1

2
O autor

André Carvalho Lindemam é Mestre em Administração pela Universidade do

Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), especialista em Docência Universitária pela
Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUC/GO), especialista em Gestão
Pública pela Faculdade de Direito Damásio de Jesus (FDDJ/SP) e especializando
em MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). É
administrador pela Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO) e graduando em
Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Goiás (PUC/GO). É Coach pelo
Instituto Brasileiro de Coaching (IBC). Professor nos cursos de graduação e pós-
graduação na Faculdade Araguaia. É pesquisador convidado no Núcleo de
Pesquisas e Estudos em Negócios da Pontifícia Universidade Católica de Goiás
(NUPEN-PUC/GO). No ambiente organizacional possui mais de 10 anos de
experiência exercendo cargos de Gestão.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP

L743a Lindeman, André Carvalho

Administração de recursos humanos / André Carvalho
Lindeman – Goiânia: NUTEC, 2018.
78 p. : il. - (Educação a distância Araguaia).

ISBN: 978-85-98300-52-8
Possui bibliografia.

1. Administração de recursos humanos. 2. Educação à

distância – Administração de recursos humanos. 3.
Educação superior. I. Faculdade Araguaia. II. Título.

CDU: 658.3(07)

Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Marta Claudino de

Moraes CRB-1928

3
FACULDADE ARAGUAIA – FARA
1ª Edição – 2018

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio e para qualquer
fim. Obra protegida pela Lei de Direitos Autorais.

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NÚCLEO DE TECNOLOGIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

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4
 SUMÁRIO

UNIDADE IV – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

1.A gestão de competências nas organizações ........................................................ 67

2.Qualidade de vida no trabalho................................................................................ 72
2.1 Modelos de QVT ................................................................................................. 73
2.2 Higiene do trabalho e saúde ocupacional ........................................................... 74
3.Revisão do conteúdo .............................................................................................. 76
4.Referências ............................................................................................................ 78

5
APRESENTAÇÃO

Olá alunos, como estão? Vamos começar mais uma jornada pelo
conhecimento? Sou o professor André Lindemam e estarei com vocês durante a
nossa caminhada pela disciplina de Administração de Recursos Humanos. Ao longo
das unidades vocês terão a oportunidade de desbravar esse território que lhes
proporcionará conhecimentos que poderão ser utilizados nesse contexto atual de
alta competitividade e constante mudança.

Ao realizar essa caminhada pelo conhecimento da Administração de

Recursos Humanos, vocês terão contato com o conceito e a evolução da Gestão de
Pessoas. Também, compreender os processos de recrutamento e seleção de
pessoas. Ainda, estudaremos os processos de avaliação e desenvolvimento de
pessoas. Finalizando, estudaremos os processos de gestão de carreira,
competências e qualidade de vida no trabalho.

Será uma longa caminhada, porém valerá cada momento dedicado aos seus
estudos!

Você alcançará sucesso na disciplina se atuar como um desbravador do

conhecimento, ou seja, um aluno que explora cada conhecimento aqui abordado.

Seja bem-vindo (a)!

6
UNIDADE IV – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO

Objetivo: Possibilitar a compreensão das atividades relacionadas à gestão por

competências e aos processos de qualidade de vida no trabalho.

Objetivos específicos de aprendizagem

Ao finalizar esta unidade, você deverá ser capaz de:

✓ Compreender a gestão por competências,
✓ Entender os processos relacionados à qualidade de vida no trabalho.

1. Gestão de competências

O modelo de gestão de pessoas é a “maneira pela qual uma empresa se

organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho” (FISCHER,
2002, p.12). Para isso, a empresa se estrutura para definir quais serão os seus
princípios, estratégias, politicas e práticas de gestão.
Fischer (2002, p.11) ensina que “toda a organização depende, em maior ou
menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve
e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou
chamar de modelo de gestão de pessoas”.
Sendo assim, “um sistema de gestão de pessoas é sempre pensado para
atender às necessidades percebidas pela organização e pelas pessoas que com ela
mantem uma relação de trabalho” (DUTRA, 2017, p. 173).
A gestão de pessoas, ao longo do tempo, pode ser classificada em grandes
correntes, dentre elas: modelo de gestão de pessoas, articulado como departamento
pessoal, gestão do comportamento, gestão estratégica e vantagem competitiva
(FISCHER, 2002).
O modelo de gestão de pessoas articulado por competências é um advento
da era da competitividade que exigiu uma nova forma de se pensar em gestão de
recursos humanos. A ênfase em competição cria as bases do desenvolvimento de um
modelo de gestão baseado em competências (FISCHER, 2002). A partir de 1980 e
90, com influência dos trabalhos de Prahalad e Hammel, de 1995, as competências

