Gestao de Pessoas 2010 PDF

u NICEUMA
Equipe EAD
@ VIRTUAL
Equipe EAD
REITORIA
Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz
COORDENAÇÃO GERAL
Ricardo Teodoro Martins
COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A DISTÂNCIA

José Carlos Belo Rodrigues Jr.
Aline Mendonça da Silva
COORDENAÇÃO DE POLO SÃO LUÍS-MA

Luana Amum Barbosa Vieira
ASSESSORIA PEDAGÓGICA
Sandra Regina Pinto Pestana
DESIGN INSTRUCIONAL
Samira Santana Dias
REVISÃO TEXTUAL
Equipe EAD
Aricinara Porto O’Farrell
SUPERVISÃO DE TUTORIA
Keila Gerude Ferreira Botelho
DESIGN GRÁFICO
João Mário Chaves Júnior
presentaçã
Apresentação
Olá estudante! Seja bem-vindo (a)
Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na moda-

lidade a distância. Trata-se de Gestão de Pessoas, que é de suma importância e que
proporcionará o conhecimento da importância da gestão de pessoas na organização.
Vale ressaltar que as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham
para atingir seus objetivos pessoais e individuais, assim como as organizações de-
pendem das pessoas para alcançarem o sucesso almejado, pois é através delas que
se torna possível a produção de seus bens e serviços, a competição no mercado de
trabalho, assim como a oferta de um serviço de qualidade.
O objetivo principal é proporcionar a você, futuro(a) administrador(a), uma
formação empreendedora, fundamentada na conduta ética e na visão crítica, assim
como contribuir para um aprendizado significativo durante toda a sua trajetória em
busca do conhecimento, permitindo o exercício de práticas essenciais à atividade
científica, tais como: a busca, o registro e o uso do saber já acumulado e disponível
para fins próprios de construção do conhecimento.
Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temática da disciplina,
Apresentação
organizando os conteúdos em quatro módulos e da seguinte forma:
Módulo I: Nesse módulo vou apresentar os seguintes conteúdos: Con-
ceitos e Fundamentos da Gestão de Pessoas, abordando o contexto,
o conceito e os objetivos da Gestão de Pessoas, as pessoas como par-
ceiras da organização, os aspectos fundamentais da moderna Gestão
de Pessoas; O processo de Gestão de Pessoas, a estrutura do órgão de
Gestão de Pessoas e as responsabilidades do Departamento de Recur-
sos Humanos; O Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas, onde
vou apresentar a missão, os valores, a visão, os objetivos e as estratégias
organizacionais. E o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Módulo II: Nesse módulo vou trabalhar os seguintes conteúdos: O Re-
crutamento de Pessoas, abordando os conceitos, tipos, prós e contras
do recrutamento interno e externo; O currículo, com a apresentação de
conceitos, tipos, partes integrantes e dicas de elaboração de currículo;
A seleção de pessoas, onde vou tratar dos conceitos, modelos, critérios
de seleção, técnicas e instrumentos de seleção.
Módulo III: Nesse módulo vou apresentar: a Avaliação de Desempe-
nho abordando os conceitos, objetivos, questões orientadoras, métodos
tradicionais e modernos de avaliação de desempenho, assim como a
Ética nesse tipo de avaliação; As Recompensas Organizacionais, tratan-
do dos conceitos, tipos e componentes da remuneração, assim como do
desenho do sistema de remuneração, conceitos e objetivos da adminis-
tração de salários e pesquisa e política salarial.
presentaçã Módulo IV: Esse refere-se ao último módulo e nele vou abordar os se-
guintes conteúdos: O Treinamento, as condições para a aprendizagem, o
desenvolvimento das pessoas e o da organização e as técnicas de treina-
mento; Os tipos de aprendizagem; os instrutores, aprendizes e técnicas;
além de outros aspectos relevantes ao treinamento.
Ao final de cada módulo você encontrará as atividades de aprendizagem, que

referem-se a questionamentos elaborados com a finalidade de auxiliá-lo na reflexão
dos conteúdos abordados em cada módulo. É fundamental que você reflita sobre cada
atividade.
Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ati-
vo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade
valorizada por curiosidade, motivação e exigência, propiciando a finalidade principal do
ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão.
Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos traba-
lhos acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT- Associação Bra-
sileira de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR
s 6.023 (Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.
Bons estudos!
Professor Conteudista César Augusto de Albuquerque Araújo

Apresentação
Sumário
APRESENTAÇÃO.....................................................................................................03
MODULO I - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS
1. Conceituações e Fundamentos da Gestão de Pessoas.........................................08
Sumário
2. Processo de Gestão de Pessoas................................................................................10
3. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas: Missão, valores, visão,
objetivos e estratégia organizacional...........................................................................13
3.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.............................................16
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.............................................................................20
MODULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAS
1. Recrutamento de Pessoas.........................................................................................22
2. O Currículo: Conceitos, tipos e partes integrantes de um currículo..................26
3. Seleção de Pessoas: Conceitos, modelos, critérios e técnicas de seleção...........28

MODULO III - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. A Avaliação de Desempenho...................................................................................38
1.1. Métodos tradicionais e Métodos modernos de avaliação de Sumário
desempenho....................................................................................................................42
1.2. A Ética na Avaliação do Desempenho..................................................45
2. Recompensas Organizacionais.................................................................................46
2.1. Recompensas financeiras e não-financeiras..........................................48
2.1.1. Tipos de salários ...........................................................49
2.2. Desenho do Sistema de Remuneração...................................................52
2.2.1. Conceitos e objetivos da administração de salários.....55
2.2.2. Pesquisa e Política Salarial.................................................55
MODULO IV - O TREINAMENTO
1. Treinamento ................................................................................................60
1.1. Treinamento, Desenvolvimento das pessoas e Desenvolvimento
organizacional............................................................................61
1.2. Técnicas de Treinamento.................................................................62
2. Aprendizagem......................................................................................................63
2.1. Instrutores, Aprendizes e Técnicos................................................64
2.2. Outros Aspectos do Treinamento....................................................65
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM.........................................................................67
REFERÊNCIAS........................................................................68
Sumário
Sumário
Módulo
Fundamentos da
Gestão de Pessoas
OBJETIVO:
Neste módulo você terá a

oportunidade de conhecer, analisar,
refletir e discutir sobre a Gestão
de Pessoas, através do estudo de
suas conceituações, fundamentos,
estrutura, missão, valores, visão,
objetivos, estratégia organizacional e
planejamento estratégico de Recursos
Humanos.
Gestão de Pessoas
1. CONCEITUAÇÕES E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Inicialmente é necessário considerar o contexto da Gestão de Pessoas e nesse sentido observa-se que
as organizações são formadas por pessoas que interagem em grande parte do tempo e sendo assim, as orga-
nizações dependem delas para alcançarem o sucesso.
As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e
individuais. De outro lado, as organizações dependem das pessoas diretamente para produzir seus bens e
serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
Dessa forma, existe uma relação de reciprocidade, onde cada uma das partes depende da outra. As
organizações podem ser hospitais, indústrias, universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Sua estrutura
pode ser grande, média ou de pequeno porte.
Em relação ao conceito de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004) considera que consiste em uma área
muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é muito contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Nesse contexto, o
processo produtivo da organização depende de alguns parceiros para que se concretize na sua totalidade.
Veja abaixo a contribuição de cada um destes parceiros:
• Os acionistas e investidores contribuem com capital de risco e investimentos;
• Os empregados contribuem com trabalho, esforço, conhecimentos e competências;
• Os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços, insumos básicos e tecnologias;
• Clientes e consumidores contribuem com compras, aquisição e o uso de bens e serviços;
Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retorno e
resultados satisfatórios de seus investimentos. Observe abaixo:
• Os acionistas e investidores esperam retornos de lucros e dividendos;
• Os empregados esperam retornos de salários, benefícios, retribuições e satisfação;
• Os fornecedores esperam lucros e novos negócios;
• Clientes e consumidores esperam retornos de qualidade, preço, satisfação e valor agregado.
Nesse sentido, as organizações devem escolher como tratar as pessoas, se é como parceiros ou como
recursos da organização. Os colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizações:
os chamados recursos humanos.
Como recursos humanos, os empregados são isolados nos cargos onde cumprem horários rigidamen-
te estabelecidos, preocupam-se constantemente com as normas e regras, são subordinados a chefes e fiéis
à organização, dependem da chefia e são alienados em relação à organização, a ênfase é na especialização e
são apenas executores de tarefas.
Os colaboradores como parceiros da organização são agrupados em equipes, as metas são negociadas
e compartilhadas, são preocupados com os resultados e focados no atendimento e satisfação dos clientes,
estão vinculados à missão e visão da organização e mantém interdependência com colegas e equipes, são
participativos e comprometidos com a organização, são éticos e responsáveis e a ênfase é no conhecimento.
8
Curso de Graduação em Administração a Distância
Dessa forma, observa-se nitidamente a real importância das organizações, de uma forma geral,
adotarem a prática de tratar os colaboradores como parceiros da organização visando assim um melhor
desenvolvimento de suas atividades.
A moderna Gestão de Pessoas fundamenta-se nos seguintes aspectos:
As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente

diferentes entre si, cada um com sua história própria e bem diferenciada uma das outras, onde
possuem conhecimentos, habilidades e competências necessárias à adequada gestão dos recursos
humanos organizacionais. Pessoas como pessoas e não apenas como recursos da organização;
As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: Como

impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagens
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças
e desafios.
As pessoas como parceiras da organização: Capazes de conduzí-la à excelência e ao sucesso.

Como parceiros os colaboradores fazem investimentos na organização – como esforço,
dedicação, comprometimento, entre outros – na expectativa de obterem retornos como foi
mencionado anteriormente.
Como objetivos da Gestão de Pessoas, podemos citar:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. O principal objetivo
da Administração de Recursos Humanos - ARH é ajudar a organização a atingir suas metas,
objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização. A função da ARH é fazer com que as forças das
pessoas sejam mais produtivas para que todos sejam beneficiados;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Faz-se necessário o
constante treinamento dos colaboradores da organização continuamente, além de reconhecê-
los e motivá-los não somente com dinheiro;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era
colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e
que estão sendo tratadas equitativamente;
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. Um ambiente de trabalho com qualidade
deve proporcionar aos colaboradores a maioria de suas necessidades individuais e tornar o
ambiente de trabalho desejável e atraente, como por exemplo: segurança no emprego, ambiente
de trabalho agradável, liberdade e autonomia, horas adequadas de trabalho, tarefas significativas,
entre outras.
• Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento
de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas e como consequência,
verificamos novas abordagens e que devem ser utilizadas para garantirmos a sobrevivência da
organização.
9
Gestão de Pessoas
2. PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
No seu trabalho, cada administrador desempenha as funções de planejar, controlar, organizar e dirigir.
A Administração de Recursos Humanos - ARH tem o objetivo de ajudar no desempenho dessas funções,
considerando que o administrador não desempenha essas funções sozinho, mas através das pessoas que
formam a equipe.
Nesse sentido, a ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pes-
soas, tais como:
• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;
• Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados;
• Orientação e integração de novos funcionários;
• Administração de cargos e salários;
• Incentivos salariais e benefícios sociais;
• Avaliação do desempenho de pessoas;
• Comunicação aos funcionários;
• Treinamento e desenvolvimento de pessoas;
• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho;
• Relações com empregados e relações sindicais;
A gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos que interagem entre si. Podemos notá-los
abaixo:
1. Processo de agregar pessoas: são processos de inclusão de novas pessoas na organização,
podendo ser chamado também de provisão de pessoas, e está incluso recrutamento e seleção;
2. Processo de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão desempenhar na organização, incluindo a orientação e o acompanhamento do seu
desempenho;
3. Processo de recompensar pessoas: são processos que visam incentivar as pessoas e sa-
tisfazerem suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerações,
benefícios sociais, etc;
4. Processo de desenvolver pessoas: consiste no processo utilizado para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, incluindo treinamentos, gestão
do conhecimento, etc;
5. Processo de manter pessoas: processo que tem a finalidade de criar condições ambientais
e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a administração da cultura
organizacional, clima, higiene, entre outros;
6. Processos de monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
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Nesse contexto e diante do exposto acima, o órgão de gestão de pessoas tem a seguinte a estrutura:
Figura 1: Organização funcional tradicional do órgão de RH.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2004.
O Departamento de Recursos Humanos - DRH, tem as seguintes atribuições:
• Admissões: É o departamento responsável pelas admissões. É ele quem aprova todas as so-
licitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada
de candidatos por posição para que possam fazer a escolha final;
• Diversidade da Força de trabalho: Cabe ao DRH assegurar a composição da força de tra-
balho, mantendo certa diversidade de pessoal;
• Remuneração: É o DRH que estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em clas-
sificação de cargos e pesquisa de mercado em companhias similares;
• Avaliação de Funcionários: Os gerentes de linha preenchem os formulários de avaliação do
desempenho dos seus subordinados enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos geren-
tes que justifiquem suas avaliações quando muito altas ou muito baixas;
• Treinamento: O DRH conduz os programas de treinamento aos funcionários, incluindo
relações humanas, administração da qualidade e o uso de pacotes de softwares de computação;
• Pesquisas de Atitudes: Cabe ao DRH a condução de pesquisas anuais solicitando aos fun-
cionários que avaliem como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, ao salário e às
condições ambientais da organização.
A compreensão da gestão de pessoas como uma responsabilidade do gerente – supervisor ou líder de

equipe – ao qual elas estão subordinadas implica na compreensão da Administração de Recursos Humanos -
ARH como responsabilidade de Linha.
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Gestão de Pessoas
O gerente tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Dessa visão
destaca-se os seguintes aspectos:
Centralização / descentralização das atividades de Recursos Humanos
O conceito básico de que administrar é uma responsabilidade de linha e uma função de staff em áreas
de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas.
A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha

