uma nova cultura, por meio de novos hábitos e costumes,
seja por meio da evolução da capacidade de produtividade da equipe.
Identificação e caracterização dos

condicionantes e cuidados necessários à
implantação de um plano de incentivos
Como forma de incentivo, algumas organizações oferecem premiações ou bonificações.
Estas podem vir a se tornarem verdadeiros problemas ao serem estabelecidas regras
que tornam a obtenção algo muito difícil, distante da realidade ou direcionado para
alguns colaboradores. Veja um exemplo de aplicação de incentivos no Quadro Aplicação
de Incentivos na Organização.
Aplicação de Incentivo na Organização
Objetivo: aumentar as vendas do Cartão de Chamada da AT&T. (Deve-se observar

que os consultores não recebem créditos individuais em dinheiro pela venda
dos cartões).
Incentivo: o grupo com o maior número de cartões vendidos ganharia um café

da manhã de prêmio (à primeira vista, não parece grande coisa como incentivo).
32
Procedimento: quatro grupos foram escolhidos: ofereceram a dois deles o

incentivo e aos outros dois, nada.
Resultados: os dois grupos participantes do concurso venderam 2.200 cartões

ao final do trimestre; os dois grupos que não participavam totalizaram apenas
129 cartões no mesmo período. O plano de incentivo resultou numa receita
adicional de US$ 92.400,00 – e tudo pelo preço de um café da manhã.
Continuidade de benefícios – para manter a produtividade do programa de

Cartões de Chamada da AT&T depois que o concurso terminou, os gerentes de
vendas creditaram a cada consultor da rede o mérito dos cartões vendidos. E,
para dramatizar a continuidade da importância do programa, colocou-se um
gráfico no quadro de avisos do grupo de vendas com uma demonstração diária
de cartões vendidos. A prova do sucesso reside no fato de que a quantidade de
cartões vendidos depois do concurso igualou à daqueles vendidos durante o
período do concurso.
Fonte: STONE, Bob; WYMAN, John (1992, p. 54).
O plano de incentivos pode modificar a produtividade de uma organização de forma

positiva ou negativa, assim como pode estimular uma competividade saudável ou
não saudável. É preciso que o plano de incentivo esteja sempre atrelado aos objetivos
organizacionais e à cultura que deseja ter e manter na organização.
Conceito de benefícios e descrever seus

principais tipos
Benefício em um sentido amplo é uma forma de remunerar o colaborar além do
salário. Há os benefícios que são previstos por lei, como: licença paternidade e licença
maternidade e os que não são obrigatórios, como oferecer clube recreativo. No artigo
458 da Consolidação das Leis Trabalhistas, por exemplo, constam utilidades que podem
ser concedidas pelo empregador e que não serão consideradas salários.
Está na lei brasileira

Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943.
Art. 458 Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para

todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações
“in natura” que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer
33
habitualmente ao empregado. Em caso algum será permitido o pagamento com

bebidas alcoólicas ou drogas nocivas.
§ 2º Para os efeitos previstos neste artigo, não serão consideradas como salário as
seguintes utilidades concedidas pelo empregador:
I – vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e
utilizados no local de trabalho para a prestação do serviço;
II – educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros,

compreendendo
os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material
didático;
III – transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno em percurso
servido ou não por transporte público;
IV – assistência médica, hospitalar e odontológica prestada diretamente ou

mediante
seguro saúde;
V – seguros de vida e de acidentes pessoais;
VI – previdência privada.
VII – (VETADO)
VIII - o valor correspondente ao vale-cultura.
Para que um gestor possa cumprir as determinações das leis brasileiras, ele precisa
conhecê-las, e para que um trabalhador saiba quais são seus direitos e deveres legais, é
preciso também conhecer as leis que regem a relação de trabalho. Na Consolidação das
Leis Trabalhistas, no artigo sétimo constam alguns dos direitos que os trabalhadores
urbanos e rurais possuem.
34
Está na Lei brasileira

Constituição da República Federativa do Brasil de 1988
Incisos relevantes do Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais,

além de outros que visem à melhoria de sua condição social:
I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa,

nos termos de lei complementar, que preverá indenização compensatória,
dentre outros direitos;
II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário;
III - fundo de garantia do tempo de serviço;
IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a

suas necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação,
educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com
reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua
vinculação para qualquer fim;
V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;
VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;
VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem

remuneração variável;
VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da

aposentadoria;
IX – remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;
X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa;
....
XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou

entre os profissionais respectivos;
XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de

dezoito e de qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na condição
de aprendiz, a partir de quatorze anos;
35
XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício

permanente e o trabalhador avulso.
Fonte: Brasil. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
As melhores empresas para trabalhar oferecem diferentes benefícios, conforme pode

ser visto na matéria de Tatiana Sendin. Oferecer diferentes tipos de benefícios pode ser
uma forma de reter talentos, bem como de atraí-los.
Diferentes tipos de gerações são atraídos por diferentes tipos de benefícios, por essa
razão torna-se importante que seja verificado continuamente se o que é oferecido ainda
é atraente ou se é preciso fazer alterações.
Oferecer benefícios pode auxiliar tanto uma organização a atingir suas metas, como
a traçar metas de desempenho, também pode ajudar a identificar e reconhecer
os melhores colaboradores, alinhar os objetivos organizacionais às práticas
organizacionais, e a estimular o trabalho em equipe ou a competitividade. Tudo
dependerá do que se pretende atingir e quais serão as melhores estratégias a serem
adotadas.
Veja o caso dos benefícios apresentados nas 150 melhores empresas apresentados por
Tatiana Sendin na revista VOCÊ S/A1.
Benefícios fazem toda diferença nas 150 melhores empresas
Tatiana Sendin, da VOCÊ S/A
São Paulo - Dizem por aí que o dinheiro não traz felicidade nem é fator
determinante para um profissional decidir entre ficar e mudar de emprego.
Por outro lado, os benefícios que vão além do contracheque, como a
licença-maternidade de seis meses e o horário flexível de trabalho, parecem
ter um efeito oposto.
Segundo um estudo realizado pelo instituto de Ensino e Pesquisa Insper, em

conjunto com a Hays, consultoria especializada em remuneração e benefícios,
apenas 20% dos candidatos estão interessados no valor do salário. Para 90%
deles, são os recursos não financeiros que os mantêm na companhia ou os fazem
considerar uma nova proposta.
Se depender disso, os empregados das 150 Melhores Empresas para Você

Trabalhar não têm motivo para pedir demissão. Isso porque, em comparação com
o mercado, as melhores proporcionam benfeitorias muito acima da média. Quer
exemplos? Das 700 companhias analisadas pelo Insper, 90% oferecem plano de
saúde aos funcionários.
1 Fonte: SENDIN, Tatiana, Benefícios fazem toda diferença nas 150 melhores empresas. Revista S/A Você. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/18402/noticias/um-pedaco-do-paraiso>. Acesso em: 28 set. 2018.
36
Nas melhores, essa porcentagem sobe para 95%. Elas ganham do mercado
também no quesito assistência odontológica — 83% delas concedem esse
benefício versus 80% das listadas na pesquisa do Insper/Hays. Quando o assunto
é previdência privada, as melhores para trabalhar dão de lavada.
Hoje, mais de 67% delas mantêm um plano para seus funcionários. Nas
companhias analisadas pelo Insper/Hays, apenas 52% fazem essa oferta. Em
algumas empresas listadas no Guia, os benefícios são tantos que o pessoal até
se esquece de todos. É o caso da Eternit, fabricante de caixas-d’água e telhas,
onde o time contabiliza 30 itens no pacote — ou 38, se forem considerados os
brindes e as festinhas regulares.
Não é à toa que os funcionários das “Melhores Empresas para Você Trabalhar”
deram nota 88,0 à afirmativa “a companhia atende adequadamente minhas
necessidades de saúde e outros benefícios”. Além do padrão Mais do que
benefícios tangíveis ou de prateleira, as empresas listadas neste Guia se destacam
por oferecer práticas que vêm garantindo a seus funcionários um trabalho com
mais qualidade de vida.
São ações que não entram no pacote de remuneração, mas que podem valer
muito mais do que dinheiro. Cerca de 30% delas, por exemplo, permitem que
seus empregados trabalhem remotamente — prática que apenas 23% das
empresas oferecem, segundo a pesquisa Insper/Hays.
Na Philips, por exemplo, até os estagiários têm direito a trabalhar um dia da

semana em casa. Horário flexível também está virando uma regra no mundo
das melhores. Atualmente, mais da metade delas já trabalha com esse conceito,
o que evidencia uma relação de confiança cada vez maior entre empresa e
empregado.
Em algumas, a liberdade de horário significa apenas escolher entre entrar mais

tarde e sair mais cedo, compensando as primeiras horas do expediente. Mas, em
outras, o livre arbítrio de horário é total. Outra prática que começou na indústria
farmacêutica e hoje já se estende a outros setores é a de encurtar as sextas-feiras.
Na consultoria Accenture, durante o verão, o último dia útil da semana termina às

12h30. Na Monsanto, o funcionário pode encerrar o expediente às 15 horas toda
sexta-feira, desde que trabalhe um pouquinho mais nos outros dias da semana.
Esse grupo de empresas também sai na frente no zelo pelos profissionais que
se tornam mãe e pai. Um terço delas já oferece licença-maternidade de seis
37
meses para suas funcionárias (dois a mais do permitido por lei). E os pais estão
ganhando espaço nessa política também.
No Google, por exemplo, o novo pai pode ficar em casa um mês, recebendo
o salário-base integralmente. Na Accenture, os empregados têm a opção de
trabalhar meio período no escritório e meio em casa até o filho completar 1 mês
de vida. E na TenarisConfab, eles podem trabalhar um dia da semana em casa até
o filho completar 2 anos.
Ficou com vontade de trabalhar em alguma dessas empresas? Antes de preparar

seu currículo, veja abaixo outros tantos benefícios que as 150 oferecem e que
fogem totalmente ao padrão do mercado. É de brilhar os olhos — e encher os
bolsos.
»» Para o empregado que acabou de ter filho, o Google dá uma verba de

900 reais para gastar com a alimentação, seja para pedir comida em
casa, seja para contratar uma cozinheira. O Laboratório Sabin também
auxilia com um salário-mínimo para ajudar nas despesas extras desse
período.
»» A Philips dá tratamento especializado para inseminação

artificial as suas funcionárias. A companhia também estende o
atendimento psicológico e psiquiátrico à família, inclusive às crianças.
»» Algumas companhias, como Magazine Luiza, Basf, Accenture, Cielo

e DuPont, apresentam benefícios para parceiros do mesmo sexo. Na
Eurofarma e na Unilever, casais homossexuais conseguiram até licença-
maternidade de seis meses após adotar uma criança.
»» Quase 40% das 150 melhores empresas oferecem ajuda para o estudo
de idiomas. A Accenture vai além: subsidia até as aulas de mandarim.
»» Uma prática ainda rara no mercado já é adotada por algumas das

melhores empresas. Trata-se do benefício flexível, que permite ao
funcionário compor sua própria cesta de benefícios, de acordo com
a verba que recebe da companhia. Já seguem esse modelo empresas
como Selbetti, DuPont, Marelli e Sap Labs.
»» Uma vez por semana, os funcionários da Ourofino saem com

a feira pronta. É que a empresa doa a cada um deles 10 quilos
de frutas, verduras e legumes provenientes da fazenda da própria
companhia e do Ceasa. É o chamado kit horta.
38
Três estratégias de benefícios: pacificação,

comparativa e benefícios mínimos
Ao escolher o plano de benefícios, é possível optar por estratégias como pacificação,
quando a empresa concorda com as solicitações dos colaboradores; comparativa
quando estuda o que o mercado disponibiliza e desenvolve algo similar e a de benefícios
mínimos onde são oferecidos os obrigatórios por força de lei e, por vezes, alguns outros
de baixo impacto econômico para a organização.
Para escolher a melhor estratégia de benefícios é preciso levar em consideração o

cenário externo, ou seja, o que e como as organizações concorrentes desenvolvem o
seu plano de benefícios, quanto para o cenário interno, para verificar se a estratégia
adotada pode ser suportada financeiramente.
Outro fator a ser verificado é a escolha dos benefícios não obrigatórios. É preciso
analisar e preferencialmente pesquisar, por meio, por exemplo, da aplicação de um
questionário para identificar, não na visão do gestor, mas na visão dos colaboradores,
quais benefícios consideram mais estimulantes e qual a ordenação destes.
Ciente das preferências dos colaboradores, que podem variar de filial para filial ou até
de departamento para departamento é possível estruturar um planejamento que possa
vir a tender melhor as expectativas.
39
AVALIAÇÃO DE UNIDADE IV
DESEMPENHO
CAPÍTULO 1
Fundamentos da Avaliação de
Desempenho
A avaliação de desempenho visa identificar, averiguar, pesquisar e compreender o

desempenho e o potencial do colaborador em relação às atividades a ele atribuídas.
A partir da avaliação de desempenho o gestor consegue visualizar e acompanhar o
resultado do colaborador, seu progresso, sua motivação, seu desempenho em relação às
atividades desenvolvidas. Além de oportunizar a melhoria do desempenho do trabalho
do colaborador, que poderá receber um feedback sobre sua avaliação de desempenho.
Conceituação e avaliação de desempenho e

suas aplicações práticas
O processo de avaliação de desempenho está atrelado a ações que visam acompanhar,
verificar, mensurar, analisar o desempenho de um colaborador em um determinado
período.
Por meio da avaliação de desempenho se consegue conhecer como o capital

intelectual realiza suas atividades, suas aspirações, sua relação com o trabalho, seu
comportamento, além de identificar desvios e poder corrigi-los, visando à melhoria
da performance dos colaboradores em seu desempenho organizacional.
A avaliação também está presente na área pública. O Decreto nº 7.133 de 19 de março de

2010, regulamenta os critérios e procedimentos gerais para avaliação de desempenho
individual e institucional.
40
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO │ UNIDADE IV

DECRETO Nº 7.133, DE 19 DE MARÇO DE 2010.
Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os

seguintes termos:
I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação

individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos
servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art.
1o, tendo como referência as metas globais e intermediárias destas unidades;
II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto

de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de
mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme definido no ato de que trata
o caput do art. 7o, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional
ou de natureza de atividade;
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das
gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, em exercício na mesma
unidade de avaliação;
IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para realização

da avaliação de desempenho individual e institucional, com vistas a aferir o
desempenho dos servidores alcançados pelo art. 1o e do órgão ou da entidade
em que se encontrem em exercício; e
V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados referentes

a cada etapa do ciclo de avaliação, observado o disposto no art. 6o.
Art. 3o Os valores referentes às gratificações de desempenho referidas no art.

