CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CADEIRA DE FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

POLÍTICAS DE GESTÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL HUMANO NAS

ORGANIZAÇÕES

Discente:
Código:

Maputo, Outubro de 2023

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CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

POLÍTICAS DE GESTÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL HUMANO NAS

ORGANIZAÇÕES

Maputo, Outubro de 2023

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Índice
1. Introdução.................................................................................................................................4
2. Desenvolvimento......................................................................................................................5
3.1 Talento...................................................................................................................................5
3.2 Gestão de Talentos.................................................................................................................5
3.3 Capital Humano.....................................................................................................................5
4. Instrumentos de recrutamento e selecção de pessoal...............................................................6
4.1. Instrumentos de recrutamento...........................................................................................6
4.1.1 Recrutamento Interno......................................................................................................6
4.1.2 Recrutamento Externo.....................................................................................................6
4.1.3 Avaliação dos Resultados do Recrutamento...................................................................6
4.2 Seleção...................................................................................................................................7
5. Propósitos de avaliação de desempenho e política salarial.........................................................7
5. Gestão de Recursos Humanos..................................................................................................8
6. Estudo do caso: Empresa Key4all Imobiliária.........................................................................8
6.1 Instrumentos de recrutamento................................................................................................8
6.2 Política salarial.......................................................................................................................8
6.3 Importância de avaliação de desempenho nas organizações..................................................8
7. Conclusão.................................................................................................................................9
8. Referências Bibliográficas.....................................................................................................10

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 1. Introdução
O presente trabalho de pesquisa enquadra-se na cadeira de fundamentos de gestão de recursos
humanos e tem como objetivo debruçar sobre as políticas de gestão de talentos e do capital
humano nas organizações. Apostar no capital humano significa considerar o colaborador mais do
que uma simples força de trabalho, mas antes de mais um talento com potencial de
desenvolvimento,
adaptação, e inovação tanto a nível pessoal como profissional. A valorização da ideia de talento
associada a competências distintivas dos colaboradores tem levado estudiosos e dirigentes
organizacionais a desenvolverem políticas e práticas de gestão de talentos nas organizações, de
forma articulada à estratégica das mesmas.
No desenvolvimento do trabalho iremos destacar as políticas de gestão de talentos e do capital
humano nas organizações, os instrumentos de recrutamento e selecção de pessoal, a política
salarial da organização bem como explicar a importância de avaliação de desempenho nas
organizações.

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 2. Desenvolvimento
3. Conceitos chaves
3.1 Talento
Segundo Ferreira (2001, p. 660), “Talento é um dom natural ou adquirido; inteligência
excepcional”. Para Michaels (2002, p.16) “Talento é o conjunto das habilidades de uma pessoa
seus dons, habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e
impulso inatos, e que também inclui sua capacidade de aprender e desenvolver-se”.

3.2 Gestão de Talentos

A nível conceptual, a Gestão de Talentos pode ser compreendida como o uso sistemático da
Gestão de Recursos Humanos, alinhada com a estratégia organizacional, para atrair, desenvolver
e reter capital humano de elevado valor para a organização (Schuler et al, 2010).
Segundo Lewis & Heckman (2006), a Gestão de Talentos pode ser interpretada de 3 formas
distintas: 1) como uma combinação de práticas padrão de gestão de recursos humanos, como
recrutamento, seleção e desenvolvimento de carreira; 2) como a criação de uma grande pool de
talento, garantindo o fluxo quantitativo e qualitativo de funcionários através da organização, ou
seja, semelhante à sucessão ou planeamento de recursos humanos; 3) como a gestão dos talentos
dos trabalhadores de forma genérica.

3.3 Capital Humano

Segundo Schultz, “o conceito tradicional de capital tinha de ser ampliado, a fim de abarcar a
realidade relativa ao capital humano” (1973, p. 7). Cada pessoa acumularia certa quantidade
desse capital dependendo do quanto adquiriu em aprendizados e capacidades de trabalho. Da
educação, por causa disso, derivaria a redistribuição da renda e o desenvolvimento econômico,
pois esse capital, de propriedade individual de cada trabalhador, também poderia ser visto como
um bem social, capaz de indicar a riqueza humana existente numa determinada sociedade.
Segundo Schultz, “a característica distintiva do capital humano é a de que ele parte do homem. É
humano porquanto se acha configurado no homem...” (...) “nenhuma pessoa pode separar-se a si
mesma do capital humano que possui”. (1973, p. 53). Assim, capital humano, segundo essa
teoria, não é algo que seja de propriedade dos empresários. E da mesma forma como estes obtêm
retornos para seus investimentos - os lucros - os trabalhadores, como proprietários. do capital
humano, teriam também direito a um retorno, seus salários.

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 4. Instrumentos de recrutamento e selecção de pessoal
4.1. Instrumentos de recrutamento
O Recrutamento, segundo Chiavenato (1999, p.55), constitui uma sequência de três fases, a
saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, que o mercado de RH pode oferecer,
onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH e quais as técnicas de recrutamento a
aplicar.