Hoje em dia as tarefas de ARH são desempenhadas nas organizações por dois grupos executivos: os
especialistas de RH (atuando como consultores internos) e os gerentes de linha (gerentes, supervisores, etc.)
que estão envolvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização eficaz de seus
subordinados.
Conflitos entre linha e staff

Quando existem decisões tomadas por ambas as partes, gerentes de linha e especialistas, ocorrem
alguns conflitos e para reduzí-los ou saná-los, podem ser tomadas algumas atitudes, tais como: Mostrar be-
nefícios da utilização de programas; Atribuir responsabilidades por certas decisões; Treinar ambos os lados,
a fim de trabalharem em conjunto.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas
Prós & Contras da Descentralização da Administração de Recursos Humanos - ARH
Prós
1. Descentralização de todas as decisões e ações de RH nos gerentes de linha;
2. Desmonopolização das decisões e ações de RH;
3. Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas;
4. O órgão de RH torna-se consultor interno dos gerentes de linha;
5. Focalização no cliente interno;
6. Favorece a administração dos gerentes e equipes.
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Contras
1. O órgão de RH perde suas fronteiras e limites, tornando-se aberto e receptivo;
2. Os especialistas de RH se dispersam entre as unidades estratégicas;
3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH;
4. Necessidade de terceirização das atividades burocráticas.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS: MISSÃO, VA-

LORES, VISÃO, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
As organizações não funcionam ao acaso, elas interagem com o meio ambiente, dependem de outras
organizações e lutam contra outras para manterem seus mercados e domínios.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos princi-
pais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento hu-
mano: a cabeça e o sistema nervoso da organização, o cérebro do negócio, a inteligência que toma decisões.
Missão
As organizações existem para realizarem alguma coisa, tendo uma missão a cumprir. Missão significa
uma incumbência que se recebe e representa a razão da existência de uma organização. Significa o motivo
pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da missão da organização deve
responder a três perguntas básicas, que são:
• Quem somos nós?
• O que fazemos?
• E por que fazemos o que fazemos?
Em resumo, a missão funciona com o propósito orientador para as atividades da organização e para
aglutinar os esforços dos seus membros, servindo para clarificar e comunicar os objetivos da organização,
seus valores básicos e a estratégia organizacional.
Nesse sentido, cada organização tem a sua missão específica e esta deve traduzir a filosofia dessa or-
ganização, que é geralmente formulada por seus fundadores.
Valores
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, ou sobre o que é ou não importante. Os
valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.
Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas – como pressuposições sobre
a natureza humana – que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. Essas pressuposições provo-
cam uma forte tendência à conformidade nas pessoas e funcionam como princípios políticos de consistência
que dão direção, integridade e autodisciplina entre as pessoas.
Nesse sentido, a cultura da organização é importante na definição dos valores que orientam a organi-
zação e seus membros.
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Gestão de Pessoas
Veja no quadro abaixo, os 12 valores básicos que servem como alicerce para uma administração bem
sucedida:
Poder A organização adota o valor do poder: gestores devem administrar.
Elitismo A organização adota o valor do elitismo: os bons devem ir ao topo.

A organização adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser
Recompensas
recompensado.
Eficácia A organização adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
Eficiência A organização adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.
Economia A organização adota o valor da economia: nada é grátis.
Imparcialidade A organização adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida vence.
Espírito de Equipe A organização adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.
Lei e Ordem A organização adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
Defesa A organização adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
Competitividade A organização adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
Oportunismo A organização adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.
Visão
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro. Essa imagem es-
tabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o
comportamento de seus colaboradores quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar.
Figura 2: O caráter futurístico da visão organizacional.

Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004.
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A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a for-
mulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional, por sua vez, funciona como o meio para
realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.
Objetivos Organizacionais
É um resultado desejado, que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Sabemos que a
visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de
objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para alcançar
proveitos pessoais.
Segundo Chiavenato (2004), os objetivos devem atender a seis critérios, que são:
• Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade;
• Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais
metas da organização;
• Ser específico, isto é, bem definido;
• Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo;
• Ser relacionado com um determinado período, como dia, mês e número de anos;
• Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Existem três tipos de objetivos, que são:

Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano que servem como padrões de desempenho
do dia-a-dia.
Objetivos de aperfeiçoamento: são os objetivos que servem para alavancar os atuais resulta-
dos da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à
organização.
Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao

ambiente que a circunda. Quase sempre, a estratégia significa mudança organizada.
Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da ampla participação
de todos os demais níveis e de negociação quanto aos instrumentos e objetivos envolvidos;
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização, atendendo a missão
e focalizando a visão;
3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que
a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcio-
nar resultados;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a
retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.
15
Gestão de Pessoas
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que pretende realizar e é balizada por
dois tipos de análise. De um lado, a análise para verificar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as
ameaças que devem ser evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para se saber o que há no entorno.
Por outro lado, uma análise para fazer o levantamento das habilidades e capacidades da empresa que
precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente
que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais que rondam os seus negócios.
3.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico das

organizações, ou seja, a função de Recursos Humanos deve ser integrada aos objetivos globais da empresa.
Figura: comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais.

O planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira como a função de RH pode

contribuir para o alcance dos objetivos da organização e, ao mesmo tempo, favorecer e incentivar o alcance
dos objetivos dos colaboradores na sua individualidade.
Nesse sentido, consiste no processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para
atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Verificamos que é uma
definição prévia de qual força de trabalho e talentos humanos é necessária para realização da ação organiza-
cional futura.
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolado ou integradamente
ao planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elabora-
ção do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para uma
implementação, recebendo assim o nome de planejamento adaptativo de Recursos Humanos.
Para alcançar seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis
para o trabalho a ser realizado.
16
Chiavenato nos mostra que existem vários modelos de planejamento de Recursos Humanos. Alguns
são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou
unidades organizacionais, como por exemplo:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura esti-
mada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando não industrial). A relação entre as duas variáveis
- número de funcionários e procura de bens/serviços - é influenciada por variações na produtividade, tecno-
logia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização.
Modelo baseado em segmentos de cargos

Trata-se de um modelo restrito ao nível operacional e que consiste na escolha de um fator estratégico
(como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afetam proporcionalmente
as necessidades de pessoal; projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da cor-
relação com a projeção dos níveis.
Modelo de substituição de pontos-chave

É um modelo que recebe nomes como mapas de substituição ou organograma de encarreiramento
para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na even-
tualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.
Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo que mapeia o fluxo de pessoas para dentro, através e para fora da organização. A análise
histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências internas permitem uma predição de
curto prazo das necessidades de pessoal na organização, se não houver mudanças no contexto.
Modelo de planejamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente que os demais. Do ponto de vista de provisões de insumos
humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores, a saber:
• Volume de produção planejado pela organização;
• Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade de pessoal;
• Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
• Planejamento de carreiras dentro da organização;
Vale ressaltar que há dois fatores que intervêm no Planejamento de Recursos Humanos, são eles: O
absenteísmo e a rotatividade de pessoal.
O ABSENTEÍSMO
As ausências dos colaboradores ao trabalho provocam certas distorções quando se refere a volume e
disponibilidade de força de trabalho, considerando que a ausência são faltas ou atrasos no serviço. O absen-
teísmo é a sua principal consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ele se refere ao tempo em
que o funcionário está disponível para o trabalho.
17
Gestão de Pessoas
O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do tra-
balho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente.
Observe abaixo como calcular o índice de absenteísmo:
Numero de pessoas /
dias de trabalho perdidos por ausência no mês.
Índice de absenteísmo =
Número médio de empregados
x
Nº de dias de trabalho no mês
Esta fórmula reflete o número de dias de ausência dos empregados. Mas como ficam as ausências por
atrasos de minutos ou horas?
Algumas empresas preferem transformar os dias em horas, para incluir faltas e atrasos. Observe o
quadro abaixo:
Total de Pessoas /
Horas Perdidas
Índice de absenteísmo =
Total de Pessoas /
Horas de Trabalho
As organizações devem promover treinamento e motivação visando a assiduidade dos funcionários.

As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências de trabalho
através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvol-
vem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para
substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja,
para poderem manter sua integridade e sobreviver.
Nesse sentido, a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização,
ou seja, as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações.
Cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição. Isso sig-
nifica que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo
equivalente de entradas (admissões) de pessoas.
Existem dois tipos de desligamento, um por iniciativa do funcionário e o outro por iniciativa da or-
ganização. O primeiro ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar
a relação de trabalho com a organização, podemos observar em situações como essa a insatisfação com o
trabalho bem como as inúmeras alternativas atrativas que o mesmo visualiza fora da organização.
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O segundo tipo de desligamento ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para
substituí-lo por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção ina-
dequada, seja para reduzir sua força de trabalho, as mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam
transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de
funcionários.
Vale ressaltar a existência de algumas variáveis internas e externas, como por exemplo, a situação de
oferta e procura do mercado de Recursos Humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego
no mercado de trabalho, entre outras.
Essas variáveis são obtidas mediante as entrevistas de desligamento feitas com os funcionários que
se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal.
A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange alguns
aspectos, de acordo com Chiavenato (2004):
• Motivo que causou o desligamento;
• Opinião do colaborador sobre a gerência, os colegas e a empresa;
• Opinião sobre o cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
• Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso;
• Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
• Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Dessa forma, a entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim
de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
1. Salário
2. Tipo de trabalho
3. Benefícios sociais
4 Quantidade ou programação de trabalho
5 Oportunidades de crescimento
6. Relacionamento com outros gerentes
7. Relacionamento com outros colegas
8. Reconhecimento pelo trabalho
9. Tipo de supervisão recebida
10. Condições ambientais de trabalho
11. Condições psicológicas de trabalho
12. Treinamento e desenvolvimento.
A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações

vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fa-
tores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as
novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de
trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho.
19
Gestão de Pessoas
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
01. Na sua concepção como você vê uma organização que trata seus colaboradores como parceiros? Até que
ponto isso é benéfico?

02. Quais são os principais objetivos da Gestão de Pessoas?
03. Comente sucintamente sobre os seis processos da Gestão de Pessoas.
04. Qual das responsabilidades do Departamento de Recursos Humanos você considera mais importante?
Comente.
05. Estabeleça a relação entre Linha de Staff e Responsabilidade de Linha.
06. Pesquise e escreva sobre a missão de uma organização de seu interesse, verifique se a organização
trabalha dentro de seus anseios por objetivos.
07. A visão de uma organização é sempre necessária? Por quê?
08. O que seria um objetivo organizacional?
09. Como podemos definir uma estratégia organizacional?
10. De que forma podemos reduzir o absenteísmo nas organizações?
20
Módulo
II
RECRUTAMENTO DE
PESSOAS
OBJETIVO:
Neste módulo você continuará

