Instituto Politécnico Privado do Sequele

Cursos Médios de Ciências da Saúde; Administração, Gestão e Serviços

Email: instpps2018@gmail.com , Telemóvel: 940750831, 992775149
Curso: Gestão de Recursos Humanos

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS

PEQUENAS EMPRESAS

Grupo:
Turma: D8
Curso: Gestão de RH
Classe: 12ª
Período: Tarde

Docente

Luanda
2024
 Instituto Politécnico Privado do Sequele
Cursos Médios de Ciências da Saúde; Administração, Gestão e Serviços
Email: instpps2018@gmail.com , Telemóvel: 940750831, 992775149
Curso: Gestão de Recursos Humanos

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS

PEQUENAS EMPRESAS

Orientador – Prof. Lozi Muanza

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado no IPPS como
avaliação da Professora na
disciplina de Projeto Tecnológico.

Orientador

Luanda
2024
INTEGRANTES
 DEDICATÓRIA

A dedicação deste trabalho é especialmente voltada à nossa amada

família, cujo apoio inabalável e compreensão durante esta jornada acadêmica
foram a força motriz por trás de cada conquista. Agradeço por sua paciência,
encorajamento e amor incondicional, que transformaram desafios em
oportunidades e tornaram possíveis os momentos de triunfo. Esta conquista é
dedicada a vocês, fontes inesgotáveis de inspiração, que tornam cada passo
neste percurso não apenas significativo, mas verdadeiramente memorável.
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaríamos de agradecer aos nossos amigos e familiares

por todo apoio, ajuda e principalmente pela compreensão com a ausência
durante todas as horas dedicadas a este projeto. A professora Lozi Muanza por
ser nossa orientadora e desempenhar essa função com tanta dedicação e
gentileza. Obrigada por todas as correções, reuniões e versões deste projeto
que nos permitiu aprender o processo de pesquisa e conceitos essenciais para
uma boa prática projeto tecnológico. Também gostaríamos de enfatizar a
paciência com a qual vocês guiaram nosso processo de aprendizado, sempre
ensinando os caminhos.
 EPÍGRAFE

"Na busca por talentos, as pequenas empresas tecem os fios do destino

profissional, moldando não apenas suas equipes, mas também o futuro de
indivíduos determinados a prosperar." –

Adaptado de "O Poder do Agora" de Eckhart Tolle

 RESUMO

As pessoas são recursos imprescindíveis para que as organizações atinjam

seus objetivos. No entanto, é necessário que elas possuam qualificação para
contribuir nessa tarefa. Assim, as organizações precisam escolher as pessoas
mais qualificadas para o desenvolvimento das diferentes atividades da empresa.
Nesse sentido, o presente estudo tem objetivo apontar diferentes métodos e
técnicas que podem ser utilizados, pelos profissionais de Recursos Humanos,
nos processos de recrutamento e seleção. Como metodologia, optou-se pela
pesquisa bibliográfica com abordagem qualitativa, baseada em diferentes
autores que tratam do assunto. Com a realização do estudo, verificou-se que as
empresas podem fazer uso de diferentes métodos e técnicas em seus processos
de recrutamento e seleção, sendo importante a qualificação do profissional que
os realiza. Em relação à estrutura o artigo possui algumas divisões. Na primeira
parte será retratada a importância do processo de recrutamento e seleção nas
organizações brasileiras, a mesma possui alguns subitens, na segunda parte
será relatado sobre a aprovação e admissão do candidato. Por fim estão
presentes a conclusão e as referências bibliográficas.

Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Empresas.

 ABSTRACT

People are indispensable resources for organizations to achieve their objectives.

However, it is necessary for them to possess qualifications to contribute to this
task. Thus, organizations need to choose the most qualified individuals for the
development of different activities within the company. In this sense, the present
study aims to point out different methods and techniques that can be used by
Human Resources professionals in recruitment and selection processes. As
methodology, a bibliographic research with a qualitative approach was chosen,
based on different authors dealing with the subject. Through the study, it was
verified that companies can make use of different methods and techniques in
their recruitment and selection processes, with the qualification of the
professional who carries them out being important. Regarding the structure, the
article has some divisions. The first part will portray the importance of the
recruitment and selection process in Brazilian organizations, which includes
some subsections. The second part will report on candidate approval and
admission. Finally, the conclusion and bibliographic references are included.

Keywords: Recruitment. Selection. Organizations.

 LISTA DE ABREVIATURAS

RH – Recursos Humanos

ARH – Administração de Recursos Humanos

MRH – Mercado de Recursos Humanos

R&S - Recrutamento e Seleção

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Síntese das vantagens e desvantagens do recrutamento interno…..X

Quadro 2 - Fontes de recrutamento…………………………………………...……X

Quadro 3 - Síntese das vantagens e desvantagens do recrutamento externo..X

Quadro 4 – Métodos de seleção……………………………………………………X

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Tipos e conceitos de recrutamento……………………………………X

Figura 2 – Etapas do processo de seleção de pessoal…………………………X

 ÍNDICE

INTRODUÇÃO .............................................................................................14
CAPÍTULO I – ROTEIRO DA PESQUISA ..........................................................16
1.1. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ............................................................... 16
1.1.2. Problema ....................................................................................... 16
1.1.3. Hipótese ........................................................................................ 16
1.2. OBJETIVOS DO ESTUDO.................................................................... 17
1.2.1. Objetivo Geral ........................................................................... 17
1.2.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 17
1.3. Justificativa ...................................................................................... 17
1.4. Delimitação do estudo...................................................................... 18
CAPÍTULO II – METODOLOGIA......................................................................18
2.1. METODOLOGIA DE ABORDAGEM .......................................................... 18
2.2. METODOS DE PROCEDIMENTO ............................................................. 19
2.3. DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO .................................... 19
2.4. PLANO DE COLETA DE DADOS E DE AMOSTRAGEM ................................ 20
2.5. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ............................................................. 20
CAPÍTULO III – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................22
3.1. PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS ....................................... 22
3.1.1. Tipos de recrutamentos .................................................................. 24
3.1.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento ...................................... 33
3.2. PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................. 34
3.2.1 Métodos de seleção......................................................................... 35
3.2.2. Etapas do processo de seleção ....................................................... 39
3.2.3. Importância da Seleção .................................................................. 41
3.3. DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS .................................................................... 42
3.4. ENTREVISTAS ....................................................................................... 43
3.4.1 Treinamento dos Entrevistadores ..................................................... 45
3.4.2. Etapas da Entrevista de Seleção ...................................................... 46
3.4.3. Preparação da entrevista ................................................................ 46
3.4.4. Vantagens e Limitações da Entrevista .............................................. 50
3.4.5. Condução da Entrevista .................................................................. 51
 3.4.6. Da aprovação à admissão do candidato ........................................... 54
3.5. CUIDADOS A SEREM TOMADOS NO PROCESSO DE SELEÇÃO ................ 55
3.6. RELAÇÃO ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ...................................... 56
3.7. PESQUISA FEITA NA EMPRESA XYZ SOBRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO -
ESTUDO DE CASO....................................................................................... 56
CONCLUSÃO ..............................................................................................57
RECOMENDAÇÕES .....................................................................................59
GLOSSÁRIO: ...............................................................................................60
REFERÊNCIAS ............................................................................................61
APÊNDICE ..................................................................................................64
ANEXOS 1...................................................................................................66
INTRODUÇÃO

Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu

sucesso e continuidade. (CHIAVENATO, 2006). Por isso, as empresas precisam
de profissionais com qualificação para desempenhar suas atividades com
eficiência. Para atrair candidatos qualificados, às vagas em aberto, os
profissionais de recursos humanos realizam os processos de recrutamento e
seleção, podendo utilizar-se de diferentes métodos e técnicas.

Conforme Chiavenato (2002, p. 198), O recrutamento é feito a partir das

necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização.
Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos
seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos
dentre os quais serão selecionados os futuros participantes.

De acordo com Orlickas (2001, p.22), “a seleção tem o objetivo de pesquisar,

suprir e identificar profissionais qualificados que colaborem para a superação do
resultado, como o aprimoramento e a realização pessoal”. Atualmente, nas
organizações brasileiras, são utilizados dois tipos de recrutamento: o interno e o
externo. O processo de seleção abrange diversas formas e técnicas, por
exemplo, testes de conhecimento, testes de personalidade, grafologia,
entrevistas de seleção, dinâmica de grupo entre outros.

