UNIVERSIDADE LUSIADA DE ANGOLA

CENTRO DE ESTUDOS, INVESTIGAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

FACTORES QUE INFLUÊNCIAM A ESTAGNAÇÃO DA CARREIRA

PROFISSIONAL NOS FUNCIONÁRIOS: Estudo de caso Direcção
Nacional de Recursos Humanos Ministério da Defesa Nacional

Contributos para uma Gestão Eficaz de Recursos Humanos. Estudo de

Caso:

Autor: Guilherme Ganga Fernandes

Sub orientação Professor Doutor: Alberto Francisco Mafuani

Luanda, 2023

I
 UNIVERSIDADE LUSIADA DE ANGOLA
CENTRO DE ESTUDOS, INVESTIGAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

FACTORES QUE INFLUÊNCIAM A ESTAGNAÇÃO DA CARREIRA

PROFISSIONAL NOS FUNCIONÁRIOS: Estudo de caso Direcção
Nacional de Recursos Humanos Ministério da Defesa Nacional

Autor: Guilherme Ganga Fernandes

Projecto de Dissertação de Mestrado apresentado ao

Departamento de Pós- Graduação da Universidade
Lusíada de Angola, como requisito pré-requisito
obrigatório à obtenção do título de Mestre em Gestão de
Recursos Humanos. Orientado pelo Professor Dr. (Ph.D)
Francisco Alberto Mafuani.

Luanda-2023

II
 Resumo

O presente trabalho de estágio foi desenvolvido numa Empresa de um Grupo com atuação nas
áreas do retalho, transportes, logística e indústria sediado no distrito do Porto. Integrado no
Departamento Corporativo de Recursos Humanos, o presente estágio pretende dar resposta às
seguintes questões organizacionais numa das Empresas do Grupo: a) como desenvolver um
Programa de Análise e Descrição de Funções?, b) quais os seus contributos para a
identificação de competências e c) quais os contributos do programa e da identificação de
competências para a gestão estratégica de recursos humanos? A metodologia utilizada, foi
uma metodologia de investigação-ação baseada numa perspetiva holística e, a natureza dos
dados, qualitativa. No seu conjunto, os seus objetivos práticos traduziram-se: i) na
(re)elaboração dos descritivos de funções; ii) na renomeação de funções; iii) atualização de
categorias profissionais; iv) na reorganização do organigrama; v) na identificação e
mapeamento de competências, que servirão de base à elaboração do modelo de avaliação de
desempenho; e vi) na identificação de grupos funcionais. Os seus principais resultados
práticos foram discutidos, nomeadamente, os contributos do Programa de Análise e Descrição
de Funções para a identificação e mapeamento de competências e os seus contributos para a
gestão estratégica de recursos humanos. Foram ainda analisados os contributos da
identificação e mapeamento de competências para gestão estratégica de recursos humanos.
Por fim, foram consideradas algumas implicações e reflexões acerca da gestão por
competências no contexto organizacional.

O artigo que aqui se apresenta, insere no âmbito da análise de critica de empresas Digital
Emergentes, com as empresas da era tradicionais.

Palavra Chave: Clima organizacional, Satisfação dos Funcionários.

I
Abstract

At present, we live in a consumer society where the growing supply of goods and
services that consumers are often confronted with has brought with them, in addition to
benefits, numerous problems, which are primarily related to the guarantee of the rights and
interests of the consumer.

Keywords: Department, complaint, services, law, consumer.

ÍNDICE
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................1
II
CAPÍTULO III- METODOLOGIA..........................................................................................22

4. Caracterização da instituição................................................................................................22

4.1.1 População e Amostra.....................................................................................................22

4.2 Definição da estratégia metodológica de pesquisa utilizada.........................................22

4.3 Instrumento de recolha de dados.....................................................................................23

4.4 Processamento e análise de dados..................................................................................24

5. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO....................................................................................25

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................27

III
INTRODUÇÃO

Com a evolução das organizações, a alta competitividade entre elas e a busca constante de
aperfeiçoamento na prestação de bens e serviços, é favorável afirmar que para alcançar
melhores resultados em seus objectivos, as organizações precisam ter além de novas
tecnologias, equipamentos modernos, padronização de processos e métodos eficientes, uma
gestão adequada de seu capital humano, investindo efectivamente nele. Deste modo, cada vez
mais as organizações estão adoptando critérios de gestão de carreira, onde são evidenciadas as
competências de cada colaborador e quais são as etapas que cada um deve percorrer para o
desenvolvimento de sua carreira. Actualmente, o colaborador deixa de ser executor de tarefas
e passa a contribuir de forma consciente dentro das organizações. O colaborador que conhece
os objectivos organizacionais, que se identifica com eles e sabe como alcança-los, poderá
trazer resultados mais eficientes, pois no desejo de desenvolver-se, consequentemente está
contribuindo para o desenvolvimento organizacional.

A construção de planos de carreira constitui o reverso da medalha do planeamento de recursos

humanos e a transposição das necessidades projectadas da organização, em Recursos
Humanos, para o plano individual dos colaboradores, perspectivando formas de lhes permitir
evoluir e desenvolver-se profissionalmente de modo a atingirem o seu potencial (Camara,
Guerra, & Rodrigues, 2016). Por sua vez, ss gestores devem perceber que para manter os
melhores quadros, devem oferecer melhores benefícios, e que esses benefícios devem ir além
do esperado. Pois estão lidando com pessoas e não com máquinas, e o mínimo que esses
profissionais esperam de sua empresa, é um reconhecimento digno e respeitoso. Dai a
importância de se dar valor na gestão de carreira, visto que são processos bastante importante
e eficaz para o crescimento e desenvolvimento das organizações, especialmente frente a um
mercado competitivo e exigente.