67
organizacionais tomam terreno e as pessoas passam a aparecer mais que nos outros
modelos e ocupam um papel importante no processo de mudança estratégica.
As pessoas passam a ser consideradas estratégicas e o “modelo de gestão de
pessoas seria mobilizar a energia emocional, ou seja, desenvolver e estimular
competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da
empresa se viabilizem” (FISCHER, 2002, p.31).
No contexto organizacional, entre os anos 1980 e 1990, as organizações
procuravam destacar os funcionários que mais agregavam valor para o crescimento
do negócio. Até os anos 1980, o tempo de casa era considerado um dos principais
fatores. Porém, com a globalização e o mercado altamente competitivo, o funcionário
valorizado passou a ser aquele que contribuía para o desenvolvimento da
organização.
Assim, ao longo do tempo as organizações necessitaram especificar as suas
expectativas em relação aos funcionários e as competências passaram a ser uma
excelente forma de realizá-lo. O modelo de competências que as empresas brasileiras
passaram a adotar foi o americano, o qual, de forma estruturada, foi proposto em 1973
por David McClelland (1973) (DUTRA, 2017).
McClelland (1973) estava mais interessado “na busca de uma abordagem mais
efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas na
organização” (DUTRA, 2017, p. 7).
Dutra (2017) destaca que McClelland, partindo das experiências que obteve
sucesso, propôs verificar os profissionais que obtiveram sucesso em seus cargos,
investigar o que foi determinante para o sucesso e o quanto poderia ser ensinado para
outros profissionais. Os fatores que eram determinantes do sucesso ele as nomeou
como competências diferenciadoras.
O uso dos conceitos de McClelland pelas organizações no Brasil pode ser
analisado na figura abaixo.

68
Figura 11- O uso do conceito de McClelland pelas organizações no Brasil

Perfil ideal-Cargo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Pontos a
desenvolver
"gap"
Perfil real-Cargo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Fonte: Adaptado de Dutra (2017)

Nesse modelo, as organizações definem quais são as competências

diferenciadoras de cada cargo ideal, que seriam: conhecimentos, habilidades e
atitudes, utilizando a sigla CHA, e, posteriormente, as comparam com o perfil real de
cada pessoa ocupante do cargo. O resultado dessa comparação são os pontos a
desenvolver, em outras palavras, os “gaps”. Esses últimos definem uma base de
construção de ações para promover o desenvolvimento dos funcionários (DUTRA,
2017).

Fleury (2002, p. 53) destaca que, na abordagem norte-americana, a definição

de competências é:

O articulado como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

[...] que justificam uma alta performance, acreditando-se que as
melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na
personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é
percebida como um estoque de recursos que o individuo detém. Embora
o foco da análise seja no indivíduo, a maioria dos autores americanos
aponta a importância de alinhar as competências às necessidades
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações.

Pode-se observar, no quadro abaixo, um exemplo de CHA desenvolvido para

o cargo de gerente de projeto.

69
Quadro 17 – Exemplo de CHA

CONHECIMENTOS Conhecimento do sistema administrativo.

Conhecimento do sistema de RH da organização.

Conhecimento do sistema financeiro da organização.

Conhecimento dos produtos, mercados e clientes.

Domínio dos métodos de pesquisa.

Conhecimento da organização e suas práticas.

HABILIDADES Capacidade de planejar e organizar.

Liderança

Habilidade de tomada de decisão.

Habilidade de trabalho em equipe.

Criatividade.

ATITUDE Disciplina de trabalho.

Ambição profissional.

Atitude em relação as interações com o pessoal externo a

organização.