O interesse pelo tema “recrutamento e seleção” vem de uma experiência

profissional da autora, a qual está relacionada à área de Recursos Humanos que
busca ampliar seus conhecimentos a respeito das principais técnicas utilizadas
nesses processos, justificando-se a realização do estudo.
 A metodologia utilizada no estudo foi a pesquisa bibliográfica, na qual foram
utilizados alguns estudos abordando a temática “recrutamento e seleção”, como
o da autora Fernandes (2011) que produziu sua monografia com o seguinte
tema: Recrutamento e Seleção de Pessoas: Processo fundamental para a
escolha de uma boa equipe profissional; com o objetivo de oferecer um projeto
com planejamento de recursos humanos e escolha de técnicas de recrutamento
e seleção para o Laboratório Santa Clara (FERNANDES, 2011).

Os autores Baylão e Rocha (2014) falaram sobre a importância do processo

de recrutamento e seleção de pessoal na organização empresarial; com o
objetivo ressaltar o benefício da utilização dos Processos de Recrutamento e
Seleção. Calza e Almeida (2010) realizaram uma abordagem teórica sobre o
tema, descrevendo as melhores formas de avaliar os candidatos e como tornar
agradável o processo de recrutamento e seleção.

Assim, a pesquisa que será elaborada possui suma importância para os

profissionais da área de Recursos Humanos, responsáveis pelo processo de
recrutamento e seleção, que possui grande relevância para que a empresa tenha
um bom desenvolvimento e consiga atrair bons candidatos e selecionar os
melhores. Uma vez que estes profissionais precisam possuir conhecimento
sobre tal processo.

Diante disso, o presente estudo tem por objetivo, apontar diferentes

métodos e técnicas que podem ser utilizadas, pelos profissionais de Recursos
Humanos, nos processos de recrutamento e seleção.
CAPÍTULO I – ROTEIRO DA PESQUISA

1.1. SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

1.1.2. Problema

"Quais são os principais desafios enfrentados pelos profissionais de

Recursos Humanos das empresas na implementação de estratégias eficazes de
recrutamento e seleção, e como esses profissionais podem superar tais desafios
por meio da aplicação de conceitos e métodos adequados?"

Este problema de pesquisa busca explorar os obstáculos específicos

encontrados pelos profissionais de RH das pequenas empresas ao recrutar e
selecionar talentos qualificados. Além disso, visa investigar como esses desafios
podem ser mitigados ou superados por meio da aplicação de conceitos e
métodos modernos e adaptados às necessidades das pequenas empresas. Ao
abordar esse problema, o estudo pretende identificar oportunidades de melhoria
nos processos de recrutamento e seleção dessas organizações, contribuindo
assim para a eficiência e eficácia de suas práticas de gestão de pessoas.

1.1.3. Hipótese

A hipótese a ser verificada neste estudo é que as empresas que adotam

tais práticas experimentarão um melhor alinhamento entre os valores e objetivos
dos candidatos selecionados e os da empresa, resultando em uma força de
trabalho mais engajada, produtiva e duradoura. A validação dessa hipótese pode
contribuir significativamente para o desenvolvimento de estratégias mais
eficazes de recrutamento e seleção direcionadas às necessidades específicas
das pequenas empresas, fortalecendo assim sua capacidade de competir e
prosperar no mercado.
1.2. OBJETIVOS DO ESTUDO
1.2.1. Objetivo Geral

• Apontar diferentes conceitos e métodos que podem ser utilizados,

pelos profissionais de Recursos Humanos, nos processos de recrutamento e
seleção.

1.2.2. Objetivos Específicos

• Realizar uma pesquisa bibliográfica sobre os conceitos dos

procedimentos de Recrutamento e Seleção.

• Descrever os métodos e técnicas do processo de recrutamento e

seleção, que podem ser utilizados por profissionais de Recursos
Humanos.

1.3. Justificativa

A justificativa para a realização dessa pesquisa é demonstrar aos

profissionais de RH que a competição por talentos qualificados está cada vez
mais acirrada, especialmente em um mercado de trabalho dinâmico e em
constante evolução. Portanto, os profissionais de RH precisam estar atualizados
sobre as melhores práticas e estratégias disponíveis para atrair e selecionar os
melhores candidatos para suas organizações.

De acordo com Raimundo (2016), as empresas só conseguem atrair

pessoas qualificadas para se candidatarem à vaga de emprego se tiverem um
processo de recrutamento e seleção estruturado. Além de ter o processo
estruturado, é preciso que o responsável seja qualificado na área para não
comprometer o processo e desenvolvê-lo de forma profissional.
1.4. Delimitação do estudo

Os assuntos abordados encontram-se relativamente alinhado ao setor de

recrutamento e seleção (apresentação do funcionário, documentação,
questionários, entrevista, e a colocação se adequado ao perfil do cargo) até o
encaminhamento ao seu local de trabalho. Nesse sentido, a delimitação pode
incluir os seguintes aspetos: tamanho da empresa, setor de atuação, localização,
tipos vagas e período de análise.

CAPÍTULO II – METODOLOGIA
A caracterização, segundo objetivos, é exploratória e descritiva, pois
devese ao levantamento bibliográfico (livros e jornais) a respeito do tema,
entrevistas com profissionais que estudam e que atuam na área de RH, visitas a
web sites sobre o assunto afim de conseguir toda a informação necessária ao
conteúdo preciso do trabalho.

2.1. METODOLOGIA DE ABORDAGEM

Com a finalidade de atingir os objetivos propostos, foi utilizado um conjunto

de instrumentos na investigação desta pesquisa acadêmica, sendo
caracterizada, segundo objetivo, procedimento de coleta de dados e fontes de
informação.

Este estudo é de natureza qualitativa por meio do método científico

dedutivo, ou seja, baseando-se nos pressupostos teóricos, na intenção de
levantar questões possíveis de correção a serem implementadas no setor de
Recursos Humanos, seguindo a pesquisa caracterizada, segundo os
procedimentos de MARCONI e LAKATOS (1996, p.24):
 “Pesquisa bibliográfica: compõe-se de um apanhado dos principais
trabalhos realizados e com relevante importância por fornecerem dados atuais
intimamente relacionados com o tema proposto”.

Nesta direção, para realização do seu intuito maior, - obtenção dos fatores
que contribuem ou não para o processo de recrutamento e seleção -, realizou-
se entrevistas para identificar as percepções na relação empresa/candidato, e a
partir da análise formular novos desafios para a organização, possibilitando
mudanças, e assim, nascer uma empresa com perfil de primeiro mundo.

Para a realização ainda da pesquisa, foi necessário, visitas virtuais às

instituições que desenvolvem programas de recrutamento e seleção, com
incremento da atividade nos Recursos Humanos (treinamento, rotatividade
interna, desenvolvimento de marketing interno) aos seus funcionários, encontros
presenciais com especialistas – administradores de empresas -, participação em
grupos de discussão dentro de empresas – análise das conclusões de diretorias
-, pesquisa bibliográfica e investigação eletrônica com pesquisadores da área -
internet.

2.2. METODOS DE PROCEDIMENTO

Os métodos de procedimento procuram responder à questões de como o

fenômeno, o fato foi analisado. Isto é, são as atividades práticas necessárias a
aquisição dos dados que são utilizados para a montagem dos raciocínios
contidos nesta pesquisa.

2.3. DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO-ALVO DO ESTUDO

A população-alvo diz respeito a quem se destinam às ações, ou progressos
que o trabalho venha a definir como meta. Essas ações podem se dirigir então,
ao público em geral, ou a grupos específicos, como, por exemplo, a um
departamento específico, ou ainda a um grupo de candidatos específicos.
Ressalta-se que, independente se destinado a um grupo específico, os
funcionários são primordiais para a mudança de perfil de atendimento dos
candidatos, ou seja, para uma requalificação interna, além é claro, de toda a
diretoria e suas ações atuais – para comparativo futuro – o alcance realizado de
metas.

2.4. PLANO DE COLETA DE DADOS E DE AMOSTRAGEM

Os dados foram coletados por meio das pesquisas, e entrevistas

estruturadas às empresas e candidatos com obrigatoriedade no processo
seletivo. Além de estudos bibliográficos na área administrativa e material, e
dados disponibilizados no meio eletrônico. 7 Por fim, a metodologia foi aplicada
em períodos de concentração, para aprofundamento e oportunidade de uma
maior expressão da ideia central do tema.

2.5. PLANO DE ANÁLISE DE DADOS

Para realização das entrevistas, foi selecionada uma amostra a partir do

universo de empresas disponibilizadas para a pesquisa. Para que a coleta tenha
validade científica, faz-se necessário realizar observações no contexto das
empresas entrevistadas, durante duas semanas ou mais, em turnos e horários
diferentes, de uma a duas horas em cada turno. As alterações que se fizerem
necessárias ocorreram durante o processo.

Após a coleta, os dados foram organizados para análise, tendo como foco
o problema do estudo, buscando-se outras leituras ou trabalhos precedentes –
levantamento bibliográfico -, para melhor fundamentação teórica sobre o tema.
 Ao tratar os dados, foram analisados os resultados obtidos de forma a
identificar e estabelecer estratégias que melhor se ajustem às necessidades das
empresas.