Este projecto de investigação, enquadra-se na problemática que visa analisar os factores que
influenciam a estagnação da carreira profissional dos funcionários da Direcção Nacional de
Recursos Humanos, do Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veterano da
Pátria..

Em termos de estrutura, o projecto da dissertação está organizada em três capítulos. O

primeiro aborda o desenvolvimento de carreira, a sua definição e evolução ao longo do
tempo. De seguida é dada uma breve explicação sobre os fatores que podem influenciar o
crescimento profissional dos colaboradores, nomeadamente: os objetivos de progressão de
carreira, a capacidade de desenvolvimento profissional, a rapidez de promoção e o aumento
1
de remuneração. O segundo capítulo é dedicado à motivação e às teorias motivacionais mais
mencionadas na literatura (e.g., Teoria hierárquica das necessidades de Maslow, Teoria das
necessidades de McClelland, Teoria das características da função de Hackman e Oldham,
Teoria da autodeterminação de Ryan e Deci). São, ainda, descritos os quatro tipos de
motivação frequentemente associados ao desempenho organizacional – motivação associada à
realização e poder, motivação associada ao envolvimento, motivação com a organização do
trabalho e motivação relacionada com o desempenho – e o seu impacto em contexto laboral.
Por fim, relaciona-se o desenvolvimento de carreira na motivação em contexto laboral.

Contextualização do problema

É notório nos dias de hoje que uma organização espera contratar profissionais altamente
capacitados, para garantir um desenvolvimento 100% satisfatório que irá mantê-la no auge no
mercado. Afinal, para que essa situação ocorra, as empresas devem desenvolver estratégias
que retém seus profissionais talentosos. Por outro lado, aqueles profissionais que não
representam potencial de desenvolvimento e crescimento da empresa, têm a possibilidade de
investimento institucional em suas carreiras bem diminuídas. Porém, existem gestores que
não investem em profissionais qualificados, fazendo com que os mesmos busquem por
organizações que invistam em seus conhecimentos, derrubando a concorrênci

2
Formulação e definição do Problema da investigação

“Formular o problema consiste em dizer, de maneira explicita, clara, compreensível e

operacional, qual a dificuldade com a qual nos defrontamos e que pretendemos resolver,
limitando seu campo e apresentando suas características. Desta forma o objectivo da
formulação do problema da pesquisa é torna-lo individualizado, específico e inconfundível”
(Rudio 1978, p.75) cit in Marconi & Lakatos (2005, p. 243).

Seguindo a mesma linha de pensamentos Menezes et al. (2019, p.13), diz que para se realizar
qualquer pesquisa é necessário partir de uma questão que norteará todo o percurso
investigativo a ser empreendido, por isso, tal problema pode ser apresentado em forma de
pergunta. É com base nesses aspectos que se formulou o seguinte problema de pesquisa:

De que forma a fraca valorização do capital humano, tem contribuído negativamente na

gestão de carreira dos funcionários da Direcção Nacional de Recursos Humanos do
Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria?

Justificativa do Tema

Segundo Pakisi (2020), a justificativa responde à questão porquê? Na sequência, Minayo

(2010) citado em Menezes et al. (2019, p.55) “demonstra três maneiras de se justificar a
realização de uma pesquisa: a de ordem teórica, a de ordem prática e a de ordem pessoal. A
primeira se refere ao valor científico que tal pesquisa pode trazer para a área pesquisada, a
segunda se refere à sua influência (direta ou indireta) no meio social, enquanto que a terceira,
como o nome já nos faz supor, se refere às escolhas pessoais do pesquisador para realizar seu
estudo.

No contexto actual, os profissionais estão exposto a um mercado cada vez mais competitivo,
que lhes exige adaptação constante, provavelmente reflexo do avanço das tecnologias, da
comunicação e do processo de globalização, que tem elevado o nível de exigência das
pessoas. À par disso, as empresas passam a buscar profissionais com boa formação e que
possuam conhecimentos, habilidades e atitudes que os tornem capazes de promover o
crescimento e o desenvolvimento corporativo e da sociedade como um todo.

Nessa perspectiva, este estudo justifica-se na medida em que acredita-se que a busca por
planeamento e gestão de carreira deve fazer parte da vida do profissional, visando manter-se
actualizado, adotando uma postura proativa de aprimoramento contínuo. Dessa forma, cabe
ao profissional estar consciente de sua actuação e competência, pois ela é a estratégia para a
permanente empregabilidade.
3
Objecto de Estudo

Segundo Marconi & Lakatos (2010) citado em Pakisi (2020, p.102), o objecto de estudo
responde à pergunta ao quê? E engloba: problema; hipóteses e variáveis (Pakisi,2020).

O objecto de estudo deste trabalho é a Direcção Nacional de Recursos Humanos do Ministério

da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria.

Delimitação da Pesquisa

Segundo Marconi & Lakatos (2021, p.176), delimitar a pesquisa é estabelecer limites para
investigação. Atendendo a vastidão dos assuntos que a temática comporta, delimitou-se o
tema gestão de Carreira profissional um olhar sobre a retenção de talentos.

Limitação

No concerne a limitação espacial, a pesquisa realizou-se-à na Direcção Nacional de Recursos

Humanos do Ministério da Defesa Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria

Hipóteses

Segundo Gil (2022, p. 30), define hipótese como a proporção testável que pode vir a ser a
solução do problema. Para o autor, o levantamento de hipótese, visa oferecer uma solução
possível, mediante uma proposição, ou seja, uma expressão verbal suscetível de ser declarada
verdadeira ou falsa.

