UNIVERCIDADE ABERTA ISCED

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos

1º Ano

Tema: Políticas de Gestão de Talentos e do Capital Humano nas Organizações & quot;.

António Domingos Magube

Beira , Novembro, 2023

 UNIVERCIDADE ABERTA ISCED

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Fundamentos de Gestão de Recursos Humanos

1º Ano

Tema: Políticas de Gestão de Talentos e do Capital Humano nas Organizações & quot.

António Domingos Magube

Trabalho de pesquisa remetida a Universidade

Aberta ISCED, para obtenção de grau académico de
licenciatura no curso de Gestão de Recursos
Humanos

Docente: Dra. Dercia de Lurdes Tomé

Beira , Novembro, 2023

Índice
1. Introdução........................................................................................................................ 1

2. Políticas de Gestão de Talentos e do Capital Humano nas Organizações & quot; ......... 2

2.1. A abordagem política da ARH................................................................................. 2

2.2. Conceito de gestão estratégica de recursos humanos .............................................. 2

2.3. O capital humano nas organizações ......................................................................... 2

2.4. Conceito de Talento ................................................................................................. 2

2.5. Os instrumentos de recrutamento e selecção de pessoal .......................................... 3

2.6. Importância de avaliação de desempenho nas organizações ................................... 3

2.7. Estudo de caso de Recrutamento e Seleção no Serviço Nacional Penitenciario ..... 4

3. Conclusão ........................................................................................................................ 5

4. Referencias bibliográficas ............................................................................................... 6

 1. Introdução

Num ambiente cada vez mais dinâmico e um mundo cada vez mais competitivo, onde existe
facilidade na cópia de planos, produtos e estratégias, onde se requer profissionais
competentes, flexíveis e leais, a Gestão de Talentos é transformada numa vantagem
competitiva sustentável no tempo para as organizações, sendo considerada uma fonte de
inovação, agilidade e criatividade ao nível do recurso mais valioso, o capital humano.

Devemos ter em consideração os mais variados níveis e diferentes graus de potencial de

talento que variam de individuo para individuo, esta responsabilidade fica a cargo das
organizações que devem melhorar e apoiar o seu desenvolvimento, uma vez que a
transformação das organizações é proporcional ao crescimento do seu talento.

1
 2. Políticas de Gestão de Talentos e do Capital Humano nas Organizações & quot;
2.1.A abordagem política da ARH

Segundo Davel e Vergara (2007), a abordagem política considera as zonas de convergência

entre indivíduo e organização e suas dimensões políticas, como também as divergências entre
os interesses das pessoas. Ela considera as questões sociais, organizacionais e individuais
como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses
níveis diferentes. Nesta ordem de ideias, esta abordagem é também conhecida como “modelo
da arbitragem administrativa”, no qual a acção gerencial é, prioritariamente, de arbitragem
racional e ética entre a ARH e as pessoas, por intermédio de decisões relacionadas à partilha
de poder e ao design organizacional.

2.2.Conceito de gestão estratégica de recursos humanos

Segundo Albuquerque (2002), o termo estratégia tem sido utilizado com diferentes sentidos,
ora traduzindo expectativas e anseios, ora acções prescritas e deliberadas, ora expressando a
perplexidade dos actores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças no
ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações.

2.3.O capital humano nas organizações

Chiavenato (2009) define o capital humano como o capital de gente, talentos e competências.
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para
criar activos tangíveis como intangíveis. Não basta ter pessoas. Torna-se necessária uma
plataforma que sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos
existentes. Assim o capital humano é basicamente constituído de talentos e competências das
pessoas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma cultura
democrática e impulsionadora.

2.4.Conceito de Talento

O conceito de talento foi definido por Michaels et al (2001, cit. in Amstrong & Taylor,
2014:265) como o conjunto intrínseco de habilidades de uma pessoa, os seus dons
intrínsecos, competências, conhecimento, experiência, inteligência, julgamento, atitude,
caráter e motivação (...) capacidade de aprender e crescer”. Numa perspetiva distinta sobre o
referido conceito, Ulrich (2014:2) sugere uma simples fórmula em que “Talento =

2
Competência*Compromisso*Contribuição”. O autor define competências como
conhecimento necessário que o indivíduo tem para o desempenho da função atual e futura,
compromisso como o envolvimento ou engajamento do trabalhador e contribuição para a
realização pessoal do trabalhador por fazer parte da organização. Importa ainda referir que,
para este autor, os 3 elementos desta fórmula são cumulativos, o que significa que, caso de
um deles não esteja contemplado na equação, não existem condições para a identificação de
um indivíduo como talento.

2.5.Os instrumentos de recrutamento e selecção de pessoal

É difícil fazer a distinção entre o recrutamento e a selecção porque o primeiro situa-se entre
o mercado de trabalho e o segundo na admissão.

Chiavenato (1999) afirma que recrutar o pessoal e seleccioná-lo é possível apenas se a

organização tiver uma estrutura de cargos e salários actualizados com base na dinâmica.

As actividades de recrutamento e selecção interligam-se, envolvendo, também, as áreas de

treinamento. São três as actividades que conduzem ao processo de selecção propriamente
dito: administração de cargos, administração de salários e recrutamento.