1o serão atribuídos aos servidores que a elas fazem jus em função do alcance
das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho
institucional do órgão ou entidade de lotação do servidor.
Art. 4o A avaliação de desempenho individual será feita com base em critérios

e fatores que reflitam as competências do servidor, aferidas no desempenho
individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.
§ 1o Na avaliação de desempenho individual, além do cumprimento das metas

de desempenho individual, deverão ser avaliados os seguintes fatores mínimos:
41
UNIDADE IV │ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
I - produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente

estabelecidos de qualidade e produtividade;
II - conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento

das atividades referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício;
III - trabalho em equipe;
IV - comprometimento com o trabalho; e
V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho

das atribuições do cargo.
§ 2o Além dos fatores mínimos de que trata o § 1o, o ato a que se refere o caput do
art. 7o poderá incluir, entre os fatores mínimos a serem avaliados, um ou mais
dos seguintes fatores:
I - qualidade técnica do trabalho;
II - capacidade de autodesenvolvimento;
III - capacidade de iniciativa;
IV - relacionamento interpessoal; e
V - flexibilidade às mudanças
BRASIL. Decreto nº 7.133, de 19 de março de 2010.

de avaliação de desempenho e seus
principais agentes
Avaliar requer acompanhar, medir, mensurar e isto envolve ter que acompanhar o
desempenho de uma pessoa e ter indicadores para saber se o que foi desenvolvido está
ou não em conformidade com o esperado. Por meio da avaliação é possível identificar
talentos, pontuar pontos positivos, ou seja, reconhecer um bom desempenho, bem
como visualizar pontos a serem melhorados.
Marras (2012, p.5) apud Dutra (2004) descrevem que a avaliação de desempenho e de
potencial possibilitam:
»» Estabelecer objetivos alinhados à estratégia do negócio.
»» Elaborar planos de desenvolvimento para a melhoria do desempenho dos

avaliados.
42
»» Identificar e desenvolver talentos contratados pela empresa.
»» Planejar carreiras e sucessões.
»» Desligar as pessoas cujo mau desempenho se repete, apesar dos feedbacks

recebidos.
»» Recompensar desempenhos acima das expectativas.
Dificilmente é possível chegar a um bom resultado organizacional com péssimos

colaboradores ou com práticas que inviabilizem que estes possam prestar um
atendimento. Um cliente, por exemplo, pode chegar a desistir de suas compras se
observar que a fila do caixa está muito grande e vagarosa, o que faz com que todo o
esforço de marketing para levar o cliente à loja seja perdido. Nesse caso, perde-se tanto
o dinheiro e tempo investido no marketing, quanto à rentabilidade que o cliente poderia
dar. Fazer avaliação de desempenho ajuda a identificar pontos fracos da organização,
para que esses possam vir a serem sanados.
Contribuições estratégicas da avaliação de

desempenho
No processo da avaliação é possível obter informações a respeito das condições de
trabalho, o resultado de aplicações de treinamento e desenvolvimento, bem como a
identificação de processos a serem ajustados, melhorados, as expectativas e o sucesso
do trabalho realizado pelo colaborador, sendo esta uma das razões de sua contínua
aplicação.
A avaliação de desempenho não é uma atividade nova, muito pelo

contrário, lê-se já na Bíblia: “Se o teu irmão pecar contra ti, vai corrigi-
lo, mas em particular, a sós contigo! Se ele te ouvir, tu ganhaste o teu
irmão” (Mateus 18,15.20). Essa passagem bíblica se refere ao feedback,
prática muito importante no processo de avaliação de desempenho
(MARRAS, 2012, p.1).
A prática do feedback pode levar a melhorias contínuas e a avaliação de desempenho

ajudar a visualizar o que pode ser melhorado, porém torna-se importante saber como
passar o resultado de uma avaliação, principalmente quando essa não for favorável ao
colaborador.
43
CAPÍTULO 2
Metodologias de Avaliação de
Desempenho
Criar e adotar mecanismos para mensurar de forma justa o rendimento e a produtividade

de um colaborador é sempre um desafio que é amenizado pela escolha sensata de um
bom método para realizar a avaliação de desempenho.
De acordo com Chiavenato (2008), os métodos tradicionais de avaliação de desempenho

mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes
críticos e lista de verificação, porém devido à limitação dos métodos tradicionais
combinada com a busca das organizações por soluções criativas e inovadoras,
ocasionou o surgimento de métodos de avaliação de desempenho mais direcionados
para a autoavaliação, autodireção das pessoas, maior participação do colaborador em
seu próprio planejamento de desenvolvimento, tendo como foco o futuro e a melhoria
contínua do desempenho.
Identificação e caracterização dos

métodos mais conhecidos de avaliação de
desempenho
Há diferentes métodos para realizar a avaliação de desempenho, conforme pode ser
visto no Quadro Métodos de Avaliação de Desempenho e no Quadro Outros Métodos de
Avaliação de Desempenho. O método selecionado deve levar em consideração o que é a
organização, o que ela oferece aos colaboradores e onde ela pretende chegar.
Se a organização não oferece condições adequadas, como treinamento e ferramentas

para que o colaborador desenvolva com facilidade seu trabalho, a avaliação de
desempenho deste pode não corresponder ao esperado, porém, o problema não será
sanado enquanto a realidade da organização em relação aos dois fatores exemplificados:
treinamento e ferramentas, não forem sanados.
44
Quadro 12. Métodos de Avaliação de Desempenho.
Escalas Gráficas O método consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as
colunas os graus de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator
é definido de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua vez, indicam quão satisfatório é desempenho do
empregado em relação a cada um dos fatores.
Escolha Forçada Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O
avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher
uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
Distribuição Forçada Consiste em colocar os empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão. Este
padrão poderá ser, por exemplo: 10% inferior, 20% médio inferior, 40% médio, 20% médio superior e 10% superior.
Avaliação por É desenvolvido a partir da comparação periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente
resultados alcançados.
Fonte: GIL, Antônio Carlos (2010, p. 153).
Antes de selecionar a forma de avaliar um colaborador, torna-se necessário verificar

e acompanhar as condições de trabalho que são dadas a este. Há mecanismos de
avaliação de desempenho, que permitem e incentivam contínuos feedbacks, mas antes
da implementação destes é importante trabalhar a cultura da “não terceirização do
problema”, ou seja, é preciso ter a consciência de que podem ser identificados que
há problemas no processo de ambientação, treinamento, assim como na questão de
treinamento e seleção.
Quadro 13. Outros Métodos de Avaliação de Desempenho.
Avaliação Participativa por Neste método é estabelecido entre gestor e o colaborador as metas a serem alcançadas. Com base no acordado é
Objetivos possível realizar contínuo monitoramento que tenha como pauta o resultado obtido versus o esperado e contínuos
feedbacks.
Avaliação 360º ou Circular Esta modalidade de avaliação permite que o avaliado, além de realizar uma autoavaliação, receba um feedback de
gestores, colegas de trabalho, subordinados, fornecedores e clientes.
Avaliação de Competências Identificam-se as competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes)
necessárias para que haja um desempenho esperado.
Fonte: Ribas; Salim (2015).
Escolher entre as diferentes formas de realizar a avaliação de desempenho é um dos

papéis dos gestores. E para escolher entre as opções, a que melhor o auxilia a atingir o
objetivo desejado é preciso conhecer as alternativas possíveis, por isso um gestor deve
continuamente se aperfeiçoar.
Problemas mais comuns na avaliação de

desempenho
No que se refere às novas abordagens na avaliação do desempenho, de acordo com
Chiavenato (2008) as tendências são que os indicadores devem ser sistêmicos, ou seja,
devem possuir condições de visualizar a organização e cooperar para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos por meio de um planejamento que permita definir o
45
UNIDADE IV │ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
que, como e quando medir, bem como que estejam ligados aos processos empresariais
e focalizados no cliente interno ou externo.
Na visão do autor, os indicadores como: financeiros, ligados ao cliente, internos ou de

inovação devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar
outros critérios de avaliação.
Seguindo a mesma linha de pensamento, a avaliação de desempenho deve basear-se

em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo como indicadores de
desempenho global, desempenho departamental, desempenho grupal e desempenho
individual, dado que a avaliação de desempenho deve sempre levar em consideração
tanto o contexto interno quanto o contexto externo, como índices de ordem econômica,
que refletem o cenário econômico quanto aspectos relevantes em empresas que atuem
na mesma área. Veja no Quadro Erros e Distorções da Avaliação de Desempenho,
algumas das que podem ocorrer em uma organização.
Quadro 14. Erros e Distorções da Avaliação de Desempenho.
Efeito Halo (generalização) tendência de nivelar o julgamento de uma pessoa por cima ou por baixo. O avaliador generaliza um aspecto do
desempenho, bom ou ruim, e aplica para todos os quesitos.
Leniência o avaliador apresenta-se pouco rigoroso na avaliação atribuindo, geralmente, notas muito altas nos itens avaliados por
minimizar os erros do avaliado. Também denominado de indulgência, condescendência ou complacência.
Excesso de rigor o avaliador apresenta-se muito rigoroso na avaliação, atribuindo, geralmente, notas muito baixas nos itens avaliados
por maximizar os erros do avaliado.
Obstáculos políticos entraves relacionados à distorção das informações por interesses políticos, na busca da manutenção de uma boa
imagem própria ou do setor, por exemplo.
Tendência central o avaliador não assume valores extremos na avaliação por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade
pelos excelentes, marcando sempre valores medianos para não se comprometer.
Recenticidade (falta de o avaliador atém-se apenas aos últimos acontecimentos; a avaliação fica viciada, pois situações recentes de erros ou
memória) acertos interferem exageradamente na avaliação.
Avaliação congelada (força de o avaliador mantém o mesmo padrão de avaliação, avaliando o funcionário do mesmo jeito e com os mesmos
hábito) conceitos em todas as avaliações.
Falta de Técnica o avaliador age apenas pelo bom senso por desconhecer as técnicas de avaliação e as técnicas utilizadas na rotina de
trabalho do funcionário avaliado.
Desvalorização da avaliação o avaliador não considera a avaliação algo importante e a desvaloriza; esta atitude compromete a fidedignidade das
notas e o resultado do processo avaliativo.
Unilateralidade o avaliador valoriza aspectos que apenas ele julga importantes, dando maior atenção a esses itens na avaliação.
Falsidade o avaliador distorce ou oculta propositalmente dados sobre o julgamento do avaliado, objetivando favorecê-lo ou
prejudicá-lo.
Projeção (subjetividade) o avaliador atribui (projeta) ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador. Outro erro é o de
semelhança que ocorre quando o avaliador considera mais favoravelmente as pessoas com as quais ele se
assemelha.
Fonte: Ribas, Andréia Lins; Salim, Cassiano Ramalho (2016 p. 126).
Existem muitos erros e distorções que podem ocorrer em um processo de avaliação

de desempenho, o que faz com que seja necessária a busca contínua da neutralidade
do observador, para evitar que tendências, favoritismos ou impressões impeçam que a
avaliação de desempenho de um colaborador seja feita adequadamente.
46
Comparação da avaliação de desempenho

de pessoas com a avaliação de desempenho
das organizações
Os resultados de uma organização passam, necessariamente, pelo resultado de
sua equipe de trabalho. Não há como realizar uma boa prestação de serviços que
envolva cortesia no atendimento, pontualidade e qualidade na entrega, sem envolver
colaboradores que estejam preparados para desenvolver com maestria suas atividades.
A demora na entrega de um serviço pode impactar, por exemplo, que todo esforço
estratégico feito pela equipe de marketing e de vendas resulte ao final na imagem que
presta um serviço ruim. É possível compreender que a soma da avaliação de desempenho
dos colaboradores dê a avaliação de desempenho da organização, pois do presidente
aos estagiários, todos devem estar envolvidos em atingir os objetivos organizacionais.
47
HIGIENE E
SEGURANÇA DO UNIDADE V
TRABALHO
CAPÍTULO 1
Higiene do Trabalho
A higiene do trabalho ou higiene industrial, como também é conhecida, visa a busca e o

desenvolvimento de um ambiente seguro e saudável para trabalhar, evitar acidentes e
preserva vidas, o que impacta positivamente na qualidade de vida dos colaboradores. A
higiene do trabalho direciona seus esforços para o conhecimento, avaliação e controle
dos riscos que envolvem a saúde dos trabalhadores mantendo e preservando tanto
a saúde mental quanto física no que se refere aos exercícios de suas atribuições no
ambiente corporativo, evitando com isto doenças relacionadas à profissão.
Finalidades da higiene do trabalho

O foco da higiene e da segurança no trabalho são os trabalhadores, na busca de garantir
a segurança destes, bem como a saúde e o bem-estar, para isto antecipa no sentido de
antever situações que possam causar dano ao trabalhador, o que traz a necessidade
de reconhecer, avaliar e acompanhar os riscos ocupacionais. O que faz com que o
profissional desta área tenha que conhecer e ter domínio sobre diferentes temas, pois
de acordo com a Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais – ABHO:
Higiene Ocupacional é a ciência e a arte dedicada ao estudo

e ao gerenciamento das exposições ocupacionais aos agentes
físicos, químicos e biológicos, por meio de ações de antecipação,
reconhecimento, avaliação e controle das condições e locais de trabalho,
visando à preservação da saúde e bem-estar dos trabalhadores,
considerando ainda o meio ambiente e a comunidade.
Associação Brasileira de Higienistas Ocupacionais – ABHO
As normas e leis direcionadas à higiene, bem como à saúde e segurança do trabalho

visam a cooperar que sejam evitados tanto o adoecimento, quanto o afastamento de
48
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO │ UNIDADE V
colaboradores por invalidez ou morte, que além de danos irreparáveis às famílias, à

sociedade e à organização, podem evitar que esta tenha que pagar indenizações pela
não adequação do trabalho ao trabalhador.
Identificação e caracterização dos principais

problemas de saúde nas organizações
No ano de 2017, de acordo com dados da Secretaria de Previdência do Ministério da
Fazenda, dorsalgia (dor nas costas) foi a razão pela qual mais os brasileiros se afastaram
de seus postos de trabalho. Questões relacionadas à saúde mental ocupa o décimo
lugar – Episódios depressivos, e em décimo quinto lugar constam outros transtornos
ansiosos.
Quadro 15. Auxílio Doença-Previdenciário 2017.
Posição CID10 CATEGORIA Benefícios

01 Dorsalgia 83.763
02 Fratura da perna, incluindo tornozelo 79.462
03 Fratura ao nível do punho e da mão 60.274
04 Outros transtornos de discos intervertebrais 59.524
05 Leiomioma do útero 54.403
06 Fratura do antebraço 53.509
07 Fratura do pé (exceto do tornozelo) 51.563
08 Lesões do ombro 46.772
09 Coletiase 44.156
10 Episódios depressivos 43.328
11 Hérnia Inguinal 44.214
12 Transtornos internos dos joelhos 40.511
13 Fratura do ombro e do braço 37.994
14 Varizes dos membros inferiores 33.797
15 Outros transtornos ansiosos 28.949
16 Luxação, entorse e distensão das articulações do joelho 26.827
17 Apendicite aguda 25.803
18 Hérnia umbilical 22.180
19 Hemorragia de início de gravidez 22.272
20 Neoplasia maligna da mama 21.058
Fonte: Brasil. Previdência Social (2018).
De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), mais de 300 milhões de

pessoas vivem com depressão e já é considerada a principal causa de problemas de
saúde e incapacidade em todo o mundo.
49
UNIDADE V │ HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
Caracterização das etapas de um programa

de saúde ocupacional
As organizações, em conformidade com a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT),
são obrigadas não somente a cumprir, quanto também a fazer com que sejam cumpridas
as normas de segurança e medicina no trabalho. Já por parte do empregado, este deve
além de observar as normas de segurança, cooperar com a organização neste sentido,
sendo considerado ato faltoso uma recusa injustificada não adotar as instruções
passadas pela organização, assim como não fazer uso de equipamentos de segurança
individual fornecidos pela organização.
Compete as Delegacias Regionais do Trabalho realizar a fiscalização do cumprimento

das normas, determinar, quando necessário, que sejam realizadas obras ou reparos na
organização, bem como aplicar penalidades por descumprimento de normas.