Em outras palavras, entendemos as as hipóteses como um conjunto de respostas prováveis a

questão de investigação, em que o pesquisador pretende alcança com veracidade. Assim neste
estudo elaboramos as seguintes hipóteses:

Nesta conformidade o autor Jung (2003, p.22), define hipótese como sendo: “Um conjunto
estruturado de argumentos e explicações que provavelmente justificam dados e informações,
porém, que ainda não foi confirmado ou desconfirmado por observação ou experimentação. É
a afirmação positiva, negativa ou condicional (ainda não testada) sobre determinado problema
ou fenómeno.”

Como possível resposta ao problema enunciado, apresentam-se as seguintes hipóteses:

H1: Os principais factores motivacionais de desempenho dos professores da Escola

Magistério Mutu-ya-Kevela, são as boas relações entre colegas e o ambiente de trabalho.

4
H2: Os principais factores motivacionais de desempenho dos professores da Escola
Magistério Mutu-ya-Kevela, não são as boas relações entre colegas nem o ambiente de
trabalho.

OBJECTIVOS

Segundo Garcia (2015:79), os objectivos do projecto de pesquisa constituem a finalidade da

pesquisa, ou seja, para qual fim ela se destina.
Para Oliveira (2011:14), o objectivo geral refere-se a uma visão global e abrangente do tema
de pesquisa. Ele está relacionado com o conteúdo intriseco dos fenómenos, dos eventos ou
das ideias estudadas.
Objectivo Geral

Analisar os factores que estão na base da estagnação da carreira profissional e na valorização

do capital humano, na Direcção Nacional de Recurso Humanos, do Ministério da Defesa
Nacional, Antigos Combatentes e Veteranos da Pátria.

Objectivos Específicos

 Identificar os factores que estão na base da estagnação da carreira profissional dos

funcionários;
 Descrever os fundamentos teóricos sobre a gestão de Carreira e a valorização das
pessoas nas organizações;
 Demostrar como a valorização da gestão de carreira dos funcionários, pode
influenciar no sucesso da organização.

Relevância do tema
Segundo Marconi & Lakatos (2021), ao falarmos de relevância devemos nos questionar se o
estudo é capaz de trazer novos conhecimentos.

Variáveis do estudo

Marconi & Lakatos (2005, p.140) definem variável como um conceito operacional, que
contém ou apresenta valores, sendo estes valores entendidos como 6 quantidades, qualidades,

5
características, magnitudes, traços etc., que se alteram em cada caso particular e são
totalmente abrangentes e mutuamente exclusivos. Os mesmos autores apontam dois tipos de
variáveis nomeadamente: independentes e dependentes sendo:

 Variável independente aquela que influencia, determina ou afecta outra variável; é factor
determinante, condição ou causa para determinado resultado, efeito ou consequência.
 Variável dependente consiste naqueles valores (fenómenos, factores) a serem explicados
ou descobertos, em virtude de serem influenciados, determinados ou afetados pela
variável independente. A variável dependente é uma consequência da variável
independente.

Assim sendo e tendo em atenção o conceito dos autores, para esta pesquisa apresenta-se as
seguintes variáveis:

 Variável independente:
 Variável Dependente:

Estrutura do Trabalho

A dissertação está estruturado da seguinte forma:

Primeiro parte introdutória, que será constituída por três capítulos nomeadamente: a
contextualização do problema, onde estarão espelhados os motivos que levaram a escolha do
tema, sua importância, relevância social, delimitação, justificativa, objectivos e as variáveis
em estudo.

No segundo capítulo serão apresentados a revisão da literatura, a metodologia, utilizada

ondem constam o tipo de pesquisa a ser usada, população e amostra, bem como os
instrumentos de recolha de dados e as técnicas de pesquisa.

O terceiro e o último capítulo, será espelhada, apresentação, análise, e discussão dos

resultados expostos, bem como a discussão dos dados quantitativos e qualitativos.
Posteriormente a conclusão, recomendações futuras, referências bibliográficas e por fim os
anexos.

6
CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo fará uma abordagem concisa em torno de alguns conceitos sobre o tema em
análise (gestão de carreira, um olhar sobre o processo de retenção de talentos), contará com o
contributo de várias teorias sobre a influência da gestão de carreira e retenção de talentos nas
organizações, nomeadamente: conceito de planeamento de carreira, objectivos do
planeamento de carreira, competências necessárias para o desenvolvimento de carreira, tipos
de carreira, importância da gestão de carreira, retenção de talentos, factores que contribuem
na retenção de talentos, retenção de talento e carreira profissional.

1.1 Carreira sua Evolução e Conceitos

A noção de “carreira” surgiu por volta do século XIX, na sociedade na sociedade capitalista
liberal, e estava ligado ao sentido de crescimento profissional. Para que se tenha uma
compressão geral sobre o assunto, faz-se necessário que se especifiquem alguns conceitos
básicos e as principais mudanças nos últimos anos. (Rocha, 2007, p. 12).

Para (SUPER, 1972) citado por (SILVA, 2017, p. 17), etimologicamente, a palavra carreira
origina-se da expressão latina “via carraria”, que significa estrada para carros. Somente a
partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo ‘carreira’ para definir a trajectória da vida
profissional. Durante muito tempo, o conceito de carreira esteve ligado a essa ideia de estrada
e a carreira era entendida como uma propriedade estrutural das organizações ou das
ocupações. Assim sendo, a pessoa adentrava a uma carreira (=estrada) preexistente sabendo,
de antemão, o que esperar do percurso.