Sem uma análise mais cuidadosa desses procedimentos, fica difícil entender a dinâmica do
processo selectivo. O processo de selecção de pessoal como um todo é único, sendo que todos
os estágios estão interligados, planeamento estratégico, recrutamento, aplicação dos testes e
entrevistas, exames médicos e registos de admissão (ibidem).

Portanto, quer o recrutamento, quer a selecção tem a ver com todo um processo de Gestão de
pessoas o qual busca verificar o reconhecimento da força dos RH como parte essencial da
realidade capital e trabalho. Em outras palavras, o recrutamento é basicamente um sistema
de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidades de emprego que pretendem preencher e a sua eficácia prende-se em
atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de
selecção.

2.6.Importância de avaliação de desempenho nas organizações

A avaliação de desempenho é um processo que analisa a atuação de um profissional de acordo

com sua área de atuação, resultados atingidos e esperados, potenciais e relação com colegas
3
de trabalho, incluindo as percepções de seus pares, superiores, clientes (internos ou externos)
e subordinados, além da própria autoavaliação.

A avaliação fornece à empresa uma visão geral do colaborador avaliado: como ele é visto
pelos outros em termos de personalidade, comportamento, pontos fortes e fraquezas. Para
isso, a análise é baseada em percepções sobre o presente e o passado do funcionário.

Actualmente, esse processo de avaliação de desempenho vem sendo usado pelas melhores
empresas do mundo, a fim de encontrar maneiras e estratégias eficientes de investir no
desenvolvimento humano: “A palavra ‘avaliação’ muitas vezes é associada a um significado
negativo, de desconfiança e preocupação, principalmente dentro de corporações. Mas, na
verdade, ela é fundamental para perceber as áreas e os colaboradores que estão necessitando
de mais atenção e mais investimento. Muitas vezes, a avaliação pode resultar em um
treinamento ou mesmo em uma promoção”, explica Recchia.

2.7.Estudo de caso de Recrutamento e Seleção no Serviço Nacional Penitenciario

Os resultados da pesquisa permitiram concluir que o meio mais usado pelo Serviço Nacional
Penitenciario para divulgação de vagas é o jornal que está em conformidade com o
estabelecido no EGFAE. Ademais, os dados indicam que o Serviço Nacional Penitenciario
privilegia a recrutamento externo em detrimento do potencial interno que possui e nunca o
misto.

Este método, quando recorrente, pode frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores
da organização, dando a noção que as oportunidades que surgem são dadas as pessoas de fora
e que não há preocupação de desenvolver quem já está na organização.

É importante garantir a retenção de funcionários através de adopção de estratégias para sua

motivação e desenvolvimento na carreira, acções como treinamento, partilha dos
pressupostos da Guarda Penitenciaria e dos objectivos do Serviço Nacional Penitenciario,
avaliação permanente, disponibilizando-lhe um ambiente propício para a execução plena da
actividade.

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 3. Conclusão

As pessoas constituem o principal ativo das organizações. O contexto da Gestão de Pessoas

é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as
organizações como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes
considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes
tem os seus objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. A Gestão de Pessoas
depende da mentalidade predominante na organização. Atualmente, as organizações
estenderam seu conceito de parceria incluindo nele, os funcionários, passando a tratá-los
como parceiros. Cada parceiro está disposto a investir seus recursos na organização na
medida em que obtiver retornos adequados. Assim, as pessoas deixam de serem considerados
recursos humanos para serem tratadas como parceiros. O objetivo da Gestão de Pessoas ou
ARH passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar,
manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo a Administração de Recursos Humanos é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o que requer compartilhamento entre
os especialistas de Recursos Humanos e os gerentes de linha. Portanto deve-se estreitar a
distância do relacionamento entre a organização e os colaboradores, tornando um
relacionamento aberto, transparente e profissional, onde a busca pelos objetivos de ambas as
partes seja o principal motivo desta parceria, e não ocorra a perda do foco pela falta de gestão
da administração da organização.

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 4. Referencias bibliográficas

Bazo, M; Buendia, M &Nhavoto, A. (2009): SERNAP - Serviço Nacional Penitenciario

Chiavenato, I. (1999). Gestao de pessoas; o novo papal dos recursos humanos nas
organizações – Rio de Janeiro: Campus.

Chiavenato, I. (2009).Recursos Humanos: Capital humano das organizações. Rio de Janeiro.

9ª edição: Elsevier.

Gil, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª Edição, Editora Atlas S.A, São
Paulo v.40, n.4.

Gouveia, A. O. (2006). Bioestatística, Epidemiologia e Investigação. Rio de Janeiro: LIDEL

Edições.

Lakatos, E, M., & Marconi, A. M. (2003). Fundamentos de Metodologia Científica. São

Paulo. Editora Atlas.

Marras, J. P. (2007). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 12.

ed. São Paulo: Futura.

Nieuwenhuis, J. (2005). Themes in organisation development. Universityof Pretória.

Oliveira, L. S. (2005). Gestão de pessoal: métodos e processos de recrutamento e selecção.

Brasília. Uniceubi: Centro Universitário de Brasília.Paulo. Editora Atlas.