Fonte: Adaptado de Valeriano (1998)

Em estudo publicado por Dutra et al. (2008), os mesmos identificaram que das
organizações brasileiras pesquisadas: 67% das privadas e 82% da públicas,
utilizavam o modelo americano na gestão por pessoas com base em competências.
De acordo com Chiavenato (2009), algumas empresas compilam certas
competências gerenciais que são necessárias para o colaborador desenvolver a sua
carreira na organização.
No quadro abaixo, descreve-se as competências citadas, assim como as suas
características.

Quadro 18– Competências gerenciais

Competência Característica
Habilidades interpessoais São as habilidades para trabalhar em equipe,
construir e liderar equipes e facilitar a
integração de pessoas.

70
 Habilidades de solução de Analisar e usar abordagens para resolver
problemas problemas da organização.
Habilidades de comunicação Saber verbalizar articuladamente, fazer
apresentações e escrever bem.
Habilidades de planejamento Ser hábil em gerenciar o tempo e alcançar os
e organização objetivos.
Responsabilidade Tomar iniciativa, aceitar responsabilidade e
tarefas adicionais para o bem do grupo.
Assertividade Ser capaz de comunicar aberta e
diretamente, demonstrar autoconfiança e
atenção com relação às percepções dos
outros.
Flexibilidade Ser capaz de adaptar-se às mudanças
organizacionais, aceitar novas ideias e
implementar novas maneiras de fazer a
coisas.
Julgamento Ser capaz de determinar o nível apropriado
de risco e a ação adequada, tomar decisões
significativas.
Fonte: Chiavenato (2009)

Essas competências podem variar conforme a organização, mas “todos os

funcionários precisam possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver
suas atividades na empresa” (CHIAVENATO, 2009, p.410).
Quando o colaborador demonstra possuir um conjunto de competências, está
sinalizando que pode levar adiante as tarefas que lhe foram delegadas. O importante
é cada vez mais agregar competências que possam auxiliar a organização a alcançar
os seus resultados. A gestão por competências procura direcionar os esforços de
treinamentos e desenvolvimento para competências (CHIAVENATO, 2009).

Vejamos, abaixo, um quadro que exemplifica as competências que são

requeridas pelas organizações.

Quadro 19– Competências exigidas pelas empresas

Aprender a aprender
Comunicação e colaboração
Raciocínio criativo e resolução de problemas

71
 Conhecimento tecnológico
Conhecimento de negócios globais
Desenvolvimento de lideranças
Autogerenciamento da carreira

Fonte: Chiavenato (2009)

QUAIS SÃO AS SUAS COMPETÊNCIAS?

QUAIS SÃO AS COMPETÊNCIAS QUE VOCÊ PRECISA DESENVOLVER?

2. Qualidade de vida no trabalho

O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) “foi desenvolvido por Louis

Davis, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos”
(CHIAVENATO, 2004, p.448). O conceito referia-se a uma preocupação com a saúde
dos colaboradores, e com o seu bem-estar, relacionados ao desempenho das suas
atividades profissionais.
Atualmente, o conceito envolve diversos aspectos, como: físicos, ambientais e
psicológicos do local de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2004, p.449), a QVT envolve vários fatores, como:
1. A satisfação com o trabalho executado;
2. As possibilidades de futuro na organização;
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados;
4. O salário percebido;
5. Os benefícios auferidos;
6. O relacionamento humano dentro da organização e do grupo de trabalho;
7. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
8. As possibilidades de participar.
Assim, a QVT envolve aspectos que fazem parte do cargo e do ambiente de
execução das atividades.

2.1 Modelos de QVT

72
 De acordo com Chiavenato (2004, p. 450-451), os três modelos de QVT mais
importantes são os de Nadler e Lawler, de Hackman e Oldhan e de Walton.
Para Nadler e Lawler, o QVT está fundamentado em quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões;
2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de
grupos autônomos de trabalho;
3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional;
4. Melhoria no ambiente de trabalho, quanto a condições físicas e
psicológicas, horário de trabalho etc.

Por outro lado, Hackman e Oldhan acreditam que as dimensões do cargo

produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de
trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são:
1. Variedade de habilidades;
2. Identidade da tarefa;
3. Significado da tarefa;
4. Autonomia;
5. Retroação do próprio trabalho;
6. Retroação extrínseca;
7. Inter-relacionamento.