Para Martins citado por (Rosa, Zampier, & Stefano, 2016) a palavra carreira originou-se do
latim via carraria, que significa caminho, estrada para carruagens.

Para London e Stumph (1982 apud Stefano et, al 2016):

Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de

uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que
reflectem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a
avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização engloba
políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,
compensação e movimento de pessoas.

7
MARTINS, (2001) apud (SILVA, 2017) chama a atenção que na abordagem tradicional três
pontos limitam o conceito de carreira:

 A noção de avanço dependia da expectativa de progressão vertical na hierarquia de

uma organização – os cargos ocupados - e sua progressão seria acompanhada por
sinais de status em crescimento e ganhos financeiros;
 A carreira está associada a uma profissão;
 A ideia de uma estabilidade ocupacional, na qual a pessoa sempre exercia actividades
relacionadas à profissão até a aposentadoria.

Para outros teóricos como (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2016) definem carreira como sendo
o conjunto de acções programados que têm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal
e profissional de um colaborador, de modo a que consiga, médio prazo, atingir potencial que
lhe foi detectado.

Para os autores acima referenciados, o planeamento de carreira existe, de forma embrionária

ou sofisticada, na generalidade das empresas.

A carreira pode ser definida como “uma sequência de promoções ou movimentos verticais
dentro de uma organização durante a vida profissional de uma pessoa” (Connor, 2020) citado
por (Magalhães, 2022).

Por fim de (Dutra 1996) citado por (Rocha, 2007, p. 13), segundo o qual considera carreira
como:

As consequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de

uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e ocorrência de transições que
reflectem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições
da organização e da sociedade.

8
1.1.2 Tipos de Carreias

Os últimos quarenta anos viram surgir modelos emergentes de carreira, concebidos através
das tradições sociológicas, psicológicas e gerenciais, que embora diversos entre si, apontam
aspectos comuns como: o diagnóstico sobre a elevação da incerteza, o risco, a precarização,
fragilização e a ruptura dos vínculos tradicionais de trabalho, apontando para necessidade de
transformação da forma como se constroem e gerenciam as carreiras na actualidade, de
acordo com Bendassolli (2009).

Chanlat (1995) apud (Welkoszyns, 2012, p. 33), descreve quatro tipos de carreira, conforme
figura a seguir.

Na perspectiva de Chanlant (1995), descreve as carreiras da seguinte forma:

 Carreira Burocrática

A carreira burocrática, é aquela construída pela empresas nas quais existe uma clara divisão
do trabalho e a trajectória profissional se dá dentro da pirâmide organizacional. O profissional
depende das oportunidades oferecidas ou concedidas pela estrutura organizacional para a
cessar escalões hierarquicamente superiores;

9
  Carreira Profissional

Este tipo de carreira é caracterizada pela especialização em um campo de saber, onde o

avanço está direitamente ligado à reputação construída ao longo da trajectórias profissional;

 Carreira Empreendedora

É a carreira ligada às actividades de inovação e criação de novos valores, produtos e serviços,

usualmente relacionadas à actuação independente e ao sucesso individual;

 Carreira Sócio-Política

É a carreira baseada nas habilidades sociais e no poder de relacionamento do profissional,

cujo sucesso depende da consolidação de uma rede de relações bem estruturada.

Por sua vez, Bendassoli (2009) apud (Welkoszyns, 2012, p. 34), analisou oito modelos de
carreira que emergiram nesse período, conforme a figura a seguir:

2.4 MODELOS DE CARREIRA TRADICIONAL E EMERGENTES

O conceito de carreira tradicional é citado por grande parte dos estudiosos do tema,
considerando ser o referencial a partir do qual emergiram novos paradigmas e modelos.

Sullivan e Baruch (2009) apud (Welkoszyns, 2012) definem as carreiras tipicamente

tradicionais como aquelas nas quais o indivíduo estabelece relacionamento com um emprego,
em uma organização, estabelecendo uma carreira linear, estável, com progressão quase
sempre vertical na hierarquia da empresa, visando obter recompensas extrínsecas. Segundo
eles, os modelos tradicionais de carreira foram popularizados na década de 1950 e 1960,
apoiados por ambientes económicos e de trabalho caracterizados pela introdução e
crescimento das novas tecnologias, bem como as normas sociais e estruturas que tendiam a
apoiar o homem como “ganha-pão” estrutura familiar. Nessa época, a relação empregador-
empregado era caracterizada por uma troca da lealdade do trabalhador a partir da promessa
implícita da empresa de oferecer segurança e estabilidade no trabalho.

Sullivan (1999) define que no padrão de carreira tradicional identificam-se as seguintes

características:

Segundo Martins (2001) apud (Welkoszyns, 2012) o conceito de carreira tradicional

apresenta três aspectos limitantes:

10
1) Noção de avanço exclusivamente através de progressão vertical com consequente ganho de
status e financeiro;

2) Noção de carreira associada unicamente à profissão e;

3) pressuposição de estabilidade ocupacional e exercício apenas de actividades associadas à

profissão, até a aposentadoria.

Para Clarke (2008) apud (Welkoszyns, 2012) a carreira tradicional era vista como tendo lugar
nos limites das fronteiras organizacionais. Metáforas para a carreira tradicional incluem
expressões relacionadas à progressão como: "subir a escada", "fazendo o seu caminho através
das fileiras“ ou "subir na hierarquia", e o sucesso na carreira é evidenciado pelo aumento de
status, responsabilidade e recompensas monetárias.