seus estudos sobre a Gestão de Pessoas,
através dos seguintes conteúdos:
Conceitos, tipos, prós e contras do
recrutamento; O Currículo, no que
se refere aos conceitos, tipos e partes
integrantes; Conceitos, modelos,
critérios, técnicas e instrumentos de
seleção de pessoas.
Gestão de Pessoas
1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento e por isso torna-se necessário
compreender o seu significado. O recrutamento de pessoas refere-se ao processo pelo qual a organização
atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos – MRH, para abastecer seu processo seletivo. Funciona
como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH.
Nesse sentido, o recrutamento age sobre as fontes fornecedoras de Recursos Humanos no mercado,
influenciando-as e sendo influenciado por elas. As fontes são os locais onde encontramos as pessoas que
procuram uma oportunidade de emprego. Essas fontes podem ser:
O banco de talentos da empresa;
Universidades;
Sindicatos;
Associações de classe (CRA, CREA, CRO, etc.);
Agências governamentais (SINE);
Agências de intercâmbio (CIEE);
Consultorias de recolocação de pessoas;
ONG´s, entre outras;
O mercado que devemos conhecer muito bem antes de iniciar qualquer processo, é constituído das
pessoas que buscam oportunidades de trabalho e das tendências das relações de trabalho entre empregados e
empregadores. Essas relações podem ser formais (com contratos regulamentados pela CLT – Consolidação
das leis do trabalho) ou informais (quando não regidos pela CLT). Há também as novas formas de relações
de trabalho como as cooperativas e associados.
O mercado de trabalho pode apresentar uma tendência a oferecer um maior número de oportunidades
para pessoas com um nível mais elevado de qualificação ou, ao contrário, para as que têm menor qualifica-
ção. A elaboração de uma análise do mercado de trabalho exige o conhecimento do número de ofertas de
oportunidades de trabalho por setores, os perfis dos candidatos, o nível salarial por categorias e principal-
mente, da região onde se pretende realizar o recrutamento, que pode ser um estado, um país, um conjunto
de países que formam um bloco econômico, como no caso do Mercosul ou mundial.
O recrutamento é uma forma de relacionamento com a sociedade e com os empregados da organiza-
ção. Sendo uma atividade de divulgação, ela é também uma ação de Marketing e Endomarketing, porque irá
divulgar não só uma vaga, mas oportunidade de trabalho e a imagem da empresa junto ao público interno
e externo.
GLOSSÁRIO
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam através da criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor
com outros. O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relaciona-
mento a longo prazo no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se
originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo e é também
amplamente usado para “vender” ideias e programas sociais.
Endomarketing é uma atividade do marketing, batizada em 1990 por Saul Bekin em seu livro “Fun-
damentos do Endomarketing”. “Endo”, originário do grego, significa posição ou ação no interior, ou seja,
“movimento para dentro”. Endomarketing é portanto, um conjunto de ações de marketing institucional
dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores, clientes).
22
O tipo de recrutamento, interno ou externo, será definido como função da estratégia da empresa e das
condições do mercado. Uma ou outra modalidade oferece vantagens e desvantagens que devem ser analisadas
em conjunto com o solicitante considerando as questões apresentadas anteriormente e as condições financei-
ras da empresa e o número de candidatos a serem recrutados.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para
promovê-los ou transferí-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
O recrutamento é considerado externo quando a divulgação é dirigida ao público externo, quando o
objetivo é trazer pessoas de fora da organização para participarem do processo seletivo. Isto é, quando divul-
gamos a oportunidade internamente, com o objetivo de encontrar no conjunto de trabalhadores da empresa,
alguém que tenha o perfil para essa nova oportunidade.
Logo após a organização decidir que processo vai aderir e qual a fonte vai utilizar, torna-se necessária
a escolha dos meios mais adequados para a divulgação de forma a obter o retorno desejado, utilizando os
recursos que a organização dispõe.
Os meios de recrutamento disponíveis são:
Anúncios em jornais e revistas especializadas ou comerciais: a construção do anúncio é im-
portante, devemos sempre ter em mente como o candidato interpreta e poderá reagir ao anúncio;
Cartazes em locais estratégicos: é um tipo de recrutamento de baixo custo e com razoável
rendimento e rapidez;
Contato com consultorias especializadas ou recolocação;
Convênio com agências especializadas: podem servir de intermediários para fazer o recruta-
mento;
Convênios com universidades, escolas, sindicatos e associações de classe: algumas orga-
nizações promovem sistematicamente palestras e conferências utilizando recursos áudio-visuais,
como vídeos institucionais e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial;
Pedido de indicação de empregados: a organização solicita de seus colaboradores indicação de
candidatos (amigos, vizinhos e parentes);
Utilização do banco de talentos da organização: o arquivo é feito de acordo com suas quali-
ficações mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou
nos dados de proposta de emprego;
Anúncios através da internet e intranet;
Rádios locais e nacionais.
Vale ressaltar que um meio não pode simplesmente ser considerado melhor que o outro, sem uma aná-
lise de todo o contexto. Vejamos a seguir os exemplos:
• Uma pequena empresa autorizada para consertos de aparelhos eletrônicos precisa de um estagi-
ário, como não tem muita disponibilidade financeira para contratação de serviços especializados
e sua cidade não tem um Centro Integrado Empresa Escola (CIEE), optou por utilizar o Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI como fonte e meio de recrutamento.
• Uma multinacional que está ampliando seus negócios e precisa de um profissio-
nal altamente especializado para trabalhar em uma de suas unidades em outro país utili-
za seu departamento de marketing para desenvolver uma bela campanha para divulgar a
oportunidade em revistas especializadas internacionais.
Você escolheria as mesmas estratégias? Discuta com seus colegas, qual a melhor solução.
Atenção!
23
Os métodos escolhidos em ambos os casos foram acertados para a situação, considerando que utilizar
o Departamento de Marketing para desenvolver uma campanha é muito adequado e amplia a interação entre
os departamentos da organização.
Podemos observar pelos exemplos que nem todas as organizações possuem um Departamento de
Marketing e nesse caso, podem optar por meios que não exijam a elaboração de um anúncio, mas se deseja-
rem isso poderá ser realizado, desde que ele tenha as seguintes características:
• Atraia a atenção dos candidatos, para que os mesmos leiam a divulgação;
• Desperte o interesse dos candidatos em conhecer o trabalho da empresa;
• Crie o desejo de candidatos em fazer parte da equipe;
• Provoque uma ação: diga como fazer para se candidatar.
Entretanto, ao elaborar essa divulgação é preciso

lembrar que: não estamos divulgando “uma vaga”,
mas a empresa que temos, com quem queremos
trabalhar e o que oferecemos a esta pessoa.
A ação que o candidato deve tomar precisa ficar clara:

• Como e para onde enviar o currículo?
• Dados importantes para o processo devem ser solicitados (o candidato não é obrigado a saber
que deve informar dados que não estiverem claramente solicitados e portanto isso não deve ser
um critério para exclusão).
Hoje as empresas já estão optando por um pré – currículo padronizado através da internet, incluindo
um espaço para auto – avaliação dos candidatos e utilizam suas próprias páginas de divulgação e envio de
email ou links em páginas utilizadas pelo seu público-alvo.
A empresa poderá optar por uma divulgação que não indique o seu nome, porém, esse dado não in-
valida os demais. Desconhecer o nome da empresa não é a mesma coisa que desconhecer o que a empresa
deseja e oferece como contrapartida.
O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimento da Requisição de Pes-
soal e os elementos que servem de base para esse processo são: a missão, a visão e os objetivos estratégicos.
Esse processo em si pode ser apresentado da seguinte forma:
1. Planejamento: verificação das necessidades de pessoas para atender ao estabelecimento no
planejamento estratégico de recursos humanos;
2. Preenchimento da Requisição de Pessoal – cargo, função, atividade (características do cargo),
características pessoais e profissionais (conhecimentos, habilidades e atitudes);
3. Análise do Mercado de Trabalho (MT);
4. Análise quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo;
5. Elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing;
6. Execução;
7. Recebimento dos currículos, das fichas padronizadas ou de e-mails.
Prós & Contras do Recrutamento Interno
Prós
1. Melhor aproveitamento do potencial humano da organização;
2. Motivação do desenvolvimento profissional dos atuais profissionais;
3. Incentivo à permanência e à fidelidade dos funcionários à organização;
4. É ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
5. Não requer socialização organizacional de novos membros;
6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
7. Menor custo financeiro.
Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias;
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
3. Mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização;
4. É ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
5. Funciona como um sistema fechado e de reciclagem contínua.
Pós & Contras do Recrutamento Externo
Prós
1. Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e expectativas;
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
3. Aumento do capital intelectual;
4. Renova a cultura da organização e a enriquece com novas aspirações.
Contras
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores;
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
3. Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha de candidatos externos. E isto significa
custos operacionais;
4. Exige esquemas de socialização;
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
25
Gestão de Pessoas
2. O CURRÍCULO: CONCEITOS, TIPOS E PARTES INTEGRANTES DE UM

CURRÍCULO
O termo Curriculum Vitae vem do latim e quer dizer: “resumo da vida”. Assim, o currículo nada
mais é do que um breve relato da vida profissional, que informa as habilidades e experiências anteriores e
atuais, com o objetivo de apresentar o candidato ao mercado de trabalho, além de abrir espaço para novas
oportunidades.
Ter um currículo é muito importante, pois ele não apenas ajuda você a se apresentar às empresas às
quais está se candidatando, como também o possibilita a:
• Organizar sua vida profissional, para poder falar dela;
• Tornar mais claras suas ideias e aquilo que dirá nas entrevistas;
• Orientar as empresas nas quais se candidata sobre o que é mais importante sobre você mesmo
e mais importante ainda, sentir-se um profissional moderno e atualizado.
Porém, como deve ser um currículo? Como elaborar um bom currículo?
Antes de tudo, é preciso ter em mente alguns requisitos essenciais a um currículo (Oliveira, 2004. p
206). São eles:
Sério – É aquele currículo que transmite uma imagem de profissionalismo e confiabilidade,
tanto pelas informações que contém e pela forma como é redigido, quanto pela maneira como
é entregue ou encaminhado à empresa;
Claro – É aquele que não dá informações confusas, mas sim aquelas que todos conseguem
entender imediatamente. Traz informações bem organizadas, numa ordem que permite a quem
o pega logo achar o que está procurando;
Honesto – É aquele que diz a verdade, não tenta enganar. Evite, de todas as maneiras, incluir
no seu currículo informações falsas, exageradas ou mentirosas;
Objetivo – É o que evita dar informações confusas, mas concentra-se naquelas que interessam
à empresa.Traz informações de fatos de sua vida profissional e não suas opiniões sobre eles.
Possuindo no máximo duas páginas;
Leve – É aquele agradável de ler, impresso em letras de tamanho e formato satisfatórios, sem
possuir excessos;
Limpo – É um currículo sem erros de digitação ou de gramática, de impressão ou ainda rasurado,
corrigido à mão ou com corretivo;
Montar um currículo não significa simplesmente gastar alguns

minutos para inserir todas as informações sobre sua vida
profissional no computador. Do mesmo modo que você não
vai comparecer mal vestido, ou sem tomar banho a uma
entrevista, deverá se preocupar com o seu currículo, pois ele
é a sua imagem chegando antes de você!
26
Vale considerar que o currículo tem os seguintes tipos:
1. Cronológico: Enfatiza o histórico profissional, a partir da experiência mais recente para a

mais antiga, dando uma ideia clara da progressão de sua carreira;
Indicação: usado para candidatar-se a oportunidades na mesma área de sua atuação;
2. Funcional: Destaca mais suas habilidades e competências, do que o histórico profissional;
Indicação: usado para quem tem pouca experiência ou está há muito tempo na mesma em-
presa; que busca o primeiro emprego ou ainda quem quer mudar o rumo da carreira;
3. Geral: Faz uma combinação de suas principais qualificações às experiências profissionais, sem
dar ênfase a dados muito específicos;
Indicação: usado para quem possui experiências muito diversificadas;
4. Cronológico / Funcional: É a junção dos dois tipos.
Indicação: usado para quem passou por excelentes empresas e em ótimos cargos. Caso
contrário, não destaca o que você tem de melhor;
5. Direcionado: Prioriza informações relevantes ao cargo oferecido, excluindo cursos ou expe-
riências que não agreguem valor a ele;
Indicação: usado para quem está se candidatando a uma vaga e empresa específicas.
Já em relação às partes integrantes de um currículo, destacamos:
Dados Pessoais: Devem vir logo no início do currículo com as seguintes informações: nome,
nacionalidade, endereço, telefone (convencional, celular e recado) e e-mail. A Idade ou estado civil
não são obrigatórios, a não ser que sejam exigidos pela empresa. Evite colocar número de documentos,
raça, religião ou filiação partidária;
Objetivo Pretendido ou área de atuação: Neste item procure ser específico, pois normalmen-
te as empresas têm muitos currículos para analisar e quanto mais direcionado for o seu, mais
fácil de ser selecionado;
Escolaridade: Nesta etapa você irá colocar sua formação acadêmica e demais cursos de pós-
graduação, caso não a tenha informe apenas a conclusão do tipo de ensino que você realizou
(fundamental, médio ou técnico);
Experiência Profissional: Descreva neste item sua experiência profissional, não esquecendo
de especificar suas atribuições de forma resumida;
Outros Cursos e Atividades: especificar cursos e atividades que estejam relacionados à sua
formação.
Ao elaborar seu currículo, é necessário adequá-lo à vaga pretendida: Fale para cada empresa exatamen-
te o que ela quer ouvir.
27
Gestão de Pessoas
Há algumas dicas em relação à elaboração do currículo, tais como:
Use palavras - chave: Use palavras específicas da sua área para ressaltar sua experiência e
especialização;
Seja realista: Saiba ressaltar os seus pontos fortes sem parecer exibicionista;
Equilibre suas competências: Sempre relacione competência aos resultados que você já
obteve em experiências anteriores;
Revise: Ao acabar de escrever, revise, revise, revise. Erros de português e digitação são
imperdoáveis, tanto no papel quanto na web;
Mas e se você não tiver experiência profissional? O que fazer?
Não se preocupe, isso não é problema. Além das informações básicas, há muitos dados importantes
sobre você que podem ser colocados no currículo, tornando-o mais atraente para o mercado e destacando
suas capacidades. Assim se você não tiver experiência profissional, pode seguir as seguintes dicas:
• Se você trabalhou ou trabalha em empresa da família, coloque esta informação, mesmo que
não esteja dentro de sua área de atuação, pois ter um bom relacionamento e manter contato com
o público são habilidades importantes para qualquer empresa;
• A prática de esportes radicais pode sugerir que você é um profissional com espírito de lide-
rança, tomada de decisão e pró - atividade. Portanto, vale indicar qual o esporte praticado e há
quanto tempo pratica;
• Você já fez ou faz algum trabalho voluntário? Se a resposta for sim, agregou valor, pois hoje a
responsabilidade social é muito valorizada pelas empresas;
• Relacione os grupos e associações que você faz parte. Pode ser o grupo de jovens da igreja ou
grêmio de faculdade. Isso denota seu interesse em fazer parte de um grupo social;
3. SELEÇÃO DE PESSOAS: CONCEITOS, MODELOS, CRITÉRIOS E TÉCNICAS