O interesse final do estudo foi verificar a viabilidade, sob múltiplos aspectos,

a respeito da qualidade e competência profissional, visando torná-la uma
constante no atendimento ao candidato.
CAPÍTULO III – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Segundo Chiavenato (1999), o grande diferencial e a principal vantagem

competitiva das empresas estão relacionados com as pessoas que nelas
trabalham, pois são as pessoas que geram e fortalecem a inovação e que
produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.
Assim, as empresas precisam realizar um planejamento de pessoal,
identificando as necessidades de contratação de capital humano.

Para Chiavenato (1999, p.58): “O planejamento de pessoal é o processo

de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os
objetivos organizacionais, em determinado período de tempo”. As empresas
devem utilizar diferentes métodos e técnicas de recrutamento e seleção, a fim
de contratar o candidato mais indicado para determinada vaga, que possa
contribuir para o sucesso da empresa e atenderem as exigências do mercado de
trabalho. Sendo assim, os próximos tópicos, apresentam conceitos, ideias e
opiniões de diversos autores sobre o assunto

O mercado tornou-se competitivo, resultando em mudanças no processo

de recrutamento. As empresas possuem urgência nas contratações e para isso
precisam de profissionais qualificados e criativos para tornar o processo
interessante e motivador para os candidatos. O primeiro passo para iniciar à
busca pelo candidato ideal, é o recrutamento. Um processo que se inicia quando
a empresa precisa ampliar ou substituir seu quadro de funcionários.

3.1. PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por
objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização. (CHIAVENATO, 2002, p.198)

Outra definição é dada por Ribeiro (2005, p.52), “recrutamento trata-se de

um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de oferecer à organização um
número suficiente de pessoas”.

O objetivo do recrutamento é: “conseguir um grupo de candidatos

suficientemente grande para que a organização possa selecionar os
empregados qualificados de que precisa” (STONER, FREEMAN, 1999, p.278).
É a busca de candidatos que “pode ser entendida como toda e qualquer atividade
da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas
capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras” (DUTRA, 2002,
p.82).

Inicia-se o processo de recrutamento a partir da requisição de pessoal, ou

seja, um documento relatando a necessidade da contratação. O profissional
responsável, pelo processo, analisa e coleta os dados, necessários, descritos no
documento, para assim realizar um processo de recrutamento e seleção
qualificado.

Nas organizações angolanas, os tipos de recrutamento existentes são o

interno, o externo e o misto, sendo que os mais utilizados são: o interno e o
externo. A escolha do tipo de recrutamento será influenciada pelas necessidades
ou visão da empresa em relação à seleção.

No entender de Pereira (2014), para realizar um processo de recrutamento

e seleção de forma profissional, as empresas devem obter respostas para as
seguintes perguntas:
 a) O que gerou a necessidade da contratação de um
profissional para suprir essa vaga (dimensão, aumento de quadros,
mudanças de perfil etc.)?

b) Qual o prazo para a colocação do profissional na vaga?

c) A análise do perfil do cargo e dos requisitantes indica que

haverá dificuldade em conseguir essa pessoa?

d) A oferta da empresa está de acordo com o mercado?

Pelo que se pode notar, as empresas não devem realizar os processos de

recrutamento sem o devido conhecimento das questões supracitadas. Como
evidencia Pereira (2014), essas respostas auxiliarão na análise das informações
e na decisão referente ao processo de recrutamento a ser empregado. Assim
que o gestor de Recursos Humanos tiver a resposta das questões supracitadas,
o recrutador poderá escolher o tipo de recrutamento a ser feito para o
preenchimento da vaga em aberto.

3.1.1. Tipos de recrutamentos

Segundo Silva (2017), o recrutamento de pessoal divide-se em

recrutamento interno, externo e misto. No entanto, enquanto o recrutamento
interno valoriza os quadros internos, o recrutamento externo é a busca de
pessoas de fora da empresa. Já o recrutamento misto é a junção do
recrutamento interno e externo. Conforme ilustra a figura 1.

Cruz (2015, p. 44) corrobora:

“O recrutamento pode ser interno, externo ou misto. O recrutamento

interno é aquele que é realizado a trabalhadores da organização. O
recrutamento externo consiste na procura externa de candidatos. O
 recrutamento consiste num processo de recrutamento onde se utilizam as
duas tipologias de recrutamento anteriormente descritas.”

E Pontelo e Cruz (2014, p. 60) também:

“São três tipos de recrutamento: o interno o externo e o misto. O

recrutamento interno é realizado entre os próprios componentes da
organização. O recrutamento externo é realizado com pessoas externas
à instituição, ou seja, de fora, não pertencentes à organização, e o
recrutamento misto ocorre quando a empresa opta por desenvolver ao
mesmo tempo o recrutamento interno e o externo para preencher uma
determinada vaga.”

A figura 1 a seguir apresenta um panorama a respeito dos três tipos de

recrutamento “interno, externo e misto”, uma vez que todos agregam valor a
empresa.
Figura 1 - Tipos e conceitos de recrutamento

Fonte: desenvolvido pelo grupo.

3.1.1.1. Recrutamento interno

O recrutamento interno é o aproveitamento do quadro interno da empresa,

cuja competência e perfil demonstrados podem ser ajustados a outros cargos.
Assim, como evidenciou Pintos (2013) evidencia que as empresas recorrem a
colaboradores que já trabalham na organização, que, por via do seu
desempenho ou de aquisição de novas competências, mostraram aptidão,
potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher.

Funcionários motivados contribuem para o equilíbrio e para o bom

desempenho da organização. Fatores internos e externos, na área
organizacional, influenciam o desempenho dos funcionários e o modelo de
gestão. Como fatores internos, podemos citar: produto ou serviço oferecido, a
tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a
estrutura organizacional (FISCHER; FRANÇA, 2002).
 Segundo Chiavenato (2006), o recrutamento interno acontece quando a
empresa possui uma vaga em aberto e procura preenchê-la através do
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda
transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento
interno pode envolver:

• Transferência de pessoal;
• Promoções de pessoal;
• Transferências com promoções de pessoal;
• Programas de desenvolvimento de pessoal;
• Planos de carreiras de pessoal.

Para sua realização, podem-se utilizar diferentes meios. Segundo Carvalho

e Nascimento (2004), os principais meios utilizados no processo de recrutamento
interno de RH podem ser descritos da seguinte maneira:

• Quadros de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas;

• Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades
contendo listas de funcionários disponíveis para transferências, com
especificação de características individuais de cada empregado listado;
• Se existir, consulta ao chamado "banco de recursos humanos",
disponível na empresa;
• Encontros com pessoal de categoria funcional, tais como, por
exemplo: auxiliares de laboratório, operadores de computador etc.,
informando-os sobre as características das vagas em disponibilidade,
com o propósito de divulgar essa informação fora da empresa, entre seus
amigos e conhecidos;
• Sendo possível, divulgação das vagas existentes em periódicos da
empresa destinados a todos os funcionários.

empresa deve utilizar o maior número de ferramentas possíveis para

divulgação da vaga para que todos os colaboradores interessados possam
participar do processo, a fim de não criar um clima ruim entre os colaboradores,
por se sentirem excluídos e outros beneficiados.

3.1.1.1.1. Prós e contras:

De acordo com Tachizawa et al. (2006), independentemente do ramo de

negócio, o recrutamento interno contribui para baixar a taxa de flutuação de
pessoal na organização. Seja qual for o porte da empresa ou ramo de atividade,
o recrutamento interno é sempre uma fonte de mostrar respeito, gratidão e valor
aos colaboradores da empresa. Embora o recrutamento interno apresente várias
vantagens, também tem várias desvantagens, conforme o quadro 1 a seguir.
Quadro 1 - Síntese das vantagens e desvantagens do recrutamento interno

Fonte: elaborado pelo grupo a partir de conceitos dos autores citados.

Apesar das vantagens associadas ao recrutamento interno, ele requer um

cuidado especial e criterioso na escolha do colaborador para preenher a vaga
em aberto na empresa.

Portanto, quando as empresas optam em preencher as vagas com esse

tipo de recrutamento, elas podem capitalizar o investimento feito no processo de
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
3.1.1.2. Recrutamento externo

Caracteriza-se pela busca de candidatos fora da empresa ou que não

fazem parte do quadro da empresa. E, como preleciona Marras (2011), é o
processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho com o
objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos.

Segundo Chiavenato (2000, p. 212) “O recrutamento externo funciona com

candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-
la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas
técnicas de recrutamento”.