Nesse modelo, as “dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato

de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e
automotivam as pessoas para o trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 450).
Por fim, no modelo de Walton existem oito fatores que afetam a QVT, a saber:
1. Compensação justa e adequada;
2. Condições de segurança e saúde no trabalho;
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades;
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança;
5. Integração social na organização;
6. Constitucionalismo;

73
 7. Trabalho e espaço total de vida;
8. Relevância social da vida no trabalho.

Os modelos apresentados acima destacam que qualidade de vida no trabalho

não é determinada pelas características individuais ou do ambiente onde ocorre o
processo produtivo e a execução das tarefas, mas sobretudo pela atuação sistêmica
das características individuais e organizacionais (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Higiene do trabalho e saúde ocupacional

A higiene do trabalho está relacionada com as condições do ambiente que

podem promover a saúde física e mental dos colaboradores. Os principais itens do
programa de higiene do trabalho estão relacionados com: ambiente físico de trabalho,
ambiente psicológico de trabalho, aplicação e princípios de ergonomia e saúde
ocupacional (CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004, p.430-431), as características dos principais itens
do programa de higiene do trabalho são:

1. Ambiente físico
• Iluminação: Luminosidade adequada a cada tipo de atividade;
• Ventilação: Remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como
afastamento de possíveis fumantes ou utilização de mascaras;
• Temperaturas: Manutenção de níveis adequados de temperatura;
• Ruídos: Remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

2. Ambiente psicológico
• Relacionamentos humanos agradáveis;
• Tipo de atividade agradável e motivadora;
• Estilo de gerência democrático e participativo;
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.

3. Aplicação de princípios de ergonomia

74
• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
• Ferramentas que reduzem a necessidade de esforço físico e humano.

Um ambiente de trabalho agradável pode proporcionar uma melhora do

relacionamento e do clima da empresa. Também pode contribuir para o aumento da
produtividade, assim como reduzir os índices de acidentes do trabalho e afastamentos
por doenças (CHIAVENATO, 2004).

Fonte: https://pixabay.com/pt/mulher-engenheiro-trabalho-1455991/

Uma maneira de definir saúde “é a ausência de doenças. Os riscos de saúde

como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições
estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho” (CHIAVENATO, 2004,
p. 431).
A saúde ocupacional está relacionada à assistência médica preventiva. O
programa de medicina ocupacional envolve:

os exames médicos exigidos legalmente, além de executar programas

de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina
preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e
arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames
complementares, visando à qualidade da organização (CHIAVENATO,
2004, p.432).

De acordo com Chiavenato (2004), um programa de saúde ocupacional requer

as seguintes etapas:

75
 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de
afastamentos e acompanhamentos de doenças;

2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;

3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para a prevenção médica;

4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da

função de saúde ocupacional.

Através dessas etapas, existe a probabilidade de estabelecer uma gestão de

controle e ações corretivas para diminuir os afastamentos, procurando identificar quais
são as causas ambientais que promovem os mesmos. Também, desenvolver as
políticas de segurança no trabalho, visando o bem-estar do colaborador.

3.Revisão do conteúdo

✓ O modelo de gestão por competências é a maneira pela qual uma empresa se

organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho;
✓ As competências são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes;
✓ O conceito de Qualidade de vida no trabalho envolve diversos aspectos físicos,
ambientais e psicológicos;
✓ Os principais modelos de QVT são: Nadler e Lawler, Hackman e Oldhan e de
Walton;
✓ Higiene no trabalho está relacionada às condições do ambiente que podem
promover a saúde física e mental dos colaboradores;
✓ Os principais itens do programa de higiene são: ambiente físico, ambiente
psicológico e a ergonomia.

76
 ATIVIDADES

1. Fórum de discussão
Tema: O modelo de gestão de pessoas articulado por competências: um advento
da era da competitividade que exigiu uma nova forma de se pensar em gestão de
recursos humanos.

2. Questão:
Qual a relação da higiene do trabalho com os afastamentos por doença
provocados no ambiente organizacional?

3. Conceito:
Conceitue qualidade de vida no trabalho.

77
4. Referências

CARBONE, P.P; et al. Gestão por Competências. Rio de Janeiro: FGV, 2016.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 2ª. Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
___________, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.
9a. Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DUTRA, J.S. Competências: Conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2017;
FISCHER, A., L.; Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de
pessoas. In.: FLEURY, M.T.L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo:
Gente, 2002.

78