Carreira Proteana

Martins (2001) apud (Welkoszyns, 2012) explica que carreira proteana, deriva do mito sobre
Proteu, deus da mitologia grega, que mudava de forma de acordo com a própria vontade. Por
analogia, a carreira proteana, segundo Martins (2001) seria aquela na qual o próprio indivíduo
assume o gerenciamento de todas as experiências em termos de educação, treinamento,
trabalho em diversas organizações, mudanças de campo ocupacional etc., de acordo com sua
própria vontade e decisão. Nessa perspectiva a carreira dependeria de versatilidade, contínua
adaptação e resiliência.

Escala de Mensuração de atitudes da Carreira Proteana

11
Carreira Sem Fronteiras

A Carreira sem Fronteiras é um conceito proposto por Arthur (1994) e revisado por Arthur e
Rosseau (1996). Nesse modelo as carreiras são caracterizadas pela mobilidade do indivíduo,
não só entre organizações, mas também através de diferentes ocupações, indústrias,
localização geográfica e formas de emprego, de forma não linear e imprevisível Arthur et al.
(1999).

As carreiras sem fronteiras se opõem às carreiras tradicionais precisamente pelo fato de não
serem confinadas às fronteiras de uma única organização, emprego, ocupação, região.

No modelo de carreira sem fronteiras “a experiência de trabalho está desvinculada de uma

organização específica, ela é mais proativa, mais portátil, mais descontínua, menos previsível
e mais improvisada”, salienta Coelho in Balassiano e Costa (2006) apud (Welkoszyns, 2012,
p. 47), p. 102).

1.1.3 Impacto do Desenvolvimento de Carreira no Desempenho Organizacional

O desenvolvimento de carreira gera inúmeras vantagens tanto para os trabalhadores, como

para a própria organização, pois favorece o aumento dos níveis de motivação e compromisso
dos trabalhadores, o que ajuda a melhorar o desempenho organizacional (O’Reilly et al.,
2020) citado por (Magalhães, 2022, p. 14).

Segundo Moretto e Silveira (2021) apud (Magalhães, 2022) as organizações orientadas para a
gestão de competências identificam o potencial dos seus RH e transformam-no em vantagem
competitiva, porque ao criarem um ambiente propício à aprendizagem e ao desenvolvimento
de carreira contribuem para melhorar a performance da organização. Quando os
colaboradores percepcionam que as suas competências são valorizadas, o seu envolvimento
com organização aumenta significativamente (Aimar & Smith, 2021). Vogt et al. (2021)
adicionam que as competências podem ser utilizadas como uma ferramenta que ajuda a
melhorar os níveis de desempenho individual e organizacional e a diminuir as taxas de
rotatividade.

Apesar de actualmente, a gestão da carreira ser da responsabilidade do colaborador, as

organizações ainda têm um papel importante no desenvolvimento dos seus profissionais, uma
vez que incentivam o crescimento profissional dos seus trabalhadores (Melo & Machado,
2020). Como tal, O’Reilly et al. (2020) defendem que as organizações devem garantir que os
seus RH sejam devidamente qualificados e motivados para responder às suas necessidades
atuais e futuras. Quando as organizações não oferecem condições que estimulam o
12
desenvolvimento de carreira, correm o risco de perder os seus melhores talentos, o que a
médio/longo prazo se traduz numa diminuição dos níveis de produtividade e,
consequentemente, na sua performance (Aburumman et al., 2020). Na sequência desta ideia,
Bernd e Beuren (2021), referem que os objetivos de carreira devem ser estabelecidos de
forma a proporcionar o crescimento do colaborador dentro da organização, porque o sucesso
individual contribui para intensificar a vantagem competitiva da organização.

1.1.4 Planeamento de Carreira

Um dos elementos a ter em conta na abordagem do tema, é a importância do planeamento de

carreira.

Na visão de (Aranda, 2014, p. 104) propõe o estabelecimento do plano de desenvolvimento

individual com os funcionários. Para o autor, o planeamento de carreira é da responsabilidade
do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas nesse processo. Deve ficar claro para
todos os empregados que cabe a eles se interessarem pela evolução profissional e buscarem as
qualificações e capacitações necessárias. Compete às organizações facilitarem isto com apoio
e orientações.

Traçar metas, criar, planear, pensar e repensar para criar um plano de carreira de forma que
lhe proporcione uma boa ascensão profissional. Nessa fase de elaboração, o profissional deve
tentar enxergar longe, mantendo um objectivo preestabelecido, pois assim fica mais difícil
desanimar diante dos obstáculos. (CORRAL,2010), citado por (Futose, 2020, p. 28).

O plano de carreira pode contribuir para a valorização dos profissionais da organização,

concebendo-os como um ser humano que pensa, possui talentos, conhecimentos, capacidades,
anseios e necessidades diversas, e, é capaz de contribuir, e muito, para que a empresa faça a
diferença no mercado ao estimular a motivação no colaborador para a execução de suas
tarefas. Os benefícios resultantes da implantação de um plano de carreira na empresa podem
ser considerados conforme a afirmativa:

Os funcionários com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se

atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. O nível de motivação cresce
em função da perspectiva dentro da organização. As sucessões, principalmente em
funções gerenciais, acontecem sem traumas. As possibilidades de erros nas promoções
são bem menores. Identificação mais transparente de profissionais com maior talento e
potencial. A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos
anos. (DUTRA, 1996,) apud (Futose, 2020, p. 28).