Neste caso, aproveita-se a oportunidade para injetar “sangue novo”,

encorajando a diversidade e valorizando candidatos que tragam formas
inovadoras de analisar os problemas e de os resolver (FERNANDES, 2010).
Assim, os novos colaboradores contribuem para o engrandecimento da empresa
com os seus conhecimentos, habilidades e atitudes advindos de outras
empresas.

Para realizarmos o recrutamento externo, é preciso despertar o interesse

nos candidatos, para atraí-los para o processo seletivo. Possuímos algumas
fontes para realizarmos as divulgações das vagas em aberto, como destaca
Chiavenato (2006):

• Anúncios em jornais e revistas especializadas – quando o interesse

for por cargos bem específicos, a empresa deve procurar por revistas
especializadas; já, se forem cargos menos especializados, a procura pode
ocorrer em jornais populares. A construção do anúncio é importante e
deve ter quatro características: atrair a atenção, despertar o interesse,
criar o desejo e levar o indivíduo à ação.
 • Agências de recrutamento – as agências servem como intermediárias
para fazer o recrutamento. Existem agências operadas pelo governo,
associadas com organizações não-lucrativas e particulares/privadas.

• Contatos com escolas, universidades e agremiações – a empresa

pode organizar palestras e conferências em universidades e escolas
como propaganda institucional para divulgar suas políticas de RH e criar
uma atitude favorável entre os candidatos em potencial.

• Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é um veículo estático e

indicado para cargos simples.

• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários – faz com

que a organização delegue aos seus funcionários boa parte da
continuidade da sua organização informal.

• Consulta aos arquivos de candidatos – é consultar um banco de dados

anteriormente elaborado que pode catalogar os candidatos que se
apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em
recrutamentos anteriores.

• Internet – utilizar sites de pesquisa da área e encontrar currículos que os

profissionais disponibilizam na rede também é uma forma de recrutar,
além de abrir fichas de preenchimento de competências no próprio site da
organização que está iniciando o processo de recrutamento.

Além dessas técnicas tradicionais, as empresas estão buscando novas

alternativas na hora de recrutar pessoas, fazendo uso de redes sociais para atrair
e identificar talentos.

Dentre as várias fontes de recrutamento para captar profissionais,

destacam-se as apresentadas no quadro 2.
 Quadro 2 - Fontes de recrutamento

Fonte: Lacombe e Heibom (2008).

Na visão de Lacombe e Heibom (2008); Pontes (2014); Ribeiro (2012);

Matosinhos (2012); Longenecker et al. (2007); Gil (2010); Lacombe (2005), é
importante entender os pressupostos teóricos que sustentam as fontes de
recrutamento, pois é uma forma de perceber e melhorar a sua função e finalidade
para o processo de recrutamento.

É importante que sejam utilizados diferentes meios para que se recrute o

maior número de candidatos possíveis a fim de se escolher o que mais atenda
as necessidades da empresa.

3.1.1.2.1. Prós e contras:

Dessa maneira, assim como o recrutamento interno, o recrutamento

externo também possui vantagens e desvantagens, conforme mostra o quadro
3.
Quadro 3 - Síntese das vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Fonte: elaborado pelo grupo a partir de conceitos dos autores citados.

3.1.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Para Chiavenato (1999, p.99), o recrutamento não é uma atividade que

possa ser isolada da estratégia da empresa. Como os negócios mudam e
surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com pessoas
flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes. Para tanto,
prevalece o lema utilizado por muitas empresas: “Recrute hoje o executivo de
amanhã”.
 O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e as
pessoas.

Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve

proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é
importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função
e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto
melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante
é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao
processo seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam
e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção.

Recrutamento misto
O recrutamento misto, é a utilização simultâneo do recrutamento interno e
do recrutamento externo. E, de acordo com Cruz (2015), consiste num processo
de recrutamento onde se utilizam as duas tipologias de recrutamento. Isso ocorre
quando as empresas optam por preencher determinadas vagas em abertas com
pessoas internas e externas.

Após o recrutador definir o tipo de recrutamento a ser utilizado pela

empresa, é de sua competência definir que tipo de fonte de recrutamento a ser
utilizado para recrutar os candidatos. Seja esses internos ou externo.

3.2. PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

É o processo de escolha entre os candidatos recrutados, mediante a
utilização de métodos e técnicas adequados para avaliar as capacidades, o
conhecimento e a formação dos candidatos, para preencher uma determinada
vaga em aberto na empresa. Isso é corroborado por Pereira (2014, p. 69), que
descreve a seleção como “o processo de escolha de pessoas com qualificações,
habilidades e conhecimentos necessários para ocupar as vagas existentes ou
projetadas”.

Assim, a seleção, que tem início logo após a atração dos candidatos,
consiste na comparação entre as especificações da vaga em aberto na empresa
e as caraterísticas dos candidatos recrutados.

Para Chiavenato (2002, p.223) a seleção “é uma atividade obstativa, de

escolha, de opção e decisão de filtragem da entrada, de classificação e, portanto,
restritiva”.

Já Pontes (2001, p.89), diz que a seleção é: “Uma escolha dos candidatos
dentre os recrutados, uma série de passos específicos, para decidir que
recrutados devem ser recrutados, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal”.

Ao se analisar estas citações compreende-se que o responsável pelo

processo de seleção tem que manter rigidez no processo e prezar pela entrada
de pessoas que apresentam os requisitos exigidos no cargo, de modo a
contribuir gradualmente para o desenvolvimento da organização.

3.2.1 Métodos de seleção

Assim como no recrutamento existem etapas a serem cumpridas para a

sua realização, na seleção também há procedimentos que devem ser cumpridos
para minimizar as chances de insucesso. De acordo com Souza e Souza (2016),
cada vez mais, a seleção dos candidatos investe no aperfeiçoamento dos
métodos para a escolha daqueles cujos perfis de competência autorizam sua
admissão. O investimento nesse processo é para manter a rigidez e coletar o
máximo de informações sobre as qualificações, habilidades e conhecimentos
dos candidatos da vaga existente ou projetada na empresa.

Também, de acordo com Limongi-França (2010), a utilização de diversas

técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha
do candidato. Assim, alguns métodos de seleção se destacam conforme mostra
o quadro 4.

Quadro 4 – Métodos de seleção

Fonte: Lacombe e Heibom (2008).

Análise de currículos permite ao responsável pelo processo de seleção

da empresa analisar e avaliar as qualificações e experiências profissionais
apresentadas no currículo do postulante, para saber se esse é válido ou não
para preencher a vaga em aberto. Assim como informou Lacombe (2005), a
análise de currículo destina-se para checar se o candidato tem a possibilidade
de ser aprovado. Verifica-se sua formação básica e sua experiência e compara-
se com o que se requer para a vaga. Uma vez realizada essa comparação entre
os requisitos exigidos pela vaga e as informações 50 fornecidas pelos
candidatos, é aprovado o candidato que apresenta as melhores qualificações
que condizerem com a exigência da vaga em aberto na empresa.
 Entrevista na unidade de seleção consiste num diálogo interpessoal de
duração limitada, entre o responsável do processo de seleção da empresa e o
candidato da vaga, com o propósito de identificar conhecimentos, competências
e comportamentos que podem ser preditores de sucesso no cargo subsequente.
Para Limongi-França e Arellano (2002), a entrevista deve pesquisar aspetos de
conteúdo profissional e pessoal do candidato, tanto relacionados com a vida
pregressa quanto com as expectativas de vida futura. O entrevistador não deve
se limitar a avaliar o candidato apenas com as informações que a vaga exige, e
os seus critérios de escolha devem corresponder com a apresentação do
candidato, além de que aspeto físico e empatia durante a entrevista são fatores
que podem não estar relacionados com a vaga a ser preenchida, mas podem
influenciar na escolha do candidato.

Informações de pessoas, segundo Matosinhos (2012), serve para

comprovar as competências profissionais apresentadas no currículo do
candidato, e é comum se pedir informações a terceiros. As informações
angariadas não podem ser de pessoas não confiáveis para não comprometer a
veracidade e integridade do candidato perante a empresa. Tem que ser com
pessoas próximas ao postulante para colher informação credíveis a respeito do
seu comportamento e relacionamento com as pessoas em casa e no trabalho.
Essa pesquisa não pode ser feita com uma só pessoa, tem que ser com várias
porque quanto mais informações a empresa colher a respeito do postulante
maior será o sucesso de uma boa seleção.

Testes técnicos-profissionais são aplicados para medir o grau de

conhecimento que o candidato tem sobre o cargo que está concorrendo e as
tarefas que irá desempenhar na empresa, caso seja aprovado. De acordo com
Lacombe e Heibom (2008), a finalidade desses testes é avaliar, de forma
objetiva, a competência técnica profissional do candidato, o seu grau de
conhecimento, habilidades e atitudes que têm para conquistar a vaga. Os
mesmos autores sustentam que esses testes geralmente são aplicados em
candidatos de nível intermediário para baixo e em profissionais em início de
carreira.

