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Recrutamento e Seleo de Talentos

Objetivos
Ementa
A importncia da capacitao de talentos na empresa competitiva. Mercado de Trabalho
e modalidade de contratao: Trabalho temporrio e terceirizao. Identificao de
necessidades de contratao de pessoal. Modelos de diagnsticos. Levantamento do
perfil profissional. Estratgias e fontes de captao. Mtodos e tcnicas de seleo.
Recolocao de pessoal. Estudo de casos e relatos de experincia na rea.

Objetivos

Analisar a importncia da captao de talentos na empresa competitiva.


Analisar as caractersticas do mercado de trabalho e as modalidades de
contratao.

Identificar as necessidades de contratao de pessoal.

Descrever os modelos de diagnstico.

Elaborar o levantamento do perfil profissional.

Descrever as estratgias e fontes de captao de pessoal.

Descrever os mtodos e tcnicas de seleo.

Conduzir entrevistas para selecionar pessoas.

Descrever os mtodos e tcnicas de recolocao de pessoal.

Contextualizao
Para alcanar os objetivos propostos para esta disciplina, o contedo foi distribudo em
sete aulas.
As trs primeiras aulas apresentam: uma viso geral do ambiente organizacional, no
qual a funo de gesto de pessoas est inserida; o ambiente externo da organizao que
funcionar como fonte para a empresa buscar talentos para agregar ao seu quadro de
colaboradores; e as atividades preparatrias para o recrutamento e seleo.
As aulas 4 a 7 abordam detalhadamente as aes de recrutamento de seleo. A aula 7
tem por objetivo orientar sobre como realizar uma entrevista de seleo.
Esperamos que voc possa aproveitar bem os conhecimentos adquiridos nesta
disciplina, que so muito importantes para a sua vida profissional.
Sucesso!!!

Aula 01 - A Importncia da Captao de Talentos nas


Organizaes
1.1 Introduo

Conquistar talentos um grande desafio; maior ainda ajust-los s necessidades das


organizaes.
As organizaes vivem em uma luta constante para obter uma vantagem competitiva e
serem bem sucedidas no cenrio da economia mundial atual, que caracterizado pela
globalizao e pelo domnio da Internet. O mundo dos negcios no tem fronteiras; os
concorrentes, e at mesmo os clientes, podem estar em um pas distante e afetar os
resultados de uma empresa. Por esta razo, as organizaes tm voltado a sua ateno
no s para o planejamento de uma forma de agir mais efetiva, mas tambm para a
escolha dos profissionais que faro parte da sua equipe de trabalho. Contar com uma
equipe motivada e que realmente agregue valor faz toda a diferena para as empresas de
sucesso.
As pessoas so o crebro e o corao das organizaes e, por isso, uma das atribuies
mais sensveis dos gestores de pessoas o recrutamento e a seleo criteriosa dos novos
colaboradores.
O foco desta aula demonstrar como as atividades de recrutamento e seleo so
fundamentais para as organizaes concretizarem a sua atuao estratgica no mercado.

1.2 A Funo Estratgica da Gesto de Pessoas


Nas ltimas dcadas, as mudanas rpidas e a globalizao compeliram as organizaes
a atuarem de uma forma mais competitiva, conectadas com as exigncias do ambiente
externo. No plano interno, elas devem priorizar a atrao e reteno de profissionais de
talento, bem como o desenvolvimento de equipes de trabalho que estejam
comprometidas com a obteno de resultados satisfatrios.
Nesse sentido, o passo inicial da organizao elaborar o seu planejamento estratgico,
que explicita como ser conduzido o negcio, face s ameaas e oportunidades externas
e as suas foras e fraquezas internas. O planejamento estratgico consolidado em um
documento aprovado pela direo da organizao, depois de estudos aprofundados e

debates com a participao dos gerentes e equipe tcnica, principalmente da rea de


gesto de pessoas.
No planejamento estratgico definida a misso, a viso e os objetivos organizacionais.
A misso significa a finalidade para a qual a organizao foi criada. Na viso
projetada uma imagem da organizao no futuro, o que ela pretende ser e qual o
caminho para se chegar l. O passo seguinte a definio dos objetivos organizacionais,
que representam os resultados que se deseja alcanar num determinado tempo. A
misso, a viso e os objetivos organizacionais determinaro como a empresa deve se
comportar, considerando as ameaas e oportunidades do ambiente em que atua e seus
pontos fortes e fracos.
O papel da Gesto de Pessoas administrar o capital humano das organizaes e a
premissa bsica que haja um forte vnculo dessa funo com a estratgia da
organizao. Essa ligao que caracteriza a Gesto Estratgica de Pessoas, pois as
equipes de trabalho executam as estratgias que iro contribuir para o desenvolvimento
da organizao. FRANA (2002 p. 71) define gesto estratgica de pessoas como a
forma de orientar essas pessoas a alcanarem os objetivos organizacionais e ao mesmo
tempo os prprios.
Nessa perspectiva, uma empresa cujo foco seja a inovao e o crescimento de sua
participao no mercado, necessita do apoio de colaboradores motivados, criativos,
comprometidos com o seu xito, porque a ao das pessoas que constitui o verdadeiro
diferencial competitivo das organizaes.
Dessa forma, ao mesmo tempo em que define o seu planejamento estratgico, a
organizao deve traar as linhas do planejamento estratgico da Gesto de Pessoas, o
qual funcionar como uma bssola para direcionar as decises a respeito dos
colaboradores.
Vamos a um exemplo prtico:
Visite o site da Petrobrs e observe como as polticas e diretrizes de gesto de pessoas
esto alinhadas com a estratgia organizacional:
Misso da Petrobrs

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos


mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases
onde atua.
Viso 2020 da Petrobrs

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos pblicos de interesse.
Poltica de Recursos Humanos

Ser referncia internacional no segmento de energia, em gesto de pessoas, tendo seus


empregados como seu maior valor.

Diretriz de Recursos Humanos

Diretriz 1: Aprimorar os processos de recrutamento, seleo e capacitao de pessoal, de


modo a atender s competncias exigidas pela natureza e dinmica dos negcios do
Sistema.
Fonte: www.petrobras.com.br
Acompanhe na figura 1.1, a seguir, a ligao da Gesto de Pessoas com a estratgia da
organizao.
Figura 1.1. Gesto de Pessoas X Estratgia da Organizao.

1.3 Recrutamento e Seleo como Funes Estratgicas


A gesto de pessoas nas organizaes compreende uma srie de atividades integradas e
interdependentes que foram agrupadas em processos, os quais definem as aes
necessrias para se alcanar um objetivo especfico.
Para Chiavenato (2004), a gesto de pessoas exercida por meio de seis processos:
proviso, aplicao, recompensa, desenvolvimento, manuteno e monitoramento de
pessoas. O processo inicial de gesto de pessoas proviso tem a funo de atrair e
selecionar os talentos para a organizao, por meio do recrutamento e seleo.
Dutra (2002) aglutina as aes de gesto de pessoas em trs processos: movimentao,
desenvolvimento e valorizao. O processo de movimentao compreende os
movimentos fsicos das pessoas no trabalho, tanto os referentes entrada e adaptao ao
ambiente de trabalho, quanto os referentes aos remanejamentos e desligamentos, com a
conseqente contratao em outras organizaes. Esse autor denomina de captao as
atividades de recrutamento e seleo, que fazem parte do processo de movimentao, e
inclui nessa categoria todas as aes da empresa na busca e seleo de pessoas para
trabalhar com a empresa e/ou negcio, independentemente de qual seja o vnculo
contratual.
As aes de recrutamento e seleo tambm so consideradas estratgicas, porque o
grande diferencial das organizaes atualmente atrair e reter talentos que possam
agregar novos conhecimentos e competncias para aumentar a sua competitividade no
mercado.

1.4 Recrutamento e Seleo com a Funo de Atrair Talentos


As organizaes mais bem sucedidas so aquelas que conseguem reunir o maior nmero
de profissionais de talento, que escolhem as empresas em que se quer trabalhar.
Portanto, a empresa deve se preocupar em construir uma imagem positiva e ser atrativa
para os bons profissionais que esto no mercado de trabalho. Na aula 2, aprofundaremos
este tema, ao estudar os conceitos de empresabilidade e empregabilidade.
Compare agora os valores passados e atuais das organizaes:
Economia passada

Economia atual

Funcionrio

Investidor

Lealdade empresa

Lealdade ao trabalho

Aprendizado individual

Formas sociais de aprendizado

Condies de trabalho rgidas Condies de trabalho flexveis


Avaliao impositiva

Autogesto

Remunerao por tempo

Remunerao por resultados

Informao controlada

Livre acesso informao

Sucesso individual

Sucesso da equipe

Fonte: FRANCO,2002 apud BOOG; BOOG, 2002.

Hoje, o recrutamento deve buscar parceiros para a organizao que aliem a formao,
experincia e a atitude (saber, fazer e querer). Ao mesmo tempo, a empresa deve criar
condies para que os talentos possam se desenvolver e se expressar, caso contrrio se
tornaro pessoas desmotivadas e improdutivas.
Para Almeida (2004), talento :
A pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competncias, isto ,
conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
Agora pense nisto:
Os programas de trainees e estgios representam para as empresas a oportunidade de
identificarem antecipadamente talentos que podero agregar valor no futuro e para os
estudantes, a possibilidade de mostrarem o seu potencial para aproveitamento posterior
na organizao.
Finalizando...

Para cumprir a sua misso, as organizaes precisam traar o seu planejamento


estratgico, que a orientar como navegar no mundo dos negcios. A rea de Gesto
de Pessoas tambm elabora o seu planejamento e trabalha para dar apoio s aes
empresariais, sempre buscando atender aos objetivos da organizao, exercendo
tambm um papel estratgico.
A gesto estratgica de pessoas realizada por meio de diversos processos, dos quais o
primeiro agregar pessoas, ou seja, trazer as pessoas certas para trabalhar na
organizao. As atividades de recrutamento e seleo constituem esse processo.
Dutra (2002) denomina de captao as aes de recrutar e selecionar, incluindo-as num
processo mais amplo a movimentao de pessoas que significa todos os movimentos
fsicos da pessoa na organizao.
Como visto, recrutamento e seleo so funes estratgicas e tm o objetivo de agregar
pessoas com talento organizao. Talento significa possuir conhecimentos, habilidades
e atitudes que possam fazer a diferena do profissional na empresa.
Na prxima aula, voc vai descobrir onde a empresa procura os seus talentos.
Leitura

Leia o texto Por dentro do mundo corporativo e veja como as empresas esto lidando
com a gesto de pessoas de forma estratgica e quais as prticas mais comuns de
captao de pessoas. Leia tambm o artigo O Discurso se aplica na prtica? Uma
discusso sobre o papel da rea, de Ana Maria Roux Csar, Digenes de Souza Bido,
Sheila Madrid Saad.

Aula 02 - Mercado de Trabalho


2.1 Introduo

Antes de comear a leitura, faa uma reflexo sobre as seguintes questes:

Onde as empresas vo procurar as pessoas adequadas para comporem a sua


equipe de trabalho?
Que dificuldades encontraro nesta tarefa de agregar parceiros para a
organizao?