13
 Dutra, 2001, citado (Futose, 2020), ressalta que o principal gestor da carreira
deve ser primeiramente o próprio colaborador, sendo que cada um deve ter
planeado seu projecto de vida pessoal e profissional e identificar se os seus
planos coincidem com os planos da empresa atual ou de outras oportunidades
oferecidas no mercado de trabalho.

Bohlander et al. (2003) afirmam que um programa de desenvolvimento de

carreira deve ser visto como um processo dinâmico que associa as necessidades
da empresa com as dos empregados, em que cabe a cada indivíduo identificar
seus conhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e valores e buscar
informações sobre opções de carreira para estabelecer metas e desenvolver
planos de carreira.

Dutra (2001) descreve passos a serem seguidos na realização de um plano de carreira

conforme figura 3, o que pode ser um bom caminho para pessoas que querem trilhar o seu
desenvolvimento, conforme a descrição abaixo:

Figura 1-Passos a serem seguidos na realização de um plano de carreira

Fonte: (Dutra, 2001)

14
1.1.5 Benefícios de implantar um Plano de Carreiras

Para (Aranda, 2014) as principais vantagens associadas ao planeamento de carreiras podem

ser assim descritas:

 Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização atinja

níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza;
 Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica (instrução,
conhecimento, experiência prática e habilidades);
 Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potencias;
 Propiciar a ascensão do colaborador na empresa;
 Proporcionar maior integração do colaborador na empresa, com a perspectiva de
crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda,
diminuição do turn-over;
 Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em
consonância com o alcance dos objetivos organizacionais;
 Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.

15
1.1.6 Desenvolvimento de Carreira

Segundo (Carvalho & Rua, 2017, p. 51) apud (Camara; Rodrigues &Guerra 2016) as
organizações de novas estratégias para atrair, reter e desenvolver os colaboradores talentosos,
sendo eles que acrescentam valor ao negócio (activos intangíveis), reforçam a vantagem
competitiva organizacional e fazem com que os gestores de recursos humanos constantemente à
sua procura. Este processo é considerado fundamental e desafiante numa perspectiva futura
(mudança constante, globalização, crise demográfica), o colaborador com talento tem uma
intercessão de uma boa acção com a visão e a paixão, é com estes trabalhadores que as
organizações se desenvolvem, ultrapassam os seus concorrentes e vencem no mundo competitivo.

Peretti (2011), apud (Carvalho et.al 2017) argumenta que gerir estas carreiras representa uma
atenção redobrada às expectativas dos colaboradores e ao seu potencial individual, no presente e
no futuro, consoante as necessidades da organização.

Hull (1976), apud (Caravalho et.al 2017), refere uma outra ideia, introduzindo a carreira
multiforme e distingue quatro tipos de carreiras:

1- Carreira como desenvolvimento profissional;

2- Carreira como ocupação profissional;
3- Carreira como sequência de trabalho, funções ao longo da vida;
4- Carreira como sequência de experiências profissionais ao longo da vida.

Com essa perspectiva, altera-se assim a teoria tradicional de que a responsabilidade de organizar e
transformar o percurso profissional, é responsalidade única do funcionários.

Por conseguinte, (Dutra 2012), apud (Carvalho et,al, 2017), introduz-se na perspectiva individual
na construção do projecto de vida. Para o autor, a definição de carreira é um processo de
construção de vida (incluindo a de trabalho).

16
1.1.7 Impacto da Gestão de pessoas por Competência

Ao fazer a abordagem da estão de carreira, obrigatoriamente devo fazer uma breve incursão sobre
a problemática da competência.
O conceito de competência surge, modernamente , como forma de superar a dicotomia tradicional
entre aptidões técnico-profissionais (habilitações e experiência) e comportamentais.

Para (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2016), definem competência como sendo o conjunto de qualidades e
comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos técnicos e permitem agir na solução de
problemas.

A gestão de pessoas por competência tem por objectivo tanto alavancar

resultados imediatos para empresa bem como para garantir um
desenvolvimento sustentável em longo prazo (Baptista, 2006, p. 29).

Competência também pode entendida “como uma ampla combinação de conhecimentos,

habilidades e características pessoais que resultam em comportamentos que podem ser
observados e avaliados”. Fialho et al (2006) citados por (Rubin & Heis, 2012, p. 60).

No contexto da era dos conhecimentos, um dos indicadores para o sucesso da organização é a

sua capacidade em buscar, qualificar e reter pessoas talentosas. Empresas que se
comportavam como se tivessem um banco de talentos, têm que lidar com dificuldades, como
identificar dentre seus funcionários quais são capazes de atender a demanda do mercado.
(GRAMIGNA, 2007).

17
18
2.2. Modelos de Gestão por Competências

Um modelo de competências cumpre diferentes propósitos na organização contribuindo para

diferentes atividades, áreas e níveis. Assen, Berg, e Pietersma (2009) referem que um modelo
de competências core constitui uma ferramenta estratégica no sentido em que determina uma
posição única que pode ser usada para criar valor para os clientes. Estes autores advogam que
o processo para definir as competências core encoraja a gestão a pensar nas forças e
capacidade que diferenciam a empresa dos seus concorrentes. Na gestão de recursos humanos
os modelos de competências podem ser usados para a seleção, a formação e desenvolvimento,
a avaliação de desempenho, o planeamento de carreiras, planos de sucessão, remuneração e
benefícios.