DE SELEÇÃO
É importante salientar que a decisão final é e sempre será responsabilidade gerencial. O profissional
de Recursos Humanos atuará como um assessor, como um consultor interno, orientando o gerente na rea-
lização de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus serviços de especialista em aplicação
e avaliação a partir das ferramentas utilizadas para tal fim: testes, dinâmicas de grupo, testes situacionais etc.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis:
de um lado, as características do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e de
outro lado, as características do perfil dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por
meio de aplicação das técnicas de seleção.
28
Observe o quadro abaixo:

X Y
Especificações do Características
cargo ou desejadas
competências
desejadas
O que o cargo requer ou O que o candidato oferece

competências desejadas Versus
se e descrição do Técnicas de seleção

cargo para saber para saber quais
quais os requisitos condições pessoais
que o cargo exige para ocupar o
de seu ocupante ou cargo ou
definição da preencher a
competência competências
desejadas
Figura: seleção de pessoal como uma comparação.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competência desejadas e as carac-
terísticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproxima-
damente equivalentes para serem indicados para ocuparem a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao
órgão requisitante a aceitação de candidatos aprovados no processo de comparação.
Aqui, a seleção se apresenta como um processo de decisão e escolha, no qual destacamos:
A Responsabilidade de linha, que consiste em:

• Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da requisição de empregado
(RE);
• Decidir quanto às características básicas do candidato;
• Entrevistar candidatos;
• Avaliar e comparar candidatos;
• Decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato;
• Escolher o candidato final.
A Função de Staff que refere-se a:

• Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento;
• Fazer entrevistas de triagem;
• Desenvolver técnicas de seleção;
• Preparar e treinar gerentes nas técnicas de entrevistar os candidatos;
• Aplicar testes psicotécnicos ou de personalidade;
• Assessorar os gerentes no processo seletivo.
29
Gestão de Pessoas
Frequentemente a organização se depara – através do consultor interno de RH ou através de seus

gerentes e respectivas equipes – com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos.
Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento, que por sua vez
significa o tipo de resolução a ser tomada.
Veja a seguir os três modelos de decisão sobre candidatos:
Modelo de
C V
Colocação
Um candidato para uma
vaga
c
Modelo de
Seleção c V
Vários candidatos para uma
vaga c
c V
Modelo de
Classificação c V
Vários candidatos para
várias vagas c V
Figura: Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos.

Vale ressaltar que a identificação e a localização das características pessoais do candidato exige sensi-
bilidade. Essas características individuais estão relacionadas com três aspectos principais:
1. Execução das tarefas em si: a tarefa a ser executada exige características como: atenção
concentrada, atenção dispersa, aptidão numérica, aptidão verbal, entre outras.
2. Interdependência de outras tarefas: a tarefa a ser executada depende de outras tarefas para
iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: atenção dispersa e
abrangente, facilidade de coordenação entre outros.
3. Independência com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige contatos com pessoas,
estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa
pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facili-
dade em trabalhar em equipe entre outros.
A seleção é um sistema de comparação e de escolha, logo deve necessariamente apoiar-se em algum

padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação.
O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo
a ser preenchido. A colheita de informações sobre o cargo pode ser realizada das seguintes formas:
1. Descrição da análise do cargo: levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do
cargo;
2. Técnicas de incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem
fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerando que
produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho;
30
3. Requisição de pessoal: a requisição de pessoal constitui a chave de ignição para o processo

seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um
determinado cargo;
4. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe de informações sobre os
requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de um cargo novo
ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico;
5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para
obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de
trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em
relação ao ocupante como uma simulação inicial.
As técnicas de seleção, por sua vez, permitem um rastreamento das características pessoais do candi-
dato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como
rapidez e confiabilidade.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem
entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.
De um lado, o entrevistador ou entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa-
preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para se verificar as suas reações
(saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante
de determinadas situações.
São necessárias duas providências para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: me-
lhor construção do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores.
O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador
na condução da entrevista, que pode ser estruturada e padronizada ou pode ser inteiramente livre. As entre-
vistas podem ser das seguintes formas:
a) entrevista totalmente padronizada: tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar
as limitações dos entrevistadores;
b) entrevista padronizada apenas nas perguntas: o entrevistador se baseia em uma listagem de
assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato;
c) entrevista diretiva: o entrevistador precisa elaborar as perguntas de acordo com o andamento
da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida;
d) entrevista não-diretiva: o entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou
informações. É uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear
em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido.
Já em relação ao treinamento dos entrevistadores vale considerar que esses entrevistadores geralmente
começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o esquema muda
para entrevistas padronizadas apenas quanto à perguntas ou questões a serem formuladas ou para entrevistas
diretivas.
31
Gestão de Pessoas
Prós & Contras da Entrevista de Seleção
Prós
1. Permite o contato face a face com o candidato;
2. Proporciona interação direta com o candidato;
3. Focaliza o candidato como pessoa;
4. Permite avaliar o comportamento do candidato.
Contras
1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação;
2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista;
3. Difícil comparar vários candidatos entre si;
4. Exige treinamento do entrevistador;
5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.
Dicas de como conduzir entrevistas de seleção
A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige

alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e
eficácia. Alguns cuidados são:
1. Identifique os objetivos principais da entrevista;
2. Crie um bom clima para a entrevista;
3. Conduza a entrevista orientada para objetivos;
4. Analise e avalie profundamente dois aspectos, o formal
(escolaridade, competências, etc.) e o comportamental;
5. Evite questões discriminatórias;
6. Responda questões feitas e outras que não foram feitas;
7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.
Para medirmos o grau de conhecimento profissional ou técnico, como noções de informática,

contabilidade, redação, inglês, entre outros, precisamos usar ferramentas conhecidas como de provas de
conhecimentos e habilidades.
Há uma enorme variedade de provas e de testes de conhecimentos e capacidades. Daí a necessidade
de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.
32
Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais,

escritas ou de realização.
Quanto à abrangência, as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser gerais e
específicas.
Quanto à organização, as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser tradicionais
ou objetivas, onde a primeira é de caráter expositivo e dissertativo e na segunda são testes
formulados com respostas objetivas rápidas, além das alternativas dicotômicas (com certo e
errado), as de múltipla escolha, preenchimento de lacuna e ordenação ou conjugação de pares.
A seguir destacamos alguns tipos de testes muito utilizados como subsídios às entrevistas e provas
tradicionais, visando um conhecimento mais amplo. Esses testes são:
Testes Psicológicos
Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que
se refere à aptidões da pessoa. Os testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em
amostras representativas para obter resultados em percentis.
GLOSSÁRIO
Um percentil é uma medida da posição relativa de uma unidade observacional

em relação a todas as outras.
Não se deve confundir percentis com percentagens. Um percentil
é relacionado somente com a posição relativa de uma observação quando
comparada com os outros valores.
Os testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou

objetivas não têm:
Preditor: é a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como
prognósticos para o desempenho do cargo;
Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se
pretende medir;
Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplica-
ções na mesma pessoa.
Esses testes focalizam principalmente as aptidões, enquanto as provas de conhecimento medem a

capacidade atual de realização e habilidades, os testes medem as aptidões individuais para oferecer um prog-
nóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
33
Gestão de Pessoas
Diferenças entre: Aptidão e Capacidade

Aptidão é uma predisposição natural para determinada atividade ou
trabalho, que possibilita o encaminhamento futuro para determinado
cargo; Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado.
Capacidade é a habilidade adquirida para realizar determinada

atividade ou trabalho, surge após treinamento e possibilita a colocação
em determinado cargo.
Testes de Personalidade
Esses testes constituem uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. São
denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global, e
quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade são chamados de específicos.
Testes de Simulação
Teste muito usado nos cargos que exigem relacionamento interpessoal, como os cargos de direção,
gerência, supervisão, entre outros.
A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a auto-avaliação. Devem ser
acompanhados por psicólogos ou especialistas no assunto.
34
01. Conceitue Recrutamento de Pessoas.

02. Qual o tipo de recrutamento você considera mais importante na atualidade? Por quê?

03. Quais as vantagens podemos observar no recrutamento interno? E quando nos deparamos com as
desvantagens, que são inevitáveis, que sugestão você daria para que fosse sanado o problema?
04. Exemplifique algumas vantagens de um recrutamento externo.
05. Quais as partes integrantes de um currículo?
06. Quais são as modalidades de um currículo?
07. Comente o processo de seleção de pessoas como um processo de decisão e escolha.
08. Como as organizações realizam a identificação das características pessoais de um candidato?
09. Quais são as técnicas mais usadas na seleção de pessoas?
10. Na sua concepção, qual a técnica de recrutamento externo é mais eficiente e eficaz? Por quê?
11. Quais as vantagens de uma entrevista de seleção de pessoas?
12. Os testes psicológicos são eficientes dentro de um processo seletivo? Por quê?
35
Módulo
III
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
OBJETIVO:
Neste módulo você terá a

oportunidade de conhecer o processo
de Avaliação de Desempenho realizado
nas Organizações, assim como refletir
sobre as Recompensas Organizacionais,
Pesquisa e Política Salarial.
Gestão de Pessoas
1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta da Gestão de Pessoas que corresponde

a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas
estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao ren-
dimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da neces-
sidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o
desempenho dos seus colaboradores.
Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que cor-
responde a uma apreciação sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que a pes-
soa realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Ter indicadores claros de desempenho dos seus colaboradores é fundamental para o sucesso de uma
empresa no mercado atual. Cada vez mais, uma organização precisa conhecer claramente os resultados
produzidos por cada colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas de
remuneração por resultados - tendência apontada como uma preferência pelos executivos e empresas reco-
nhecidas pelo brilhantismo de suas atuações no mercado.
Nesse contexto, o objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento
das pessoas na organização. E o resultado final deve apresentar as informações necessárias para a identifica-
ção de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da
organização, por área e individual.
A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. Esse tipo
de avaliação recebe denominações variadas, tais como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios
de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal, e varia enormemente de uma organização para a
outra.
Na realidade, a avaliação é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e apresenta
uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje.
É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das
pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carên-
cias de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar
tais problemas. No fundo, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas e
melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho, que são:
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual desempenho deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?
O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial, isto é, algo que pode suceder ou
não, pois varia de pessoa para pessoa e de situação para situação, uma vez que depende de inúmeros fatores
condicionantes que influenciam poderosamente.
38
O valor das recompensas e a percepção de que as mesmas dependem de esforço, determinam o

volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/
benefício que cada pessoa faz para poder avaliar até quando vale a pena fazer um determinado esforço. O
esforço individual, por sua vez, depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel
a ser desempenhado.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo
seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como
as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e
organizações precisam conhecer seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são:
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar au-
mentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
2. Através dele pode-se comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conheci-
mentos.
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.
Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordina-
dos a respeito de seu desempenho.
A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para
tanto, ela precisa atender as seguintes linhas básicas:
1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho no cargo ocupado, como também o
alcance das metas e objetivos;
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos
pessoais observados no trabalho;
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado;
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo
dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação
de recompensa ou punição pelo desenvolvimento passado;
2. Quando a ênfase repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avalia-
ção crítica e objetiva do desempenho;
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquida-
de prejudica profundamente o processo de avaliação;
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do ava-
liador;
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não
conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
A avaliação de desempenho é um processo de redução da incerteza e ao mesmo tempo, de busca da

consonância. Dessa forma, a avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito
do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordân-
cia de conceitos entre o funcionário e o seu gerente.
39
Gestão de Pessoas
Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a

respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. Assim, o principal interessado na
avaliação de desempenho é o próprio funcionário e também a organização. Quase sempre, as organizações
criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o
Departamento de Recursos Humanos - DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no
qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito do desempenho do ocupante,
sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros.
Vale considerar a relevância do próprio funcionário avaliar seu desempenho tomando por base alguns
referenciais como critérios, a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais
abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua motivação, com a
ajuda do seu superior.
Cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados
fixados e de superar expectativas, avaliando quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o
desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e com isso,
refletir sobre o que reforçar e como melhorar os resultados pessoais.
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do
funcionário. Vejamos cada uma dessas alternativas:
O Gerente
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos
seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, se
avalia o desempenho do pessoal e do próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH que
estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer.
O Indivíduo e o Gerente
Se avaliação do desempenho é uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o próprio
funcionário, uma alternativa interessante é a aproximação das duas partes. O envolvimento do indivíduo e
do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona como gerente
de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação fornecida pelo
gerente.
O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento,
informação, equipamentos, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece
o desempenho e resultados e cobra recursos dos gerentes. Um intercâmbio no qual cada um contribui com
algo para a obtenção de resultados.
A Equipe de trabalho
Nessa modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus
membros e programa com cada um as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna
responsável pela a avaliação de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas à alcançar.
A Avaliação de 360°
Recentemente, surgiu mais uma novidade que consiste na avaliação de 360º, na qual a avaliação de
desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado.
Nesse sentido, participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos
e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.
40
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os
lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas deman-
das que ele recebe do seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
Todavia, ficar na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não
é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o
sistema.
A Avaliação para cima