E se voc estiver procurando emprego, o que precisa saber para ter mais
facilidade?

Ser que o mundo do trabalho funciona da mesma forma que h cinqenta anos?

Qual a melhor forma de contratar os novos colaboradores?

A organizao deve se preocupar com o destino dos seus colaboradores que


foram demitidos?

Voc vai encontrar todas as respostas aps estudar esta aula.

2.2 O Mercado de Trabalho


O incio do ciclo de todas as aes ligadas captao de pessoas nas organizaes
comea quando elas dirigem-se ao mercado de trabalho em busca do profissional que
tem o perfil ideal para preencher as vagas. As pessoas desempregadas tambm recorrem
ao mercado de trabalho para procurar oportunidades de aproveitamento pelas
organizaes.
Nesse campo, dois conceitos funcionam numa relao de dependncia entre si, por meio
de um mecanismo de oferta e procura: o mercado de trabalho e o mercado de recursos
humanos.

Figura 2.1. Mercado de Trabalho x Mercado de Recursos Humanos.

A oferta de trabalho nem sempre apresenta uma relao equilibrada com a oferta de
trabalhadores. Uma situao de procura no mercado de trabalho, caracterizada por
poucas oportunidades de emprego, geralmente corresponde a um quadro de oferta no
mercado de recursos humanos, com muitos candidatos disputando poucas vagas de
trabalho. um cenrio caracterstico das crises de desemprego.
No Quadro 2.1, analisa-se a relao entre mercado de trabalho e mercado de recursos
humanos.
Quadro 2.1. Mercado de Trabalho X Mercado de Recursos Humanos.
SITUAO

OFERTA

MERCADO DE
TRABALHO

MERCADO DE RECURSOS
HUMANOS

Muitas vagas de trabalho

Muitos candidatos ao trabalho

Empresas so menos exigentes


no recrutamento e seleo de
candidatos e competem pelos
melhores profissionais; pagam
melhores salrios; oferecem
mais benefcios e preferem
recrutamento interno.

Aumenta a competio entre os


candidatos e os que esto trabalhando
tm medo de perder o emprego; aceitam
salrios mais baixos e condies de
trabalho desfavorveis; diminuem as
ausncias e licenas no trabalho.
Candidatos investem mais na formao
profissional.

PROCURA Poucas vagas de trabalho

Poucos candidatos para o trabalho

Empresas aumentam as
exigncias no recrutamento e
seleo; salrios mais baixos;
investem na substituio dos
profissionais; preferem
recrutamento externo.

Candidatos mais preocupados com a


sua carreira e escolhem as organizaes
em que iro trabalhar; exigem maiores
salrios e buscam mudar de emprego.

Fonte: CHIAVENATO, 2004.


Segundo Dutra (2002), entender o mercado de trabalho apenas em termos de oferta e
procura limitado, pois so complexas as relaes entre as pessoas e as organizaes,
considerando que as empresas esto cada vez mais sofisticando-se em termos de
tecnologia e relaes de trabalho e que os profissionais esto cada vez mais capacitados.
O mercado de trabalho no esttico e tem passado por mudanas significativas,
relacionadas ao crescimento econmico, globalizao e mudana no perfil do
emprego.

2.3 O Mundo do Trabalho no Tempo Atual


O mundo do trabalho do comeo do sculo XXI muito diferente do cenrio dos anos
50 e 60.
Autores como Chiavenato (2004), Tachizawa (2004), Saad (2002) e Dutra (2002)
analisam a realidade do trabalho nos tempos atuais da seguinte forma:

Migrao do emprego da indstria para o setor de servios.


Diminuio da oferta de empregos formais com carteira assinada e aumento do
trabalho autnomo ou informal.

Extino ou reduo de alguns postos de trabalho, como telefonistas, cobradores


de nibus, caixas de banco e gerentes de nvel intermedirio nas organizaes.
Criao de novas profisses, principalmente ligadas rea de tecnologia, como
webdesigner, webmaster, etc.

Maior demanda por profissionais mais qualificados e generalistas.

Novas formas de contratao, como: emprego temporrio, emprego em tempo


parcial, trabalho virtual, terceirizao, etc.

Flexibilidade do emprego, na qual o importante apresentar resultados


positivos, possibilitando vrias maneiras de organizao do trabalho, como o
horrio flexvel.

A necessidade do profissional em manter-se em boas condies de competir no mercado


de trabalho e a capacidade das organizaes em atrair os melhores talentos para a sua
equipe de colaboradores fez surgir os conceitos de empregabilidade e empresabilidade.

Empregabilidade significa o profissional apresentar uma bagagem de conhecimentos,


experincias, habilidades que o tornam atrativo para o mercado de trabalho, aumentando
as possibilidades para conseguir emprego.
Em face dessa realidade, tanto as pessoas que tm um emprego quanto aquelas que
esto procura de uma oportunidade devem conscientizar-se de que o mundo do
trabalho mudou e abandonar a idia de buscar somente emprego estvel nos modelos
tradicionais de contrato; devem manter-se atualizadas e planejar e administrar a sua
carreira profissional.
Um fator que colabora para a empregabilidade a manuteno de uma boa rede de
contatos profissionais, o networking. As pessoas geralmente procuram mdicos,
dentistas, eletricistas e outros profissionais que lhe foram indicados por parentes,
amigos ou pessoas de sua confiana.
Pesquisa realizada pela revista Guia Voc S/A Exame (2007) identificou sete
competncias que os diretores de RH consideram relevantes e que os candidatos a
emprego devem apresentar: esprito de equipe, foco no resultado, versatilidade, talento
para liderar, viso sistmica, capacidade de se autodesenvolver e entusiasmo.
Empresabilidade refere-se ao potencial da organizao para atrair bons talentos no
mercado de trabalho. Se desejarem para os seus quadros pessoas talentosas e criativas,
as empresas precisam construir uma marca no mercado como boas empregadoras. No
basta oferecer salrios altos para manter os bons profissionais, necessrio oferecer um
bom clima organizacional, oportunidades de crescimento e realizao profissional,
benefcios e incentivos participao e inovao.
Voc pode avaliar a sua empregabilidade, respondendo a algumas perguntas:
1. O que realmente eu sei fazer?
2. O que eu gosto de fazer?
3. Quais so as minhas maiores competncias?
4. Quais so os meus pontos fracos?
5. Em que preciso melhorar?

2.4 Novas Modalidades de Contratao


De acordo com a legislao trabalhista brasileira h trs modalidades de contrato: por
tempo indeterminado, que a forma tradicional, com registro na carteira de trabalho;
prestao de servios temporrios ou contratao de pessoas jurdicas para
prestao de servios (DUTRA, 2002).
Outras formas de contrato: terceirizao para trabalhadores das atividades-meio;
consultores para execuo de projetos especficos, estagirios e menor-aprendiz.
A tendncia das organizaes tem sido a reduo do quadro de pessoal, mantendo como
trabalhadores efetivos aqueles ligados atividade-fime adotando a terceirizao para a
atividade-meio.

2.5 Novas Modalidades de Remanejamento e Recolocao


Como visto na aula anterior, Dutra (2002) identificou como processo de movimentao
todos os movimentos fsicos das pessoas, desde a entrada na organizao, passando
pelas mudanas de local de trabalho, at a resciso do contrato de trabalho e a entrada
em outra organizao. Esse autor classificou o processo de movimentao de pessoas
em cinco categorias: captao, internalizao, transferncia, expatriao e recolocao.
A captao compreende as atividades de recrutamento e seleo. Depois da contratao
do novo empregado, a empresa desenvolve atividades de internalizao, cujo objetivo
a integrao da pessoa no novo ambiente de trabalho.
Durante a sua carreira profissional o trabalhador pode vivenciar trs formas de
movimentao, remanejamento, na empresa em que est trabalhando:
1. Transferncia
Passagem de um local para outro na mesma organizao, podendo ser em cidades
diferentes ou em outras unidades organizacionais, sem mudana de residncia.
As transferncias em geral ocorrem por motivos de aberturas de filiais em outras regies
e ampliao do quadro de pessoas. Os mais experientes e capacitados assumem novas
funes; ou mesmo mudana de carreira em funo de promoo.
As transferncias que implicam em mudana de localidade devem levar em conta os
interesses da organizao e dos colaboradores.
2. Expatriao
Mudana da pessoa para outro pas, por motivo de trabalho, geralmente por perodos de
longa durao. A expatriao um processo de custo elevado para as organizaes e
acarreta mudanas profundas na vida do profissional e seus familiares, que tero de se
adaptar ao pas estrangeiro com lngua e cultura diferentes; estabelecer novos
relacionamentos e organizar a nova residncia.
3. Recolocao
Ao de ajudar o profissional desligado da organizao a conseguir outro emprego.
Dutra (2002) considera a recolocao como o movimento mais caracterstico da
modernidade da gesto de pessoas.
Os processos de demisso em massa decorrentes do enxugamento das empresas
(downsizing), usados como estratgia de ajustes das empresas para se tornarem mais
competitivas, ou mesmo as empresas cujo processo de trabalho leva grande
rotatividade de pessoas so os responsveis pela criao do mecanismo de recolocao.
Tambm denominado de outplacement, a recolocao pode ser executada pela prpria
organizao ou por consultorias especializadas.

Finalizando...

Mercado de trabalho o espao de troca entre as empresas que procuram colaboradores


e as pessoas que oferecem os seus talentos. O conjunto de pessoas que procuram um
novo emprego constitui o mercado de recursos humanos.
O mundo atual do trabalho sofreu algumas mudanas, como a reduo de oportunidades
de emprego formal, a exigncia de profissionais mais qualificados e as novas formas de
contratao, como por exemplo: terceirizao, consultores, emprego temporrio,
estagirios, trainees e menores-aprendizes.
Com o fenmeno da globalizao, foram criadas tambm novas formas de
remanejamento, como a transferncia, a expatriao e a recolocao. Com a
expatriao, os colaboradores podem ser remanejados para trabalhar em outros pases.
Na recolocao, o profissional, depois do desligamento da empresa em que trabalhava,
recebe apoio para encontrar novo empregador.
Leitura

Leia o artigo Empregabilidade e adeso nova cultura do trabalho, de Ana Helosa da


Costa Lemos.

Aula 03 - Anlise das Necessidades de Pessoal


3.1 Introduo

A vida das organizaes dinmica. Elas esto sempre tomando decises estratgicas,
como lanamento de novos produtos, ampliao da participao no mercado com a
criao de filiais em outros locais, aquisio de novas tecnologias ou mesmo reduo do
negcio. Essas mudanas refletem diretamente nas operaes de trabalho, criando a
necessidade de contratar mais trabalhadores ou mesmo de remanejar equipes para outros
locais da organizao.
Antes de iniciar a captao de pessoas, a rea de gesto de pessoas precisa saber:

quantos funcionrios tem em cada rea;


quais as caractersticas dos cargos que sero preenchidos;

qual o perfil ideal dos novos colaboradores.