Testes psicológicos servem para as empresas avaliarem o

comportamento dos candidatos, características básicas de sua personalidade,
determinadas habilidades e 51 raciocínio. Como prelecionam Fidelis e Banov
(2014), são elementos que completam o quadro de diagnósticos das
competências do candidato para o cargo. Esses testes visam avaliar as
caraterísticas individuais dos candidatos que disputam à vaga de emprego em
relação aos requisitos do cargo. Como descreve Pontes (2014), os testes
psicológicos são utilizados para avaliar o potencial intelectual (inteligência),
aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica),
personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações,
ansiedades) etc. Esses testes mensuram a possibilidade de adaptação do
candidato ao cargo e empresa. De acordo com Lacombe e Heibom (2008), os
testes psicológicos são para avaliar as características de personalidade e
temperamento do candidato, bem como seu raciocínio lógico. Segundo Souza e
Souza (2016), sua aplicação é autorizada apenas aos psicólogos. Carvalho et
al. (2008) ressaltam que esses testes só devem ser aplicados e analisados por
um psicólogo.

Dinâmicas de grupo são utilizadas para analisar o comportamento do

candidato, como sua capacidade de trabalhar em grupo, atitudes e reações
diante de problemas, caraterística de liderança e relacionamento interpessoal
com os membros do grupo. Segundo Carvalho et al. (2008), o maior objetivo das
dinâmicas consiste em poder identificar e analisar a interação de cada candidato
com os demais participantes, associando sua conduta no grupo àquela esperada
no caso de vir a ingressar na organização. O comportamento e o desempenho
do candidato diante do grupo são fatores preponderantes na avaliação do
observador para identificar quem possui atitudes e valores que correspondem
aos valores da empresa.
 Entrevistas pelas chefias futuras, segundo Lacombe e Heibom (2008),
começam após a seleção preliminar pela unidade central de recrutamento e
seleção. Os candidatos que passaram por essa triagem são encaminhados às
chefias futuras, que devem decidir, entre os que lhe foram encaminhados, quem
deve ser admitido. Nessa etapa, o método de filtragem funciona com bastante
rigidez e só os candidatos mais bem qualificados são chamados para fazer parte
do quadro da empresa. Assim, de acordo com Lacombe (2005), a decisão final
tem que caber à futura chefia, pois é ela que será responsável pelo seu
desempenho. Deve-se respeitar a decisão do futuro chefe mesmo se não for
possível explicitar com clareza sua preferência por determinado candidato.

Informações de empregos anteriores, segundo Lacombe e Heibom

(2008), servem como instrumento de avaliação comportamental e educacional
do candidato para saber que tipo de profissional a organização irá contratar.
Nessa fase, as empresas 52 utilizam todos os meios possíveis para buscar
informações de cunho pessoal, profissional, educacional e social para avaliar se
o indivíduo a ser contratado possui as qualidades precisas. De acordo com
Lacombe (2005), os empregadores anteriores podem fornecer subsídios válidos
para a decisão final sobre a admissão, porque eles têm informações credíveis
sobre as competências profissionais do postulante.

Os métodos de seleção ajudam as organizações a avaliarem o grau de

conhecimento que os candidatos têm sobre a vaga e permitem que as
organizações obtenham novos profissionais com os requisitos exigidos pelas
vagas em aberto.

3.2.2. Etapas do processo de seleção

O processo de seleção é constituído de etapas com a finalidade de levar à
contratação de candidatos recrutados.
 A Figura 02 mostra as etapas do processo de seleção de pessoal, desde
quando os candidatos são recrutados, a triagem (entrevista, análise de
curriculum vitae aos testes, entrevistas de seleção, técnica, exames médicos,
até a admissão, de acordo com (PONTES 2001, p.89):

Figura 2 – Etapas do processo de seleção de pessoal

Fonte: PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento Recrutamento e Seleção

de Pessoal, 3ª ed., São Paulo, 2001.
3.2.3. Importância da Seleção

Como as pessoas constituem o mais importante ativo de que dispõem as

organizações, segundo Gil (2001, p.91) elas devem ser recrutadas e
selecionadas com a maior competência possível, já que falhas nesse processo
podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas
posteriormente.

Ocorre, porém, que com a nova postura adotada em relação à gestão de

pessoas, as atividades de recrutamento e seleção em muitas empresas não vêm
sendo mais confiadas a um órgão específico, mas às chefias imediatas. Como
conseqüência, nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem
dos conhecimentos e da experiência necessária.

De acordo com Gil (2001, p.92), não se quer dizer que essa nova postura
em relação à seleção dos recursos humanos seja equivocada. A
descentralização é inerente ao próprio processo de maturação do sistema. O
que cabe considerar, entretanto, é que, se num sistema descentralizado, todas
as gerências e chefias passam a ter atribuições referentes à seleção, deverá
haver como contrapartida a competência técnica nessa área.

Para Gil (2001, p.921), é natural que nas organizações onde gerentes e
chefes passam a assumir essas novas responsabilidades, sem a devida
capacitação, sejam cometidos erros na contratação de pessoas. Verifica-se que
nem sempre eles utilizam adequadamente as fontes de recrutamento, o que
acaba por reduzir o número de candidatos. Muitas vezes selecionam
exclusivamente com base no currículo, eliminando candidatos com boa
potencialidade. Ou, então, utilizam à entrevista de maneira imperfeita, deixando
de obter informações relevantes.
 Quando as pessoas incumbidas da seleção não dispõem de
conhecimentos técnicos relativos à entrevista, tendem a contratar com base em
sua experiência pessoal ou na própria imagem, mesmo que inconscientemente.
Resulta daí que muitas das pessoas admitidas não desempenham de maneira
adequada as tarefas que lhe são confiadas. E em alguns setores a rotatividade
de pessoal atinge níveis inaceitáveis.

Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à

organização. Pode acarretar problemas na produção e no atendimento, gerar
hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais
e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras
complicações (GIL, 2001, p. 92).

3.3. DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS

Para Gil (2001, p.92), afim de que se possa selecionar adequadamente,

torna-se necessário definir critérios. Para tanto, requer-se o conhecimento das
políticas de seleção da empresa, e, sobretudo dos cargos que se deseja
preencher. Quando, pois, a empresa define suas políticas de pessoal e dispõe
de um sistema de descrição de cargos, os procedimentos relativos à seleção de
pessoal tornam-se bem mais simplificados. Caso contrário caberá ao
selecionador identificar essas políticas - se existirem - e proceder, ainda que
precariamente, à descrição dos cargos a serem providos.

Para Gil (2001, p.93), convém que a descrição dos cargos seja bastante
específica e que cada urna das atribuições possa ser classificada numa destas
categorias: muito importante e pouco importante. De posse dessas informações,
passa-se à identificação dos atributos requeridos para o desempenho das
atribuições referentes ao cargo para o qual se pretende selecionar candidatos.
Nesse sentido, uma forma prática consiste em responder às perguntas:

a) Que conhecimentos a pessoa deve ter?

 b) Que experiência é necessária?
c) Que aptidões são necessárias (aptidão mecânica, destreza
manual, facilidade no uso das palavras, facilidade com números etc.)?
d) Que características pessoais são necessárias (disciplina,
paciência, iniciativa, sociabilidade etc.)?
e) Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas
(família, local de residência, posse de automóvel etc.)?

Gil (2001, p.93) alerta que ao se decidir pela formulação dessas perguntas,
deve se tomar alguns cuidados. O principal deles refere-se à até que ponto os
requisitos são essenciais ou desejáveis. Por exemplo, é essencial ou apenas
desejável que o candidato tenha entre 25 e 30 anos? Que importância tem a
exigência de já ter trabalhado em função similar?

O mais importante, na maioria dos casos, não é a qualidade atual do

candidato, mas seu potencial para a função, aliado a sua vontade de trabalhar e
de aprender.

3.4. ENTREVISTAS

É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e

pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica
mais subjetiva e imprecisa de a entrevista pessoal é aquela que mais influencia
a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inúmeras
outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na seleção de
pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do
desempenho, no desligamento etc.
 Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante
habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados
esperados. Todavia, entrevistar é, provavelmente, o método mais amplamente
34 usado em seleção de pessoal. E essa preferência existe apesar da
subjetividade e imprecisão da entrevista (CHIAVENATO, 1999, p.100).

Para Chiavenato (1999, p.101), na realidade, a entrevista é processo de

comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si. De um lado, o
entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou
entrevistados. Dentro da abordagem de sistemas, o entrevistado ou candidato
assemelha-se a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados
estímulos (entradas) para se verificar suas reações (saídas) e, com isto,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu
comportamento frente a determinadas situações.