DECRETO-LEI N.º 5.452, DE 1º DE MAIO DE 1943
CAPÍTULO V
DA SEGURANÇA E DA MEDICINA DO TRABALHO
Art. 156 - Compete especialmente às Delegacias Regionais do Trabalho, nos

limites de sua jurisdição:
I - promover a fiscalização do cumprimento das normas de segurança e medicina

do trabalho;
II - adotar as medidas que se tornem exigíveis, em virtude das disposições deste

Capítulo, determinando as obras e reparos que, em qualquer local de trabalho,
se façam necessárias;
III - impor as penalidades cabíveis por descumprimento das normas constantes

deste Capítulo, nos termos do art. 201
Art. 201 - As infrações ao disposto neste Capítulo relativas à medicina do trabalho

serão punidas com multa de 3 (três) a 30 (trinta) vezes o valor de referência
previsto no artigo 2º, parágrafo único, da Lei nº 6.205, de 29 de abril de 1975, e as
concernentes à segurança do trabalho com multa de 5 (cinco) a 50 (cinquenta)
vezes o mesmo valor.
50
Parágrafo único - Em caso de reincidência, embaraço ou resistência à fiscalização,

emprego de artifício ou simulação com o objetivo de fraudar a lei, a multa será
aplicada em seu valor máximo.
Art. 157 - Cabe às empresas:
I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
II - instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às precauções

a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III - adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional
competente;
IV - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente.
Art. 158 - Cabe aos empregados:
I - observar as normas de segurança e medicina do trabalho, inclusive as

instruções de que trata o item II do artigo anterior;
Il - colaborar com a empresa na aplicação dos dispositivos deste Capítulo.
Parágrafo único - Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada:
a) à observância das instruções expedidas pelo empregador na forma do item II

do artigo anterior;
b) aso dos equipamentos de proteção individual fornecidos pela empresa.
O Ministério do Trabalho e Emprego, por meio das Normas Regulamentadoras (NR),

descreve obrigatoriedades das organizações. Entre elas, a NR – 7 Programa de Controle
Médico de Saúde Ocupacional, dispõe que é obrigatório por parte das organizações que
contratem trabalhadores como empregados a elaborarem e cumprirem o Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, cujo objetivo é obter a promoção e
a preservação da saúde.
Entre as questões obrigatórias na NR – 7 constam a realização de exames médicos nos

seguintes casos: a) admissional; b) periódico; c) de retorno ao trabalho; d) de mudança
de função; e) demissional.
Cada atividade possui determinado tipo de risco, sendo que o grau das exigências
está diretamente correlacionado ao grau de risco da organização, podendo ser de um
51
a quatro. Elas estão disponíveis para análise e consulta no Quadro I e II da Norma

Regulamentadora - 4 Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho.
Para o autor Moraes (2014, p. 442), o controle das condições de risco para a saúde e
melhoria dos ambientes de trabalho envolve as seguintes etapas:
a. Identificação dos agentes ambientais existentes no trabalho.
b. Caracterização da exposição e monitoramento dos agentes ambientais.
c. Discussão e definição das alternativas de eliminação ou controle da

exposição.
d. Implementação e avaliação da eficácia das medidas adotadas.
Ter e manter trabalhadores com saúde tanto física quanto mental é importante para
que afastamentos não possam inibir profissionais de desenvolverem, com maestria,
seus trabalhos. É primordial que gestores tenham zelo por cada vida contratada e que
estimulem os colaboradores a desenvolverem suas atividades de forma segura.
52
CAPÍTULO 2
Segurança do Trabalho
Ter saúde e segurança no ambiente organizacional é primordial para que haja

condições de exercer as atribuições sem correr riscos, o que leva a uma possibilidade de
produtividade contínua e qualidade no exercício da profissão.
Tanto a organização deve zelar pela saúde dos colaboradores, como estes precisam
cooperar para que sua própria saúde não seja comprometida, pelo fato, por exemplo,
de não utilizarem equipamentos de proteção individual fornecidos pela organização.
Conceituação de segurança do trabalho e

suas principais áreas de atividade
A Lei nº 8.213/1991 apresenta o entendimento de acidente de trabalho, que está
correlacionado ao fato de o cotidiano na organização ter contribuído ou ser a causa
de lesão corporal temporária ou permanente que implique na perda ou diminuição da
capacidade de trabalho.
De acordo com a Norma Regulamentadora 1 do Ministério do Trabalho e Emprego, cabe

a Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho - SSST coordenar, orientar, controlar,
supervisionar e fiscalizar o cumprimento dos preceitos legais e regulamentares
sobre segurança e medicina do trabalho em todo o território nacional, bem como a
Campanha Nacional de Prevenção de Acidentes do Trabalho - CANPAT, e o Programa
de Alimentação do Trabalhador – PAT.
Identificação e caracterização dos tipos de

acidentes no trabalho
No que se refere à acidente de trabalho, este está diretamente conectado ao exercício do
trabalho, podendo esta abordagem contemplar questões atreladas tanto dentro quanto
fora das dependências da organização.
Pois mesmo que fora do local e do horário de trabalho, são considerados acidentes de
trabalho os acidentes que ocorrerem em função de ordem ou na realização de um serviço
a pedido de alguma autoridade, de forma que mesmo que não haja um pedido formal,
ou seja, mesmo que a pessoa realize uma prestação de serviço por vontade própria na
53
qual a organização terá benefício, em razão de evitar a esta prejuízo ou proporcionar

proveito e ocorrer um acidente, será considerado acidente de trabalho.
A Lei nº 8.213/1991 além de definir acidente de trabalho, descreve que agressão,

imprudência, negligência praticada por colega de trabalho ou terceiros; a ofensa
física praticada em razão de disputa relacionada ao trabalho, contaminação acidental
ocorrida em função do trabalho, sofridos pelo segurado no local e no horário de
trabalho, são também considerados acidente de trabalho, em conformidade com o
descrito no artigo 21 da referida Lei.
Está na Lei brasileira:

LEI Nº 8.213, DE 24 DE JULHO DE 1991.
Art. 19. Acidente do trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço
de empresa ou de empregador doméstico ou pelo exercício do trabalho dos
segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta Lei, provocando lesão corporal
ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente
ou temporária, da capacidade para o trabalho, exigindo atenção médica para a
recuperação.
Art. 20. Consideram-se acidente do trabalho, nos termos do artigo anterior, as

seguintes entidades mórbidas:
I - doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo

exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva
relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social;
II - doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em função

de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione
diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.
Art. 21. Equiparam-se também ao acidente do trabalho, para efeitos desta Lei:
I - o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa única, haja
contribuído diretamente para a morte do segurado, para redução ou perda da
sua capacidade para o trabalho, ou produzido lesão que exija atenção médica
para a sua recuperação;
II - o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do trabalho, em

consequência de:
54
a) ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro ou

companheiro de trabalho;
b) ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa

relacionada ao trabalho;
c) ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de terceiro ou de

companheiro de trabalho;
d) ato de pessoa privada do uso da razão;
e) desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos ou decorrentes de

força maior;
III - a doença proveniente de contaminação acidental do empregado no exercício

de sua atividade;
IV - o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do local e horário de trabalho:
a) na execução de ordem ou na realização de serviço sob a autoridade da

empresa;
b) na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para lhe evitar

prejuízo ou proporcionar proveito;
c) em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo quando financiada

por esta dentro de seus planos para melhor capacitação da mão-de-obra,
independentemente do meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de
propriedade do segurado;
d) no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela,

qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veículo de propriedade do
segurado.
§ 1º Nos períodos destinados a refeição ou descanso, ou por ocasião da satisfação

de outras necessidades fisiológicas, no local do trabalho ou durante este, o
empregado é considerado no exercício do trabalho.
§ 2º Não é considerada agravação ou complicação de acidente do trabalho a

lesão que, resultante de acidente de outra origem, se associe ou se superponha
às consequências do anterior.
Fonte: Brasil. Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991.
55
Principais causas de acidentes no trabalho e

como conduzir sua prevenção
De acordo com o site da Secretaria de Previdência do Ministério da Fazenda, o maior
motivo de auxílio-doença acidentário, no ano de 2017, foi em razão de fratura ao nível
do punho ou da mão. Dor nas costas (dorsalgia), que no mesmo ano teve o maior
quantitativo de auxílio-doença previdenciário, ocupou o quinto lugar.
Quadro 16. Auxílio-Doença Acidentário 2017.
Posição CID10 CATEGORIA Benefícios

1 Fratura ao nível do punho e da mão 22.060
2 Fratura da perna, incluindo tornozelo 16.408
3 Fratura do pé (exceto do tornozelo) 12.537
4 Fratura do antebraço 11.938
5 Dorsalgia 11.835
6 Lesões do ombro 10.647
7 Fratura do ombro e do braço 8.096
8 Luxação, entorse dos ligamentos ao nível do tornozelo 5.118
9 Ferimento do punho e da mão 4.864
10 Amputação traumática ao nível do punho e da mão 4.579
11 Sinovite e tenossinovite 4.412
12 Luxação, entorse dos ligamentos do joelho 3.784
13 Mononeuropatias dos membros superiores 3.752
14 Outros transtornos de discos intervertebrais 3.155
15 Reações ao stress grave e transtornos de adaptação 3.100
16 Fratura do fêmur 2.859
17 Luxação, entorse dos ligamentos da cintura escapular 2.691
18 Fratura da coluna lombar e da pelve 2.532
19 Transtornos internos dos joelhos 2.305
20 Outros transtornos ansiosos 2.251
Fonte: Brasil. Secretaria de Previdência. Ministério da Fazenda.
Os cuidados com a ergonomia, descritos na Norma Regulamentadora NR 17

– Ergonomia, visam estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das
condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores,
impactando com isto o máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente
no ambiente organizacional. Para isto, normatizam fatores relacionados
às condições de trabalho, ao posto de trabalho, bem como levantamento,
transporte e descarga da materiais.
56
Está na Lei brasileira:

NR 17 – ERGONOMIA
17.3. Mobiliário dos postos de trabalho.
17.3.1. Sempre que o trabalho puder ser executado na posição sentada, o posto
de trabalho deve ser planejado ou adaptado para esta posição.
17.3.2. Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as
bancadas, mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador
condições de boa postura, visualização e operação e devem atender aos
seguintes requisitos mínimos: a) ter altura e características da superfície de
trabalho compatíveis com o tipo de atividade, com a distância requerida dos
olhos ao campo de trabalho e com a altura do assento; b) ter área de trabalho de
fácil alcance e visualização pelo trabalhador; c) ter características dimensionais
que possibilitem posicionamento e movimentação adequados dos segmentos
corporais.
17.3.2.1. Para trabalho que necessite também da utilização dos pés, além dos
requisitos estabelecidos no subitem
17.3.2, os pedais e demais comandos para acionamento pelos pés devem ter
posicionamento e dimensões que possibilitem fácil alcance, bem como ângulos
adequados entre as diversas partes do corpo do trabalhador, em função das
características e peculiaridades do trabalho a ser executado.
17.3.3. Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aos

seguintes requisitos mínimos de conforto: a) altura ajustável à estatura do
trabalhador e à natureza da função exercida; b) características de pouca ou
nenhuma conformação na base do assento; c) borda frontal arredondada; d)
encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região
lombar.
17.3.4. Para as atividades em que os trabalhos devam ser realizados sentados,

a partir da análise ergonômica do trabalho, poderá ser exigido suporte para os
pés, que se adapte ao comprimento da perna do trabalhador.
17.3.5. Para as atividades em que os trabalhos devam ser realizados de pé, devem
ser colocados assentos para descanso em locais em que possam ser utilizados
por todos os trabalhadores durante as pausas.
Fonte: Brasil. Ministério do Trabalho e Emprego.
57
RELACIONAMENTO
COM
FUNCIONÁRIOS, UNIDADE VI
EMPREGADOS E
SUAS ENTIDADES
REPRESENTATIVAS
CAPÍTULO 1
Relacionamento com empregados
Dificilmente uma organização cresce e se desenvolve sem contar com a dedicação e

comprometimento das pessoas que contrata para desenvolverem atividades que
ficariam inviáveis de o proprietário realizar.
O dono de uma padaria, por exemplo, não consegue abrir uma filial e expandir seus
negócios, sem contar com novos colaboradores. E é por meio da forma que eles
atendem os clientes que será formada a imagem da empresa e mensurada a qualidade
do atendimento.
Conceituação das relações com empregados

Ter uma boa relação com os colaboradores é algo importante. Legalmente, o que define
uma relação de trabalho, de acordo com o artigo terceiro da consolidação das Leis
Trabalhistas, é o fato de a pessoa física prestar serviços de natureza não eventual, sob a
dependência de um empregador, mediante um salário.