Com essas informaes, a organizao poder ento planejar o recrutamento e a seleo


de pessoas.

3.2 Quadro de Pessoal


O primeiro passo para as empresas elaborar um quadro de pessoal, que reflita a
movimentao atual e as necessidades futuras, tanto em quantidade como
qualitativamente, para que a empresa possa captar com antecedncia os profissionais
adequados e prepar-los para atender s exigncias do trabalho.
O quadro de pessoal deve mostrar o nmero de postos de trabalho em cada rea e o total
na organizao e deve considerar:

o perfil dos colaboradores existentes na organizao, prevendo aes de


desenvolvimento, promoes, aposentadoria, desligamentos e contratao de
pessoas adequadas;
o alinhamento do dimensionamento do quadro com as estratgias da empresa e
com a gesto de pessoas;
a carreira dos colaboradores na empresa e decidir por uma poltica de pessoal
que privilegie o aproveitamento e o desenvolvimento dos funcionrios, por meio
de recrutamento interno, enfatizando as promoes por antiguidade.

Muitas empresas preferem a renovao de seus quadros, com o objetivo de trazer


pessoas com experincias diversificadas e que tragam inovao; nesse caso, enfatizam o
recrutamento externo. Para Dutra (2002 p. 79), o ideal, entretanto, possuir um quadro
com pessoas formadas na empresa e pessoas formadas em outras empresas do
mercado.
Quadro 3.1. Exemplo Prtico de Quadro de Pessoal.

Lotao de Pessoal 2008 - 2009


Lotao
rea
Produo
Comercial
Outras
Total

Atual

Previsto

30

35

18

22

45

60

93

117

Como mostra o quadro 3.1, a empresa conta atualmente com 93 empregados,


distribudos nas diversas reas organizacionais e ocupantes de diversos cargos.
Exemplo: a rea comercial pode ter 1 gerente, 2 assistentes administrativos e 15

vendedores, totalizando 18 pessoas. A empresa, entretanto, deseja expandir para 117


colaboradores, aumentando 24 pessoas em um ano.
Quadro 3.2. Previso de Movimentao de Pessoas no Perodo 20082009.
Previso de Movimentao de Pessoas no Perodo 2008 - 2009

rea

Promoo Transferncia Aposentadoria Desligamento Total deSadas

Produo 2

Comercial 3

Outras

17

Total

12

26

De acordo com o quadro 3.2, a empresa precisa tambm prever as promoes, as


transferncias, as aposentadorias e os desligamentos que ocorrero no ano, ou seja, as
movimentaes que tero como conseqncia o surgimento de 26 novas vagas.
Quadro 3.3. Previso de Aumento de Quadro.
Previso de Aumento de Quadro

rea

Sadas Previstas Aumento Previsto Necessidade de contratao

Produo 6

11

Comercial 3

Outras

17

15

32

Total

26

24

50

O quadro 3.3 apresenta as 26 vagas surgidas com as movimentaes durante o ano


(conforme quadro 3.2) e mais as 24 previstas para aumento do quadro de pessoal (ver
quadro 3.1), o que totaliza a necessidade de preencher 50 vagas. A rea de Gesto de
Pessoas dever realizar processos seletivos para completar o quadro de pessoal previsto,
que ter o total de 117 colaboradores.

3.3 Perfil Profissional

Ao iniciar um processo de recrutamento e seleo, o primeiro passo consiste em coletar


informaes detalhadas sobre o cargo, cuja vaga ser preenchida, para mais tarde
comparar com o perfil dos candidatos que se apresentarem. O perfil ideal do candidato e
da vaga so condies essenciais para o planejamento das aes de recrutamento e
seleo.
De acordo com Almeida (2004), a construo do perfil poder ter duas abordagens:
foco no trabalho ou foco na cultura corporativa. No primeiro caso, a idia buscar
a pessoa que se ajuste ao cargo especfico e o perfil se restringir a informaes
detalhadas sobre ele. No segundo caso, o objetivo selecionar um candidato cujos
valores pessoais e vises de mundo se ajustam aos valores da organizao.
Para Refletir

Em sua opinio, um jovem recm-formado, dinmico, com esprito independente se


adaptaria a uma organizao cuja cultura valoriza o respeito hierarquia e normas e
desencoraja a inovao?

3.4 Perfil do Cargo


Chiavenato (2004) prope algumas maneiras para se obter informaes sobre o cargo,
das quais as principais so:
A) Descrio e Anlise do Cargo
Descreve as tarefas a serem executadas, a escolaridade e a experincia necessrias, as
responsabilidades do ocupante, os requisitos psicolgicos e fsicos exigidos e as
condies de trabalho. Deve incluir o horrio de trabalho, o salrio e todas as
informaes relevantes.
Analise o seguinte exemplo de descrio de cargo:
Nome da Empresa: ABC Servios Gerais
Lotao: Condomnio do Edifcio Bela Vista
Cargo: Recepcionista Nvel: Administrativo
Subordinao: Supervisor de Servios Gerais
Comunicaes colaterais: porteiro e demais funcionrios do prdio
Local: endereo de trabalho
Atividades:
Recepciona visitantes e clientes, verificando o assunto a ser tratado e
encaminhando-os s pessoas procuradas.
Registra as visitas atendidas, para fins de controle, anotando horrios,
documentos, etc.

Atende as chamadas telefnicas, anotando recados ou prestando informaes


diversas.

Atende ao pblico externo, prestando informaes, identificando e encaminhando

as pessoas.

D suporte ao vigia na portaria, comunicando possvel anormalidade.

Anlise do cargo

Instruo: Escolaridade de nvel mdio

Experincia: mnimo de trs meses

Aptides:

facilidade de se expressar verbalmente

desembarao

cordialidade no trato com as pessoas

iniciativa

4. Salrio: de mercado
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2007, p.9 e 354.
B) Requisio de Pessoal
Formulrio emitido pelo gerente da rea requisitante e que contm todas as informaes
sobre as atribuies do cargo que sero desenvolvidas no setor de trabalho especfico,
assim como o perfil ideal do candidato.
FRANA (2007) recomenda aos tcnicos da rea de gesto de pessoas que:
indispensvel a realizao de uma entrevista com o requisitante da vaga, para
conhecer as suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicolgico e a
bagagem de conhecimentos necessrios ao candidato.
C) Pesquisa de Mercado
Quando a empresa no possui uma descrio de cargos completa, ela deve solicitar
informaes a outras organizaes, rgos de classe ou sindicatos.

3.5 Perfil do Candidato


O perfil profissiogrfico compreende o conjunto de informaes que compem um
retrato do candidato ideal e inclui as caractersticas psicolgicas desejadas, como:
aptides, habilidades e traos de personalidade.
GIL (2001, p. 93) explica que para identificar os atributos necessrios para o
desempenho do cargo devem ser respondidas as seguintes perguntas:

Que conhecimentos a pessoa deve ter?


Que experincia necessria?

Que aptides so necessrias (aptido mecnica, destreza manual, facilidade no


uso de palavras, facilidade com nmeros, etc.)?

Que caractersticas pessoais devem ser consideradas (disciplina, pacincia,


iniciativa, sociabilidade, etc.)?

Que circunstncias pessoais devem ser consideradas (famlia, local de


residncia, posse de automvel, etc.)?

Almeida (2004) prope duas modalidades de obteno do perfil do candidato ideal:


A) Perfil de Competncias
Com base na descrio das atribuies contidas na descrio do cargo, so determinados
os conhecimentos, habilidades e atitudes que o candidato deve possuir. Essas
competncias so estabelecidas por meio de realizao de entrevistas com os gerentes
da rea requisitante, com os empregados de bom desempenho e com clientes, alm de
consultas a documentos tcnicos da rea.
As competncias so descritas em forma de aes que o candidato dever realizar para
demonstrar essa competncia. Exemplo: ter ateno com o cliente, cumpriment-lo,
perguntar o seu nome, averiguar o seu interesse e mostrar os produtos.
B) Perfil de Performance
Descreve o desempenho esperado do candidato, com base nas metas e resultados,
definindo-se o que a pessoa precisa fazer para ser bem sucedida. Exemplo: visitar pelo
menos dez clientes por semana.
Finalizando...

O documento bsico da rea de Gesto de Pessoas o quadro de pessoal, que contm a


quantidade de ocupantes de cada cargo em todas as reas da empresa e tambm quantos
sero necessrios no futuro.
Antes de iniciar o recrutamento e a seleo, indispensvel que os tcnicos tenham o
maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido e o perfil dos
futuros ocupantes.
H trs alternativas para a obteno de informaes sobre o cargo: descrio e anlise
do cargo, requisio de pessoal e pesquisa de mercado.
Para se obter o perfil do candidato ideal necessrio elaborar o perfil profissiogrfico,
que contm todas as informaes relativas a aptides, habilidades e traos de
personalidade exigidos dos candidatos.
O perfil profissiogrfico pode ser de dois tipos: perfil de competncias e perfil de
performance. O primeiro contm as competncias necessrias ao ocupante, como
conhecimentos, habilidades e atitudes. O segundo explicita os comportamentos
desejados do profissional no exerccio de suas tarefas.

Leitura

Artigo Seleo de talentos e competncia.

Aula 04 - Recrutamento de Pessoas


4.1 Introduo

Depois de cumpridas todas as etapas preparatrias, como explicado nas aulas anteriores,
hora de realizar o recrutamento. Neste momento a empresa tem de tomar algumas
decises sobre:

Aproveitar os talentos que j esto trabalhando na empresa ou procurar


candidatos no mercado de trabalho externo?
Como divulgar a existncia das vagas?

Como proceder para recrutar os candidatos?

4.2 Conceito de Recrutamento


Recrutamento pode ser definido como:
O conjunto de aes que tm por objetivo atrair candidatos qualificados para
trabalharem numa organizao. a etapa inicial de um processo que ter continuidade
com a seleo.
O recrutamento constitui um processo de comunicao entre empresa e candidatos. De
um lado, a empresa procura os melhores talentos para compor o seu quadro. De outro, o
candidato tambm escolhe a organizao que lhe parece mais atraente para trabalhar.
Mesmo em tempos de desemprego, as pessoas manifestam sua preferncia ao escolher
determinadas profisses e direcionam seus esforos para organizaes especficas. Por
essa razo, as empresas devem se preocupar em divulgar no mercado de trabalho uma
imagem positiva, de que um bom local para se trabalhar.
Recrutamento e seleo devem estar alinhados estratgia da organizao, pois tm a
funo de captar pessoas que contribuam para o alcance dos objetivos da organizao.
Para Frana (2002, p. 63), reconhece-se o processo de recrutamento e seleo como
ferramenta importante e integrada na estratgia de negcios da empresa.

Antes de a empresa decidir realizar o recrutamento, deve-se elaborar o levantamento das


necessidades de pessoas, a curto e longo prazo, o qual nortear qual a melhor deciso.
Pode-se preencher uma vaga com um remanejamento de funcionrios de uma rea para
outra, ou fazer modificaes no processo de trabalho, sem que haja necessidade de
contratar novo colaborador.
Para Arajo (2006), as decises sobre o recrutamento devem responder a algumas
perguntas bsicas como:

Por qu? realmente necessrio fazer o recrutamento?