Os profissionais da área de Recursos Humanos utilizam alguns tipos de

entrevista. Chiavenato (2000, p.161) cita alguns:

1) Entrevista totalmente padronizada: é o tipo de entrevista fechada ou

estruturada em que tem uma forma pré-elaborada e cujas questões
podem assumir a forma de verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada
etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do
entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo
ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma vantagem associada à
entrevista padronizada.

2) Entrevista padronizada quanto às questões: é um tipo de entrevista

que as questões são também pré-elaboradas, mas a resposta a ela é
aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas
com o objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que
este responde livremente.
 3) Entrevista diretiva: é um tipo de entrevista onde as questões não são
especificadas, mas sim as respostas, visando apenas conhecer “certos
conceitos espontâneos dos candidatos”. O entrevistador formula as
questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma
determinada resposta.

4) Entrevista não diretiva: é um tipo de entrevista não estruturada. Neste

caso não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo
totalmente livres. É o entrevistador que tem a seu cargo a condução na
sequência da entrevista.

É possível fazer uso de apenas uma ou várias técnicas durante um

processo de seleção. A empresa deve escolher as técnicas que mais se
encaixam em seu ramo de atuação 12 ou situação financeira, uma vez que todo
processo exige tempo e custos. Ou seja, não existe técnica mais ou menos
adequada. A técnica de seleção mais adequada é aquela que satisfaz as
necessidades da empresa, por isso cabe a empresa definir quais métodos serão
utilizados em cada processo seletivo.

3.4.1 Treinamento dos Entrevistadores

Segundo Chiavenato (1999, p.101), o entrevistador assume um papel de

vital importância na entrevista. Muitas organizações estão investindo bastante
no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar
candidatos. O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de
preconceitos para permitir autocorreção e, com isto, transformar a entrevista em
um instrumento objetivo de avaliação. Para alcançar esse objetivo, todo
entrevistador deve observar os seguintes aspetos em si mesmo:

a. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;

b. Evitar perguntas do tipo “armadilha";

c. Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;

 d. Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;

e. Evitar emitir opiniões pessoais;

f. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o

emprego;

g. Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de hallo

ou de generalização) como apenas bom, regular ou péssimo;

h. Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder

dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.

As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as

atividades de seleção de pessoal. Nelas, o órgão de recrutamento e seleção atua
como consultor e orientador para que os gerentes e suas respectivas equipes
entrevistem os candidatos e tomem suas decisões a respeito deles. Cada equipe
entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidação
do espírito de equipe. (CHIAVENATO, 1999, p.102).

3.4.2. Etapas da Entrevista de Seleção

Chiavenato (1999, p.104) mostra que a entrevista de seleção merece
alguns cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu
desenrolar passa por seguintes etapas, a saber:

3.4.3. Preparação da entrevista

A entrevista não deve ser improvisada. Nem deve ser feita às pressas. A
entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter algum tipo de preparação
ou de planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:

1. Os objetivos específicos da entrevista: o que se pretende com a

entrevista;

2. O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os

objetivos da entrevista;

3. Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevistar;

 4. O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar;

5. O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as

características pessoais essenciais exigidas pelo cargo.

Essa preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa

precisão, verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo
e as características pessoais do candidato. Com isso, o entrevistador pode
funcionar como uma espécie de instrumento de comparação entre o que o cargo
exige e o que o candidato oferece.

3.4.3.1. Ambiente

A preparação do ambiente não é exatamente um passo separado no

processo entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar possíveis
ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista. O
ambiente deve ser encarado sob dois prismas:

1. Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem

ruídos, sem interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala
isolada e livre da presença de outras pessoas que possam interferir em
seu andamento.

2. Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios

ou, temores, sem pressões de tempo, sem coações ou imposições. A
espera é inevitável.

Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras deve ser

providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura,
principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.

3.4.3.2. Processamento da entrevista

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo,

em que se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o
entrevistador e o entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas
pessoas que iniciam, um processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de
interação deve ser bastante elevado e, sobretudo, dinâmico. O entrevistador
provoca 39 estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas
e reações comportamentais (retroação), que lhe permitam re-elaborar novas
perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante. Por outro
lado, da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja,
deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar suas
decisões. Parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato
informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito
de transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

O processamento da entrevista, segundo Chiavenato (1999, p.105), deve

levar em conta dois aspectos (o material – conteúdo da entrevista – e o formal –
comportamento do candidato) que são intimamente relacionados entre si:

1. Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto

de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua
formação escolar, experiência profissional, situação familiar, condição
socioeconômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais
etc. Todas essas informações constam do Pedido de Emprego ou do
curriculum vitae preenchido pelo candidato e que são mais bem
esclarecidas e aprofundadas por meio da entrevista.

2. Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a

maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação,
sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade,
assertividade, suas motivações e ambições etc. O que se pretende nesse
aspecto formal é ter um quadro das características pessoais do candidato,
independentemente de suas qualificações profissionais.

Ainda para Chiavenato (1999, p.105), o entrevistador considerando esses

aspectos – o material e o formal – na condução da entrevista adequada à uma
avaliação dos resultados satisfatória. O candidato provoca uma impressão sobre
como se comporta durante a entrevista ao mesmo tempo em que oferece as
informações solicitadas sobre sua história pessoal e carreira profissional.

O perfil do entrevistador ideal, (CHIAVENATO, 1999, p.105):

a) Conhece bem o cargo ou posição que se pretende preencher.
b) Conhece profundamente a organização e seus pontos fortes e fracos.
c) Não tenta vender demais a organização ao candidato.
d) Lê o curriculum vitae do candidato antes da entrevista.
e) Preocupa-se em informar o candidato a respeito do cargo e da
organização.
f) Interessa-se pelo candidato como pessoa.
g) Sente-se feliz em pertencer à organização.
h) Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante.
i) Faz perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou direto.
j) Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.

O cuidado com a produtividade da entrevista é vital, mas não deve ser

imperativo. Isto significa que a entrevista deve ser tão objetiva quanto possível
para que com certo recurso de tempo despendido se possa obter um razoável
panorama, a respeito de cada candidato. Entretanto, isto não significa que cada
entrevista tenha obrigatoriamente de durar certa quantidade limitada de tempo
para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente e este varia de
candidato para candidato.(CHIAVENATO, 1999, p.106 – 107)

3.4.3.3. Encerramento

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem

embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. E seu encerramento
deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar
o fim da entrevista. E, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de
informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o resultado
ou quais serão os desdobramentos daquele contato.
3.4.3.4. Avaliação do candidato

Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente

empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos
em sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar imediatamente os
detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e
completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação, ao
candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua
colocação frente aos demais candidatos que disputam à mesma vaga. Ou se
uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de
todas as entrevistas com os demais outros candidatos.

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de

comparação, e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão
(apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente
aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida confiável.
Logicamente, sua margem de erro (sua tolerância ou variância com as medidas)
é muito maior, dada sua condição humana. O entrevistador deve funcionar como
o fiel da balança que compara objetivamente as características oferecidas pelo
candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido
(CHIAVENATO, 1999, p.108).

3.4.4. Vantagens e Limitações da Entrevista

Segundo Gil (2001, p.101), a entrevista é reconhecida hoje como um dos

mais úteis instrumentos de que se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita
contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação
para exercer o cargo que se deseja preencher. Em virtude de sua flexibilidade, a
entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para a obtenção
de dados em profundidade. Ela tanto pode ser utilizada de maneira exclusiva
como para complementação de dados obtidos mediante outros procedimentos.
 A respeito, porém, de suas vantagens, a entrevista apresenta diversas
limitações. Requer muito tempo para aplicação, é dispendiosa do ponto de vista
financeiro, dificulta o registro das informações e é muito afetada pela
subjetividade do entrevistador.

O problema da subjetividade constitui, sem dúvida, a mais séria limitação

da entrevista. A avaliação que o entrevistador faz do candidato depende muito
de seu quadro de referência pessoal, o que dificulta a obtenção de dados
uniformes.

Em virtude desses fatos, requer-se que o entrevistador seja pessoa dotada

de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e
perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes das
pessoas. Requer-se também que saiba coletar sistematicamente os dados,
analisá-los e interpretá-los. E que conheça bem a organização e seus dirigentes,
além dos bens ou serviços produzidos (GIL, 2001, p.101).