58
RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIOS, EMPREGADOS E SUAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS │ UNIDADE VI
Art. 3º - Considera-se empregado, toda pessoa física que prestar serviços de

natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante
salário.
Parágrafo único - Não haverá distinções relativas à espécie de emprego e à

condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, técnico e manual.
Na Lei nº 13.467/2017, conhecida como a Lei da Reforma Trabalhista, consta o trabalho

intermitente e o teletrabalho, que trazem consigo algumas mudanças na relação de
trabalho. No teletrabalho o trabalhador não precisa estar no mesmo local físico do
empregador, ou seja, ele pode fazer suas atividades em casa ou em outro lugar fora
das dependências da organização, e no trabalho intermitente a contratação pode ser
determinada em horas, dias ou meses.
Identificação e caracterização de um
programa típico de relacionamento com
empregados
Quanto mais uma organização conhece seus colaboradores, melhor poderá
desenvolver suas estratégias. Sun Tzu, o grande estrategista de guerra e filósofo
chinês, autor do famoso livro de estratégia de guerra - A Arte da Guerra, chamava a
atenção para a necessidade de conhecer a si mesmo.
Conheces teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem
vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de
perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti
mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas. A Arte da Guerra - Sun Tzu.
Conhecer a si mesmo em uma organização impacta diretamente em conhecer toda sua

estrutura e isso engloba os colaboradores. Dificilmente uma organização terá sucesso
sem contar com o empenho de bons profissionais.
Um médico pode passar anos estudando, montar um maravilhoso consultório, porém,

se contratar péssimos atendentes, recepcionistas e telefonistas, antes dos clientes,
de fato, chegarem dentro de seu consultório, já poderão ter postado inúmeros
comentários negativos sobre o lugar e avaliado mal o atendimento recebido, o que
poderá impactar que outras pessoas e estas deixem de querer se tornar clientes.
Compreendendo a importância de conhecer os colaboradores da organização, existem

esforços que são direcionados para estimular este vínculo e que ajudam gestores a
59
UNIDADE VI │ RELACIONAMENTO COM FUNCIONÁRIOS, EMPREGADOS E SUAS ENTIDADES REPRESENTATIVAS
desenharem um programa de relações com os empregados, como o descrito no Quadro

Programa de Relações com os Empregados.
Quadro 17. Programa de Relações com os Empregados.
Fatores Desenvolvimento
Comunicação a organização deve comunicar e explicitar a sua filosofia aos funcionários e solicitar deles sugestões e opiniões sobre assuntos
do trabalho. A comunicação deve ser de mão dupla: ida e volta.
Cooperação a organização deve compartilhar o processo decisório com os funcionários para obter cooperação e comprometimento.
Proteção o local de trabalho deve oferecer bem-estar às pessoas do ponto de vista físico e proporcionar um ambiente agradável do
ponto de vista psicológico. As pessoas devem sentir que seu local de trabalho é agradável e seguro.
Assistência a organização deve responder às necessidades especiais de cada funcionário dando-lhes suporte e apoio para atender às suas
expectativas.
Disciplina e conflito a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e a resolução de possíveis conflitos.
A forma como a organização se relaciona com seus colaboradores pode influenciar

diretamente tanto o clima quanto a cultura organizacional, e estes podem impactar
na produtividade da organização. Escolher, portanto, a forma de desenvolver o
relacionamento com os colaboradores, torna-se extremamente relevante para o
sucesso da organização.
Conceito de disciplina e suas aplicações

no contexto de relacionamento com
empregados
Dificilmente, uma organização consegue desenvolver-se em um conjunto de normas
e regras. Algumas se utilizam de regimento interno para divulgá-las, bem como para
apresentar as possíveis punições. O objetivo pode ser o de descrever, apresentar,
padronizar, uniformizar, disciplinar, incentivar, regulamentar o comportamento dos
colaboradores, bem como a forma de funcionamento da organização, o que favorece
que diferentes pessoas possam conviver de forma harmônica.
A razão da existência de punições justifica-se, muitas vezes, por ser ela a barreira que
impedirá o desenvolvimento de práticas e ações que não estejam em conformidade com
o que seja compreendido ou desejado como normalidade. No Quadro Procedimentos
de disciplina são apresentados procedimentos que a organização deve adotar no que se
refere às ações disciplinares.
60
Quadro 18. Procedimentos de disciplina.
Formas Métodos
Comunicação das regras e dos Os funcionários devem ser avisados a respeito das regras e dos padrões da companhia e das consequências da
critérios de violação. Cada pessoa e cada supervisor devem compreender perfeitamente as políticas e os procedimentos de
disciplina.
desempenho
Documentação dos fatos O executivo deve registrar as evidências que justifiquem a ação disciplinar. Elas devem ser documentadas para
evitar qualquer dúvida, subjetividade ou arbitrariedade. Se o problema é atraso, os cartões de ponto ou de presença
são necessários. Gravadores podem registrar um roubo. Uma testemunha ocular pode fundamentar um caso
de insubordinação. Toda pessoa deve ter a oportunidade de refutar a evidência e apresentar documentação em
autodefesa.
Resposta consistente à O funcionário deve sentir que a aplicação da disciplina é consistente, previsível e sem qualquer discriminação ou
violação das regras favoritismo. Isso não significa que todos os funcionários devam ser tratados exatamente da mesma maneira. Um
funcionário com vários anos de casa e excelente folha de serviços que viola uma regra pode ser punido mais
brandamente do que um novo funcionário que violou a mesma regra. Mas, se dois recém-admitidos violaram a mesma
regra, deverão ter a mesma punição.
Disciplina na organização também pode ser compreendida como uma forma de

direcionamento, foco e determinação para atingir objetivos pré-estabelecidos. Quanto
maior for a disciplina da organização, normalmente maior será a cultura organizacional
que estimulará seus colaboradores a atuarem de forma disciplinada.
Organizações assim, via de regra, são fortes em treinamento de colaboradores e

continuamente usam ferramentas para acompanhar o desempenho e desenvolvimento,
quando e como são produzidos seus produtos e serviços.
61
CAPÍTULO 2
Relacionamento com entidades
representativas dos empregados
O artigo 11 da Constituição Federal brasileira descreve que em organizações que

tiverem acima de duzentos colaboradores, estes poderão eleger um representante dos
empregados para os representarem junto aos empregadores.
O objetivo das entidades representativas dos empregados, como os sindicatos, deve ser
sempre o de representar os interesses dos empregados, o artigo oitavo da Constituição
Federal dispõe sobre a livre associação tanto profissional quanto sindical.
CAPÍTULO II
DOS DIREITOS SOCIAIS
Art. 8º É livre a associação profissional ou sindical, observado o seguinte:
III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais

da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas.
Art. 10. É assegurada a participação dos trabalhadores e empregadores nos

colegiados dos órgãos públicos em que seus interesses profissionais ou
previdenciários sejam objeto de discussão e deliberação.
Art. 11. Nas empresas de mais de duzentos empregados, é assegurada a eleição

de um representante destes com a finalidade exclusiva de promover-lhes o
entendimento direto com os empregadores.
Fonte: BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988
Identificar e caracterizar as principais

organizações representativas dos empregados
Há entidades que podem representar os empregados, como por exemplo, associações,
conselhos e sindicatos. As associações, via de regra, trabalham para o fortalecimento da
profissão a qual representam.
Já os conselhos procuram orientar e disciplinar o exercício da profissão, por meio da

fiscalização, normatização e código de ética profissional. Algumas categorias possuem
conselhos federais e conselhos regionais.
62
Os Sindicatos visam defender os interesses coletivos e individuais dos profissionais,

como por exemplo, no que se refere às questões trabalhistas aos quais podem negociar
acordos diretamente com os empregadores. Dentre as atribuições de um sindicato,
consta a descrita no artigo nº 611 da CLT que descreve:
Art. 611 Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual
dois ou mais Sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais
estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações,
às relações individuais de trabalho.
Já a Lei 13.467/2017, conforme Pontelo; Cruz (2018) incluiu o artigo 507-B, que trata de
poder tanto o empregado quanto o empregador, estando ou não o contrato de trabalho
em vigência, firmar quitação anual de obrigações trabalhistas perante o sindicato dos
empregados da respectiva categoria. Também foi incluído que no termo deverão estar
discriminados as obrigações sobre esta quitação anual. A referida Lei também alterou os
art. 578, 579, 582, 583 e 587, que tratam da autorização prévia e expressa para desconto
e recolhimento de contribuições sindicais.
Principais instrumentos de mediação entre

empregados e empregadores: negociação
coletiva, comitês de empresas, arbitragem,
tratamento de greves
Em relação às fontes referentes ao conjunto de direito que o trabalhador possui,
Martins Filho (2016) considera três: normas legais, contratuais e convencionais.
As normas convencionais são normalmente fruto da negociação coletiva que possui
diferentes atribuições, entre elas as jurídicas, no que se refere, por exemplo, aos direitos
e deveres trabalhistas, e as não jurídicas que englobam manter relações de diálogos
com grupos da sociedade, bem como incentivar a participação dos empregados em
decisões estratégicas dos empregadores.
Entre as normas legais está a Consolidação das Leis Trabalhistas, onde constam
direitos e deveres de empregados e empregadores. Nas normas contratuais constam
regulamentos, circulares e resoluções e nas normas convencionais, constam acordos e
convenções coletivas.
Diferentes tipos de relações trazem diferentes tipos de conflitos. De acordo com a Lei
nº 9.307 de 23 de setembro de 1996, artigo primeiro, as pessoas capazes de contratar
poderão valer-se da arbitragem para dirimir litígios relativos a direitos patrimoniais
disponíveis, sendo que de acordo com o artigo segundo, a arbitragem poderá ser de
63
direito ou de equidade, a critério das partes. A Lei também prevê que as partes poderão
escolher as regras de direito que serão aplicadas na arbitragem. No Quadro Conceitos
de Arbitragem é possível conhecer algumas definições.
Quadro 19. Conceitos de Arbitragem.
Autor Conceito
Carlos Alberto A arbitragem é um mecanismo privado de solução de litígios, através do qual um terceiro, escolhido pelos litigantes, impõe a sua
Carmona decisão, que deverá ser cumprida pelas partes.
René David A arbitragem é uma técnica que visa a dar a solução de uma questão, que interessa às relações entre duas pessoas, por uma ou
mais pessoas – o árbitro ou árbitros que detêm os seus poderes de uma convenção privada e julgam com base nessa convenção,
sem serem investidos desta missão pelo estado.
Charles Jarroson A arbitragem é a instituição pela qual um terceiro resolve o litígio que opõem duas ou mais partes, exercendo a missão jurisdicional
que lhe é conferida pelas partes.
Fonte: Guilherme (2018, p. 15).
Algumas organizações desenvolvem, em sua estrutura, comitês para tratar de diferentes

assuntos, seja para desenvolver uma determinada ação ou nortear a organização em
suas decisões de forma que uma comissão, normalmente formada por especialistas,
passe a trabalhar tal tema.
No que se refere ao direito de greve, consta no artigo primeiro da Lei nº 7.783, de 28

de junho de 1989, que este é assegurado, cabendo aos trabalhadores decidir sobre a
oportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meio dele defender.
Já o artigo sexto dispõe sobre os direitos dos grevistas, que podem fazer divulgação
do movimento de greve, arrecadar fundos, procurar convencer, por meios pacíficos,
trabalhadores a aderirem à greve.
A empresa não poderá impedir a divulgação do movimento de greve, nem mesmo

praticar ações que visem constranger o empregado a não participar da greve. Os
grevistas, por sua vez, não poderão impedir o acesso ao trabalho, nem tão pouco
ameaçar ou causar dano à propriedade ou pessoa.
De acordo com o artigo 7º, inciso XXVI da Constituição Federal, está entre os direitos
dos trabalhadores urbanos e rurais, o reconhecimento das convenções e acordos
coletivos de trabalho. Já o parágrafo primeiro do artigo 611 da CLT descreve que é
facultado, ou seja, permitido, mas não obrigatório que os sindicatos representativos
de categorias profissionais celebrem acordos coletivos com uma ou mais empresas da
correspondente categoria econômica, que estipulem condições de trabalho, aplicáveis
no âmbito da empresa ou das acordantes respectivas relações de trabalho.
Convenção Coletiva de Trabalho, conforme art. 611 da CLT, é um acordo de caráter

normativo, pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas
64
e profissionais, como sindicato dos empregados e dos empregados, estipulam

condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às
relações individuais de trabalho. No artigo 611 – A há quinze incisos que descrevem
situações em que a convenção coletiva e o acordo coletivo possuíram prevalência em
relação à lei.

Prevalência da Convenção Coletiva e do Acordo Coletivo em Relação à Lei
Art. 611-A. A convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho têm prevalência

sobre a lei quando, entre outros, dispuserem sobre:
I - pacto quanto à jornada de trabalho, observados os limites constitucionais;
II - banco de horas anual;
III - intervalo intrajornada, respeitado o limite mínimo de trinta minutos para

jornadas superiores a seis horas;
IV - adesão ao Programa Seguro-Emprego (PSE), de que trata a Lei no 13.189, de

19 de novembro de 2015;
V - plano de cargos, salários e funções compatíveis com a condição pessoal

do empregado, bem como identificação dos cargos que se enquadram como
funções de confiança;
VI - regulamento empresarial;
VII - representante dos trabalhadores no local de trabalho
VIII - teletrabalho, regime de sobreaviso, e trabalho intermitente;
IX - remuneração por produtividade, incluídas as gorjetas percebidas pelo

empregado, e remuneração por desempenho individual;
X - modalidade de registro de jornada de trabalho
XI - troca do dia de feriado;
XII - enquadramento do grau de insalubridade;
65
XIII - prorrogação de jornada em ambientes insalubres, sem licença prévia das

autoridades competentes do Ministério do Trabalho
XIV - prêmios de incentivo em bens ou serviços, eventualmente concedidos em

programas de incentivo;
XV - participação nos lucros ou resultados da empresa.
Estruturas organizacionais de relacionamento:

conselheiro de administração, representante
dos empregados, gerência de relacionamento
com entidades, negociador organizacional
Entre os papeis de um gestor consta desenvolver negociações com diferentes clientes,
fornecedores, colaboradores e diferentes organizações públicas e privadas. A gerência
de relacionamento com entidades também pode englobar diferentes papéis, do social
ao comercial, passando pelas áreas, como exemplo, de marketing, vendas e serviços de
atendimento.
Para ajudar na Gestão de Relacionamento com o Cliente também é possível utilizar

o Customer Relationship Management (CRM), que pode ser entendido como uma
estratégia ou um sistema de relacionamento com o cliente, de acordo com Maçaes (2017,
p. 42) “o CRM proporciona à força de vendas a possibilidade de obter rapidamente
informações sobre os clientes, identificar os clientes mais importantes e aumentar a
fidelização do cliente ao oferecer-lhes produtos e serviços personalizados”.
Uma forma de ajudar as organizações a terem e se manterem dentro de seu

planejamento organizacional é contar com um conselho de administração que,
de acordo com Ono (2017), possui a função de ser o guardião dos interesses dos
proprietários/acionistas e a missão de proteger e valorizar o patrimônio, bem como
maximizar o retorno do investimento, sendo o órgão colegiado carregado do processo
de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico, o que
faz com que o Conselho Administrativo tenha, dentre suas atribuições, decidir os
rumos do negócio, conforme melhor interesse da organização.
No que se refere à representação dos empregados, em conformidade com a

Consolidação das Leis do Trabalho, artigo 510 – A, nas empresas que houver mais de
duzentos empregados é assegurado por lei que haja a eleição de uma comissão para
representá-los, com a finalidade de promover a estes o entendimento direto. Já o
artigo 510 – B descreve as atribuições da comissão de representantes dos empregados.
66