Constitui uma faceta específica da alternativa anterior.
Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação
para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie seu gerente.
Como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar
seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe
e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que
o grupo promova negociações e intercâmbios com os gerentes exigindo
novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho
mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de
atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
A Comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente
designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou
indiretamente interessadas no desempenho do funcionário.
A comissão é em geral constituída por diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por
membros permanentes e por membros transitórios. Os membros permanentes e estáveis (como o presidente
da organização ou representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho)
participam de todas as avaliações e seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio do julgamento,
do atendimento dos padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são os
gerentes de cada funcionário avaliado e seu respectivo superior.
O Órgão de RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo
abandonado pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.
Nessa alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho
de todas as pessoas da organização.
Quase sempre, as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente
e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenadas pelo
órgão de RH.
Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas quase sempre tiram a liberdade e
a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com
médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa, trabalhando no
genérico e não no particular. E provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas, na
tentativa de eliminar suas diferenças individuais.
41
Gestão de Pessoas
1.1 Métodos Tradicionais e Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios
de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil.
Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às carac-
terísticas peculiares do seu pessoal. Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano, esses
métodos podem ser dos seguintes tipos: tradicionais ou modernos.
Métodos Tradicionais
1- Escalas Gráficas
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação do
desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para ava-
liar o desempenho dos funcionários. O primeiro passo é a escolha e definição dos fatores de avaliação do
desempenho que servirão como instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários
envolvidos.
Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
organização. Assim, os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas
atividades, não importando exatamente qual o cargo que ocupam.
Assim, se uma organização escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliação, ela está
sinalizando a todos os funcionários a importância e o realce que dá a esse aspecto.
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam
os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em
cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar.
Prós & Contras da Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas
Prós:
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;
2. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários;
3. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado;
Contras:
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho;
2. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado;
3. Avalia apenas o desempenho passado;
42
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as
escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco
graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator.
O método das escalas gráficas reduz as opções de avaliação aos graus de variação dos fatores de
avaliação, o que limita as possibilidades do avaliador. É também muito criticado quando reduz os resultados
da avaliação a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para proporcionar
valores objetivos para avaliação das pessoas. É o caso em que os graus recebem valores numéricos, como
ótimo = 5, bom = 4, regular =3, sofrível = 2 e fraco = 1.
2 - Escolha Forçada
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método
da escala gráfica – surgiu o método da escolha forçada. Esse método consiste em avaliar o desempenho das
pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente
uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí,
a denominação escolha forçada.
3 - Pesquisa de Campo
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da
responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevista
entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionários.
Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um
formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação
inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos
resultados.
4 - Método dos incidentes críticos

Método que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o
desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos.
5 - Listas de Verificações
É um método de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados (checklist) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma
avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as
características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.
Diante do exposto, sobre os tipos de métodos tradicionais usados pelas organizações, vale considerar
que há muitas críticas em relação a esses métodos tradicionais de avaliação de desempenho, pois eles
apresentam certas características ultrapassadas e negativas.
São métodos geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos, que tratam as pessoas como sendo
homogêneas e padronizadas. Além do mais, são autocontidos, pelo fato da avaliação funcionar como fim e
não como meio. Falta-lhes liberdade de forma e de conteúdo.
43
Gestão de Pessoas
Nesse sentido, as organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores
de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para
objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor
forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos e reforçando a
colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesmo, mais um importante meio para
melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
As limitações dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho têm levado as organizações a
buscarem soluções criativas e inovadoras a partir de métodos modernos de avaliação do desempenho, que se
caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto - avaliação e auto - direção das pessoas,
maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no
futuro e na melhoria contínua do desempenho.
Métodos Modernos
1 - Avaliação participativa por objetivos (APPO)

Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho, no
qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema adota-se uma técnica de intenso
desempenho para fins e objetivos previamente negociados e fixados, cercá-lo de todos os recursos necessários
para a sua adequada consecução, medí-lo com métodos adequados e comparativos e, sobretudo, procura
dar-lhe consistência através de constante retroação e avaliação contínua.
Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de
carreira do avaliado. A definição dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas
que se espera do funcionário, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho.
Além da definição dos objetivos, outro passo importante é o da concordância do funcionário quanto
a esses objetivos.
Os objetivos devem ser negociados para que haja comprometimento e isso depende do contrato
de desempenho. Esse contrato estabelece as expectativas e os compromissos para o próximo período por
escrito. O contrato de desempenho é, portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito
das responsabilidades do subordinado e do gerente durante o período considerado e das metas e objetivos
que devem ser alcançados.
O subordinado executa as tarefas enquanto o gerente proporciona os recursos necessários para
isso. Os recursos podem tomar a forma de equipes ou pessoas, supervisão, orientação, equipamentos,
instalações, treinamento, retroação, aconselhamentos, etc. Cada uma das partes do contrato entra com suas
responsabilidades. O subordinado cobra recursos enquanto o gerente cobra resultados.
O contrato de desempenho se baseia em duas peças principais: relatório de responsabilidades básicas
e padrões de desempenho para cada um deles. O relatório de responsabilidades básicas relaciona todas
as atividades que o funcionário deverá desempenhar, enquanto os padrões de desempenho se referem às
descrições de resultados ou objetivos a serem alcançados.
Quanto à aplicabilidade da Avaliação do Desempenho, Chiavenato (2004) afirma que essa avaliação
tem várias aplicações e propósitos, tais como:
1. Processos de agregar pessoas: A avaliação do desempenho funciona como insumo para o
inventário de habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informação para o
recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes adequadas dos novos funcionários
pelo resultado final de suas unidades e negócios;
2. Processos de aplicar pessoas: Proporciona informação sobre como as pessoas estão integra-
das e identificadas com seus cargos e tarefas;
44
3. Processos de recompensar pessoas: Indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompen-

sadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas
como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização.
Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o es-
forço de fazer melhor as coisas;
4. Processos de desenvolver pessoas: Indica os pontos fortes e fracos de cada funcionário, quais
os funcionários que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treina-
mento. Facilita a relação de aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes
a observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo;
5. Processos de manter pessoas: Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas;
6. Processos de monitorar pessoas: Proporciona retroação às pessoas a respeito de seu desem-
penho e potencialidades de desenvolvimento. A avaliação é a base para toda discussão entre su-
perior e subordinado a respeito de assunto de trabalho e proporciona uma interação que facilita
o entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a avaliação pode ser utilizada como
uma ferramenta para avaliar o próprio programa de RH.
1.2 A Ética na Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas, entretanto é preciso

que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.
Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação
de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No
entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida
e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização.
Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para identificar problemas de
supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do profissional ao
cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros.
Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo,
é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o
profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse.
Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não ajuda o profissional a
melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. “É necessário que
o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe
e mencione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre em administração
de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por
outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do
profissional.
Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação
da avaliação de desempenho, Flávio Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados coletados
por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas: não possuem mecanismos capazes
de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem
ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre
o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam
fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações
injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.
45
Gestão de Pessoas
No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de avaliação
de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar alguns cuidados, tais como: adotar políticas e procedi-
mentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão ava-
liados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos
de avaliação em vigor; adotar critérios avaliativos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e
dos resultados alcançados por ele, bem como definir que a avaliação de desempenho seja registrada por escrito
e fundamentada em fatos - comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele - também registrados.
Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfatórios. Dentre
esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram
sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e seus
fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma ins-
tância decisória independente da primeira, caso considere o resultado injusto e por fim, estabelecer que todas
as avaliações ou uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas,
de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da
mesma forma.
2. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
Todo e qualquer colaborador não investe seu esforço sem esperar algum retorno, as pessoas trabalham
nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho
e às metas e objetivos da organização desde que isso lhes traga algum retorno significativo pelo seu esforço e
dedicação.
Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de
reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, maior será esse
engajamento.
Daí, a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das
pessoas nos negócios da organização.
De acordo com Chiavenato (2004), a atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado
processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas ou
resultados. O processo de conversação requer uma combinação ótima de entradas como esforço humano,
tecnologia, matérias-primas, capital, etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O
elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade.
Os economistas costumam visualizar três fatores de produção – recursos naturais, capital e trabalho, que
quando são reunidos e combinados por uma adequada administração, geram mais capital ou riqueza.
Para quem conhece a teoria de sistema, isso representa um fenômeno sinergístico ou emergente
sistêmico. O capital ou riqueza que se cria é repartido entre as partes envolvidas na sua geração: uma parte,
em forma de custo, passa aos fornecedores (que proporcionaram as matérias-primas ou equipamentos,
os proprietários de máquinas, equipamentos ou edifícios alugados, etc.); a outra, em forma de juros (para
aqueles que emprestaram o dinheiro à organização); a outra parte, em forma de dividendos (para aqueles que
forneceram o capital de participação ou de risco para o negócio); e enfim, outra parte, em forma de salários
(aos funcionários e encargos sociais decorrentes).
Assim, cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício, seu investimento e seu retorno. É o
emergente sistêmico ou efeito sinergístico que faz com que o benefício seja maior do que o custo e que o
retorno compense o investimento efetuado.
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro
está disposto a investir com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos
seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os
46
recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com
esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter-se a continuidade
do negócio.
O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as
empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas
outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em
benefícios sociais e de serviços sociais, que constituem custos de manter pessoal.
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto.
Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com
consequência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Portanto, a remuneração é gênero e o
salário, espécie.
De acordo com Chiavenato (2004) a Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um
empregado recebe pelo seu trabalho e inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e
remuneração indireta/benefícios.
A maioria das empresas tem como componente principal da remuneração total a remuneração básica ou
salário fixo, como é mais comumente denominado. Este corresponde ao pagamento concedido ao profissional
em função do desenvolvimento das suas atribuições, ou melhor, pela venda de seus serviços.
Mas no segundo momento, podemos assim dizer, que existe também os incentivos salariais que é a parcela
concedida ao funcionário em face dos resultados estabelecidos sobre diversas formas: bônus institucional,
comissão, participação nos lucros e resultados, stock option (plano de ações), phantom stock (plano de ações
fantasias), short term programs (campanhas), long term programs (programas de longa duração), dentre
outros.
Um terceiro componente são os benefícios, que são concedidos através de programas (ajuda educação,
seguro de vida, transporte subsidiado). Desta forma a remuneração total equivale ao pagamento que um
funcionário recebe pelo seu trabalho.
As organizações, para atingir os resultados dependem da sua força produtiva que são os seus profissionais
e os incentivos salariais que é uma importante ferramenta para o alcance de metas empresariais e de motivação.
Figura 01 - Os três componentes da remuneração total.

47
Gestão de Pessoas
2.1 Recompensas Financeiras e Não-financeiras
As recompensas podem ser classificadas como: recompensas financeiras e recompensas não-financeiras.

As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas.
O caráter motivacional da remuneração é muito discutido sem contudo os pesquisadores alcançarem
uma conclusão unânime, mas certamente os salários agem como compensação. A compensação lida com a
recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais, é basicamente
uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transaciona com seu trabalho
para obter recompensas financeiras e não financeiras:
Compensação Financeira Direta: consiste no pagamento que cada empregado recebe na
forma de salários, bônus, prêmios e comissões.
Compensação Financeira Indireta: É o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção
coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização;
Exemplo: Férias, Gorjetas, Adicionais (Periculosidade, Insalubridade, adicional Noturno e
tempo de serviço).
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto com todas as decorrências dos salários
indiretos. Abaixo, a figura 02 dá uma ideia resumida a respeito das recompensas financeiras e não-financeiras.
Figura 02 - Os diversos tipos de recompensas.