Segundo Cunha e colaboradores (2015) as vantagens dos modelos baseados em competências

são essencialmente duas: i) permitem uma avaliação dos comportamentos com menor
arbitrariedade e ii) possibilitam uma gestão integrada das competências na seleção, formação
e desenvolvimento, desempenho e compensação. Segundo os autores, os sucessivos rearranjos
organizacionais exigem alterações frequentes nas competências multifuncionais fruto de
projetos e desafios igualmente em constante mudança. Também a natureza e âmbito das
próprias funções tem vindo a mudar, como resultado da rápida mudança organizacional face a
um mercado global competitivo. Estas mudanças exigem outros comportamentos e
competências core face a outros que se tornam progressivamente menos core ao negócio.
Neste contexto, a seleção é baseada nas competências da pessoa para a organização e não nas
pessoas para determinada função. Isto é, importa selecionar as competências adequadas às
necessidades e estratégia da organização e não tanto nas caraterísticas da pessoa mais
adequada para determinada função. Tal pressupõe um maior alinhamento organizacional do
que funcional. Por sua vez e, no que diz respeito à compensação, esta baseia-se nas
competências individuais e fundamentais à organização, bem como, a uma forma de
compensação e remuneração baseada no mérito e não tanto na função e nas suas tarefas e
responsabilidades. Na mesma ótica, na formação e desenvolvimento, são avaliados os gaps
entre as competências existentes e as competências necessárias e/ou futuras baseadas na visão
estratégica do negócio. Neste sentido, a formação e o desenvolvimento das pessoas dentro da
organização passam a ser estratégicos para a competitividade e sustentabilidade
organizacional. Aliado à formação e desenvolvimento, os planos de carreira e de sucessão
baseiam-se a sua definição nas competências das pessoas e na gestão de talento dentro das
organizações. Isto é, posições-chave e planos de sucessão são edificados a partir das
competências relevantes para os objetivos estratégicos presentes e futuros da organização. Por

19
sua vez, também as organizações passam a ser significativas para o desenvolvimento das
pessoas, pois permitem o desenvolvimento das suas carreiras. Rodriguez e colaboradores
(2002) propõem três níveis de utilização de um modelo de competências: individual, grupal e
organizacional. Isto é, no primeiro nível a utilidade do modelo assenta na identificação das
competências necessárias para cada função, no planeamento e execução de atividade de RH,
tais como elaboração de anúncios, recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento,
avaliação de desempenho, entre outros. No segundo nível, os modelos de competências
podem ser úteis para a constituição de grupos ou famílias de funções, nomeadamente no
planeamento de carreiras ou funções, planos de sucessão, bandas salariais, desenho de
programas de treino e formação, entre outros. Por último, ao nível organizacional, o modelo
de competências encontra-se inerente ao papel estratégico e de mudança da função de RH no
sentido em que as competências se encontrem ligadas e promovem o desenvolvimento da
missão, valores e cultura organizacional. Dentro deste último nível, os autores sugerem que a
organização pode recrutar, desenvolver, recompensar e reforçar o desenvolvimento de
competências core que resultam em melhores desempenhos individuais e organizacionais
através de diferentes

20
3.1. A Gestão de Desempenho no Contexto Organizacional Actual

A primeira abordagem à avaliação do desempenho surgiu com a gestão científica de

organização do trabalho de Taylor e remonta ao início do século XX (Cunha, Gomes, Cunha,
Cabral-Cardoso, & Marques, 2015). Nesta época interessava medir a produtividade de cada
trabalhador de acordo com a sua performance em termos de eficiência do trabalho, isto é,
timings, qualidade e quantidade de produção. Nos últimos dez últimos anos assistimos ao
aparecimento do conceito de gestão do desempenho (Sharif, 2018). Decorrido mais de um
século desde a primeira proposta e abordagem, a gestão de desempenho tem sido identificada
como uma forma de:

a) uma forma de identificar e melhorar o desempenho dos colaboradores,

b) identificar e rever o potencial humano interno, c) desenvolver as relações em contextos

organizacional, nomeadamente entre superiores e subordinados,

d) alinhar comportamentos e objetivos individuais, departamentais e grupais com os objetivos

estratégicos organizacionais,

e) avaliar o retorno de investimentos e políticas,

f) potenciar a motivação individual, grupal e organizacional,

g) ajustar remunerações, e

h) incrementar a cultura organizacional (e.g. Caetano, 2008; Camara et al., 2007; Lazear &
Gibbs, 2015;

21
CAPÍTULO III- METODOLOGIA

4. Caracterização da instituição

4.1.1 População e Amostra

4.1.2 População

A população “ é o conjunto de elementos sobre o qual queremos obter informações ” (Vieira

2001, p. 29).

Para Selltiz (1998, citado por Sampieri 2006, p. 252), “população é o conjunto de todos os
casos que concordam com uma série de especificações”.

4.1.3 Amostra

Spata (2006, p. 10), “define amostra como um subconjunto da população. A amostra são os
indicadores que foram seleccionados da população para participarem do projecto de
pesquisa”.

A amostra representa todo o subconjunto de elementos retirados da população para se obter a

informação desejada. (Viera 2001, p. 29).

4.2 Definição da estratégia metodológica de pesquisa utilizada

Tratando-se de uma pesquisa que visa analisar o clima organizacional e satisfação dos
funcionários, numa instituição Pública, a pesquisa utilizada será de carácter exploratória e
descritiva.

Exploratória porque fazer-se-á um levantamento bibliográfico sobre o tema, visto que é a

primeira vez que se realiza uma pesquisa do género na Direcção.