Atribuições da Comissão de Representantes dos Empregados.
Art. 510-B. A comissão de representantes dos empregados terá as seguintes

atribuições:
I - representar os empregados perante a administração da empresa;
II - aprimorar o relacionamento entre a empresa e seus empregados com base

nos princípios da boa-fé e do respeito mútuo;
III - promover o diálogo e o entendimento no ambiente de trabalho com o fim

de prevenir conflitos;
IV - buscar soluções para os conflitos decorrentes da relação de trabalho, de

forma rápida e eficaz, visando à efetiva aplicação das normas legais e contratuais;
V - assegurar tratamento justo e imparcial aos empregados, impedindo qualquer

forma de discriminação por motivo de sexo, idade, religião, opinião política ou
atuação sindical;
VI - encaminhar reivindicações específicas dos empregados de seu âmbito de

representação;
VII - acompanhar o cumprimento das leis trabalhistas, previdenciárias e das

convenções coletivas e acordos coletivos de trabalho.
Nas organizações a palavra negociação possui grande relevância, pois é por meio dela
que diferentes tipos de acordos possam ser realizados tanto internamente, entre com
colaboradores, quanto externamente com clientes, fornecedores e governo.
O negociador precisa ter habilidade técnica, ou seja, ter conhecimento para saber
utilizar diferentes métodos e ferramentas; habilidade humana para conseguir entender,
compreender e trabalhar com as pessoas e habilidade conceitual para desenvolver todo
um planejamento.
67
CONSULTORIA
E SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO UNIDADE VII
EM RECURSOS
HUMANOS
CAPÍTULO 1
Papel do consultor interno de RH
Pressão para aumento de competitividade organizacional geralmente leva a pressões

por melhorias na dinâmica interna com o objetivo de aumentar a produtividade. O
que leva as organizações à necessidade de busca por melhores resultados e uma maior
preocupação na área de gestão de pessoas, que cada vez mais passa a ter um papel
estratégico.
O papel de um consultor interno de recursos humanos não é muito diferente do

consultor externo, ambos possuem entre seus objetivos, posicionar a organização de
forma a estar apta a atender tanto as exigências do mercado, quanto a ter sucesso em
suas estratégias organizacionais.
Entre as diferenças entre o consultor interno e o externo de recursos humanos consta

a relação de subordinação em razão de vínculo trabalhista que o consultor interno
pode ter com os colaboradores. Já o consultor externo atua, normalmente, como um
autônomo que possui compromisso maior com o resultado da proposta contratada
e não necessariamente com as pessoas envolvidas, ou seja, possui uma visão mais
imparcial no processo.
Identificação e caracterização das principais

atividades de consultoria em RH
O papel de consultoria na área de gestão de pessoas está presente há muito tempo nas
organizações brasileiras. De acordo com Cruz; Pontelo (2015), como forma de auxiliar
as organizações na contratação de profissionais, o grupo SELPE de Recursos Humanos,
68
CONSULTORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS │ UNIDADE VII
desde 1965, oferece o serviço de recrutamento e seleção para as organizações, sendo um

dos pioneiros na área.
A consultoria na área de recursos humanos pode envolver tanto agentes internos

quanto externos, ou seja, pode-se contratar pessoas ou organizações para desenvolver
processos e políticas na área de recursos humanos ou envolver os colaboradores nestes
processos.
O papel da gestão de pessoas foi ampliado em função de todas as demandas que já

existiam e outras novas que surgiram no decorrer dos últimos anos, como a necessidade
da função de RH ser realizada em parceria com os gestores de linha e alta administração
responsável pelo planejamento estratégico organizacional. Surge, então, a consultoria
interna em recursos humanos. (ARELLANO; CESAR, 2017, p. 102)
Um consultor interno pode contribuir de diferentes maneiras para a organização, desde

a participação da elaboração e desenvolvimento das estratégias organizacionais a fazer
a ponte entre o que foi estruturado e a execução, por ser justamente uma das pessoas
que está próxima. O Quadro Contribuições do consultor interno em gestão de pessoas
descreve formas que o papel de consultor interno pode ser exercido.
Quadro 20. Contribuições do consultor interno em gestão de pessoas.
Metáforas Definições
Parceiro estratégico O consultor interno participa do desdobramento das estratégias organizacionais assessorando os líderes sobre a necessidade
de adequações das competências individuais as estratégias organizacionais, e ao mesmo tempo, sua própria atividade
endossa a aplicação da atuação estratégica da área de gestão de pessoas.
Especialista administrativo O consultor interno promove a melhoria contínua dos processos e atividades rotineiras da área de RH, atendendo
prontamente as demandas do cliente interno por meio da simplificação dos processos, redução de tempo e custos, e
eliminação de desperdícios.
Defensor dos O consultor interno envolve-se com a realidade e o trabalho cotidiano da área que auxilia, dispondo de mecanismos capazes
funcionários: de ouvir, responder e encontrar maneiras de atender exclusivamente as demandas dos indivíduos da sua unidade de negócio,
que passam ter mais confiança na área de gestão de pessoas.
Agente de mudança: O consultor interno facilita os processos de mudança, de modo a intervir junto as pessoas, assessorando e criando um
vínculo de confiança, estabelecendo relações saudáveis e ao mesmo tempo, aumentando a possibilidade de superar
objeções e reduzir a resistência proporcionada.
Fonte: SILVA (2017, p. 13) Apud Ulrich (1998).
No Quadro Contribuições do consultor interno em gestão de pessoas é possível

identificar as diferentes atuações do consultor interno de recursos humanos nas
organizações, já no Quadro: Os múltiplos papéis do RH estratégico e as funções do
consultor interno, além das funções constam também os resultados e os papéis que
este pode vir a exercer.
69
UNIDADE VII │ CONSULTORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS

de consultoria interna
A caracterização do processo de consultoria interna, em razão do papel do consultor
interno, difere da atuação de um gestor de pessoas, dado que as ações do consultor
podem vir a anteceder as do gestor de pessoas, pois cabe a este, por exemplo, participar
do planejamento estratégico da organização, bem como elaborar as políticas de gestão
de pessoas.
Em algumas organizações, o papel do gestor de pessoas pode se equivaler ao

do consultor interno da área de recursos humanos, mas por definição, estes são
diferentes, conforme pode ser observado no Quadro: Principais funções no modelo
de consultoria interna de recursos humanos. Já no Quadro: Os múltiplos papéis do
RH estratégico e as funções do consultor interno é possível verificar uma análise entre
as funções do consultor interno, com os papeis que pode representar, o resultado
esperado e a metáfora que representativa.
Quadro 21. Os múltiplos papéis do RH estratégico e as funções do consultor interno.
Papéis Resultado Metáfora Funções do Consultor Interno

Administração de Estratégias de Execução da Estratégia Parceiro Estratégico Participação ativa no desdobramento das
RH estratégias e práticas empresariais e de RH
Administração da Infraestrutura da Construção de uma infraestrutura Especialista Administrativo Eficiência no atendimento as demandas do
Empresa eficiente cliente interno
Administração da Contribuição dos Aumento do envolvimento e Defensor dos Envolvimento com a realidade da equipe e
Funcionários capacidade dos funcionários Funcionários atendimento exclusivo a um setor
Administração da Transformação e Criação de uma organização Agente de Mudança Dinamização e auxílio em processos de
da Mudança renovada mudança, minimizando as futuras resistências
Fonte: SILVA (2017, p. 12) Apud Ulrich (1998).
A forma de atuação em uma organização, ou seja, o papel representado, impacta

resultados diferentes e consequentemente impacta em diferentes funções do consultor
interno e na construção de uma metáfora, que representa uma forma de identificação.
Identificação e caracterização das principais

atividades de consultoria em RH
A consultoria interna em recursos humanos pode atuar de diferentes maneiras em
uma organização, auxiliando desde a criação de uma nova cultura e estilo de gestão ao
envolvimento dos colaboradores com suas respectivas atividades e a construção de uma
infraestrutura que impacte bons resultados.
70
No Quadro Principais Funções no Modelo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos, constam diferenças entre os papéis do consultor interno e da gestão de
pessoas. De forma geral, as que envolvem o consultor interno são mais abrangentes.
Quadro 22. Principais funções no modelo de consultoria interna de recursos humanos.
Consultor interno Gestor de Pessoas

Participar do planejamento estratégico da organização Cuidar das pessoas de sua equipe e tomar decisões a respeito delas
Elaborar políticas de gestão de pessoas Motivar a equipe para cumprir metas e alcançar resultados
Prestar assessoria e suporte aos clientes internos Avaliar a equipe
Propor ações de gestão de pessoas Levantar necessidades de treinamentos
Estruturar junto com os gestores programas de treinamento, capacitação e Comunicar as estratégias à equipe e envolvê-los, transformando-as em ações
desenvolvimento
Fonte: Silva (2013, p. 172) Apud Teixeira et al. (2005); Mancia (2010), Lacombe (2011) e Orlickas (2012).
A forma de atuação de um gestor define melhor o seu papel, que pode ser o de consultor
interno ou o de gestor de pessoas. De uma forma geral, a diferença entre os dois é que
o consultor interno possui uma visão e uma atuação mais abrangente, mais sistêmica.

de consultoria interna
O mundo e o Brasil passaram por grandes mudanças nos últimos tempos. No Brasil,
fatores como o Plano de Metas implementado pelo presidente Juscelino Kubitschek de
Oliveira, muito conhecido como JK, ajudou a impulsionar a industrialização.
Tempos mais tarde, a abertura comercial, realizada no governo do presidente

Fernando Affonso Collor de Mello, teve como impacto a vinda de diversas empresas e
indústrias, que levou a um aumento na concorrência.
O aumento da concorrência faz com que muitos empreendedores tenham como

estratégia a melhoria de seus produtos e serviços a um preço competitivo, e para
alcançar essas e outras ações estratégicas é preciso contar com os colaboradores.
A mudança de cenário impactou transformações organizacionais e a necessidade de

um alinhamento maior dos gestores, como os da alta administração, com os gestores
da área de gestão de pessoas em razão da compreensão de que não adianta pensar
em excelentes estratégias se quem for desenvolvê-las, operacionalizá-las, não tiver o
perfil adequado, em razão desta e de outras razões, cresce continuamente o papel da
consultoria interna em recursos humanos, que também auxilia a desenvolver a conexão
das estratégias elaboradas com as pessoas adequadas para desenvolvê-las com maestria.
71
Conforme consta no Quadro Principais funções no modelo de consultoria interna de

recursos humanos, cabe ao consultor interno participar do planejamento estratégico da
organização; elaborar políticas e propor ações referentes à gestão de pessoas; prestar
assessoria e suporte aos clientes internos, bem como estruturar junto com os gestores
programas de treinamento, capacitação e desenvolvimento.
72
CAPÍTULO 2
Sistemas de Informação em RH
As muitas melhorias que foram testemunhadas nas diferentes áreas do conhecimento

nos últimos anos levaram as organizações e as pessoas a se adaptarem constantemente
a elas. Tecnologia da Informação (TI) tem sido um dos fatores importantes para induzir
mudanças no meio ambiente. Desde meados do século XX, as organizações passaram
por um período de intensa inovação e uso de tecnologias, elementos críticos para a
busca de níveis mais elevados de desempenho e competitividade; e eles também dizem
que houve um reconhecimento correspondente da contribuição do potencial de TI para
o sucesso organizacional.
No início dos anos 1960, a TI definiu os primeiros benefícios para as organizações,

contribuindo especificamente para a automação dos processos operacionais. Nos anos
1970, a TI iniciou uma nova etapa de contribuições, fornecendo relatórios gerenciais
personalizados para apoiar o processo de tomada de decisão e usando os dados
armazenados em bancos de dados de sistemas de informação. Os anos 1980 foram
marcados pelo surgimento de PCs (Personal Computers ou Computadores Pessoais),
causando uma revolução nas organizações da época. Devido aos computadores, os dados,
que costumavam ser centralizados em mainframes, tornaram-se então disponíveis para
usuários e gerentes em suas mesas. Assim, a TI tornou possível melhorar a eficiência
interna e a produtividade pessoal. Como resultado de uma nova maneira de ver e usar
a informação, muitos sistemas de informação foram reconhecidos como estratégicos
porque apresentaram impactos positivos na competitividade das empresas que os
utilizavam.
A evolução da TI continuou se desenvolvendo nos anos 1990, quando outros grandes

avanços surgiram: o início da Era da Tecnologia da Informação, a importância
estratégica da TI nos negócios e a popularização da Internet, responsável principalmente
pelo nascimento do e-business. Atualmente, o envolvimento das organizações na TI
é óbvio, com chances mínimas de sobrevivência para as empresas que não o utilizam.
Nesse processo tecnológico evolucionário, mudanças de foco e paradigmas nas
organizações vêm ocorrendo de forma contínua e também incorporadas pela TI.
Os avanços tecnológicos trouxeram significativos impactos e mudanças tanto para a

sociedade, quanto para as organizações. O aplicativo WhatsApp, por exemplo, que
permite o envio de mensagens instantâneas e chamadas de voz para smartphones,
mudou a forma com que algumas organizações se comunicam, pois por meio do
73
aplicativo, é permitido montar grupos entre gestores e colaboradores; somente de

gestores ou somente de colaboradores, enfim, permite diversos tipos de arranjos, onde
podem ocorrer contínuas trocas de mensagens, solicitações e informações.
A tecnologia também é percebida em diferentes áreas de uma organização, como na

parte administrativa, onde por meio de sistemas o colaborador consegue ter acesso a
dados como comprovantes de pagamento e banco de horas.
De forma que o avanço tecnológico mudou a forma com que diferentes profissionais,
como os da área de comunicação, medicina e engenharia, desenvolvem suas atividades.
Na área de gestão de pessoas não foi diferente, a utilização por exemplo do banco de
dados, permite o armazenamento de dados, por meio do qual diversos mapeamentos e
ações estratégicas podem ser realizadas, bem como um acesso maior dos colaboradores
a dados como os referentes à folha de pagamentos, o que acaba levando a um
autoatendimento.
Principais características e os objetivos básicos

do sistema de informações de RH
Sistema de informações para a área de gestão de pessoas, possui dois grandes papeis,
o de reduzir gastos em razão, por exemplo de um autoatendimento dos colaboradores,
onde eles podem acessar e gerenciar diferentes dados atrelados ao vínculo trabalhista,
e também pode auxiliar na tomada de decisões estratégicas, pois por permitir
armazenamento de dados, permite com isto a análise deles ao longo de diferentes
períodos. No Quadro possibilidades de um Banco de Dados de Gestão de Pessoas, é
possível verificar diferentes formas de utilização de um banco de dados.
Quadro 23. Possibilidades de um Banco de Dados de Gestão de Pessoas.
Locais para armazenar os dados Formas de Armazenar os dados

Cadastro de Pessoas Dados pessoais dos colaboradores
Cadastro de Competências Dados referentes às competências identificadas
Cadastro de cargos Dados sobre os ocupantes dos cargos do organograma da organização
Cadastro de seções Dados dos colaboradores de cada seção, departamento ou divisão
Cadastro de remuneração Dados referentes a salários, remunerações e incentivos
Cadastro de Benefícios Dados sobre os benefícios e serviços sociais
Cadastro de treinamento Dados dos programas de treinamentos e capacitações aplicados
Cadastro de sucessão Dados dos candidatos internos à sucessão
Cadastro de candidatos Dados de candidatos a trabalharem na organização
Cadastro médico Dados referentes a consultas e exames, como por exemplo de admissão, periódicos e demissional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
74
Ter dados é importante, mas saber utilizá-los é ainda mais importante, justamente
por isto é necessário saber transformá-los em indicadores confiáveis, para que,
utilizando conhecimento de matemática e estatística o gestor tenha condições de
elaborar boas e adequadas estratégias.
Identificação e caracterização de um modelo

típico de banco de dados para um sistema de
informação em RH
Um banco de dados pode auxiliar de diferentes formas a área de gestão de pessoas,
pois em razão de armazenar dados é possível, por exemplo, ter relatórios contendo
históricos de evolução ou involução da área, bem como ajuda no desenvolvimento das
ações práticas do dia a dia, auxiliando gestores e colaboradores a visualizarem, com
maior facilidade, por exemplo, escala de férias e outros fatores relacionados aos direitos
e deveres trabalhistas.
No Quadro Banco de Dados para um Sistema de Informação de Gestão de Pessoas