Quem? Qual o perfil ideal do candidato para ocupar essa vaga?

Como? Qual o tipo de recrutamento melhor: interno ou externo?

Onde? Onde se pode localizar o candidato ideal?

Recrutamento e seleo so atividades interdependentes. Um recrutamento bem feito


atrai os candidatos que atendem aos requisitos exigidos para o cargo e mais tarde
filtrados os melhores pela seleo. No adianta conseguir um nmero elevado de
candidatos cujo perfil no se ajuste ao cargo pretendido e encaminh-los para a seleo.
Haveria um desperdcio de esforo, tempo e de custo, considerando que o recrutamento
bem feito j meio caminho para o sucesso da seleo.
A quem cabe a responsabilidade pelo recrutamento? Empresas de mdio e grande porte
geralmente tm uma rea estruturada de gesto de pessoas, com profissionais
especializados em recrutamento e seleo. Outras organizaes preferem terceirizar
essas atividades e contratar empresas especializadas em captao de mo-de-obra. Em
ambos os casos, a participao do gerente da rea requisitante em todas as etapas
imprescindvel, iniciando pela elaborao do perfil profissiogrfico e preenchimento da
requisio de pessoal.

4.3 Tipos de Recrutamento


H trs tipos de recrutamento: interno, externo e misto.
A) Recrutamento Interno
O recrutamento interno busca preencher as vagas com os prprios funcionrios da
organizao, por meio de promoo para cargos mais elevados ou de transferncia para
outros setores da organizao, em cargos do mesmo nvel, mas com caractersticas
diversas.
Embora o recrutamento interno funcione como um estmulo motivao dos
colaboradores, proporcionando oportunidade de crescimento na sua carreira
profissional, apresenta tambm algumas limitaes.
Compare no Quadro 4.1 as vantagens e desvantagens do recrutamento interno.
Quadro 4.1. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno.
Vantagens

Desvantagens

Fator motivacional do colaborador,


como oportunidade de crescimento na No h renovao de idias e experincias
1
carreira e a valorizao dos
diversificadas.
funcionrios da empresa.
mais rpido e de menor custo direto,
2 pois no h necessidade de investir em O quadro de pessoal permanece inalterado.
divulgao externa.
3 Estimula a lealdade organizao.
4

Mantm a cultura organizacional, reforando


idias e prticas viciadas.

Maior conhecimento do desempenho e


Adapta-se melhor a empresas burocrticas.
do potencial do candidato.
Candidato adaptado cultura da
organizao.

Promoes sucessivas de um colaborador


competente, at que a pessoa chegue ao seu
limite e enfrente dificuldades no cargo mais
elevado.

Relaes de amizade ou parentesco na


Adequado para situaes de
empresa podem levar a um protecionismo de
6 estabilidade na empresa e do ambiente
algum candidato, prejudicando o
externo.
desenvolvimento da empresa.
Traz mais segurana, pois os
7
candidatos so conhecidos.
8

O profissional executante do recrutamento e


seleo deve conhecer bem as reas da
empresa.

Desenvolve uma competio interna


sadia.
Fonte: CHIAVENATO, 2004; ARAJO, 2006; GIL, 2001; FRANA,2007.

B) Recrutamento Externo
Procura atrair candidatos no mercado de trabalho, com o objetivo de agregarem suas
experincias e conhecimentos organizao.
Agora analise as vantagens e desvantagens do recrutamento externo, no quadro 4.2.
Quadro 4.2. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Externo.
Vantagens

Desvantagens

Facilita a oxigenao com novas idias e


Mais demorado e com custos diretos mais
1 experincias trazidas pelos candidatos de
elevados.
outras organizaes.
Possibilidade de atualizao nos processos
Pode desmotivar os atuais colaboradores
2 de trabalho de acordo com as tendncias do
da empresa.
mercado.
3 Renova a cultura organizacional

Reduz a lealdade dos funcionrios que se


sentem desprestigiados em relao aos
candidatos externos.

Exige aplicao de tcnicas de seleo


Estimula o intercmbio da empresa com o
mais rigorosas, pois os candidatos so
mercado de recursos humanos.
desconhecidos.

Enriquece mais rapidamente o patrimnio Necessita de promover aes de integrao


intelectual da empresa.
dos novos contratados empresa.
Fonte: CHIAVENATO, 2004; FRANA, 2007.

C) Recrutamento Misto
direcionado para candidatos internos e externos organizao. Muitas empresas
inicialmente realizam o recrutamento interno; no ocorrendo o preenchimento de todas
as vagas, decidem captar canditados externos organizao.
A deciso pela forma de recrutamento depende tambm da poltica de gesto de pessoas
adotada pela empresa. Chiavenato (2004) relata que o Banco Bradesco usa o
recrutamento apenas para os cargos iniciais da empresa. O colaborador progride na sua
carreira profissional no Banco por meio de recrutamento interno.
Pesquisa realizada por Sala (2003 apud ALMEIDA, 2004) em vinte organizaes do
Distrito Federal e de Recife revelou que 85% dos gerentes pesquisados adotam o
recrutamento misto, buscando primeiramente os candidatos dentro da empresa e depois
no mercado de trabalho.

4.4 Fontes de Recrutamento


As fontes de recrutamento referem-se aos recursos que as empresas usam para divulgar
as vagas interna ou externamente e atrair candidatos para participar do processo
seletivo.
So inmeras as fontes a que se pode recorrer para recrutar candidatos, como: anncios
em jornais, revistas, internet, agncias de emprego, banco de dados de candidatos da
prpria organizao, indicaes dos prprios funcionrios entre outras. Podem ser
utilizadas vrias fontes ao mesmo tempo, dependendo da urgncia do recrutamento e do
tipo de cargo que a empresa est recrutando.
Um estudo mais detalhado das caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo de
fonte de recrutamento ser abordado na prxima aula.

4.5 O Processo de Recrutamento


Examine na figura 4.1 abaixo como acontece o processo de recrutamento de pessoas.

Figura 4.1. Processo de Recrutamento de Pessoas.

O processo de recrutamento uma atividade realizada em conjunto pelo gerente de


linha e a rea de gesto de pessoas, que assessora e executa algumas atividades.
Detectada a necessidade de preencher a vaga, o gerente de linha preenche a Requisio
de Pessoal, de acordo com o efetivo previsto no Quadro de Pessoal e submete
aprovao da direo da empresa. Para isso, consulta as informaes da Descrio de
Cargos e acrescenta outras, especficas da realidade de sua rea. Os tcnicos do rgo de
gesto de pessoas entrevistam o gerente de linha para identificar as competncias do
candidato que devero buscar e redigem em conjunto o perfil profissiogrfico. Em
seguida, decidem o tipo de recrutamento e divulgam as vagas por meio das fontes
escolhidas. Finalmente, providenciam a inscrio dos candidatos.

4.6 Avaliao dos Resultados do Recrutamento


A finalidade bsica do recrutamento atrair candidatos em quantidade e qualidade
suficientes para agregar valor organizao. Segundo Chiavenato (2004), de cada vinte
candidatos que se apresentam apenas cinco so encaminhados para o processo seletivo.
Os resultados positivos do recrutamento so de extrema importncia para a seleo, que
s poder escolher o melhor profissional se contar com candidatos potencialmente
adequados para as vagas.
Os profissionais que realizam o recrutamento necessitam ser treinados para se
relacionarem de forma positiva com os candidatos, deixando uma impresso favorvel
da empresa. necessrio tambm que tenham um conhecimento amplo da organizao
e informaes detalhadas das exigncias do cargo e do perfil desejado dos candidatos.

O recrutamento avaliado no s em relao aos resultados obtidos, como tambm


quantos aos custos.
Finalizando...

Recrutamento compreende todas as atividades que tm por objetivo atrair candidatos


qualificados para trabalhar em uma organizao.
H trs tipos de recrutamento: interno, externo e misto. O recrutamento interno procura
os candidatos dentro da prpria organizao; o recrutamento externo volta-se para o
mercado de trabalho, fora da empresa; e o recrutamento misto procede das duas
maneiras. Cada tipo apresenta pontos fortes e fracos. Uma vantagem do recrutamento
interno que motiva os colaboradores a investirem no seu autodesenvolvimento; por
sua vez, o recrutamento externo traz profissionais com idias novas e experincias
diversificadas para a empresa.
As fontes de recrutamento referem-se aos recursos que as empresas usam para divulgar
as vagas interna ou externamente e atrair candidatos para participar do processo
seletivo. Exemplos: anncios em jornais, revistas, internet, agncias de emprego, banco
de dados de candidatos da prpria organizao, indicaes dos prprios funcionrios
entre outras.
A execuo do recrutamento feita em vrias fases, comeando pela deciso do tipo de
recrutamento e terminando com uma lista de candidatos para serem encaminhados
seleo.
Leitura

Recrutamento on-line

Aula 05 Fontes de Recrutamento


5.1 Introduo

O recrutamento s conseguir alcanar seus resultados se, ao final, possuir um nmero


expressivo de candidatos que apresentem as caractersticas bsicas exigidas para o
cargo.
Com este objetivo, os tcnicos de recrutamento recorrem a vrias fontes para divulgar as
vagas e atrair os profissionais para participar do processo seletivo.
O foco desta aula estudar as fontes normalmente utilizadas no recrutamento,
analisando suas caractersticas, vantagens e desvantagens.

5.2 Fontes de Recrutamento


Autores como Chiavenato (2004), Gil (2001), Arajo (2006) e Marras (2000)
recomendam as seguintes fontes de recrutamento:
5.2.1 Anncios em Jornais e Revistas Especializadas
Com o objetivo de atrair candidatos no mercado de trabalho para participar do
recrutamento e seleo, a rea de Gesto de Pessoas publica anncios nos meios de
comunicao como jornais, revistas, rdio, televiso etc.
Os jornais de maior circulao so os mais procurados para esta divulgao, pois
contm o Caderno de Classificados de Empregos. Segundo S (2002 p.113), os
Cadernos de Empregos funcionam como uma ponte entre os pretendentes a uma
colocao no mercado de trabalho e os profissionais que selecionam os melhores
talentos para o preenchimento de vagas. Esse autor esclarece tambm que os Cadernos
de Empregos tm maior ndice de procura nos domingos, sendo a segunda parte mais
lida dos jornais.
Para Refletir

Voc colocaria anncio num jornal popular para recrutar um pesquisador altamente
qualificado ou escolheria uma revista especializada no campo de estudo especfico?
Os classificados de empregos de jornais e revistas funcionam para quase todos os
cargos, porm algumas profisses requerem publicaes mais especializadas. A escolha
do meio de divulgao no deve levar em conta apenas o custo mais baixo, mas avaliar
se aquele o veculo adequado para atrair os candidatos desejados. Para o recrutamento
de um cargo altamente especializado devem ser escolhidas publicaes especializadas
no campo de conhecimento do profissional.
Os anncios classificados em jornal dividem-se em trs tipos:
A) Anncios Fechados
Quando a empresa no deseja identificar-se, omite o seu nome e endereo. Nesse caso,
fornece aos candidatos um nmero de caixa postal da empresa para encaminhamento
dos currculos ou a indicao aos cuidados do jornal, o qual se encarregar de envilos empresa requisitante. Geralmente as empresas optam pelo anncio fechado quando
desejam selecionar sigilosamente um profissional para substituir algum que ocupa um
cargo elevado. Muitos candidatos ficam receosos em responder a anncios fechados,
porque podem pensar que se trata da empresa na qual trabalham ou ento que a
requisitante no confivel.