4.1.1 Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2000, p. 209):
O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la
através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação
vertical) ou ainda transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal).
Assim, o recrutamento interno pode envolver:
a) Transferência de pessoal;
b) Promoção de pessoal;
c) Transferência com promoção de pessoal;
d) Programas de desenvolvimento de pessoal; e
e) Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

4.1.2 Recrutamento Externo

Segundo Chiavenato (2000, p.213) o recrutamento externo funciona com candidatos vindos de
fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver
uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento.

4.1.3 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Para Chiavenato (1999, p.99), o recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da
estratégia da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se
imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas mudanças constantes.

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Para tanto, prevalece o lema utilizado por muitas empresas: “Recrute hoje o executivo de
amanhã”.

O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e as pessoas.

4.2 Seleção
A seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento (CHIAVENATO 2000, p.227):

a) Modelo de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só

candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

b) Modelo de seleção, quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher,
ocorrendo às alternativas de aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo,
porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo

c) Modelo de classificação. É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários

candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com
os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o
candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com
os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos
vacantes, advindo daí a denominação de classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem
vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser
aprovado.

5. Propósitos de avaliação de desempenho e política salarial.

A avaliação de desempenho deve ser entendida como um dos elementos, entre outros, de
um sistema de gestão do desempenho, como referido anteriormente. Como um processo
contínuo, deve ser bem definido, cuja eficácia deve ser medida, cujos dados criados devem
ser analisados e submetidos a melhorias continuas, isso significa que a avaliação não é
considerada como um evento aleatório ou isolado (Almeida,1996; Cunha et al., 2010;
Camara, 2012) deve, em resultado da sua aplicação, reforçar a motivação e satisfação
individual e o compromisso do avaliado com os valores, a cultura e os objetivos de negócio
da organização.

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Neste sentido, desenvolver um sistema de avaliação de desempenho como um instrumento
formal, periódico e de reconhecimento do trabalho, é algo, nos dias de hoje, essencial para a
gestão das organizações, pois estimula o desenvolvimento de todas as outras práticas de

5. Gestão de Recursos Humanos.

No que diz respeito à conceção do sistema, nomeadamente no que diz respeito ao contexto
de análise da organização e do trabalho, sobretudo de processos, a análise de funções é
fundamental pois permite racionalizar e automatizar os processos de trabalho, dando origem
a uma arquitetura de funções e postos de trabalho (Cunha et al., 2010).

6. Estudo do caso: Empresa Key4all Imobiliária

A empresa supracitada é uma media empresa que atua na área da imobiliária a mais de 15 anos,
de proprietários português, localizada em Maputo, com mais de 10 funcionários e foi escolhida
depois de algumas tentativas fracassadas graças a boa vontade e organização da empresa.

6.1 Instrumentos de recrutamento

Neste tópico segundo a assistente Administrativa de nome fictício Joana, a empresa faz uso de
alguns meios convencionais, que no caso especifico o recrutamento é feito com base na seleção
de alguns dosmelhore4s alunos das instituições técnicas e superiores de ensino de acordo comas
áreas pretendidas.

6.2 Política salarial

A politica salarial vai de acordo com a área formação e o desempenho, sendo que os recrutados
na sua maioria não têm experiência de trabalho, em uma primeira fase é proposta um salario de
acordo com a lei do trabalho no país e de acordo com o seu progresso o mesmo atualizado de em
intervalo de tempos pré-determinados.

6.3 Importância de avaliação de desempenho nas organizações.

A empresa em questão faz uso de avaliações anuais de desempenho com ajuda de uma empresa
privada devidamente credenciada, a empresa fornece modelos de formulários, algumas
avaliações e de acordo com dados internos de cada funcionário e categoria de trabalho, para
avaliação do desempenho e possível melhoria ou não das condições salariais de trabalho.

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 7. Conclusão
Para uma gestão estratégica dos recursos humanos é fundamental alinhar os objetivos de
Recursos Humanos com os objetivos organizacionais e enxergar o departamento de RH como
um parceiro estratégico, pronto para agregar valor por meio do capital humano. Desta feita na era
do conhecimento as organizações que queiram prosperar e obter sucesso precisam atentar-se a
buscar a capacidade de reter pessoas talentosas e só conseguem esse feito a partir do momento
em que as mesmas perceberem que os seus colaboradores possuem requisitos que fazem jus a
serem qualificadas e se encontrem motivados para permanecerem no quadro da organização.
Nas empresas nacionais é difícil encontrar empresas que sigam as etapas e processos que devem
ser seguidos de forma como a gestão estratégica dos recursos humanos recomenda, algumas das
empresas que cumprem o mínimo aos processos são empresas multinacionais.

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 8. Referências Bibliográficas
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma
abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas,
2001
Schuler, R. S., Jackson, S.E., Tarique, I. (2010). Global talent management and global talent
challenges: Strategic opportunities for IHRM, Journal of World Business, 506-516,
https://doi.org/10.1016/j.jwb.2010.10.011
SCHULTZ, T. W. O capital humano: investimentos em educação e pesquisa. Rio de
Janeiro: Zahar, 1973.

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