é possível verificar as formas de obter, armazenar e utilizar dados na área gestão de
pessoas.
Quadro 24. Banco de Dados para um Sistema de Informação de Gestão de Pessoas.
Formas de obter os dados Locais para armazenar os dados no Formas de utilizar as

Banco de Dados informações
Entrada
Saídas
Inclusões no cadastro Cadastro de pessoal Folha de pagamento
Exclusões do cadastro Cadastro de cargos Relatórios contábeis
Alterações do cadastro Cadastro de seções Relatórios legais (INSS, IR, FGTS)
Frequência ou cartões de ponto Cadastro de remunerações Relatório de absenteísmo
Vales e adiantamentos Cadastro de benefícios Relatório de férias
Outras entradas Cadastro de treinamento Outras informações
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
Existem diferente formas de adquirir informações e trabalhá-las. Uma das questões

principais neste processo é saber como utilizar os dados, ou seja, como as informações,
adquiridas podem ajudar tanto a visualizar cenários como a elaborar e desenvolver as
melhoras estratégias para o desenvolvimento dos objetivos organizacionais.
75
Informações Gerenciais aplicadas à gestão

de pessoas
O Sistema de Informação Gerencial (SIG) pode utilizar-se de um banco de dados,
como ferramenta para fazer a gestão de seus colaboradores e futuros colaboradores,
pois pode auxiliar, por exemplo, no processo de recrutamento. Atualmente é comum
as organizações possuírem em seus sites uma parte: trabalhe conosco, onde a pessoa
interessada preenche alguns dados e insere seu currículo.
Com base nas informações contidas, a organização pode fazer uma triagem dos
interessados, utilizando desta forma, o banco de dados para auxiliá-la a encontrar a
pessoa certa para o lugar certo.
O banco de dados também pode auxiliar no processo de avaliação de desempenho dos

colaboradores, pois poderá armazenar os dados obtido em cada avaliação, de forma a
ter um histórico, o que permite identificar e analisar a evolução de cada colaborador,
bem como a identificar a necessidade de possíveis capacitações e treinamentos, assim
como ter informações que auxiliem em fatores referentes à folha de pagamentos.
Outra utilidade do banco de dados na área de gestão de pessoas é o fato de permitir

armazenar dados que podem indicar ou não a satisfação em relação ao clima
organizacional, liderança, metas organizacionais, bem como a eficácia de treinamentos
e capacitações desenvolvidos.
Desta forma, a utilização do banco de dados na área de gestão de pessoas é como uma
ferramenta, que assim como uma faca, possui inúmeras utilidades, cujo objetivo estará
diretamente relacionado à forma como utiliza os dados.
É possível que a utilização das informações, contidas em um banco de dados,

ajudem a organização a ganhar tempo, aumente sua eficiência e eficácia, influencie
positivamente em sua produtividade, o que pode permitir uma maior competitividade
e uma melhor prestação de serviços.
ERP - Enterprise Resource Planning, planejamento

de recursos empresariais
O ERP é uma solução de TI para fornecer um aplicativo de TI centralizado para

processos e funções de negócios dentro de uma empresa ou grupo de empresas. O
termo “Enterprise Resource Planning” foi iniciado no início dos anos 1990. O ERP
é uma solução de software que integra informações e processos de negócios para
permitir que as informações inseridas uma vez no sistema sejam compartilhadas por
76
toda a organização. Embora o ERP tenha suas origens nos sistemas de planejamento
de produção, o escopo das ofertas de ERP se expandiu em meados dos anos 1990
para incluir outras funções de back-office, como gerenciamento de pedidos,
gerenciamento financeiro, gerenciamento de ativos e recursos humanos. A variedade
de funcionalidades dos sistemas ERP expandiu-se nos últimos anos para incluir mais
aplicativos, como automação de marketing, comércio eletrônico, vendas e sistemas
de cadeia de suprimentos. Exemplos comuns de sistemas ERP disponíveis incluem
Oracle, Baan, PeopleSoft e SAP R/3.
O ERP pode ser definido como um sistema multidimensional integrado para todas as
funções, baseado em um modelo de negócio para planejamento, controle e otimização
global (recursos) de toda a cadeia de suprimentos, usando estados de tecnologia de TI
que fornece serviços de valor agregado a todas as partes internas e externas.
O conceito original de Sistemas, Aplicativos e Produtos no Processamento de Dados

(SAP) era fornecer aos clientes a capacidade de interagir com um banco de dados
corporativo comum para uma gama abrangente de aplicativos. Gradualmente, os
aplicativos foram montados e hoje muitas corporações, incluindo IBM e Microsoft, estão
usando produtos SAP para administrar seus próprios negócios. Os aplicativos SAP,
criados com base no sistema R/3, fornecem a capacidade de gerenciar a contabilidade
financeira, patrimonial e de custos, operações de produção e materiais, pessoal, fábricas
e documentos arquivados. O sistema R/3 é executado em várias plataformas, incluindo
o Windows NT, e usa o modelo cliente / servidor. A versão mais recente do R/3 inclui
um pacote abrangente habilitado para internet.
O SAP R/3 é um ERP com um blueprint específico projetado pelo fornecedor

internacional de software SAP AG. Ele tenta integrar a TI à reengenharia de processos
de negócios. O SAP R/3 fornece exemplos de objetos de negócios e processos de
negócios que visam fornecer as melhores práticas de negócios encontradas em
empresas bem-sucedidas e que podem ser usadas “como estão” ou estendidas e
customizadas por qualquer empresa para atender às suas necessidades específicas. O
plano de negócios no SAP R/3 concentra-se em quatro áreas-chave necessárias para o
entendimento de negócios: eventos, funções, organização e comunicação. Os eventos
são a força propulsora real por trás de cada processo de negócios, levando a uma ou
mais atividades a ocorrer. O SAP R/3 é uma aplicação modular totalmente integrada
e projetada que incorpora, entre outros, o fornecimento de produtos, fabricação,
logística, compras, vendas, planejamento de operações e finanças.
77
ERP - problemas, limitações e complexidades
Os sistemas ERP são e foram projetados para solucionar a fragmentação de

informações, particularmente em grandes organizações corporativas, e integrar todos
os fluxos de informações dentro de uma empresa. Os principais benefícios giram em
torno da padronização dos processos de negócios, garantindo a integridade dos dados
e removendo o número, a complexidade e a despesa em torno dos antigos sistemas
legados independentes.
Durante a década de 1990, as empresas se concentraram na adoção de sistemas ERP

para resolver seus problemas de integração. No entanto, embora os sistemas ERP
tenham ajudado a atualizar as principais atividades comerciais, eles não resolveram
muitas das estruturas de negócios subjacentes e problemas de processo. Dessa forma,
além de avançar e amadurecer questões técnicas associadas ao ERP, a implementação
resultante e as questões organizacionais também devem ser estudadas. A rápida
mudança organizacional e o aumento da complexidade no desenvolvimento de novos
produtos aumentarão as demandas organizacionais em sistemas ERP existentes e
propostos.
Na investigação sobre fatores críticos de sucesso para a implementação do ERP,

descobriu-se que as principais questões organizacionais eram trabalho em equipe,
mudança, gerenciamento, suporte de alta gerência, plano e visão, gerenciamento e
desenvolvimento de processos de negócios, gerenciamento de projetos, monitoramento
e revisão, comunicação eficaz, desenvolvimento e teste de software, o papel do
defensor do projeto e negócios e sistemas legados de TI. Isto mostra que as questões
complexas de mudança organizacional devem ser abordadas de forma abrangente
e que não podem ser superadas usando apenas soluções técnicas. Então, além de
desenvolver os aspectos técnicos do ERP, é necessário mais esforço para entender as
questões organizacionais mais complexas envolvidas.
As principais causas de falha na implementação do ERP mostram que a gestão

organizacional, as questões culturais e políticas são fundamentais para a implementação
bem-sucedida em projetos de negócios complexos de grande escala. Além disso,
os conflitos que surgem devido às diferentes necessidades das partes interessadas
devem ser resolvidos como e quando surgirem, e não de uma forma sumária. Uma
complexidade adicional é a integração de ambientes ERP com ambientes não ERP, o que
tem implicações complexas de gerenciamento. Eles sugerem que a “prontidão cultural”
para a implementação do ERP deve ser cuidadosamente planejada. Implementar uma
aplicação de ERP é um processo complicado, pois a reestruturação radical causada
por um novo sistema ERP prejudica o status quo, oferece às empresas uma excelente
78
oportunidade para reconsiderar processos de negócios existentes e substituí-los com os

mais eficientes. As empresas podem enfrentar grandes problemas após o lançamento
de um ERP. Davenport (1999) relatou que um total de 42% das empresas pesquisadas
enfrentava sérios problemas com suas estratégias de negócios, já que o sistema ERP
impunha seus próprios processos de negócios. As soluções de ERP causam reestruturação
organizacional, o que leva à resistência dos funcionários à mudança. A personalização
de um programa ERP também pode ter efeitos prejudiciais, resultando em problemas
durante o período de implementação e posteriormente. Melhor é adaptar os processos
de negócios ao pacote ERP em vez de tentar personalizar o pacote.
Uma grande vantagem de usar uma aplicação de ERP é que a informação é inserida
apenas uma vez, sendo disponibilizada em toda a empresa. Portanto, os sistemas ERP
podem reduzir bastante a margem de erro criada pelas informações que são inseridas
por diferentes funcionários em muitos bancos de dados diferentes. O ERP padroniza
os processos de fabricação e as informações de RH, além de integrar dados financeiros,
para que as vendas e as contas tenham os mesmos números. O SAP R/3, que na verdade
é o principal sistema de ERP, facilita a integração de informações entre sistemas de
informação individuais e diferentes, reduzindo o custo da informação e aumentando
seu valor. Um pacote de ERP ajuda a focar nas competências essenciais e funciona como
um veículo para transferir as melhores práticas e desenvolvimentos nos processos de
negócios e na TI.
Softwares de Recursos Humano (eRH)

O uso do software de eRH no gerenciamento de pessoas dá um novo impulso e maior
dominância às principais práticas de RH, como o gerenciamento de desempenho
baseado em RH. As informações trazem novas opções de pedidos que facilitam a
transferência, a mobilidade e a padronização de valores, discursos e práticas de RH.
Trata de ser um sistema de informações para o gerenciamento de RH (PeopleSoft)
que armazena e gerencia os dados de cada funcionário: identificação, salário,
anos trabalhados na empresa, habilidades, treinamento recebido, avaliações de
desempenho, entre outros que possam ser específicos de cada organização.
Dessa forma, uma multidão de organizações está importando e integrando práticas

modernas de RH e, no processo, implementando várias ferramentas de software para
gerenciamento de RH (sistemas eRH). O corpo de “práticas de RH” - descrições de
cargos, gerenciamento de competências, recrutamento, planejamento de carreira,
desempenho, gerenciamento de remuneração, etc. - agora é apoiado por uma miríade
79
de sistemas de software de informação especializados trazidos pelas práticas de

gerenciamento.
Os sistemas eRH (também chamados de Sistemas de Informações de Recursos

Humanos, “soluções de eHR” ou e-GERH2) são programas independentes
padronizados ou programas empacotados que geralmente fazem parte de pacotes
de software de planejamento de recursos (ERPs) empresariais. Eles surgiram no
palco na década de 1980 como uma resposta às necessidades de gerenciamento dos
departamentos de pessoal e recursos humanos. Sob a abreviatura eRH está incluído
software especializado que cobre áreas específicas (por exemplo, gerenciamento de
treinamento), software integrado (por exemplo, gerenciamento de recrutamento,
treinamento, desempenho e remuneração), aplicativos para gerentes e funcionários,
como Gerente de Autoatendimento e Empregado. Programas de autoatendimento
(nos quais os gerentes de linha têm acesso e alimentam dados de seus funcionários, e
os funcionários têm acesso ao sistema para fazer consultas) etc.
Desafios e Estado da Tecnologia de Estratégias de

Recursos Humanos
A administração de pessoal, como a maioria das profissões, está sendo desafiada por
vários fatores que afetam as práticas tradicionais. Alguns dos desafios específicos
incluem:
»» Atrair, reter e motivar os funcionários.
»» Atender às demandas por uma função de recursos humanos (RH) mais

estratégica.
»» Garantir conformidade legal / regulatória.
»» Gerenciando o “elemento humano” da mudança tecnológica.
»» Mudando de um foco tático (processamento de transações) para facilitar

o planejamento estratégico.
»» Combater a percepção de que a função de RH, embora necessária, não é

um serviço de “valor agregado” no setor produtivo.
»» Abordar a pressão por maior desempenho e maior responsabilidade no

setor produtivo.
2 GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
80
Os avanços na tecnologia da informação prometem atender a muitos dos desafios

listados acima. Mas qual é o estado atual das aplicações de tecnologia de RH? Alguns
os autores identificaram os seguintes tipos de abordagens que usados para desenvolver
uma Estratégia de Recursos Humanos.
Planilhas / Sistemas de Bancos de Dados
Os gerentes de RH geralmente sentem que suas necessidades são uma reflexão tardia na
seleção e no design dos sistemas (ou seja, as necessidades das áreas financeira, de folha
de pagamento e de compras são prioritárias). Como alguns sistemas de gerenciamento
financeiro fornecem apenas a funcionalidade da folha de pagamento, os gerentes de
RH geralmente os consideram inadequados e criam soluções personalizadas usando
planilhas ou aplicativos de bancos de dados. Tais esforços podem satisfazer as
necessidades do RH central, mas os dados não são acessíveis a outros departamentos, o
que, por sua vez, leva à proliferação de sistemas departamentais adicionais.
Sistemas caseiros
Empresas maiores construíram sistemas “caseiros” personalizados para atender às suas

necessidades de Estratégia de Recursos Humanos, especialmente para fins de folha
de pagamento. Assim como no caso dos sistemas financeiros nacionais, os sistemas
de Estratégia de Recursos Humanos concebidos e construídos pela equipe interna
de uma empresa geralmente são “imutáveis”. Mudanças na regulamentação, padrões
profissionais ou reestruturação organizacional podem criar demandas para a coleta e
análise de novas informações que os sistemas internos não podem atender.
Aplicações “standalone ou unitárias”

especializadas
Seja utilizado sozinho ou em conjunto com um sistema central de RH, há inúmeras soluções
de software projetadas para funções de administração de pessoal especializadas, como
rastreamento de candidatos, planejamento de compensação/benefícios, resultados de
habilidades/treinamento/testes, tempo e atendimento e gerenciamento de risco, entre
outras. Estes sistemas são tipicamente mais baratos do que soluções domésticas, mas
apresentam outros problemas. Um problema principal está relacionado à redundância
na entrada de dados e incapacidade de suportar o uso em toda a empresa.
81
Soluções de Sistemas de Informações de Recursos