Figura 5.1. Exemplo de Anncio Fechado.

B) Anncios Abertos
Quando a empresa se identifica, coloca o endereo e a pessoa de contato, sendo a forma
mais usual de anncios de emprego.

Figura 5.2. Exemplo de Anncio Aberto.


Fonte: Jornal Correio Brasiliense, 25 maio 2008.

C) Anncios Semi-abertos
A empresa se identifica, mas no coloca o endereo, apenas solicita o envio de
currculos para caixa postal, para o jornal ou para seu sitena internet.

Figura 5.3. Exemplo de Anncio Semi-aberto.

Fonte: Jornal Correio


Brasiliense, 26 maio 2008.

Como elaborar o anncio


O anncio deve conter os seguintes dados:

Ttulo do cargo.
Nome ou caractersticas da empresa e endereo.

Natureza do trabalho.

Salrio, benefcios, incentivos e horrio de trabalho.

O anncio deve ter como objetivo despertar o interesse do leitor e incentiv-lo a se


candidatar.
5.2.2 Agncias de Recrutamento
Podem ser rgos do governo (ex. Secretaria do Trabalho), organizaes nogovernamentais (ex. CIEE) ou agncias de emprego temporrio. As agncias de
emprego temporrio podem realizar todas as etapas do recrutamento e seleo, ou
apenas parte dele, assumindo a empresa requisitante as etapas mais decisivas do
processo seletivo. Em geral, as agncias no aplicam as baterias de testes psicolgicos
ou de conhecimentos. vantajosa a utilizao dessa fonte quando a empresa no possui
rea de gesto de pessoas estruturada para a atividade ou preparada para atender a um
nmero elevado de candidatos, ou quando o recrutamento confidencial e no pode ser
divulgado internamente na organizao ou no mercado de trabalho. imprescindvel
que seja fornecida agncia uma descrio completa do perfil do cargo e dos candidatos
desejados.
5.2.3 Universidades, Escolas Tcnicas e Associaes de Classe
Com o objetivo de criar uma imagem positiva da organizao no mercado de trabalho,
algumas empresas realizam palestras em escolas e universidades, mantendo, assim, um
recrutamento de portas abertas, ou seja, o recebimento de currculos ou preenchimento

de fichas de inscrio, independente da existncia de vagas. Incluem-se nessa categoria


os sindicatos, os conselhos regionais e as associaes profissionais. Esta fonte de
recrutamento a mais usada para a captao de estagirios e trainees.
5.2.4 Cartazes
As construtoras geralmente colocam cartazes com h vagas na entrada dos canteiros
de obras ou nos pontos de nibus. Lojas nos shoppings costumam colocar cartazes nas
vitrines convidando pessoas para fazer parte do seu quadro de vendedores. uma
alternativa de recrutamento de baixo custo, geralmente usado pelas indstrias e pela
construo civil. Aplica-se a cargos mais simples e costuma atrair um nmero
significativo de candidatos.
5.2.5 Indicao de Pessoas Conhecidas
Para Refletir

Voc indicaria algum amigo para uma vaga na empresa em que voc trabalha se tivesse
dvidas sobre a competncia dessa pessoa?
Algumas organizaes preferem os candidatos que so recomendados por funcionrios
ou pessoas conhecidas, pois acreditam que as pessoas que fizeram a indicao se
comprometem a trazer candidatos confiveis.
5.2.6 Banco de Dados
As empresas que adotam sistema de recrutamento de portas abertas mantm um banco
de dados de candidatos que enviam currculos espontaneamente, no qual os candidatos
so classificados por cargos. Candidatos participantes de selees realizadas
anteriormente e que no foram aproveitados ou currculos solicitados em anncios
devem constar dos bancos de dados. Os bancos de dados devem ser revistos
periodicamente, pois os dados neles contidos podem ficar desatualizados.
5.2.7 Headhunters
Essa denominao, traduzida como caa-talentos, refere-se aos profissionais
especializados no recrutamento e seleo de executivos de alto nvel, como presidentes,
diretores ou profissionais difceis de serem encontrados no mercado. O headhunter
uma pessoa muito bem relacionada, que conhece os executivos das grandes corporaes
e tem nvel cultural e carreira profissional de alto padro.
5.2.8 Internet
A internet tem sido cada vez mais utilizada no recrutamento, tanto pelos candidatos,
quanto pelas prprias empresas contratantes, que disponibilizam seus sitespara o
recebimento de currculos. H sites especializados em recrutamento, para os quais as
pessoas interessadas podem enviar seu currculo. A internet uma fonte de baixo custo e
propicia a formao de um banco de dados de candidatos.

Segundo Franco (2002, p.27), a internet uma via de mo dupla, aberta para o mundo
24 horas por dia nos sete dias da semana. Na internet no h distncia e nem tempo
para separar candidatos e empresa, alm de ter um custo mais baixo que os anncios.
A internet possibilita tambm a realizao de uma pr-seleo online, na qual os
candidatos preenchem testes de lnguas, de conhecimentos e habilidades, inventrios de
personalidade ou entrevistas estruturadas.
Almeida (2004) afirma que a internet traz facilidades tanto para o candidato quanto para
a empresa, como propiciar aos profissionais meios para obter maiores informaes
sobre os cargos e as empresas, aumentar as suas opes de emprego e de candidatar-se a
cargos em outras localidades. Para as empresas, agiliza a captao de um nmero
significativo de candidatos e a padronizao dos currculos de acordo com as suas
necessidades.
Essa autora argumenta que, passado o entusiasmo inicial com a utilizao desse recurso,
algumas dificuldades tm surgido na sua operacionalizao, pois muitos especialistas de
recrutamento e seleo continuam usando os mesmos mtodos e procedimentos da fase
em que o processo era realizado de forma manual ou com a presena do candidato. H
necessidade de rever as prticas e integr-las nova tecnologia. Alm disso, como h
um grande volume de currculos encaminhados pela internet, os bancos de dados ficam
sobrecarregados e muitos currculos no so lidos, por falta de tempo dos tcnicos de
recrutamento e seleo. Outro fato que, como so raras as empresas que retornam as
informaes sobre o no-aproveitamento aos candidatos, esses convivem com a
frustrante ausncia de notcias.
5.2.9 Consultorias de outplacement
Empresas que decidem realizar um programa de desligamento voluntrio de seus
colaboradores contratam os servios das consultorias de outplacement para orientar e
tentar recolocar no mercado de trabalho os funcionrios que sero desligados. Essas
consultorias preparam os profissionais em relao s exigncias atuais do mercado e
distribuem os currculos para possveis empresas empregadoras.
5.2.10 Consultorias de replacement
So consultorias contratadas pelos profissionais que desejam conseguir um novo
emprego. Procuram no mercado oportunidades que atendam aos interesses dos
profissionais.
5.2.11 Consultorias de Recrutamento e Seleo
Executam todas as etapas de recrutamento e seleo, inclusive a aplicao de testes
psicolgicos e de conhecimentos especficos, com base nas informaes detalhadas de
descrio de cargos e perfil profissiogrfico dos candidatos. Geralmente, selecionam
trs ou quatro candidatos para enviarem empresa que far a entrevista final e decidir
sobre a contratao.
Finalizando...

As fontes de recrutamento tm a finalidade de divulgar as vagas existentes e atrair os


talentos desejados.
A escolha de qual fonte ser utilizada levar em conta critrios como custo, tempo e
perfil desejado do candidato. aconselhvel usar mais de uma fonte de recrutamento
para obter melhores resultados.
A publicao de anncios em jornais e revistas especializadas a forma mais
tradicional, os cadernos de classificados de emprego so lidos por um nmero
significativo de pessoas interessadas em conseguir um emprego. Os anncios podem ser
fechados, abertos ou semi-abertos.
A indicao de candidatos por funcionrios da prpria empresa, parentes ou conhecidos
uma fonte de recrutamento bem aceita, assim como a internet que vem crescendo a sua
participao como uma importante fonte.

Aula 06 - Seleo de Pessoal


6.1 Introduo

No sei se chupo uma laranja ou como uma banana. A laranja mata a sede e a banana
mata a fome.
Assim a seleo: envolve uma comparao, a escolha entre vrios candidatos e a
deciso sobre o mais adequado para a organizao.
Na seleo, voc precisa responder a algumas perguntas como:

Qual o perfil ideal do selecionador?


Qual a tcnica de seleo mais apropriada?

Quantas e quais tcnicas de seleo devo usar?

Como realizar uma entrevista de seleo?

Como avaliar se a seleo que realizei foi bem feita?

6.2 Conceitos Bsicos

Seleo a escolha, dentre os candidatos recrutados, dos mais adequados a preencher as


vagas oferecidas, com a aplicao de instrumentos que avaliaro os conhecimentos, a
experincia, as aptides e as atitudes.
Chiavenato (2004) explica que a seleo um processo que compara duas variveis: as
exigncias do cargo ou competncias e as caractersticas do candidato.
Vejamos como isso acontece:
Figura 6.1. Processo de Seleo.

A escolha do candidato ideal nem sempre recai sobre os que obtiveram resultados mais
altos nos testes ou na avaliao de currculos, porque o candidato pode estar super
qualificado para o cargo e logo se tornar desmotivado aps a contratao. Portanto,
precisa haver uma sintonia entre as expectativas e qualificaes do candidato e as
necessidades do cargo.
Um cuidado adicional que o selecionador deve ter exibir uma postura tica, mantendo
o sigilo sobre as informaes pessoais e os resultados nos testes psicolgicos dos
candidatos.
A seleo compreende a aplicao de diferentes testes que podero fazer uma predio
do desempenho futuro do candidato no cargo. A melhor forma de avaliar um
profissional observar o seu desempenho no trabalho, porm como no se conhecem os
candidatos, realiza-se o processo seletivo para predizer se eles sero competentes no
cargo ou no.

6.3 Responsabilidades no Processo Seletivo

O processo seletivo uma atividade que deve ser realizada em conjunto pelos tcnicos
da rea de Gesto de Pessoas e pelo gerente imediato da rea requisitante, na qual cada
um exerce um papel especfico.
So atribuies do gerente da rea requisitante:

preencher a requisio de pessoal;


definir o perfil profissiogrfico junto com o tcnico de seleo;

entrevistar os candidatos;

participar dos testes prticos, quando houver;

fazer a escolha final do candidato a ser contratado.