Segundo Chiavenato (2004), o salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda
de seu trabalho.
Vemos através das opiniões de alguns economistas importantes como Marx, por exemplo, que define
salário como “o valor da força de trabalho que corresponde ao mínimo necessário à formação e preservação
do trabalhador”.
Muitas pessoas não conseguem entender que, se há inflação, isto é, aumento de preços dos produtos, o
salário perde o “poder de compra” e tem o seu valor diminuído em termos reais. Vamos então entender essa
questão, conceituando salário nominal e salário real.
Salário Nominal é o salário monetário, ou seja, a soma em dinheiro que o trabalhador recebe pelo seu
trabalho realizado, normalmente por hora, dia ou mês. Por exemplo, se você trabalha e recebe no final do mês
uma quantia de R$ 500,00, este é o seu salário nominal. Com esse dinheiro você consegue comprar, diversos
produtos para atender às suas necessidades, como transporte, alimentação, entre outros. Devemos apenas
atentar que, no decorrer do tempo, esses bens têm um preço diferente e geralmente cresce à medida que o
tempo passa. O bem real é o mesmo, porém seu preço pode ser diferente.
48
Embora o salário nominal seja reajustado periodicamente (em geral a cada ano), o crescimento mais
rápido dos preços dos bens resulta numa queda do poder aquisitivo, ou seja, do salário real.
Salário Real é o poder aquisitivo do salário nominal, ou seja, salário real é quanto você consegue com-
prar em bens e serviços com o seu salário. Acontece que se houver um aumento nos produtos e serviços e
o seu salário não acompanhar este crescimento automaticamente seu salário sofre uma defasagem de igual
proporção à porcentagem do aumento. Neste caso, o custo de vida subiu mais que o seu salário.
Verifica-se então que quando os índices de inflação, que refletem os aumentos dos preços, é mais ele-
vado que o seu reajuste salarial, então há uma queda no salário real. Para melhor entendermos o raciocínio,
o leitor deve observar a tabela abaixo, cujas colunas simulam salário nominal, o custo de vida e o salário real.
ANO SALÁRIO NOMINAL CUSTO DE VIDA SALÁRIO REAL

2007 115 126 91,3
2006 100 108 92,6
Nesse exemplo hipotético, constante na tabela acima, obtemos o salário real, dividindo o salário no-
minal pelo custo de vida e multiplicando o resultado por 100. Pelo exemplo da tabela, o salário real diminuiu
em 1,3% entre 2006 e 2007; isso porque o salário nominal aumentou menos que o custo de vida de 2006
para 2007.
O salário real é o salário nominal deflacionado, isto é, eliminando o efeito da inflação sobre os preços.
Desse modo temos grandezas diferentes em termos nominais e reais, considerando que quando não elimina-
mos os efeitos do crescimento dos preços, teremos o salário nominal, e quando forem eliminados os índices
inflacionários teremos salário real.
Muitos não percebem, ou percebem tarde demais, que a inflação está “corroendo” o seu poder aquisi-
tivo. Não percebem que o salário nominal (monetário) permanecendo constante (sem aumento) e os preços
subindo, o salário real está caindo.
É por isso que os sindicatos representativos das classes trabalhadoras lutam por reajustes salariais, a
fim de manter essa correspondência entre o salário nominal e seu poder aquisitivo, ou seja, o salário real.
Resumo da ópera: Se o seu salário nominal aumentou menos do que a inflação medida pelo custo de vida,
você teve, em termos reais, diminuição salarial e não aumento.
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de
um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de
trabalho, ou como ocorre em muitos países, resulta de negociações coletivas entre empregados e emprega-
dores.
2.1.1 Tipos de Salários
O salário pode ser estipulado com base no tempo, no resultado e na tarefa.

O salário por unidade de tempo é uma importância fixa, paga em razão do tempo que o empregado
permanece à disposição do empregador, independentemente dos serviços executados. É o salário determinado
segundo a duração do trabalho. Sendo em função do tempo gasto na prestação, não sofre influência direta
do rendimento do empregado nem do resultado obtido pelo empregador.
A hora, o dia, a semana, o mês e excepcionalmente o ano, são as unidades de tempo que servem de
base para o cálculo. O salário por hora, remuneração do trabalhador horista, é comum nas atividades sem
maior qualificação profissional. Já o pessoal de escritório, via de regra, é remunerado com base no mês.
Difícil é encontrar o salário calculado por dia de serviço, mais adequado a empregados que prestam serviços,
embora continuados, apenas intermitentes.
49
Gestão de Pessoas
O salário por unidade de tempo apresenta, para Pla Rodriguez, os seguintes inconvenientes:
a) é impreciso, porque remunera da mesma forma qualquer classe e quantidade de trabalho, tan-
to o trabalhador mais ativo e hábil, como o incapaz, ambos recebendo a mesma coisa;
b) é injusto, não só porque remunera igualmente esforços desiguais, como também porque se o
trabalhador aumenta o esforço, o empregador beneficia-se com um preço de custo diminuído,
sem que o trabalhador participe dessa vantagem;
c) não favorece o rendimento porque o trabalhador não tem interesse no resultado.
Apesar da inexistência dessa rigorosa reciprocidade entre trabalho e ganho, o salário por tempo, se-
gundo Guidotti, passa por uma sensível evolução, realizando, por assim dizer, um valor médio, acrescentan-
do que “as normas do direito positivo italiano provam que o sistema mais comum, poder-se-ia mesmo dizer
basilar da retribuição, é o tempo”. Também no Brasil o mesmo ocorre, sendo de se notar, pelos processos
judiciais, que esse sistema apresenta menores problemas jurídicos, evitando os inconvenientes das médias
que precisam ser encontradas na remuneração oscilante.
O salário por resultado assemelha-se à empreitada, em que se visa um resultado, entretanto nada
impede que no contrato de trabalho o empregado perceba salário por essa forma. É comum a adoção desse
procedimento em um serviço de natureza manual.
Nessa modalidade de salário, não se leva em conta o tempo gasto na consecução do serviço, mas sim
o próprio serviço realizado, independentemente do tempo despendido. A unidade de obra é que será levada
em consideração para o cálculo do salário.
A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, admite que a remuneração seja fixada em unidade de
obra, visto que em seu art. 483, alínea “g” mostra que é possível o pagamento por peça, porém o empregador
não poderá reduzir o trabalho do empregado, de forma a afetar sensivelmente a importância dos salários, o
que acarreta a rescisão indireta do contrato de trabalho.
Como se verifica no art. 142, § 2º, da CLT, é possível que o salário seja fixado por tarefa. O salário por
tarefa é uma forma mista de salário, que fica entre o salário por unidade de tempo e de obra. O empregado
deve realizar durante a jornada de trabalho certo serviço que lhe é estabelecido pelo empregador. Termina-
do o referido serviço, mesmo antes do fim do expediente, pode o empregado se retirar da empresa, pois já
cumpriu suas obrigações diárias.
O art. 7º, alínea “c”, da Lei nº. 605/49 estabelece que, se o empregado trabalha por tarefa, o repouso
semanal remunerado é considerado equivalente ao salário correspondente às tarefas efetuadas durante a
semana, no horário normal de trabalho, dividido pelo número de dias de serviços efetivamente prestados
pelo empregado.
Saiba mais ...

Para um maior aprofundamento do assunto recomenda-se a leitura da CLT, disponível
para download no seguinte link: http://www.areaseg.com/normas/
Os salários, variando muito, contribuirão de diferentes maneiras para a construção de significados para
o trabalho. Obviamente, os que alcançaram melhor remuneração tendem a conferir um sentido positivo ao
trabalho, ainda que esse não seja o único eixo definidor desses significados.
Podemos constatar que a geração dos formados em 1996 encontra-se menos satisfeita com os salários:
em parte porque, com menor tempo de mercado, ainda não tiveram o mesmo número de oportunidades
que os formados em 1986. Por outro lado, é importante destacar que, se na década de 80 inúmeras empresas
vinham à escola profissionalizante arregimentar trabalhadores antes mesmo da conclusão do curso, quando
50
esses eram encaminhados, com frequência, para postos de supervisão, hoje, muitas vêm substituindo os
operadores de máquinas por técnicos, enxugando os postos de supervisão e substituindo chefias interme-
diárias, antes exercidas por técnicos, por trabalhadores com formação superior. Assim, a média salarial dos
formados em 1986 é de 14,7 mínimos enquanto a média dos salários dos formados em 1996 está na faixa
de 6,8 mínimos.
• Tipologia dos cargos na

Fatores organização
Internos • Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade
(organizacionais) financeira da organização.
Composição
• Competitividade da organização
dos Salários
• Situação no mercado de trabalho
• Conjuntura econômica (inflação,
recessão, custo de vida, etc.)
Fatores • Sindicatos e negociações
coletivas
Externos
• Legislação trabalhista
(ambientais) • Situação do mercado de clientes
• Concorrência no mercado
Figura: O composto salarial / Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004
Figura 03 - O composto salarial.
A média geral dos salários dos entrevistados é de 8,7 salários mínimos ou 1,5 salários mínimos ne-
cessário, o que corresponde a um valor aquém de suas expectativas: “ter casa própria, carro bom, escola
particular para os filhos e viagem de férias”. Esse é um dos fatores que os impele para o curso superior, o
que vemos acontecer somente depois de alguns anos como técnicos no mercado. O fato de não se encami-
nharem para a universidade imediatamente após a conclusão do curso técnico (a média geral é de ingresso
na universidade 6 anos após a conclusão do curso técnico) comprova sua esperança inicial de alcançarem o
padrão de vida desejado com o diploma de técnico.
Os salários configuram-se então como fator de desconstrução do significado positivo inicialmente
construído para o trabalho como técnico de nível médio, na grande maioria, ainda que não na totalidade dos
casos investigados. Observa-se também um aumento da relevância desse fator, na segunda geração investi-
gada.
Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os
condicionam fortemente. A definição dos salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores
internos e externos são interrelacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores
atuam independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários.
Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores
internos e externos, que forma o composto salarial.
51
Gestão de Pessoas
2.2 Desenho do Sistema de Remuneração
A remuneração depende de inúmeros fatores, pois há uma variedade de políticas e procedimentos de

remuneração. Para desenvolvermos um plano de remuneração devemos tomar certos cuidados, pois provoca
forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências.
O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar
a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e de outro lado, deve ser moldado e ajustado às
características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração, como vemos claramente a
seguir, conforme Chiavenato (2004):
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo

Devemos questionar sobre o plano de remuneração no tocante a perceber se o mesmo é justo dentro
da organização ou justo em relação ao salário de outras organizações para o mesmo cargo. A equidade
interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou
insumos que os funcionários intercambiam com a organização.
O salário representa o mais importante desses resultados, embora os benefícios não-monetários também
tenham importância. Dentro desta perspectiva psicosociológica, as pessoas estão sempre comparando o que
contribuem para a organização com o retorno que dela recebem e comparando essa equação e insumo/
resultado com a dos colegas dentro e fora da organização.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável

A remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode
variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização.
A maioria das organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isso reduz os
riscos tanto para o empregador quanto para o empregado. Outras optam por valores flexíveis para cargos
elevados como presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de
comissões de vendas).
Exemplos:
Nos Estados Unidos, 5% dos empregados são remunerados com valores variáveis. No Japão, o
percentual sobe para 20%;
A Apple Computer adota a remuneração flexível para obter vantagens para a empresa e para os
funcionários, pois eles preferem salários baixos em troca de ações da companhia. Vale ressaltar que muitos
deles ficaram milionários na década de 1980;
Os gerentes de lojas da Wal-Mart trabalharam durante anos em troca de salários baixos e ações da
companhia e não se arrependem disso.
3. Desempenho ou tempo de casa

A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições
individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na organização.
A organização pode enfatizar o desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende de
contribuições individuais ou grupais. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar formas
extremas de salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas.
52
Outras formas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito ou
pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho. Algumas organizações oferecem remuneração
contingencial por tempo de casa que proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor
adicional pelos anos de trabalho na casa.
A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. Na verdade, a
cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a escolher.
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa

A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os
conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a organização.
O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário o
desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial. É o
cargo e não o seu ocupante que interessa.
A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando: os cargos não mudam, a tecnologia é
estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas,
os cargos são padronizados no mercado, as pessoas desejam crescer através de promoção baseada no
conhecimento ou nas habilidades, se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados
a uma variedade de tarefas e situações.
A remuneração aumenta à medida em que a pessoa se torna capaz de desempenhar mais deveres
com sucesso. É a remuneração baseada no indivíduo e indicada quando a força de trabalho é educada e
possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam
constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de
equipe são encorajados na organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de
produção são elevadas.
5. Igualitarismo ou elitismo
A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de
remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou
grupos de funcionários (elitismo).
No sistema igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os
planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até
a base da organização.
Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e pequena
competição. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização.
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado

Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Essa
escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários.
A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas,
que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de
mulheres e minorias em sua força de trabalho.
A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus
funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.
53
Gestão de Pessoas
7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários

O plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas não-monetá-
rias como cargos mais interessantes ou segurança de emprego.
Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de
objetivos, enquanto os não-monetários predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis com
pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor, e entre aquelas
que acentuam um clima interno competitivo em vez de comprometimento do funcionário em longo prazo.
Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e
reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro
(como aquisição de ações da companhia ou planos de aposentadoria).
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial

Os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários
e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou se esse conhecimento é evitado entre os
funcionários (remuneração confidencial).
As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração aos seus fun-
cionários. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os salários são se-
cretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar
de cuidados para não haver vazamentos nas informações.
Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma decisão
errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta é mais bem-sucedida
nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove
confiança e comprometimento.
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais

As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas
em um órgão central, normalmente o Departamento de Recursos Humanos.
No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apro-
priada quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade à especialistas pelos registros e
controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e trabalhistas.
A Monsanto descentralizou sua função de remuneração em meados de 1986, como parte de um es-
forço para dar maior autonomia a cada uma de suas quatro unidades operacionais. A filosofia é corporativa,
mas os padrões de desempenho e de incentivos variam de uma unidade para outra.
A unidade fabril mede o desempenho do funcionário através de critérios como produtividade, custos
e segurança, enquanto o grupo de venda e geração de novas vendas. Como os gerentes de cada unidade
são bem equipados para avaliar seus funcionários em uma base diária, o papel do órgão de remuneração foi
alterado para a definição de políticas e diretrizes básicas. Os profissionais do RH da Monsanto solicitam in-
sumos sobre remuneração dos gerentes, supervisores e funcionários para monitorar as políticas e diretrizes
básicas.
54
2.2.1 Conceito de Administração de Salários
Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza
e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da orga-
nização e a situação de mercado.
Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em dife-
rentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como
um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.
Assim sendo, pode-se definir Administração de Salários como o conjunto de normas e procedimentos
que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
Essas estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com relação:
1. Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equi-
líbrio interno desses salários.
2. Aos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de
trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.
O equilíbrio interno (ou consistência interna dos salários), é alcançado por meio de informa-
ções internas obtidas através da avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio
programa de descrição e análise de cargos.
O equilíbrio externo (ou consistência externa dos salários) é alcançado por meio de informa-
ções externas tidas através da pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas,
a organização define uma política salarial normalizando os procedimentos a respeito da remu-
neração do pessoal.
Essa política salarial constitui sempre um aspecto particular e específico das políticas gerais de orga-
nização.
O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos:
1. Atrair e reter talentos na organização;
2. Motivação e comprometimento do pessoal;
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
4. Controle de custos laborais;
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas;
6. Cumprimento da legislação trabalhista;
2.2.2 Pesquisa e Política Salarial
A pesquisa salarial baseia-se em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização
e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os
cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs).
55
Gestão de Pessoas
Os cargos de referência devem possuir três características, a saber:

1. devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização;
2. devem representar os vários setores de atividade da organização;
3. devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, torna-se
necessário selecionar as empresas amostrais.
Os critérios para seleção das empresas amostrais são:
1. Localização geográfica: Empresas que operam na mesma área territorial da organização;
2. Ramo de atividade: Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização;
3. Tamanho: Empresas do mesmo tamanho ou características da organização.
4. Política salarial: Empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja
interessante para a organização.
A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial, contendo os cargos amostrais e suas respectivas
descrições e análises (para melhor comparação dos cargos de uma empresa para outra) e um espaço, onde
se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando. Outras informações básicas são
coletadas no questionário, como a data de dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e
sua transformação em reais) etc.
Como a pesquisa salarial envolve custos operacionais, tempo para coleta, triagem, tabulação dos dados
e cálculos das médias e medianas, muitas empresas preferem recorrer à consultoria de RH para comprar suas
pesquisas.
Essas organizações – como a Arthur Andersen, Hay, Coorpers & Lybrand etc. – fazem continuamente
pesquisas semestrais sobre um amplo conjunto de cargos com uma amostra de empresas pesquisadas.
Os resultados são apresentados em manuais e vendidos no mercado.
Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salário, a organização precisa
recolher os encargos sociais correspondentes ao governo. Esses encargos são o conjunto de obrigações
trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente, além do salário do empregado.
Incluem-se entre os encargos sociais os depósitos feitos no Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
(FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social
(IAPAS), o seguro de vida e o 13º salário. De um modo geral, esses encargos acarretam para a empresa uma
despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado.
As taxas e contribuições, como as que financiam o Sesi, Senai, Sebrae, Incra e o Salário Educação
constituem tributos que representam quase 5% do total da folha de salários, dependendo do ramo de
atividade da empresa. Só o salário educação representa 2,5% sobre a folha de pagamento.
Há um forte desejo da sociedade de reduzir os encargos sociais, como forma de garantir mais empregos
formais na economia e tornar esses custos mais compatíveis com o que existe no exterior.
Para desenvolvermos uma Política Salarial precisamos entender que a mesma é um conjunto de
decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios
concedidos aos funcionários.
56
O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para
a organização como para os funcionários. Uma política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios
para ser eficaz, como vemos em Chiavenato (2004):
1. Adequada: A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo gover-
no ou pelo acordo sindical;
2. Equitativa: Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habili-
dades e capacitação profissional;
3. Balanceada: Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de
recompensa que seja razoável;
4. Eficácia quanto a custos: Os salários não podem ser excessivos, em função do que a organi-
zação pode pagar;
5. Segura: Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e
ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas;
6. Incentivadora: Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo;
7. Aceitável para os empregados: As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir
que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização.
57
Gestão de Pessoas
01. Fale sucintamente sobre a Avaliação de Desempenho ressaltando sua importância para as organizações
modernas.
02. Por que as organizações devem praticar a avaliação de desempenho?
03. Quem deve avaliar o desempenho?
04. Comente sobre a avaliação 360º. Opine sobre a mesma, identificando sua aplicabilidade nas organizações.
05. Quais são os modelos tradicionais de avaliação de desempenho?
06. Fale dos prós e contras da avaliação por escalas gráficas.
07. Descreva seu entendimento sobre a Avaliação participativa por objetivos (APPO).
08. Quais as aplicabilidades da Avaliação de Desempenho?
09. Qual a relevância da ética no processo de Avaliação de Desempenho?
10. Identifique e mencione os três componentes da remuneração.
11. O que você entende por salário nominal e salário real?
12. Quais são os tipos de salários?
13. Na sua concepção, quais os fatores internos que podem interferir positivamente ou negativamente na
composição do salário?
14. Quais são os critérios para a construção de um plano de remuneração?
15. Descreva sobre remuneração fixa e variável. Onde verificamos com mais frequência a remuneração
variável?
58
Módulo
IV
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
OBJETIVO:
Nesse módulo você estudará os

seguintes conteúdos: O Treinamento,
as condições para a aprendizagem,
o desenvolvimento das pessoas e
o da organização e as técnicas de
treinamento; Os tipos de aprendizagem;
os instrutores, aprendizes e técnicas;
além de outros aspectos relevantes ao
treinamento.
Gestão de Pessoas
1 TREINAMENTO
A seleção de métodos e técnicas de desenvolvimento de pessoas, como aborda Chiavenato, é de

extrema importância para que tais treinamentos possam ser realizados com segurança e atinjam os objetivos
propostos em seus planejamentos.
Antigamente, muitos processos e tarefas eram executados sem que houvesse a necessidade de haver um
treinamento específico para tal fim. Atualmente, entretanto, é muito difícil para qualquer tipo de organização
- principalmente para uma empresa - não ter seu pessoal apto a fazer certos processos e utilizar certas
técnicas e tecnologias, pois muitas necessidades cresceram ou se modificaram de tal forma que não podem
mais ser executadas sem que haja um treinamento específico.
Com a evolução de muitos equipamentos (em especial os computadores e seus derivados), muitas
outras necessidades foram criadas, por conveniência ou como consequência de tal evolução.
Há aqui uma mudança especial na forma de utilização de certos utensílios. Por exemplo: Hoje, o
computador (e suas variações) é uma ferramenta útil nas mais diversas e distantes tarefas e em níveis muito
mais acessíveis do que há anos. Isso fez com que a necessidade das pessoas em saber manejar essa ferramenta
de uma forma que elas possam obter os resultados de tal uso em um nível (no mínimo) aceitável crescesse
muito.
Há portanto, uma necessidade muito maior de que haja um treinamento que procure sanar essas
dificuldades e falhas antigas, além de habilitar as pessoas a usarem as novas necessidades e técnicas,
ferramentas e utilitários.
Hoje sabe-se que o ensino é uma comunicação, uma transmissão, e que para realizar-se é importante
que seja clara, ordenada, que esteja sempre atenta ao receptor, preocupada realmente em chegar até ele. E é
através do ensino que o treinamento é feito.
É muito importante a uniformidade, a adequação da linguagem, a sequência lógica dos fatos, o
interesse, o controle do tempo, do conteúdo; basicamente têm-se cinco pontos-chave em um treinamento:
Que exista um emissor e um receptor.
Que o emissor saiba a quem dirigir a mensagem.
Que o receptor saiba que vai receber a mensagem.
Que a linguagem dessa mensagem seja comum ao emissor e receptor.
Que a mensagem tenha objetividade, que seja clara.
Entretanto, para que um treinamento seja feito com sucesso, é necessário que haja uma programação
prévia de todos os aspectos envolvidos em tal processo. É neste ponto que a seleção de métodos e técnicas
de treinamento torna-se uma necessidade.
Nesse sentido, é preciso que haja condições para que a aprendizagem possa acontecer.Na figura a
seguir você identificará quais as condições essenciais ao processo.
60
FIGURA 4: Passos do Treinamento.

Fonte: Luis César G. de Araujo, 2006.
Vale ressaltar que há condições internas e as externas. As condições internas são as capacidades pré-
existentes no treinando no momento da aprendizagem, tais como: O conjunto de habilidades iniciais, isto
é, as experiências adquiridas pelo treinando até o momento da aprendizagem; e a motivação, que pode ser
definida como uma disposição do indivíduo para entrar em uma situação de aprendizagem.
As Condições Externas são as várias maneiras pelas quais o ambiente exerce seu efeito sobre o
treinando.
1.1 Treinamento, Desenvolvimento das Pessoas e Desenvolvimento

Organizacional
Figura 5: Etapas do treinamento.

Fonte: Luis César G. de Araujo, 2006.
61
Gestão de Pessoas
O treinamento ganhou grande força nos últimos tempos no segmento empresarial e de recursos
humanos, tanto industrial como comercial ou prestador de serviços.
O treinamento destaca-se a cada dia, quando inserido em um contexto de uma empresa que deseja
que seus funcionários tenham o maior aproveitamento possível das técnicas e metodologias desenvolvidas e
utilizadas pela própria empresa.
Em relação ao desenvolvimento das pessoas, deve-se considerar que é necessária a realização do
levantamento das necessidades de treinamento para que seja possível a obtenção de um diagnóstico das reais
necessidades da empresa no que diz respeito ao treinamento, a fim de que ela possa investir corretamente.
Quanto ao desenvolvimento organizacional, destaca-se a preocupação correta e constante em manter
suas informações internas em mãos de pessoas que saibam efetivamente usá-las, tanto de forma correta
(eficiente) quanto de forma abrangente e inteligente (eficaz), sempre que necessário e sem que haja algum
realojamento de pessoal para isso. Preocupando-se também correta e constantemente em manter seus
funcionários preparados e prontos para utilizarem as mais modernas ferramentas de desenvolvimento de
planos, projetos e sistemas, ferramentas de apoio ao trabalho normal e ferramentas de auxílio.
1.2 Técnicas de Treinamento
Existem várias técnicas de treinamento e elas devem ser escolhidas e selecionadas de acordo com os
resultados desejados, o perfil dos treinadores e treinandos, o tempo de duração do programa, enfim, todos
os pontos e aspectos relevantes ao mesmo.
Ao decidir sobre uma estratégia de treinamento, o técnico ou instrutor deve estar consciente das
dificuldades, características e utilidades específicas de cada técnica. Também deve ter em mente que existem
técnicas mais ou menos adequadas, dependendo do ambiente em que o treinamento será realizado.
Também é necessário salientar que um sistema de treinamento difere dos sistemas educacionais,
na medida em que visa, ao final, que todos os aprendizes tenham um rendimento total, isto é, todos os
selecionados para o treinamento deverão alcançar os mesmos resultados previamente estabelecidos.
Alguns pontos podem ser observados na seleção de uma técnica de treinamento:
• A técnica deve ser a que mais se identifica com as condições de desempenho exigidas pelo
objetivo;
• A técnica deve dar oportunidade ao aluno de demonstrar um desempenho bastante semelhan-
te ao que ele deverá ter quando estiver executando realmente a técnica da qual ele foi treinado;
• A técnica deve permitir ao aluno dar o maior número possível de respostas relevantes em um
único tempo.
Os pontos relacionados acima são muito úteis na seleção da técnica, mas não devem ser seguidos
sempre à risca. Não há uma fórmula mágica para se selecionar uma técnica, o bom senso deve imperar
quanto à essa seleção.
Para que esse treinamento obtenha os resultados esperados, é necessário que ele seja feito com total
envolvimento das partes que o comporão, tanto de um lado como de outro. O desenvolvimento de um sistema
de treinamento deve ser planejado e ambientado de forma que, durante seu curso, todas as informações (ou
o maior número possível delas) sejam efetivamente transferidas e assimiladas pelos aprendizes.
62
A eficácia do treinamento depende, ainda, da rapidez e habilidade em trabalhar-se com todos os

fatores e itens em suas formas corretas e exatas, para que todos os recursos utilizados possam, juntos,
resultar em um material de fácil entendimento, fácil assimilação (o correto é obter a maior facilidade possível
sem prejudicar o conteúdo ou a forma) e fácil consulta posterior.
Também devem ser usadas formas de se medir a porcentagem de assimilação do conteúdo e qualidade
do treinamento, para que as falhas possam ser corrigidas posteriormente, e para verificar se os treinandos
estarão aptos, após o término deste processo, a desempenharem suas funções de forma correta e da forma
como deveriam ter sido treinados.
Ponderando todos esses itens, não se torna difícil perceber que treinar alguém não é uma tarefa simples
ou meramente mecânica. Para que isso aconteça da forma esperada, é necessário que o(s) treinador(es)
tenha(m) um profundo conhecimento do que será treinado e de como será treinado.
2. APRENDIZAGEM
Robert Gagné, no livro “Como se realiza a aprendizagem” de 1971, identifica e descreve oito tipos de
aprendizagens, analisando cada tipo, suas características e mostrando os melhores caminhos para facilitar a
obtenção da eficiência desejada.
Os oito tipos de aprendizagens, de acordo com Gagné são:
1 - Aprendizagem de Sinais
O aprendiz aprende a dar uma resposta geral e difusa a um sinal. O estímulo condicionado deve
preceder ao incondicionado, num intervalo de tempo bastante curto. Para haver fixação do reflexo, deverá
haver repetição, e isto deve ser levado em consideração na escolha da técnica.
2 - Aprendizagem de Estímulo e Resposta