Humanos
Assim como alguns fornecedores de software fornecem soluções apenas para as funções
de gerenciamento financeiro, existem muitos fornecedores que fornecem apenas
a solução de Sistemas de Informações de Recursos Humanos (recursos humanos,
benefícios, folha de pagamento, tempo e trabalho) sem componentes financeiros. Essas
soluções são diferentes de “independentes”, porque abrangem uma gama mais ampla de
funções de RH. Os problemas associados a essas soluções, no entanto, são semelhantes
- falha em vincular dados financeiros e de RH e inacessibilidade por outros usuários.
Em resumo, para a maioria das organizações hoje (especialmente aquelas sem sistemas
ERP), os desafios e demandas da função de RH levaram a uma gama de soluções
de software que, na melhor das hipóteses, atenderam às necessidades de usuários
individuais e departamentos, mas ficou aquém de um nível empresarial.
ERP e Estratégia de Recursos Humanos
Os sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP) são baseados em

software que integra informações de diversos aplicativos em um banco de dados
comum. Os sistemas ERP de hoje são o resultado de um processo evolutivo. Em
meados da década de 1990, o interesse na reengenharia de processos de negócios
no setor privado imediatamente se espalhou para o setor público. A abordagem
de reengenharia defendia que cada processo organizacional considerado como
importante fosse cuidadosamente estudado e que novos processos simplificados,
centrados nos resultados para os stakeholders e clientes, fossem desenvolvidos. O
que era difícil discordar em teoria logo se tornou difícil de aplicar na prática.
Organizações do setor público e privado lutaram para aplicar os princípios de

reengenharia quando as fontes de informação subjacentes estavam espalhadas por
toda a organização. Além disso, também era difícil e dispendioso para cada organização
realizar pesquisas extensivas para desenvolver soluções de software personalizadas
para cada processo, mesmo se a tecnologia estivesse disponível. Logo ficou claro que
a aplicação da reengenharia exigia um software que oferecesse uma ampla gama de
soluções, consolidação de informações entre funções, um conjunto padrão de processos
de negócios baseados em “melhores práticas” e maleabilidade para permitir que as
organizações configurassem o software para se encaixar perfeitamente. processos
desejados sem programação significativa. Esta lista de recursos é a ambição dos
principais fornecedores de software ERP atuais.
82
A principal diferença entre os sistemas ERP e seus predecessores é a vinculação de

aplicativos de recursos financeiros e humanos por meio de um único banco de dados
em um aplicativo de software que é rígido e flexível. A rigidez vem da necessidade de
padronizar processos e impedir que os clientes modifiquem o código-fonte do software
subjacente (ou seja, personalização). Os fornecedores de software argumentam que suas
soluções nunca serão obsoletas se os clientes não mudarem o código-fonte e aplicarem
upgrades regularmente. A flexibilidade está relacionada à capacidade do cliente de
“configurar” o software para coletar dados específicos e outras metas de negócios.
Antes do ERP, a maioria das organizações usava fornecedores separados e padrões de

tecnologia para aplicativos “financeiros”, como contabilidade, orçamento e compras,
e aplicativos “Estratégia de Recursos Humanos”, como administração de benefícios
e folha de pagamento. O conjunto de aplicativos resultante resultou em esforços
significativos da equipe para criar ainda mais aplicativos que combinavam dados de
“finanças” e “RH”. O valor do ERP era trazer finanças e Estratégia de Recursos Humanos
sob um único fornecedor e padrões de tecnologia comuns. Hoje, nos melhores sistemas
administrativos, eRH é um subconjunto de soluções de software ERP.
Recursos Tecnológicos
Os benefícios da moderna eRH derivam da tecnologia subjacente. Para as

organizações que buscam comprar produtos de software, os recursos listados abaixo
têm consequências financeiras. Embora, ao longo do tempo, empresas individuais na
indústria de software devam convergir para padrões específicos, hoje as organizações
governamentais podem esperar pagar mais para comprar e instalar produtos que
tenham um número maior de características listadas abaixo.
Integração
Integração refere-se à medida em que diferentes funções estão ligadas no sistema

global. A integração é o que permite que os processos sejam resultados e não focados
em tarefas. Para Sistemas de Informações de Recursos Humanos, a integração requer
um banco de dados comum subjacente a todos os módulos individuais (por exemplo,
orçamento de posição, administração de benefícios, previsão salarial). A integração une
processos de negócios em sequências de ponta a ponta. A integração é a característica
mais importante dos principais sistemas atualmente. Muitos especialistas do setor até
argumentam que “a integração domina a funcionalidade”.
83
Banco de Dados Relacional Comum
Um banco de dados relacional comum facilita a integração do sistema, fornecendo um

único silo de informações. Ao contrário dos sistemas legados que contêm estruturas de
arquivos não relacionais, um banco de dados relacional promove recursos de relatórios
e consultas por meio do uso de interfaces gráficas do usuário (GUI), projetadas para
permitir que vários usuários “dividam e cortem” informações para relatórios e análise.
Tecnologia flexível e escalável
Os principais fornecedores de Sistemas de Informações de Recursos Humanos (eRH)

buscam criar aplicativos que funcionem com uma variedade de padrões de tecnologia
(por exemplo, suporte a diferentes bancos de dados e sistemas operacionais). Isso
proporciona às organizações maior flexibilidade de uma perspectiva de suporte de
tecnologia. Além disso, Sistemas de Informações de Recursos Humanos modernos
devem ser “escalonáveis” - eles podem processar mais transações e oferecer suporte a
mais usuários conforme a organização cresce.
Recursos de trilha de auditoria e detalhamento
As trilhas de auditoria fornecem a capacidade de revisar todo o histórico de alterações

em um registro em um banco de dados. Os recursos de auditoria podem registrar a
atividade por nome de usuário, data, hora e transação. Os recursos de detalhamento
fornecem a capacidade de acessar o documento de origem de uma etapa anterior no
processo. Se a administração de pessoal do setor é intensiva em papel, são as trilhas de
auditoria eletrônica, o detalhamento e o fluxo de trabalho que mudarão isso.
Segurança robusta
Sistemas de Informações de Recursos Humanos devem fornecer segurança robusta,

mas gerenciável, para proteger os dados de uma organização contra acesso ou
alteração não autorizados. Além da natureza sensível dos dados de RH, as agências
devem garantir a conformidade com vários estatutos legais relacionados a questões
de confidencialidade e privacidade. A maioria das soluções de Estratégia de Recursos
Humanos fornece recursos de segurança abrangentes, incluindo segurança de login,
segurança em nível de linha (segurança de registro) e segurança em nível de campo
(campo de dados). Sistemas mais sofisticados constituem-se nessa base para fornecer
recursos como segurança funcional (limitando o acesso a certas telas ou processos),
segurança de objetos (proibindo programadores de certas funções do programa) e
segurança de grupos de usuários.
84
Fluxo de trabalho
O fluxo de trabalho promove a automação dos processos de negócios por meio do

roteamento eletrônico de documentos dentro do software de Estratégia de Recursos
Humanos. Um objetivo principal das estratégias de melhoria de processos é remover a
folga do processo; simplificar o trabalho; simplificar autorizações; pacote de trabalho;
fornecer feedback instantâneo na correção do processo; medir atividades; e reduzir o
tempo de ciclo. Reduzir erros por meio do fluxo de trabalho baseado em regras pode
aumentar a integridade dos dados de RH.
Facilidade de uso
Recursos como menus padrão em diferentes módulos, ferramentas de relatórios

flexíveis e recursos robustos de consulta facilitam o uso de softwares de Estratégia de
Recursos Humanos pelos funcionários. No entanto, a “aceitação total” de qualquer novo
sistema pelo usuário final geralmente leva tempo e exigirá uma quantidade significativa
de treinamento.
Relatórios e análises aprimorados
Os recursos de relatórios ad-hoc robustos permitem que usuários designados em

toda a organização consultem dados para os quais o usuário está autorizado e relatem
esses dados em vários formatos. É a característica de “empurrar o trabalho” (isto é, a
descentralização) que muitas organizações consideram valiosa no sistema de Estratégia
de Recursos Humanos moderno.
Padronização de Processos e Maleabilidade
Embora o eRH possa automatizar processos padrão, como contratação, inscrição

de benefícios e alterações no pagamento de um funcionário ou dados pessoais, as
organizações podem obter mais valor se o sistema tiver flexibilidade para modelar
processos ou processos “peculiares” superiores aos processos padrão incorporados
o software. Embora termos como melhores práticas de negócios e reengenharia de
processos sejam às vezes difíceis de entender, as soluções modernas de Sistemas de
Informações de Recursos Humanos contêm fluxos de processos “personalizados” ou
“prontos para uso”, projetados para agilizar e melhorar os principais processos de
negócios e resultar em maior eficiência.
85
Internet e recursos da Web
Alguns dos componentes de eRH dos principais sistemas ERP permitem o uso da
Internet para reduzir os custos de transação. Por exemplo, embora os aplicativos
de emprego possam ser baixados de vários sites da organização, os solicitantes
geralmente devem devolver o aplicativo e os documentos relacionados por correio
normal. Capacidades em sistemas modernos permitem submissões on-line. Mesmo
para as jurisdições que fornecem a capacidade de enviar um aplicativo on-line, os
dados normalmente não são enviados diretamente para o sistema de eRH, mas são
reinseridos por um funcionário da organização.
Gerenciamento de documentos e imagens
O gerenciamento de documentos para eRH refere-se ao processo para lidar com

repositórios distribuídos ou centralizados de documentos, imagens e formulários
armazenados eletronicamente. Devido à natureza historicamente intensiva de papel
da função de RH, um sistema de gerenciamento de documentos deve procurar
reduzir a dependência de processos baseados em papel, permitir o controle de
revisões sobre formulários críticos e permitir que a organização acesse e divulgue
informações facilmente para várias partes interessadas. Enquanto a maioria das
soluções modernas fornece funcionalidade que permite o armazenamento e a
recuperação de documentos e imagens eletrônicas, as organizações com requisitos
de gerenciamento de documentos mais amplos podem avaliar a capacidade de sua
solução de eRH trabalhar com um fornecedor de gerenciamento de documentos de
terceiros especializado nessa área.
Componentes modernos de Sistemas de

Informações de Recursos Humanos
Uma função abrangente de RH inclui um conjunto mais amplo de atividades realizadas

conjuntamente por funcionários e gerentes de pessoal, e com os objetivos estratégicos
da organização claramente em mente. O eRH é muito mais do que uma compilação de
dados de funcionários em um pacote de software; como um “sistema”, inclui elementos
como processos, políticas e equipe. Um eRH eficaz deve abordar uma série de requisitos
administrativos, estatutários, funcionais e tecnológicos, permitindo que o Sistema
de Informações de Recursos Humanos apoie a parceria entre profissionais de RH,
gerentes de programa, equipe de finanças, executivos e funcionários, além de fornecer
informações precisas e confiáveis para planejamento e tomada de decisões em toda a
organização. Os principais componentes devem abarcar os módulos:
86
I. Gerenciamento de recursos humanos
Este componente do módulo eRH é usado para registrar a atividade de

pessoal desde a aplicação até a aposentadoria. Esses sistemas registram dados
básicos demográficos e de endereço, dados de contato de emergência e dados
de orçamento e atribuição de departamento. Os sistemas de ponta têm a
capacidade de “ler” currículos e inserir dados pertinentes em campos de bancos
de dados aplicáveis, notificar funcionários sobre determinados aniversários
(por exemplo, eleições beneficentes, treinamento) e fornecer gerenciamento de
posição e controle de posição. Semelhante ao relacionamento entre os módulos
de contabilidade geral e contas a pagar, o módulo de RH é geralmente tratado
como o módulo de base no qual outros componentes são alimentados.
II. Administração de benefícios
Esse componente permite que as organizações vinculem facilmente os dados

dos funcionários para beneficiar as informações. Este módulo é usado para
configurar planos de benefícios e dados de benefícios para empregados. Os
sistemas avançados suportam recursos de autoatendimento, como permitir
que os funcionários alterem seu endereço ou escolham benefícios via Web.
Os principais sistemas também têm a capacidade de registrar benefícios para
cada membro da família de um funcionário, registrar os benefícios e rastrear
informações relacionadas aos requisitos. A funcionalidade de benefícios requer
a instalação de um módulo de recursos humanos para vincular os dados do
funcionário aos planos de benefícios.
III. Folha de pagamento
Este módulo é usado para produzir contracheques, relatórios de impostos

de funcionários e, em alguns casos, dados fiscais de fornecedores. Os dados
geralmente são alimentados a partir de recursos humanos e módulos de
manutenção de horas para calcular a folha de pagamento e produzir verificações
de folha de pagamento. Outras características incluem o depósito automático
e a capacidade de escrever cheques manuais. Sistemas sofisticados podem
configurar transações de contas a pagar a partir de deduções de funcionários
ou produzir verificações de penhora. O módulo de folha de pagamento envia
informações contábeis para lançamento posterior a um ciclo de pagamento. Este
módulo geralmente requer que a funcionalidade básica de recursos humanos seja
instalada. Isso é necessário para registrar dados mínimos da folha de pagamento
do empregado.
87
Tempo e Gestão do Trabalho
Dado que a maior parte dos gastos da organização local está relacionada aos custos
de pessoal, o eRH deve aplicar novas tecnologias e métodos (por exemplo, por meio
de autoatendimento ou um dispositivo de coleta de tempo) para coletar e avaliar de
maneira econômica as informações de tempo / trabalho do funcionário. Os módulos
de tempo e mão de obra são ingredientes-chave para o estabelecimento de recursos de
contabilidade de custos do setor público.
Empregado e Gerente de Autoatendimento
À medida que o RH se distancia dos processos baseados em papel, o uso da

funcionalidade de autoatendimento como parte de um eRH abrangente deve estender
benefícios aos funcionários, gerentes e pessoal de RH. Além de ser de fácil utilização
e prontamente acessível (por exemplo, por meio de um navegador da Web de um
desktop ou quiosque centralizado), o autoatendimento fornece acesso através de
aplicativos baseados na web para autoatendimento de funcionários (por exemplo,
reembolso de viagens, alterações de dados pessoais, benefícios matrícula, inscrição
em aulas de treinamento) e autoatendimento de gerente (por exemplo, iniciar uma
ação de pessoal, acessar informações autorizadas para os funcionários que eles
supervisionam).
Em resumo, o valor dos dados de Sistemas de Informações de Recursos Humanos se

estende além do suporte para a própria função de administração de pessoal. Antes do
ERP, as organizações gastavam esforços significativos na equipe para criar aplicativos
e bancos de dados para resolver problemas que exigiam a combinação de Sistemas de
Informações de Recursos Humanos e dados financeiros (por exemplo, custos baseados
em atividades, cálculo de custos do projeto e orçamento). Hoje, ao integrar aplicativos
financeiros e de eRH, o valor da própria função de RH aumentou para a organização
como um todo.
Aplicação Estratégica de Sistemas de