De acordo com Sampieri (2006, p. 100), “a pesquisa exploratória servem para nos
familiarizarmos com fenómenos relativamente desconhecidos, para obter informações de uma
dada pesquisa”. O mesmo autor considera que este tipo de pesquisa, visa pesquisar problemas
do comportamento humano que os profissionais de determinadas áreas consideram cruciais
identificar conceitos, ou variáveis promissoras.

A pesquisa exploratória tem como objectivo principal o aprimoramento de ideias ou a

descoberta de intuições. Seu planeamento é, portanto, bastante flexível, de modo que
possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. (Gil, 2002, p.
41).
22
Por outra é uma pesquisa de carácter descritiva, porque procura identificar os factores que
mais influenciam o clima organizacional e satisfação dos funcionários de uma determinada
empresa, que só será possível através do uso do questionário.

Para Sampieri (2006, p. 100), “a pesquisa descritiva, consiste em descrever situações,

acontecimentos e feitos, isto é dizer como se manifesta determinado fenómeno. Busca
especificar prioridades características importantes de qualquer fenómeno que se analise”.

Quanto á sua abordagem, a pesquisa foi quantitativa, pois aplicamos questionários que
possibilitaram transformar em números as informações colhidas.

Na perspectiva de Richardson et al (1999:70 citado por Markoni e Lakatos 2011, p. 269),

“este método caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de colecta
de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde os mais
simples como o percentual, média, desvio padrão, às mais complexas como coeficiente de
correlação, análise de regressão, etc”.

4.3 Instrumento de recolha de dados

Para obtermos os resultados, acerca do clima organizacional e satisfação dos funcionários, irei
utilizar dois modelos de questionários dos quais um de Focus-93 e outro de satisfação.

Primeiramente, passarei a fazer menção ao questionário de Focus, afirmando que segundo

(Quinn 1983, citado por Neves 2000), os questionários de focus-93, é um instrumento que foi
desenvolvido para que se pudesse avaliar o clima e a cultura dentro das organizações. É um
instrumento baseado nos valores contrastantes, Quinn e seus colaboradores e que as perguntas
são todas elas fechadas.

Segundo o autor, este instrumento, está subjacente a pressuposto segundo o qual, o que
origina os diferentes perfis de clima não são os valores diferentes, mas sim a ênfase no
conjunto limitado de valores subjacentes às teorias organizacionais que fundamentam este
instrumento.

O questionário é constituído por 40 perguntas que fazem referência aos aspectos da vida das
organizações, tanto na vertente interna como na vertente externa. Possui 4 orientações que
passaremos a mencionar: Clima de Apoio, clima de Regras, clima de Inovação e clima de
Metas.

23
Na perspectiva de Quinn (1983), estas orientações apresentam-se numa escala unidimensional
tipo Likert, com uma amplitude de resposta entre 6 posições que são: 1= Nunca; 2=
Raramente; 3= Algumas; 4= Muitas; 5= Quase todas; 6= Todas.

O segundo questionário a ser utilizado será o de satisfação, visto que é um questionário

composto por 15 variáveis que servem para medir o clima organizacional, este que foi
proposto por Luz (2003).

Nas escolhas das variáveis, o questionário é composto por 26 perguntas, onde apenas uma é
do tipo fechada. Também utilizamos a escala do tipo Likert com cinco opções que são:
Discordo totalmente (1); Discordo (2); Não discordo nem concordo (3); Concordo (4);
Concordo Totalmente (5).

Para melhor elaboração deste trabalho, utilizarei uma tabela adaptada por Siqueira (2008), e
Carvalho (2009), para classificação das médias, bem como a determinação do nível de
satisfação.

Quadro n° 4 Classificação de corte para análise das médias

Ponto de corte Nível de satisfação

1.00-2.99 Baixo

3.00-3.99 Média

4.00-5.00 Alta

Fonte: Siqueira (2008) e Carvalho (2009).

4.4 Processamento e análise de dados

Tendo já todas as escalas e amplitude feitas, para dar sequência no nosso trabalho, isto é para
a análise estatística dos dados e construção das tabelas e dos gráficos, utilizar-se-à se o
programa Microsoft Excel 2013, e na digitalização do texto, trabalhamos com o programa
Microsoft Word 2013.

24
5. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

É a relação das atividades a serem realizadas, indicando-se a previsão de tempo necessário

para a execução de cada etapa da pesquisa. Geralmente, é apresentado em forma de quadro,
constituído por linhas que indicam as etapas da pesquisa (objetivos específicos), e por colunas
que indicam o tempo previsto para a execução da etapa

Actividades Set Out Nov Dez Fev Mar

Definição do Tema
Problema

Pesquisa bibliográfica
Revisão Sistemática

Aplicação do Questionário

Elaboração do trabalho
Entrega do trabalho
Pré Defesa

Defesa da Dissertação

Fonte: Elaboração Própria

pesquisa bibliográfica  pesquisa experimental  pesquisa documental  entrevistas 

questionários e formulários  observação sistemática  estudos de caso  relatórios (de
pesquisa, de estágio etc.)
25
26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e técnicas
para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 56, n. 2, p.179-194,
abr/jun. 2005.

Camara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2016). Recursos Humanos e Sucesso
Empresarial. Portugal: Dom Quixote.

Magalhães, D. C. (2022). O IMPACTO DO DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E DA

MOTIVAÇÃO NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. p. 2.

Marconi, & Lakatos. (1992).

Trambaioli, F. A., & Dellalibera-Joviliano, R. (2015). A Gestão de Carreira como ferramenta

para o Desenvolvimento Organizacional. p. 456.

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