Esse tipo de aprendizagem é muito semelhante ao primeiro, portanto obedece às mesmas premissas.
3 - Aprendizagem de Cadeias
Uma cadeia pode ser entendida como a conexão de um conjunto de associações, tanto operacionais
quanto verbais. O ensino de cadeias pode ser feito de duas formas:
Começar pelo início;
Começar pelo último elo.
Em ambos os casos, também se exige o uso da repetição para que o aprendiz fixe a cadeia.
4 - Aprendizagem de Associações Verbais

Esta aprendizagem se assemelha muito ao tipo anterior. A escolha das técnicas, neste caso, deve levar
em consideração as mesmas condições.
63
Gestão de Pessoas
5 - Aprendizagem de Discriminações Múltiplas

Significa dar respostas diferentes em relação a diferentes estímulos. O aprendiz, aqui, precisa mostrar
ou indicar a diferença entre várias coisas. Quando ele percebe essa diferença, está discriminando.
A situação de ensino e aprendizagem, aqui, deve criar situações que levem o aprendiz a comparar duas
ou mais situações.
6 - Aprendizagem de Conceitos
Aqui, o aprendiz deve dar uma resposta comum à uma variedade de estímulos diferentes. A discrimi-
nação e a generalização tem importância fundamental.
7 - Aprendizagem de Princípios
Princípios são cadeias de conceitos que constituem o que geralmente se denomina de conhecimento.
Representam todas as relações possíveis de existir entre os conceitos. Somente quando o aprendiz for capaz
de identificar os conceitos é que aprenderá os princípios. O ensino de princípios está relacionado com as
instruções verbais através da evocação dos conceitos que o compõem.
8 - Aprendizagem de Resolução de Problemas

É o tipo mais complexo de aprendizagem. Requer operações mentais mais completas, envolvendo
todos os outros tipos analisados. O aprendiz, quando resolve um problema, passa de uma situação desco-
nhecida para outra de pleno domínio da situação.
A técnica mais eficiente para este tipo de aprendizagem é aquela que permite ao aprendiz realizar uma
etapa de cada vez, sem contudo dar-lhe as respostas.
Prezado estudante, abaixo apresenta-se um quadro resumido dos tipos de Aprendizagem e

suas respectivas Técnicas
Tipo Aprendizagem Técnica
1 De Sinais Demonstração (ensino no trabalho).
2 De Estímulo e Resposta Demonstração, Instrução Programada.
Demonstração, Instrução Programada, Simulação,
3 De Cadeias Operacionais Verbais
Dramatização.
4 De Associações Verbais Simulação, Dramatização.
Estudo de caso, Jogos, Demonstração, Resolução de
5 De Discriminações Múltiplas
Problemas, Dramatização.
Instrução Programada, Painéis, Jogos, Pesquisa
6 De Conceitos
dirigida, Exposições.
Instrução Programada, Painéis, Jogos, Estudo de
7 De Princípios
caso, Exposições, Pesquisa dirigida.
Estudo de caso, Jogos, Painéis, Leitura dirigida,
8 De Resolução de Problemas
Instrução programada.
Quadro: Aprendizagem e Técnicas
Fonte: Adaptação de : Luis César G. de Araujo, 2006.
64
2.1 Instrutores, Aprendizes e Técnicas
De acordo com Gagné, a aprendizagem consiste numa modificação na disposição ou na capacidade

do homem, sendo que essa modificação pode ser retirada e que não pode ser simplesmente atribuída ao
processo de crescimento.
Basicamente, para que um treinamento possa ocorrer, é necessário designar um instrutor (ou grupo
de instrutores) que tenha:
• Conhecimento suficientemente abrangente sobre o sistema ou assunto que será abordado;
• Um programa de treinamento bem claro, definido e agendado quanto às formas de treinamen-
to e a duração de cada módulo do processo;
• Boa didática, para ter condições de passar todas as informações da melhor forma possível.
Além destes itens, outro ponto de fundamental importância é que os treinandos devem ter consciência
de que serão treinados, como serão treinados, por quem serão treinados e o que isso trará para eles.
Sem a cooperação total por parte dos treinandos, não há programa nem instrutor que consiga os
resultados desejados.
Um bom treinador é aquele que monta uma forma de ensinar os treinandos que possibilite aos mes-
mos desenvolver todas as suas aptidões, alcançando o máximo de aprendizagem possível.
Obviamente, antes de iniciar o processo de treinamento, os treinandos devem ser selecionados tendo
como base os pré-requisitos mínimos necessários para que o treinamento não seja feito em vão.
Se os treinandos são funcionários já admitidos anteriormente, então o programa de treinamento deve
ter como base os conhecimentos já adquiridos anteriormente pelos próprios funcionários.
Alguns aspectos essenciais ao programa de treinamento:

• Ganhar e controlar a atenção através da apresentação de estímulos adequados;
• Dizer ao treinando o que se espera dele ao final de uma situação de aprendizagem;
• Estimular a evocação de capacidade relevantes que são pré-requisitos para a aprendizagem;
• Apresentar estímulos inerentes à tarefas;
• Oferecer ou proporcionar guia para a aprendizagem, isto é, orientá-lo no processo de
aprendizagem;
• Fazê-lo demonstrar o que aprendeu;
• Proporcionar-lhe feedback, isto é, informá-lo do seu desempenho;
• Avaliar seu desempenho, isto é, comparar o desempenho apresentado com o esperado;
• Possibilitar a retenção e transferência da aprendizagem.
2.2 Outros Aspectos do Treinamento
Além de todo o exposto em relação ao treinamento, vale considerar a relevância de outros aspectos
nesse processo, tais como:
65
Gestão de Pessoas
População-alvo
A população-alvo deve ser considerada sob dois ângulos diversos: o quantitativo e o qualitativo.
Quantitativamente, é possível que a população varie de um até várias dezenas. Obviamente, o número
de treinandos é muito importante para a escolha das técnicas utilizadas.
Se são em número pequeno (até cinco), as técnicas individuais são mais aconselhadas. Entretanto, se
o número de treinandos for maior, o uso das técnicas grupais é mais indicado.
Desenvolvimento de Pessoal
A seleção de uma técnica requer ainda uma análise qualitativa dos treinandos. É fundamental que os
treinadores conheçam as características básicas de seus alunos, para que as técnicas corretas possam ser pas-
sadas e realizadas sem que haja um número grande de rejeições por parte dos treinandos.
Instrutores
A seleção e principalmente, a aplicação de técnicas de ensino dependem ainda dos treinadores.
Não adianta haver uma análise detalhada dos objetivos, uma descrição completa dos treinandos e uma defi-
nição dos tipos de aprendizagem relevantes, se não houverem treinadores preparados para a aplicação dessas
técnicas.
Os instrutores precisam ter conhecimentos detalhados e habilidades desenvolvidas sobre as técnicas
que utilizam. Isso é imprescindível.
Instalações, Equipamentos e Materiais

Todo o processo de aprendizagem exige uma instalação adequada para que os treinandos possam dis-
por de todos os materiais e equipamentos necessários. Outro ponto de fundamental importância é o ambien-
te e as instalações físicas, que devem passar aos treinandos uma imagem de qualidade de instalações e calma.
Tempo
Muito embora não se deva condicionar o programa de treinamento à duração, pois o que importa
é alcançar os resultados desejados, o dia-a-dia impõe condições ao treinador, fazendo com que ele deva
sujeitar-se às urgências externas. Nem sempre o problema de treinamento pode esperar por um programa
cuja preparação seja demorada. Há ocasiões em que o treinador deve sacrificar certos objetivos e aspectos
para alcançar outro imediatamente, e isto significa usar técnicas cuja preparação e aplicação não demandem
muito tempo.
Custos
Ao selecionar as técnicas de treinamento que serão utilizadas, não se pode esquecer dos custos que es-
sas técnicas acarretarão. Os fatores tempo, instalações, equipamentos e materiais estão intimamente relacio-
nados às técnicas e atuam diretamente sobre os custos, de modo que um programa de treinamento poderá
ser mais ou menos custoso, de acordo com as técnicas utilizadas.
Os estudos de custos / benefícios são muito importantes, e devem ser impreterivelmente feitos antes
do início do treinamento, para avaliar o impacto dele sobre a empresa. É preciso considerar os objetivos e
decidir sobre os investimentos necessários para as técnicas, para que o retorno previsto possa efetivamente
ser obtido.
66
01. Você considera importante a ferramenta do Treinamento para a organização atingir os objetivos desejados?
02. Quais são os pontos-chave para a realização de um treinamento?
03. Comente sobre as condições externas e internas para aprendizagem.
04. Na sua concepção o treinamento gera o desenvolvimento?
05. Comente sobre as técnicas de Treinamento.
06. Estabeleça a relação de importância entre: instrutores, técnicas e aprendizes.
07. Comente a afirmação:
“ ... Não adianta haver uma análise detalhada dos objetivos, uma descrição completa dos treinandos
e uma definição dos tipos de aprendizagem relevantes, se não houverem treinadores preparados
para a aplicação dessas técnicas.”
08. Você considera que o treinamento é um custo ou um investimento? Comente.
09. Pesquise em um organização de seu interesse como se daria um processo de treinamento, desde a
identificação da necessidade ate o produto final, e em seguida explane-o.
10. Descreva sobre a importância de um bom processo de treinamento, quais consequências o mesmo traz
para a organização sob a ótica de vários benefícios.
67
Gestão de Pessoas
REFERÊNCIAS
BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo : Makron Books,

1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2a ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus/
Elsevier, 2004.
GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.
WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: A

Nova Vantagem Competitiva. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Sugestão de Pesquisa em sites:
http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp
http://www.ogerente.com.br/rh/textos/rh-textos-avaliacao_desempenho_humano.htm
http://www.serhcm.com/noticia/42/gestao-de-pessoas-avaliacao-de-desempenho
http://www.fecap.br/Portal/Arquivos/Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Moura2.pdf
68

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u NICEUMA

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A DISTÂNCIA

COORDENAÇÃO DE POLO SÃO LUÍS-MA

Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na moda-

Ao final de cada módulo você encontrará as atividades de aprendizagem, que

Professor Conteudista César Augusto de Albuquerque Araújo

MODULO I - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS

1. Conceituações e Fundamentos da Gestão de Pessoas.........................................08

MODULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Neste módulo você terá a

1. CONCEITUAÇÕES E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS

As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente

As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: Como

As pessoas como parceiras da organização: Capazes de conduzí-la à excelência e ao sucesso.

Como objetivos da Gestão de Pessoas, podemos citar:

2. PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Figura 1: Organização funcional tradicional do órgão de RH.

O Departamento de Recursos Humanos - DRH, tem as seguintes atribuições:

A compreensão da gestão de pessoas como uma responsabilidade do gerente – supervisor ou líder de

A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha

Conflitos entre linha e staff

A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas

Prós & Contras da Descentralização da Administração de Recursos Humanos - ARH

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS: MISSÃO, VA-

Poder A organização adota o valor do poder: gestores devem administrar.

Elitismo A organização adota o valor do elitismo: os bons devem ir ao topo.

Eficiência A organização adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.

Economia A organização adota o valor da economia: nada é grátis.

Imparcialidade A organização adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida vence.

Espírito de Equipe A organização adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.

Defesa A organização adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.

Competitividade A organização adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

Oportunismo A organização adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.

Figura 2: O caráter futurístico da visão organizacional.

Existem três tipos de objetivos, que são:

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao

3.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico das

Figura: comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais.

O planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira como a função de RH pode

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Modelo baseado em segmentos de cargos

Modelo de substituição de pontos-chave

Modelo baseado no fluxo de pessoal

Modelo de planejamento integrado

As organizações devem promover treinamento e motivação visando a assiduidade dos funcionários.

A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações

03. Comente sucintamente sobre os seis processos da Gestão de Pessoas.

05. Estabeleça a relação entre Linha de Staff e Responsabilidade de Linha.

07. A visão de uma organização é sempre necessária? Por quê?

08. O que seria um objetivo organizacional?

09. Como podemos definir uma estratégia organizacional?

10. De que forma podemos reduzir o absenteísmo nas organizações?

Neste módulo você continuará

Entretanto, ao elaborar essa divulgação é preciso

A ação que o candidato deve tomar precisa ficar clara:

Prós & Contras do Recrutamento Interno

Pós & Contras do Recrutamento Externo

2. O CURRÍCULO: CONCEITOS, TIPOS E PARTES INTEGRANTES DE UM

Porém, como deve ser um currículo? Como elaborar um bom currículo?

Montar um currículo não significa simplesmente gastar alguns

Vale considerar que o currículo tem os seguintes tipos:

1. Cronológico: Enfatiza o histórico profissional, a partir da experiência mais recente para a