Cabe ao tcnico da rea de seleo de pessoal:

providenciar o recrutamento dos candidatos;


realizar as entrevistas de triagem;

planejar o processo seletivo;

aplicar os testes de conhecimentos, exames psicolgicos, dinmicas de grupo e


entrevistas;

orientar os gerentes sobre sua participao no processo e a tomada de deciso


sobre a aprovao final.

6.4 Tcnicas de Seleo


As tcnicas utilizadas na seleo tm por objetivo avaliar as diferentes caractersticas
pessoais do candidato, de modo a formar um retrato o mais prximo possvel de sua
maneira de ser.
Uma boa seleo compreende a aplicao de vrias tcnicas, pois as mesmas avaliam
fatores diferentes e os resultados em cada uma delas devem ser comparados para se
chegar a uma avaliao final sobre a aprovao ou reprovao do candidato.
Pesquisa conduzida por Sala (2003 apud ALMEIDA, 2004, p. 172) encontrou que a
anlise curricular, a entrevista de triagem, a entrevista individual e os testes psicolgicos
so os mais utilizados pelas empresas. A dinmica de grupo a tcnica mais usada para
os cargos tcnicos e operacionais do que para os cargos gerenciais.
A) Anlise de Currculos
considerada uma das tcnicas essenciais no processo seletivo em todos os nveis de
cargos. Nos cargos operacionais mais simples, as informaes registradas na ficha de
solicitao de emprego substituem a apresentao do currculo.

O currculo analisado desde a fase inicial do recrutamento, quando feita uma triagem
para verificar se o candidato atende s exigncias bsicas para o cargo pretendido.
Dessa forma, j so eliminados os candidatos inadequados.
Em concursos pblicos, a anlise de currculos constitui a prova de ttulos, que inclui a
apresentao dos documentos comprobatrios.
Alguns selecionadores costumam elaborar um formulrio de anlise de currculos com
os critrios que sero avaliados e transformados em pontos, permitindo a comparao
com um grande nmero de candidatos.
Exemplos de fatores a serem avaliados nos currculos:

Formao diretamente relacionada com o cargo pretendido.


Formao complementar que agrega valor ao exerccio do cargo pretendido.

Conhecimento de lngua estrangeira se for necessrio ao cargo pretendido.

Experincia diretamente relacionada ao cargo pretendido.

Experincia complementar.

Experincia gerencial.

O currculo um instrumento que d suporte entrevista, pois o entrevistador ir fazer


indagaes com o objetivo de verificar se as informaes so verdadeiras. Como
exemplo, as mudanas constantes de emprego ou lacunas entre um emprego e outro
podem ser indcios de instabilidade profissional.
O currculo profissional uma das ferramentas mais importantes no processo seletivo,
pois auxilia o selecionador a fazer uma anlise inicial do potencial dos candidatos e ao
prprio profissional a divulgar a sua bagagem de formao e experincia.
Dez passos para elaborar o seu currculo:
1. Comece com os dados pessoais: no alto da pgina coloque o nome completo,
endereo, telefones de contato, e-mail, nacionalidade idade e estado civil.
2. Esclarea seus objetivos: em poucas palavras, explique o cargo e rea de
interesse. Se no tiver experincia, diga por que escolheu essa profisso e como
pretende direcionar sua carreira.
3. Use papel branco, com fonte Arial ou Times New Roman tamanho 12 e evite
negritos, itlicos e sublinhados.
4. Seja breve, use no mximo duas folhas.
5. Experincia profissional: fale das cinco ltimas empresas que trabalhou,
comeando pelas mais recentes, os cargos que ocupou e as funes e
responsabilidades exercidas.
6. Formao acadmica: cite o cursos de graduao e ps-graduao, com o nome
da instituio de ensino.

7. Conhecimento de lngua estrangeira.


8. Anexe uma carta de apresentao ao currculo.
9. Envie o currculo, mas sem anexar foto.
10. Mantenha sempre o currculo atualizado. (FRANA, 2007, p. 36-39)
B) Prova de Conhecimentos
As provas podem ser de conhecimentos gerais ou especficos. As primeiras avaliam a
cultura geral, conhecimentos de redao, gramtica ou matemtica. A outra modalidade
verifica os conhecimentos especficos do cargo pretendido, como advogado, engenheiro,
eletrotcnico etc.
As provas de conhecimentos podem ser orais ou escritas.
C) Testes Psicolgicos
Para Frana (2007, p. 43), testes psicolgicos so:
Instrumentos padronizados que servem de estmulo a um comportamento por parte do
examinando. Visam predizer o comportamento humano, na base do que foi revelado na
situao de teste.
Os testes psicolgicos so medidas objetivas e padronizadas de uma amostra do
comportamento, e so aplicados com o objetivo de predizer o comportamento de uma
pessoa numa situao real.
Podem ser especficos para medir a inteligncia geral, aptides ou a personalidade de
um examinando. Os testes de inteligncia avaliam o potencial intelectual dos
candidatos. Os testes de aptides avaliam a predisposio hereditria do indivduo para
exercer determinada tarefa. Para voc entender melhor o que aptido, vale a pergunta:
por que nem todos os pianistas so to bons como Beethoven? Porque no tm a aptido
especfica para a msica. Esses testes medem fatores como: aptido numrica,
raciocnio verbal, raciocnio abstrato, raciocnio mecnico etc. A escolha dos testes de
aptido que sero aplicados depende das caractersticas do cargo. Os testes de
personalidade avaliam traos de personalidade do indivduo, interesses, motivaes e
desajustes emocionais. H vrios tipos de testes de personalidade, como os inventrios
de personalidade que so constitudos de frases para a pessoa escolher aquela que
melhor caracteriza o seu jeito de ser. Outro tipo so os testes projetivos, que apresentam
um estmulo no estruturado e que a pessoa associa com seus contedos psicolgicos
internos.
Os testes psicolgicos so de uso exclusivo dos psiclogos, profissionais que so
habilitados para aplicar, avaliar e emitir laudos psicolgicos.
D) Testes Prticos
Para Refletir

Voc contrataria um motorista sem observar o seu comportamento na conduo de um


veculo? Ou um auxiliar de informtica sem verificar se o candidato sabe digitar um
texto?
A finalidade dos testes prticos avaliar a competncia dos candidatos na execuo das
tarefas do cargo para o qual esto se candidatando. normalmente realizado para os
cargos operacionais.
E) Tcnicas Vivenciais
Nesta modalidade, o candidato no precisa executar exatamente as tarefas do cargo, mas
demonstrar que tem caractersticas pessoais que o capacitam a exercer com sucesso as
atribuies do cargo. Incluem-se nessa categoria os testes situacionais e as dinmicas de
grupo.
Testes situacionais
Estes testes simulam uma situao profissional em que o candidato deve exibir
comportamentos que so tpicos do cargo para o qual est concorrendo. Exige um
planejamento cuidadoso e profissional preparado para aplicar e avaliar os resultados.
Como exemplo, numa seleo para um cargo gerencial apresentada ao candidato, por
escrito, uma situao problemtica para avaliar como ele toma decises. Muitos jogos
empresariais, com auxlio do computador, so empregados para esse fim.
Dinmicas de grupo
A situao de trabalho engloba o contato com outras pessoas e a seleo deve investigar
o padro de relacionamento interpessoal dos candidatos, como a capacidade de trabalhar
em equipe, liderana, cooperao, facilidade de comunicao, sociabilidade,
espontaneidade, motivao, percepo, controle das tenses e ansiedade entre outras.
A dinmica de grupo a tcnica que produz melhores informaes sobre essas
variveis, por isso amplamente empregada no processo seletivo. Geralmente,
conduzida por dois profissionais especialistas denominados facilitadores de grupo
em que um conduz a dinmica e o outro atua como observador. Em alguns tipos de
dinmica, inclui-se a participao dos gerentes ou membros da equipe de trabalho do
futuro contratado. Um grupo de no mximo dez candidatos colocado numa sala com
as cadeiras dispostas em crculos e participa de uma vivncia planejada para que sejam
manifestados pelo grupo comportamentos e habilidades que sero posteriormente
avaliados.
Alguns tipos de dinmicas: jogos empresariais, dramatizao e simulao de situaes
reais de trabalho.
A dinmica inicia com a fase de aquecimento, que tem o objetivo de entrosar os
participantes e deix-los mais descontrados. Todos os participantes se apresentam e os
selecionadores explicam como ser conduzida a sesso e qual ser sua durao. Em
seguida, aplicam-se as tcnicas planejadas.

A dinmica exige uma preparao prvia, com a definio dos fatores que sero
avaliados e a escolha das tcnicas especficas que sero aplicadas para observar os
comportamentos a serem avaliados.
Almeida (2004) recomenda que no planejamento das dinmicas o facilitador seja
cuidadoso com os seguintes aspectos:

O perfil dos candidatos que iro participar.


Os exerccios propostos devem ser adequados para avaliar as caractersticas sob
anlise.

O tamanho do grupo deve ser de no mximo doze participantes.

O estgio de desenvolvimento e clima do grupo.

A adequao do material utilizado.

A experincia do facilitador.

F) Entrevista
a tcnica mais importante utilizada no processo seletivo. Ser estudada mais
detalhadamente na aula seguinte.
G) Exame Mdico
a etapa final do processo seletivo e avalia o estado geral de sade dos candidatos,
verificando possveis restries ao exerccio do cargo. Devido ao alto custo dos exames,
s aplicada na fase final da seleo para os candidatos aprovados nas etapas anteriores
e que podero ser contratados de imediato.

6.5 O Processo de Seleo


composto de vrias etapas, em que so aplicadas tcnicas diversas para se obter
informaes mais completas sobre a adequao dos candidatos ao cargo pretendido.
Nas etapas iniciais, so aplicadas as tcnicas mais simples e econmicas, apropriadas a
um nmero maior de candidatos e que tm o objetivo de reduzir o nmero de
candidatos.
As tcnicas mais demoradas e complexas so mais adequadas para as etapas finais da
seleo e podem ser teis para a classificao dos candidatos.
Vale ressaltar que, dependendo da complexidade do cargo, a seleo poder ser
composta de um nmero varivel de etapas.
Para Adler (2003 apud ALMEIDA, 2004), o processo seletivo compreende quatro
estgios, que procuram atender a objetivos diversos, como mostrado na figura 6.2 a
seguir:

Figura 6.2. Estgios do Processo Seletivo.


ALMEIDA, 2004 Adaptado por Cunha, M.H. para fins didticos.

Fonte:

Estgio 1 Atrao
Compreende as aes para atrair candidatos, como:

Pesquisas de mercado para identificar onde se encontram os talentos que a


empresa deseja.
Manter uma imagem positiva da empresa para atrair o interesse dos melhores
talentos do mercado.
Manter um banco de dados de currculos sempre atualizado.