3.4.5. Condução da Entrevista

Para Gil (2001, p.101), a entrevista distingue-se de uma simples

conversação à medida que serve a um objeto definido, é sistematicamente
planejada e submetida a controles e avaliação. Assim, para que uma entrevista
possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção, uma série
de cuidados deve ser tomada:

a) Pré-seleção dos candidatos: um número muito grande de candidatos

dificulta sua comparação. Convém, pois, selecionar previamente os
candidatos com base nos currículos apresentados, em recomendações
de pessoas de confiança e mesmo em mini entrevistas por telefone;

b) Elaboração do roteiro: o entrevistador precisa ter em mãos um roteiro

que indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu
 currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram
fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos;

c) Definição do local: para uma boa entrevista o local deve ser privado. Há
quem prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa. E,
sempre que possível, deve-se evitar mais de uma pessoa entrevistando o
candidato;

d) Preparação do material: o entrevistador deve cuidar para que todo o

material esteja disponível antes do inicio da entrevista. Dentre o material
que pode ser requerido estão: formulário ou folhas para anotações,
currículo do candidato, cópia do anúncio, ficha de descrição do cargo,
caneta, cronômetro etc;

e) A “quebra de gelo”: é necessário que o candidato se sinta à vontade

para que possa fornecer todas as informações necessárias. Para muitos
candidatos, o simples fato de serem entrevistados os deixa nervosos. Por
isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir
com disposição para falar, mesmo que para isso seja necessário
despender algum tempo;

f) Formulação de perguntas: a qualidade das respostas tem muito a ver

com a maneira como são formuladas as perguntas. Eis algumas
sugestões: As perguntas que requerem respostas "sim” ou "não" devem
ser evitadas, porque desencorajam o candidato a falar;

• As perguntas que exigem respostas elaboradas ("Qual sua opinião

a respeito do vale-refeição?", por exemplo) são recomendadas
para fazer o candidato falar;
• Não devem ser feitas perguntas que induzam as respostas
predeterminadas;
• As perguntas hipotéticas (do tipo "e se”, "caso") ajudam na
compreensão das habilidades intelectuais do candidato;
 • Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na
defensiva;
• Deve-se formular uma única pergunta de cada vez; • As perguntas
devem ter um propósito definido;
• As perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o
candidato;
• Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com
ampla liberdade de expressão;

g) Controle da entrevista: é freqüente, sobretudo quando o candidato se

sente à vontade, a conversa derivar para rumos não pretendidos. Por isso,
é necessário que o entrevistador disponha de habilidade suficiente para
dirigir o assunto para as áreas que realmente interessam;

h) Tomada de anotações: é importante tomar notas, a fim de evitar o

esquecimento do que foi dito pelo candidato. As anotações, contudo,
devem ser tomadas com naturalidade, para não atrapalhar o
desenvolvimento da entrevista;

i) Atitude de escuta: o entrevistador freqüentemente é tentado a analisar

as respostas ou mesmo pensar na próxima pergunta enquanto o
candidato está falando. Convém, pois, esforçar-se para ouvir o que ele de
fato está dizendo e demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou
com breves comentários;

j) Autocontrole: o entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao

que o candidato diz e a discussão dos pontos abordados por ele. Convém
lembrar que na entrevista o candidato é quem deve falar;

k) Análise do comportamento não verbal: é sabido que as pessoas não

se expressam apenas pela fala, mas por todo o corpo. Cabe, pois, ao
entrevistador ficar atento à expressão corporal do candidato, que, muitas
vezes, contradiz ou relativiza o que é dito verbalmente;
 l) Conclusão da entrevista: a entrevista pode ser encerrada com uma
frase do tipo: "Há alguma coisa que você gostaria de perguntar antes de
encerrarmos?" É natural que o candidato queira saber acerca de seu
aproveitamento. Evidentemente não será o momento para dar uma
resposta definitiva, mas se poderá dizer alguma coisa, de acordo com a
impressão que ficou do candidato, sobretudo quando este tiver sido
considerado promissor;

m) Sumarização da entrevista: logo após a conclusão de cada entrevista,

convém registrar as impressões acerca do candidato. Este procedimento
servirá para auxiliar na comparação entre os candidatos;

n) Auto-avaliação: cada entrevista deverá servir para o aperfeiçoamento da

habilidade de entrevistar. Por isso, após as entrevistas, será conveniente
perguntarse acerca de seu desempenho. Uma sugestão consiste em
elaborar perguntas considerando os diversos itens abordados nesta
seção: "Você selecionou previamente os candidatos?", 'Elaborou um
roteiro?” (GIL, 2001, p.103)

3.4.6. Da aprovação à admissão do candidato

Finalizado o processo de seleção, o selecionador realizará a avaliação final

e a aprovação do candidato. O profissional precisa estar atento em todos os
detalhes, é importante analisar o histórico profissional do candidato e buscar
algumas referências pessoais e, também, profissionais.

Logo após, se tudo estiver conforme o desejado, o candidato é

encaminhado para realizar o exame admissional, uma obrigação legal. Por fim,
será solicitado ao candidato, aprovado, alguns documentos, por exemplo: BI,
Título de Eleitor, Comprovante de Residência, Certidão de Nascimento ou
Casamento, Exame Médico Admissional e etc. (AZEVEDO; HABER; MARTINS,
2011).

Geralmente, depois que o candidato entrega os documentos, exigidos pela

a empresa, ocorre o processo de integração. É apresentado, ao novo
colaborador da empresa, aos colegas de trabalho, a estrutura dos ambientes,
que compõe a empresa, as tarefas e materiais que precisa utilizar na execução
de suas atividades.

Segundo Chiavenato (2002, p. 177-178):

“O programa de integração é destinado aos novos membros da
organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização,
com os usos e costumes internos, a estrutura da organização, os
principais produtos ou serviços, a missão da organização e os objetivos
organizacionais.”

Diante disso, pode-se concluir que para serem realizadas todas as etapas,
é preciso de um profissional qualificado, que conhece as necessidades da
empresa e que valorize os funcionários.

3.5. CUIDADOS A SEREM TOMADOS NO PROCESSO DE

SELEÇÃO

Pontes (2001 p.93) indica que, o ideal no processo de seleção é o

casamento perfeito entre as características do candidato e os requisitados
exigidos pelo cargo. É quase impossível todo o processo de seleção esconde,
atrás das técnicas, aspectos subjetivos na coleta e interpretação de informações
que determinam a tomada de decisão na escolha do candidato. Neutralizar os
aspectos subjetivos, ou talvez melhor, minimizar esses aspectos, somente é
possível com um trabalho compartilhado entre os técnicos de recrutamento e
seleção, as chefias, serviços médicos enfim, entre todos os que participam
diretamente do processo de seleção da empresa, que com bom-senso
tomassem juntos as decisões.
 Outro problema é que, por melhor que seja a técnica, ela é falha e o
desempenho do novo funcionário pode não corresponder aquele previsto
durante o processo seletivo. O uso adequado das técnicas disponíveis, a
tentativa de eliminação do subjetivismo a co-responsabilidade de chefia se
técnicos de recrutamento e seleção e muito bomsenso devem levar à
contratação de funcionários produtivos e que adaptem e á cultura da
organização.

3.6. RELAÇÃO ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Recrutamento não é senão uma etapa do processo de admissão de

pessoal, assim como a seleção e a indução. Ele localiza entre o mercado de
trabalho e a seleção de pessoal e deverá ser definido em confronto com esses
dois vizinhos.

Quanto maior é o número de candidatos, tanta maior é a possibilidade de

que seja escolhido um bom funcionário, assim, a seleção depende vitalmente do
recrutamento. O índice de seleção é a proporção existente entre o número de
candidatos potenciais e o número de aprovados; um depende do outro, e se as
02 etapas não estiverem bem feitas não se tem um processo completo e
altamente funcional.

3.7. PESQUISA FEITA NA EMPRESA XYZ SOBRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO - ESTUDO DE CASO

Aguardando por conteúdo original do grupo.

CONCLUSÃO

Com as mudanças ocorridas no mercado, as pessoas passaram a ser

consideradas um recurso valioso, sendo essas responsáveis em atingir os
objetivos propostos pela organização. Sendo assim, a empresa precisa escolher
profissionais qualificados para atuar em seus diferentes departamentos,
realizando atividades de forma eficiente, contribuindo para o sucesso da
organização. Para tanto, realizam os processos de recrutamento e seleção que
são as portas de entrada do colaborador na empresa. Erros nesses processos
implicam na produtividade e no alcance dos objetivos organizacionais, por isso,
o profissional de gestão de pessoas que realiza esses processos deve ser
flexível, qualificado e usuário de uma gama de recursos, técnicas e instrumentos
para que atinja seus objetivos, ou seja, contratar a pessoa certa para o lugar
certo.