Informações de Recursos Humanos
Como mencionado acima, os avanços tecnológicos mais recentes fizeram muito para
facilitar a transformação de RH. De fato, alterando o acesso, fluxo e distribuição de
informações em uma organização, a tecnologia transformou a administração de
pessoal reduzindo a intensidade de trabalho da função de manutenção de registros e,
assim, liberando recursos para desempenhar um papel estratégico. Quais são, então,
88
os principais benefícios do processo de negócios? Uma lista geral desses benefícios é

apresentada abaixo. Formas específicas pelas quais as organizações podem aproveitar
ao máximo o seu eRH.
Por que investir em soluções de eRH para empresas?
»» Fornece a substituição de aplicações “domésticas” autônomas com um

único sistema integrado.
»» Promove o uso de um único banco de dados relacional comum para

informações de funcionários em toda a organização.
»» Eliminação de “ilhas” de dados que normalmente existem em agências

governamentais.
»» Risco reduzido relacionado ao suporte de sistemas legados.
»» Eliminação de entrada de dados duplicados.
»» Redução de processos manuais e baseados em papel.
»» Melhor produtividade da equipe e gerenciamento de recursos.
»» Aumento do uso de tecnologia em toda a organização, além da equipe

principal de RH / folha de pagamento / benefícios.
»» Acesso a dados de transação “em tempo real” em toda a organização.
»» Aplicação de processos e procedimentos consistentes em toda a

organização.
»» Melhor gerenciamento de informações e relatórios, especialmente para

gerentes de operações.
»» Fornece um sistema escalonável que possa acomodar facilmente o

crescimento futuro.
»» Integração com outras aplicações e tecnologias emergentes.
»» Intranet, Internet e recursos da Web.
»» Maior suporte técnico e alavancagem de tecnologia.
»» Atualizações de software mais fáceis proporcionam um produto que está

melhorando continuamente.
89
»» Melhor prestação de contas através de trilhas de auditoria em nível de

campo.
»» Aplicativos de governo eletrônico (ou seja, candidatar-se a empregos

através da Internet).
»» Adoção de melhores práticas comerciais incorporadas.
»» Melhoria da tomada de decisões através do acesso à informação.
»» Eliminação de processos manuais (bem como demorados e propensos a

erros) através do uso de roteamento eletrônico de documentos.
»» Acesso “detalhado” ao histórico detalhado de cada transação.
»» Proteção de dados críticos através de segurança em nível de campo.
»» Capacidades detalhadas de controle de posição.
»» Capacidades de autoatendimento de funcionários.
Alinhar o Sistema de Estratégia de Recursos Humanos aos problemas de desempenho

organizacional.
O eRH pode ser uma ferramenta poderosa para auxiliar na tarefa de avaliar o
desempenho organizacional. Um dos principais aspectos do Balanced Scorecard
é a perspectiva “interna”, que envolve a avaliação das organizações com base nas
considerações dos funcionários.
Melhore os principais processos de negócios
Embora o Sistema de Estratégia de Recursos Humanos possa automatizar os

processos de RH padrão, como recrutamento e contratação, mais valor é derivado
se essas ferramentas puderem ser usadas para melhorarem os processos de negócios
subjacentes. Essas melhorias podem envolver a alteração dos limites tradicionais de
funções específicas (por exemplo, mover o pessoal da folha de pagamento de finanças
para departamentos de pessoal).
Desenvolvimento de Inventário de Capital Humano
É importante que todas as organizações estabeleçam um sistema para rastrear os

funcionários desde a aplicação até a aposentadoria. A combinação de informações para
acompanhamento/educação /habilidades, planejamento de carreira, planejamento
90
de sucessão, gráficos organizacionais e avaliações de desempenho pode servir como

um importante elo entre as metas individuais e organizacionais. Se adequadamente
projetado, o Sistema de Estratégia de Recursos Humanos fornece essa funcionalidade.
Controle de posição/ligação ao orçamento
Planejar e orçamentar os custos de pessoal é uma função crucial para os departamentos

de linha e o pessoal do orçamento central interessados em calcular os custos atuais e
futuros. Ao integrar o RH ao processo de planejamento financeiro, as organizações
podem desenvolver um programa de gerenciamento de remuneração que inclua
os seguintes elementos importantes: controle automatizado de posição (incluindo
a capacidade de verificar se um centro de custo não excederá sua aprovação ou
orçamento salarial antes da contratação processo); capacidade de desenvolver
projeções / previsões com base em fatores como horas, despesas reais ou totais
de pessoal; e vincular dados HR / Benefício / Folha de pagamento ao processo de
planejamento orçamentário, incluindo a capacidade de desenvolver análises de
cenário ou “se-então”.
Facilitar Relações Trabalhistas / Gerenciais
Um Sistema de Estratégia de Recursos Humanos moderno também pode promover

melhorias nas relações de gerenciamento de mão de obra (e, portanto, operações gerais
da organização) fornecendo informações e análises abrangentes e precisas para tarefas
como rastreamento de lista de senioridade, melhor rastreamento de ações disciplinares,
rastreamento e análise de reclamações, gestão eficaz da remuneração do trabalhador e
programas de incapacidade a longo prazo. Além disso, o eRH pode fornecer dados úteis
para negociações trabalhistas que geralmente são difíceis de obter, como o impacto de
mudanças específicas nos custos de pensão; análise de tendências para ausências de
funcionários e uso de tempo de doença; análise de custos para horas extras/turnos de
trabalho; e custos abrangentes de benefícios para empregados.
Empregado / Gerente de Autoatendimento
As organizações dedicam um tempo significativo para garantir que as informações

dos funcionários sejam organizadas e atualizadas, em vez de usar formulários e / ou
funcionários para coletar informações dos funcionários, como alterações de endereço,
inscrever funcionários em cursos de treinamento, disseminar informações sobre
políticas e procedimentos e conduzir inscrições de benefícios. A funcionalidade de
91
autoatendimento de eRH pode levar as atividades de coleta e manutenção de dados

para a fonte - funcionários e gerentes.
Business Intelligence
O business intelligence se refere ao uso de ferramentas analíticas avançadas, como

processamento analítico online (OLAP), mineração de dados e Executive Information
Systems (EIS) para fornecer insights sobre tendências e padrões organizacionais, e
pode ajudar a organização a melhorar drasticamente suas capacidades de tomada de
decisão. Em conjunto com o eRH, essas ferramentas podem ser utilizadas para apoiar
as decisões de gerenciamento de pessoal, incluindo análise de turnover, análise de
recrutamento e treinamento e planejamento de salário / força de trabalho. Um exemplo
é que, utilizando um data warehouse existente, é possível analisar os custos de pessoal
e a produtividade/desempenho de vários grupos de funcionários como um mecanismo
para estruturar pacotes de remuneração.
Considerações sobre riscos de implementação
As organizações que buscam implementar sistemas ERP modernos com um

componente de eRH geralmente estão cansados com relação ao histórico de
tais sistemas, especialmente no que se refere à duração e aos custos. Os autores
aconselharam as organizações sobre fatores de risco a serem considerados em
uma implementação de ERP. Algumas das principais considerações sobre riscos de
implementação, especialmente para organizações maiores, são fornecidas abaixo.
Orçamento insuficiente do projeto
Os principais pacotes de eRH são caros de adquirir e implementar. Custos de licença

de software, hardware, custos de consultoria de implementação, treinamento e custos
internos da equipe das organizações compõem o orçamento do projeto. As organizações
muitas vezes especificam erroneamente o orçamento do projeto, especialmente nas
áreas de treinamento e custos relacionados ao “preenchimento” do pessoal com foco na
implementação (por exemplo, conseguir que outro pessoal faça o trabalho daqueles que
estão focados na implementação do sistema).
Preparação de Implementação inadequada
Para iniciar o projeto a tempo, várias atividades devem ser realizadas no site da
organização. Planejamento de instalações, projeto do ambiente técnico, gerenciamento
92
de mudanças, obtenção de financiamento e/ou financiamento e decisões de equipe de

projeto são alguns dos principais fatores que devem ser gerenciados para que o projeto
tenha um início tranquilo.
Prazo Irrealista Conduzindo o Projeto
Implementações rápidas não são realistas para grandes organizações simplesmente

porque o grau de mudança imposto requer tempo para assimilar e comunicar.
As implementações de eRH levam aproximadamente o mesmo tempo que
a implementação de módulos financeiros. Aqueles que buscam apressar a
implementação do sistema abrem mão de muitos benefícios (ou seja, melhores
práticas de negócios, capacidade de redesenhar os processos de negócios e
aumentar a produtividade, fluxo de trabalho e autoatendimento dos funcionários)
que formaram a base para os cálculos de Retorno do Investimento que justificaram
a aquisição do sistema.
Estratégia de Implementação Insatisfatória
Este fator de risco refere-se ao erro de cálculo sobre a abordagem usada para distribuir
o software. Embora uma implementação de seis meses do “big bang” (ou seja, todos
os módulos colocados em produção de uma só vez) possam diminuir a duração total
do projeto, também é uma abordagem irrealista para muitas organizações grandes e
complexas, dado que as organizações lutam para adequarem-se os projetos de pessoal.
Incapacidade de contratar o projeto
Independentemente de qual solução é implementada, as organizações são obrigadas

a dedicar uma quantidade significativa de recursos humanos ao projeto em tempo
integral. Devido ao escopo e magnitude do projeto, as organizações correm o risco de
“se esquivar” dos compromissos contratuais com fornecedores, substituindo pessoas
menos qualificadas ou esperando que os membros da equipe do projeto façam tanto
trabalho rotineiro ao ponto que a participação do projeto se torne difícil de prever.
O gerenciamento de mudanças não precisa ser

antecipado
Como a implementação de um novo sistema terá um impacto profundo em toda a

organização, é importante que a empresa avalie a prontidão da organização para
mudanças nos níveis cultural, ambiental e técnico. Treinamento, comunicação de
93
mudança de processo, reestruturação organizacional e análise do cargo são exemplos

de tais atividades. Sem investimentos adequados nesta área, as percepções do usuário
final sobre o software provavelmente serão ruins e desgastadas com o tempo.
Atrasos na resolução de problemas
Com muita frequência, os fornecedores de implementação e o pessoal da organização

têm dificuldades em classificar a sabedoria das mudanças de processo, o que
adiciona atrasos desnecessários ao cronograma de implementação e aumenta os
custos do projeto. Os fornecedores aumentarão seu prêmio de risco sobre o custo de
implementação se avaliarem o ambiente da organização como difícil para a tomada
de decisões.
Complexidade do Design do Sistema
Alguns sistemas ERP são mais difíceis de projetar e configurar do que outros sistemas.
Infelizmente, os sistemas complexos são geralmente mais integrados - o que é uma
vantagem para a funcionalidade, mas uma desvantagem para o risco.
Então, a importância de um sistema de informações sobre recursos humanos é

amplamente reconhecida pelos gerentes nas organizações. De fato, levou algumas
grandes organizações a questionar se um departamento separado é realmente
necessário para contratá-lo. Pesquisas recentes também indicaram que os profissionais
de RH têm altos índices de satisfação em relação à tecnologia eRH, indicado que
as organizações estão apenas começando a arranhar a superfície para encontrar
maneiras de usar a Internet para apoiar a função de administração de pessoal.
A Internet e as demandas por sistemas administrativos integrados levaram a um

ressurgimento do interesse em melhorar o papel estratégico da gestão de pessoal. Como
os gerentes financeiros passaram a reconhecer, os dados financeiros frequentemente
devem ser usados em conjunto com os dados dos funcionários para muitas das decisões
mais urgentes que as organizações tomam. Embora a tecnologia de ERP continue
a evoluir, ela está bem encaminhada para cumprir suas promessas de reduzir a
fragmentação do sistema e promover a melhoria dos processos.
94
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Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo

Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

Cuidar e desenvolver colaboradores também estão entre as atribuições de quem

A área de gestão de pessoas também trabalha com dados e informações principalmente

Justamente por ser tão importante e relevante à organização, as atribuições da área

Esperamos que este material possa contribuir para o desenvolvimento de

»» Aproximar gestores e colaboradores do papel consultivo e que área de

»» Apresentar, sempre que possível, leis brasileiras que estejam relacionadas

O processo de recrutamento e seleção é extremamente importante para uma

O recrutamento é um planejamento que antecede a seleção. É uma etapa importante

Um recrutamento mal feito dificulta ou até mesmo inviabiliza a possibilidade de uma

A escolha do tipo de recrutamento, se externo, interno ou misto, deve ser bem

O recrutamento externo é direcionado somente a pessoas que não trabalhem na

O recrutamento interno é direcionado somente para pessoas que atuam na organização,

Já o recrutamento misto utiliza tanto o recrutamento interno quanto o recrutamento

Quadro 1. Aspectos positivos e negativos nos tipos de recrutamento.

Tipo de Recrutamento Aspectos Positivos Aspectos Negativos

Fonte: Elaborado pelas autoras.

É importante que se planeje com muito cuidado o tipo de recrutamento e

Em relação à administração pública, conforme descrito no artigo 37 da Constituição

Constituição da República Federativa do

I - os cargos, empregos e funções públicas são acessíveis aos brasileiros que

II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia

IV - durante o prazo improrrogável previsto no edital de convocação, aquele

V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes

IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por tempo determinado para

Fonte: Brasil (1988).

Comparação do recrutamento com base em

No quadro abaixo, é possível verificar uma comparação entre recrutamento baseado em

Entre as diferenças do recrutamento baseado em cargos para o baseado em

Objetivo Baseado em cargos Baseado em competências

Fonte: Chiavenato (2014, p. 105).

Apesar de direcionarem esforços para diferentes posicionamentos, nos dois modelos é

Recentemente saiu na mídia que o gerente de uma concessionária de carros ameaçou

Identificação e caracterização do processo

Outros fatores que devem ser levados em consideração no processo de recrutamento

Quadro 3. Demandas versus Tempo.

Atribuições Horas dedicadas Horas Acumuladas

Fonte: Elaborado pelas autoras.

Um colaborar pode afetar negativamente ou positivamente a cultura e o clima

Identificação e caracterização das técnicas

Já a prova de conhecimento procura identificar o nível de conhecimento de um

Em relação aos testes psicológicos, estes procuram identificar tanto a personalidade

Nos testes situacionais, o candidato é testado dentro de uma rotina da organização. Há

Como usar gamification para recrutar

Por isso que algumas empresas decidiram investir em estratégias

Algumas empresas bem conhecidas como a Shell e a L´Oreal Paris estão

Comparação da seleção com base em

Algumas organizações utilizam a competência como fator para selecionar

Quadro 4. Competências Organizacionais.