Estgio 2 Triagem
necessrio realizar uma entrevista de triagem com os candidatos que encaminharam
os currculos e classific-los usando uma pontuao com critrios previamente
definidos. A finalidade desse estgio reduzir o nmero de candidatos, eliminando
aqueles que no atendem ao perfil.
Estgio 3 Avaliao
Aes voltadas para avaliar e classificar os candidatos, por meio da aplicao de
tcnicas diversificadas, realizadas por uma equipe de avaliadores. Devem ser verificadas
as referncias apresentadas pelos candidatos.
A escolha das tcnicas e instrumentos a serem aplicados no processo seletivo deve
considerar as caractersticas essenciais para o desempenho das atribuies do cargo
pretendido, citadas no perfil profissiogrfico, descrio do cargo e formulrio de
requisio de pessoal.
Hackett (2000) recomenda que o selecionador elabore um plano de avaliao com a
especificao do perfil desejvel e das tcnicas a serem empregadas para avaliar cada
um dos fatores considerados relevantes para o futuro ocupante. Assim, se uma
caracterstica fundamental a capacidade de trabalhar em equipe, a dinmica de grupo
permite observar vrios candidatos trabalhando juntos. Na seleo de um professor
dever constar uma prova prtica, na qual os candidatos devero ministrar uma aula de

20 minutos de durao. Segundo esse autor, o plano de avaliao, alm de considerar as


exigncias especficas do cargo, deve levar em conta a urgncia da seleo, os recursos
disponveis, o custo e o nmero de candidatos.
Quadro 6.1. Exemplo de Plano de Avaliao.
A ser avaliada por meio de
Anlise de Teste de
Teste Dinmica Entrevista Testes
Currculo conhecimentos prtico de grupo
Psicolgicos
especficos

Competncia
Conhecimento
especfico

Criatividade
Tomada de
deciso

Perseverana
Trabalhar em
equipe

Experincia
especfica

x
x

Flexibilidade

Equilbrio
emocional

Planejamento

Disponibilidade
para viajar

x
Fonte: Adaptado de Hackett, 2000.

Veja alguns exemplos de processos seletivos:


Exemplo 1: Seleo para Motorista

Exemplo 2: Seleo para Gerente

1. Entrevista de triagem

1. Anlise de currculos

2. Teste de conhecimentos especficos

2. Entrevista de triagem

3. Teste prtico

3. Testes psicolgicos

4. Exame psicolgico

4. Testes situacionais

5. Exame mdico

5. Dinmica de grupo
6. Entrevistas
7. Exame mdico

Estgio 4 Deciso

Nesta etapa, avaliada a convenincia da empresa quanto ao nmero candidatos a ser


contratados e a melhor ocasio.
Os estgios em que os avaliadores devem dispensar maior ateno so os dois ltimos.
Arajo (2006) sugere as seguintes etapas para um processo seletivo: entrevista
preliminar, testes psicolgicos, dinmica de grupo, entrevista final e deciso.

6.6 Resultados da Seleo


Concluda a aplicao de todos os testes e entrevista, a rea de seleo dever preparar
um parecer final de cada um dos candidatos, em ordem de classificao, para o gerente
da rea requisitante. O desejvel encaminhar trs candidatos aprovados para cada
vaga. Para a elaborao do parecer final, o selecionador dever ponderar os resultados
obtidos nos fatores de avaliao, em cada uma das tcnicas de seleo aplicadas,
conforme especificado no plano de avaliao.
O gerente dever realizar uma entrevista final com os candidatos aprovados, para tomar
a deciso final sobre a contratao. Nessa entrevista devem ser dadas todas as
informaes ao candidato sobre as suas atribuies e as normas da empresa, para que
ele possa decidir se aceita de fato o emprego.
Um procedimento tico da rea de seleo informar aos demais candidatos as razes
pelas quais no foram aproveitados, mostrando que no foram reprovados, mas sim que
o seu perfil no se adaptava quela vaga especfica.

6.7 Avaliao do Processo Seletivo


Chiavenato (2004) aponta alguns fatores para avaliar o processo seletivo:
1. Eficincia: fazer corretamente o trabalho. Podemos perguntar: as entrevistas
foram bem feitas? Foram aplicados e bem avaliados os testes apropriados?
2. Eficcia: Os candidatos selecionados apresentaram bons resultados,
comprovados na avaliao de desempenho?
3. Houve uma quantidade satisfatria de candidatos para cada vaga? Sabe-se que
quanto maior o nmero de candidatos, melhor a possibilidade de escolha.
4. Houve a participao efetiva do gerente da rea requisitante e de sua equipe de
trabalho em todo o processo?
Para Almeida (2004), a seleo mais efetiva a que utiliza procedimentos variados para
reduzir o subjetivismo e visualiza o desempenho futuro do candidato na empresa. Com
base nessa premissa, so criadas oportunidades diferentes para observar o desempenho
do candidato, combinando tcnicas de avaliao e a participao de mais de um
avaliador.
Almeida (2004) conclui:

Medidas como qualidade do desempenho do contratado, efetividade das fontes


utilizadas na captao, satisfao do gerente e do candidato, taxa de reteno, percentual
de competncias encontradas do uma viso da eficcia do processo.

6.8 Perfil do Selecionador


O selecionador competente o profissional que consegue aliar um bom conhecimento
do assunto, experincia e uma viso global do negcio da empresa.
Uma pesquisa realizada por Forman et al (2004 apud ALMEIDA, 2004) sobre as
diferenas entre selecionadores excelentes e comuns delineou um modelo com trs
grupos de competncias: habilidades do selecionador, traos comportamentais e
competncias ligadas viso do negcio.
Almeida (2004) elaborou uma listagem com as competncias crticas do selecionador,
da qual selecionamos as mais importantes:

Conhecer o mercado de trabalho para verificar as suas constantes mudanas, as


profisses emergentes e as melhores instituies formadoras de profissionais.
Capacidade para aconselhar o cliente interno, sugerindo alternativas de captao.

Buscar constante aperfeioamento de seus processos de trabalho, avaliando


sempre os resultados dos processos seletivos.

Estar atualizado com a literatura especfica da rea, procurando sempre


desenvolver novos procedimentos de trabalho.

Finalmente, vale lembrar a importncia de o selecionador manter uma postura tica, no


se deixando envolver pelas necessidades dos candidatos e procurando minimizar o
subjetivismo. Ele deve ter em mente que, no processo seletivo, o seu cliente a empresa
e os interesses dela devem vir em primeiro lugar.
Finalizando...

Concludo o recrutamento, os candidatos inscritos so encaminhados para a seleo, que


representa a escolha do candidato mais apropriado para preencher a vaga em aberto.
Na seleo so comparadas as exigncias do cargo ou as competncias requeridas com o
perfil apresentado pelos candidatos. um processo realizado em conjunto pelos
tcnicos da rea de gesto de pessoas e a equipe de trabalho ou o gerente da rea
requisitante, cada qual com responsabilidades especficas no processo.
A seleo constituda de vrias etapas, com a aplicao de vrias tcnicas para medir
as caractersticas necessrias ao cargo. Deve-se sempre aplicar mais de uma tcnica de
seleo, que podem ser: anlise de currculos, testes psicolgicos, testes prticos,
tcnicas vivenciais, testes situacionais, dinmicas de grupo, entrevista, exame mdico
etc.
A seleo realizada para se predizer o desempenho futuro do candidato no cargo e sua
efetividade ser avaliada aps a avaliao de desempenho do novo empregado. bem
avaliados.

Leitura

O subjetivismo implcito na captao de pessoas, no contexto das empresas familiares.

Aula 07 Entrevista de Seleo


7.1 Introduo

A entrevista uma das principais tcnicas utilizadas no processo seletivo, mas precisa
ser cuidadosamente planejada e conduzida para resultar num retrato fiel do candidato
que est sendo avalidado.
Aps estudar esta aula, voc estar apto a responder algumas perguntas como:

Como planejar uma entrevista?


O que devo perguntar?

Como lidar com candidatos difceis?

Quais as etapas da entrevista?

Como saber se fiz uma boa entrevista?

7.2 Conceito de Entrevista


A entrevista um recurso amplamente utilizado no recrutamento e seleo, e distinguese de uma simples conversao, pois atende a um propsito definido: coletar
informaes sobre a vida pessoal e profissional dos candidatos, focalizando a sua
experincia passada e as expectativas para o seu futuro profissional.
Pode ser realizada no mnimo em trs momentos: entrevista de triagem aplicada no
recrutamento, com o objetivo de avaliar se o candidato atende aos requisitos bsicos do
cargo e informar sobre a seleo e a vaga existente; entrevista pessoal durante a seleo
e entrevista tcnica para avaliar os conhecimentos especficos do cargo.

um instrumento muito til que permite aprofundar os conhecimentos sobre o


candidato; sua limitao que no possvel evitar a subjetividade do entrevistador, o
qual precisa ser bem treinado para a sua conduo.

7.3 Tipos de Entrevista


De acordo com a metodologia adotada, Marras (2000) distingue dois tipos de entrevista:
A) Entrevista Estruturada
a entrevista que segue um roteiro previamente elaborado, com as perguntas a ser
formuladas ou os tpicos a focalizar. Sua vantagem que permite comparar as respostas
dadas pelos candidatos e avaliar os mais adequados.
B) Entrevista No-estruturada
No segue nenhum roteiro predeterminado e deixa as perguntas a critrio do
entrevistador, de acordo com o encaminhamento dos temas.
Almeida (2004) classifica as entrevistas, considerando a sua finalidade, os tipos de
perguntas e a sua forma de realizao.
Tipos de entrevistas de acordo com a sua finalidade:
A) Entrevista de triagem ou pr-seleo
realizada nas etapas iniciais da seleo para esclarecer as informaes apresentadas no
currculo e obter uma impresso geral sobre o candidato.
B) Entrevista de avaliao
Seu objetivo aprofundar o conhecimento sobre o candidato e observar suas reaes e
caractersticas de acordo com o perfil profissiogrfico. Geralmente, realizada com a
participao dos tcnicos de seleo, do gerente da rea requisitante e, em alguns casos,
com a presena dos membros da futura equipe de trabalho.
C) Entrevista final
realizada pelo gerente da rea requisitante com o objetivo de fazer a escolha final do
candidato. A rea de seleo deve enviar um laudo com uma sntese dos resultados
obtidos pelo candidato em todas as etapas da seleo.
Tipos de entrevistas de acordo com as perguntas formuladas:
A) Entrevista tradicional
O entrevistador formula perguntas gerais sobre a experincia profissional, sua vida
pessoal e caractersticas de sua personalidade.
Exemplo: Como voc lidaria com um gerente de difcil relacionamento?