A presente pesquisa teve como objetivo geral apontar diferentes tipos e

técnicas que podem ser utilizados, pelos profissionais de Recursos Humanos,
nos processos de recrutamento e seleção. O mesmo foi alcançado por meio da
pesquisa bibliográfica baseada em diferentes autores que tratam sobre o
assunto.

Na pesquisa, foram tratados os conceitos básicos, os pontos positivos e

negativos dos processos de recrutamento e seleção. Também foi verificado que
as empresas podem fazer uso de diferentes métodos de recrutamento e seleção,
desde os tradicionais até os mais modernos, sendo que os mesmos devem ser
escolhidos de acordo com a necessidade da empresa. Dentre as formas e
métodos de contratação utilizados pelas empresas podemos citar o
recrutamento interno, externo e misto. Percebeu-se que existem diversas formas
para executar o processo de seleção.
 Independente da técnica ou método utilizado verificou-se que a qualificação
do profissional que realiza esses processos é de suma importância para seu
sucesso, uma vez que será o responsável por captar e escolher talentos para
atuarem na organização. Enfim, considera-se que o presente artigo pode ser
utilizado por gestores e profissionais do RH, para conhecerem ou ampliarem
seus conhecimentos sobre as diversas formas de recrutamento e seleção
existentes. Pois esses profissionais possuem a importante função de garantir a
entrada de colaboradores com potencial, que contribuem para o alcance dos
objetivos da Instituição.
RECOMENDAÇÕES

O propósito central desse estudo foi trabalhar em cima de conceitos a

respeito da área de RH, mais especificamente ao processo de recrutamento e
seleção, tirando como base a opinião de vários autores especializados no tema,
propondo assim um estudo voltado diretamente ao desempenho de uma
profissional nessa área, diferentes visões a respeito do assunto.

Buscando conferir esse caráter multidisciplinar no estudo do recrutamento

e seleção, seria importante conhecer a organização a ser trabalhada, e assim
saber o que fazer para que o processo se de pôr completo, ou seja, que se
adeque a sua situação dentro do mercado. Mas o entendimento completo desse
processo exige uma avaliação mais detalhada sobre cada tópico abordado
nesse trabalho.

O trabalho poderia estar mais detalhado se não fosse o tempo restrito para
elaboração da obra e as dificuldades geradas pelo tempo na aquisição de
materiais voltados ao Recrutamento e Seleção. Aos interessados, recomendo
maior estudo na área de treinamento e atendimento do funcionário na área de
Recursos Humanos.
GLOSSÁRIO:

Recrutamento:
O processo de atrair e selecionar candidatos qualificados para preencher
vagas dentro de uma organização.

Seleção:
O processo de escolher o candidato mais adequado para uma posição
específica entre os candidatos recrutados.
Profissionais de Recursos Humanos (RH):

Indivíduos responsáveis por gerenciar o capital humano de uma

organização, incluindo recrutamento, seleção, treinamento e gestão de
desempenho.

Qualificação:
A posse das habilidades, conhecimentos e experiência necessários para
desempenhar um trabalho de forma eficaz.

Métodos e Técnicas:
Diferentes abordagens e ferramentas utilizadas no processo de
recrutamento e seleção, como anúncios de emprego, entrevistas, centros de
avaliação e testes psicométricos.

Pesquisa Bibliográfica:
Um método de pesquisa que envolve a revisão e análise da literatura
existente sobre um determinado tema para obter insights e conhecimento.

Abordagem Qualitativa:
Uma abordagem de pesquisa focada na compreensão e interpretação de
fenômenos sociais por meio de observação, entrevistas e análise de dados
textuais.

Aprovação do Candidato:

O processo de avaliar e selecionar candidatos para determinar sua

adequação a uma posição, frequentemente envolvendo entrevistas, avaliações
e verificações de referências.

Admissão:

O processo formal de contratação e integração de um candidato

selecionado na organização.
 REFERÊNCIAS

1. BAYLÃO, André Luis da Silva; ROCHA, Ana Paula de Sousa. A

importância do Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal na
Organização. Disponível em:
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320178.pdf Acesso em:
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2. BOAS, Ana Analice Andrade; ANDRADE, Rui Otávio Bernandes de.

Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

3. BOHLANDER, George; SNELL, Scott. A; SHERMAN, Arthur.

Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.

4. CALZA, Elisa Bozza Ferraz; ALMEIDA Vanessa Monteiro de.

Recrutamento e Seleção de Pessoal: Uma abordagem teórica. Capivari:
Faculdade FACECAP, 2010.

5. CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do.

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6. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos

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___Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Campus,

2002

___Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000

___Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8. ed.

São Paulo: Atlas, 2006.
7. ALVES, Thiago Sbarai Santos e Elizabeth Kyoko WADA2 (2013) os
domínios da hospitalidade e a gestão de stakeholders em recrutamento e
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8. ANDRADE, Kenia da Mota. Práticas de recrutamento e seleção nas

empresas. 2009.

9. 07. COSTA, Tarcízio Diniz. Qual o futuro para a área de Recursos

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10. BALERINI, Cristina. Seleção baseada em competências e habilidades.

2003.

11. BANA, Benson A. O papel de mudança dos gerentes de recursos

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12. CARVALHO, Leda Maria Vacchioni; PASSOS, Antônio Eugênio Valverde

Mariani, SARAIVA, Suzana Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por
competências. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008

13. CASSIANO, Nascimento Cecília; LIMA, Luciana Campos; ZUPPANI,

Tatiani dos Santos. A eficiência das redes sociais em processos de
recrutamento organizacional. 2016.

14. COSTA, Ana Maria Paulo dos Santos. Estudo sobre a aplicação das
ferramentas de marketing na atração de talentos em gestão de
pessoas. Tese da USP, 2013.

15. FIGUEREDO, Claudio Sousa. Recrutamento e seleção de pessoas:

uma Análise em empresas de Bacabal-MA. À Luz das Práticas da Gestão,
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16. FISCHER, A. Luiz. As pessoas na organização. Um resgate conceitual

e histórico dos modelos de gestão de pessoas. São Paulo: Editora Gente,
2002
17. MATOSINHOS, Hélio Borges. Práticas de recrutamento e seleção em
consultoria de gestão de recursos humanos. 2012. Disponível em: .

18. HACKETT, Penny. Como fazer entrevistas de seleção. São Paulo:

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19. KOSACHENCO, Camila. Conheça as novas técnicas de recrutamento

de pessoal que buscam atrair mais candidatos. Disponível em:
http://zh.clicrbs.com.br/rs/vida-eestilo/noticia/2015/06/conheca-as-novas-
tecnicas-de-recrutamento-de-pessoal-que-buscamatrair-mais-
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20. LAM, Camila. Quais as técnicas mais modernas de seleção de

pessoas? Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/quais-as-
tecnicas-mais-modernas-de-selecao-de-pessoas/. Acesso em: 27 Maio
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21. MORAES, Vanderlei. Recrutamento e seleção de pessoal. 2010.

Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-
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22. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção

de pessoal. 2. ed. São Paulo: LTR, 1996.

23. SANTOS, Oswaldo de B. Seleção de Pessoal. In: . Psicologia aplicada

à orientação e seleção de pessoal. 9. Ed. São Paulo: Pioneira, 1985.

24. SILVA, Marilene Luzia da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento &
Seleção de Pessoal. São Paulo: Érica, 2002.

25. SANTOS, Oswaldo de Barros. Psicologia Aplicada à Orientação e

Seleção Profissional. Pioneira: São Paulo, 1979.
APÊNDICE

Entrevista
Segundo o Gerente Operacional da Empresa, Sr. XYZ da Líder:

1. Como você define as aptidões mínimas necessárias a cada cargo e

como observa em cada candidato?

Resposta: Uma boa carta solicitando emprego (motivos, etc), aparência,

experiência profissional e cursos.

2. Durante a entrevista, o que o selecionador mais repara no candidato:

maneira de vestir-se, se expressar, se comportar, aparência...

Resposta: Aparência e maneira de comportar.

3. Considerando a hipótese de candidato satisfatório em quantidade

superior ao numero de vaga, quais os critérios de desempate que
prevalecem: Idade, experiência na área, boas referências curriculares,
indicação ou outros.(numero ordem decrescente de importância)

Resposta: Experiência na área, referência pessoal.

4. O que prevalece na hora da contratação: melhor currículo ou melhor

desempenho na entrevista?
Resposta: Os dois.

5. A diferença quanto a lotação de homens e mulheres, como define qual

cargo seria melhor , mais indicado para ambos e qual se identifica ao
feminino.

Resposta: Não há restrições.

6. Quais os itens mínimos para um bom currículo?

Resposta: Quando não há experiência profissional. Bons cursos

(computação, telefonistas , inglês.)
7. Para cada vaga a ser preenchida, quantos candidatos devem ser
entrevistados?
Resposta: No mínimo três candidatos.
ANEXOS 1