B) Entrevista comportamental
O foco desse tipo de entrevista a avaliao das competncias e comportamentos
tpicos do candidato em situaes de trabalho. Conhecendo como ele se comportou em
situaes similares no passado, pode-se prever o seu desempenho futuro. Sua
preparao trabalhosa, pois o tcnico deve elaborar o perfil das competncias exigidas
e como elas se traduzem em comportamentos. O roteiro da entrevista dever conter
perguntas que solicitem ao candidato exemplos de como ele agiria nas situaes
propostas.
Exemplo: Descreva-me uma situao que voc teve de lidar com um gerente de difcil
relacionamento. Como voc agiu?
C) Entrevista situacional
Consiste em apresentar ao candidato uma situao para ele decidir como agiria, na qual
ele dever demonstrar alguma caracterstica pessoal que importante para o
desempenho do cargo.
Exemplo: Na seleo de um cargo para secretria, importante medir o fator
iniciativa.
Situao: Seu chefe est em outra cidade, numa viagem de trabalho e telefonou dizendo
que perdeu a pasta que continha a passagem area e os documentos pessoais. O que
voc faria para tentar solucionar esse problema?
D) Entrevista de uma s pergunta
formulada apenas uma pergunta, com o objetivo de observar a qualidade da resposta,
evidenciando a personalidade do candidato, a facilidade de expresso verbal e as
competncias que ele possui.
Exemplo: Fale-me de suas realizaes profissionais nos ltimos cinco anos.
Tipos de entrevistas de acordo com a forma de realizao:
A) Entrevista em equipe
realizada por mais de um entrevistador, na qual um atua como entrevistador e o outro
como observador. uma tcnica interessante porque os entrevistadores podem
comparar suas percepes sobre o candidato e diminuir o subjetivismo.
B) Entrevista em grupo
Quando h a participao de mais de um candidato, deve-se ter cuidado em evitar
perguntas que exponham a privacidade do candidato.

7.4 Etapas da Entrevista


Basicamente, uma entrevista consiste na execuo de trs etapas:

A) Preparao
Consiste em obter o maior nmero possvel de informaes sobre o cargo e o candidato
que ser entrevistado. O perfil profissiogrfico e o currculo do candidato so os
documentos que devem ser obrigatoriamente consultados nesta etapa, para planejar o
mtodo da entrevista e as perguntas a serem formuladas. A definio do local de
realizao e a preparao do material de apoio pertencem a esta etapa.
B) Desenvolvimento
a realizao da entrevista, que se inicia com a apresentao do candidato e dos
entrevistadores, explicaes sobre como esta ser conduzida, com o objetivo de deixar o
candidato mais descontrado. Esta etapa inicial chamada de aquecimento. Em seguida,
so feitas as perguntas e prestados os esclarecimentos sobre o cargo e a empresa.
C) Finalizao
A entrevista encerra-se com as informaes sobre as atividades seguintes do processo
seletivo e respostas s dvidas apresentadas pelos candidatos. Concluda a entrevista, o
entrevistador deve registrar as suas impresses sobre o candidato, preenchendo o roteiro
de observao ou anotando informalmente a sua concluso sobre o candidato.

7.5 Como Fazer Perguntas


Com o objetivo de definir as perguntas a serem formuladas aos candidatos, o
entrevistador deve preparar um roteiro com os tpicos a serem focalizados, abrangendo
os seguintes aspectos: formao, conhecimentos, habilidades e caractersticas pessoais
necessrias ao desempenho no cargo.
Como a finalidade da entrevista coletar dados sobre o candidato, Marras (2000) sugere
quatro campos de anlise para ser investigados na pesquisa: pessoal, profissional,
educacional e social.
A formulao das perguntas deve obedecer seguinte seqncia, conforme recomenda
Gil (2001): experincia profissional, formao e treinamento, dados familiares e
sociais, conhecimentos e habilidades e atitudes e interesses.
Esse autor elaborou uma lista com exemplos de perguntas a serem formuladas para se
conhecer alguns dos fatores de investigao, a qual pode ser assim resumida:
A) Aparncia do candidato
Esta informao conseguida pela observao e no por meio de perguntas ao
candidato. A aparncia muito importante para cargos que exigem contato com o
pblico, como o de recepcionista, por exemplo. Outros cargos requerem fora fsica e
um candidato franzino poder no ser bem sucedido na execuo das tarefas. Um
candidato com problemas de fala e tique nervoso no recomendado para trabalhos de
contato com clientes.
B) Histrico profissional

Este fator esclarece sobre atitudes profissionais, maturidade, estabilidade profissional e


motivao do candidato.

Fale-me sobre a sua histria profissional.


Por que saiu do ltimo emprego?

Qual o emprego mais desafiante que voc j teve?

C) Histrico Educacional
Formular questes que possam ampliar as informaes contidas no currculo, de modo a
analisar as reas de interesse do candidato, a adequao de sua formao ao cargo
pretendido e o potencial de desenvolvimento para trabalhos de maior complexidade
intelectual.

Voc foi reprovado alguma vez? Por qu?


Quais disciplinas voc tinha mais facilidade? Quais eram as suas preferidas?

Por que voc escolheu esse curso?

D) Histrico familiar e social


As perguntas pessoais devem ser apenas as que possam interferir no desempenho no
trabalho, evitando invadir desnecessariamente a privacidade do candidato, com a
abordagem de problemas familiares, por exemplo.

Tem disponibilidade para viajar?


H alguma dificuldade em trabalhar noite?

E) Conhecimentos e habilidades

Que medidas voc tomaria para equilibrar a situao financeira de uma


empresa?
Que sugestes voc daria para uma empresa aumentar a sua participao no
mercado?

F) Atitudes e interesses

Como ocupa as suas horas de lazer?


Tem algum hobby?

Participa de algum trabalho voluntrio?

7.6 Avaliao da Entrevista


Concluda a entrevista, o entrevistador deve avaliar cada caracterstica pesquisada, para
evitar que o seu julgamento seja baseado em uma impresso geral sobre o candidato.

Procurar ser imparcial, evitando um julgamento muito rgido ou bonzinho demais. O


entrevistador deve refletir se a entrevista focalizou todos os aspectos importantes e
alcanou os objetivos esperados.
Agora algumas dicas para ajud-lo a se sair bem numa entrevista de seleo:
Os Dez Mandamentos do Entrevistado
1. Chegar pelo menos com meia hora de antecedncia.
2. Usar vesturio, maquiagem e perfumes discretos.
3. Consultar o site da organizao na internet para conhecer mais a empresa.
4. Evite troca de olhares com o entrevistador ou alguma forma de seduo.
5. Evitar abordar seus problemas pessoais com o entrevistador.
6. No diga que fluente em uma lngua estrangeira se tiver somente
conhecimentos superficiais.
7. Desligue o celular.
8. Conhea bem o seu currculo, se tiver sido elaborado por outra pessoa.
9. No fale mal do seu emprego ou gerente anterior.
10. Seja objetivo e no exagere nos gestos.
Fonte: Adaptado de ARAJO, 2006.
Finalizando...

A entrevista uma conversa planejada com os candidatos, com o objetivo de coletar


informaes sobre sua experincia profissional, formao educacional, interesses e vida
pessoal, para verificar a sua adequao ao perfil desejado na seleo.
H vrios tipos de entrevista, que podem ser classificadas de acordo com:

a metodologia empregada: estruturada e no-estruturada;


a finalidade: entrevista de triagem ou pr-seleo, de avaliao e final;

os tipos de perguntas: tradicional, comportamental, situacional, de uma s


pergunta;

a forma de realizao: individual, em equipe, em grupo.

A realizao de uma entrevista de seleo requer o planejamento das seguintes etapas:


preparao, desenvolvimento e finalizao.
As perguntas devem ser formuladas numa sequncia que abranja os seguintes campos
de anlise: aparncia do candidato, histrico profissional, histrico educacional,
histrico familiar e social, conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses.

O selecionador deve avaliar se a entrevista atingiu os objetivos pretendidos,


confrontando os dados obtidos com um roteiro previamente elaborado e cuidando para
ser imparcial no seu julgamento.
Leitura

Como Fazer Entrevista de Seleo

Glossrio
A
Aptido Predisposio natural para determinada atividade ou tarefa. As aptides
podem ser fsicas (fora muscular, destreza manual e acuidade visual) e mentais
(compreenso verbal, fluncia verbal, raciocnio numrico, relaes espaciais, memria
e rapidez de percepo).

C
Clima organizacional Ambiente psicolgico que percebido pelos funcionrios da
organizao.
Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecido por meio de
normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao
(CHIAVENATO, 2005, p. 126).

D
Downsizing Processo pelo qual as empresas reduzem a sua estrutura, tanto no sentido
horizontal, com a extino ou fuso de setores, como no sentido vertical, com a reduo
de nveis hierrquicos. Esse processo pode acarretar a reduo do quadro de pessoas da
organizao.

H
Habilidade Conhecimento colocado em prtica e geralmente adquirido por meio de
treinamento. Exemplo: saber digitar um texto, dirigir, pintar um quadro etc.

M
Mecanismo de oferta e procura Mecanismo que regula o mercado, no qual, de um
lado, h uma oferta de produtos a serem oferecidos e comercializados e, de outro,
clientes interessados em adquirir esses produtos.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta.

Networking Rede de contatos com pessoas de diversas reas de conhecimento, de


trabalho e interesses familiares, amigos e conhecidos, que criam facilidades para a
pessoa procurar ou mudar de emprego.

O
Outplacement Processo de recolocao, no qual uma empresa, depois de realizar a
reduo de seu quadro de pessoal, ajuda o empregado demitido ou contrata uma
consultoria especializada para orient-lo a encontrar outra oportunidade no mercado de
trabalho.

P
Padronizao de teste psicolgico O resultado bruto que uma pessoa obteve em
um teste psicolgico em si mesmo no tem sentido. Um teste psicolgico, ao ser
elaborado, aplicado em uma amostra representativa de indivduos de caractersticas
semelhantes, chamada de amostra de padronizao e os resultados so transformados
por medidas estatsticas. Ao responder a um teste psicolgico, uma pessoa tem os seus
resultados comparados com a amostra de padronizao, que permite assim uma
comparao de sua realizao com outras pessoas.
Performance Desempenho ou resultado do trabalho de uma pessoa ou equipe de
trabalho.
Personalidade Maneira de ser de uma pessoa que a faz comportar-se de determinada
maneira em situaes diferentes.
Posto de trabalho Vaga ocupada pela pessoa em uma organizao, em um cargo
especfico.
Planejamento estratgico Planejamento das estratgias e aes a serem executadas
por uma organizao para atingir os objetivos desejados, considerando as ameaas e
oportunidades do ambiente socioeconmico onde est inserida e seus pontos fortes e
fracos.

R
Recrutamento Aes que uma organizao realiza para atrair candidatos interessados
em trabalhar e preencher as vagas existentes.

S
Seleo Etapa que sucede ao recrutamento e que tem por objetivo avaliar, dentre os
candidatos recrutados, aqueles que atendem s exigncias para ocupar as vagas em
aberto e que se adaptam cultura da organizao.

Terceirizao Processo pelo qual pessoas que trabalham numa organizao tm


vnculo empregatcio com outra organizao, chamada de empresa terceirizada.
Geralmente, as organizaes terceirizam as atividades que no fazem parte da essncia
de seu negcio, como as atividades administrativas e de apoio operacional.
Trabalho virtual Trabalho efetuado fora do escritrio da empresa, com a
comunicao via internet.
Trao de personalidade Conjunto de caractersticas que formam a personalidade de
um indivduo, como: extroverso, ajustamento emocional, afabilidade e senso de
responsabilidade.

W
Webdesigner Profissional de informtica que cria visualmente as pginas de um site e
cria a navegao e a ligao entre as pginas.
Webmaster Profissional de informtica que responde pela administrao grfica e
operacional de um site.

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