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Cultura Documentos
de Recursos Humanos
1
Estrutura do Manual
1º - Bases Conceptuais de GRH
4º - Recrutamento e Seleção
5º - Formação e Desenvolvimento
7º - Gestão do Conhecimento
3
Definição de Gestão de Recursos
Humanos
4
Definição de Gestão de Recursos
Humanos
De uma forma mais simples, e de acordo com Havard Business
School, podemos dizer a Gestão de Recursos Humanos, diz respeito:
5
GRH – Importância e Tipologia
Porquê Gerir
Pessoas?
6
GRH – Importância e Tipologia
As práticas de Gestão de Recursos Humanos podem ajudar as
organizações a:
8
GRH – Importância e Tipologia
Gestão Funcional
Gestão Administrativa
de RH
de RH
Tipos de GRH
Gestão de Pessoas
por Processos Gestão de Pessoas
9
GRH – Importância e Tipologia
11
GRH – Importância e Tipologia
Gestão de Pessoas por Processos:
12
GRH – Importância e Tipologia
Gestão de Pessoas:
13
Gestão Operacional de RH
14
Gestão Operacional de RH
• Baixos salários
• Reduzido investimento no
desenvolvimento das pessoas
• Ênfase na gestão salarial e
nos aspectos legais.
15
Gestão Estratégica de RH
• Qualidade
• Inovação
• Desenvolvimento
• Parceria com a Estratégia
da organização
16
Gestão Estratégica de RH
Elementos da Estratégia dos Recursos Humanos :
Recrutamento
e
Selecção
Relações
Laborais Formação
RH
Salários
e Desempenho
Benefícios
17
Gestão Estratégica de RH
1º - Análise Ambiental;
2º - Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º - Ameaças e Oportunidades de Recursos Humanos;
4º - Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º - Objectivos dos Recursos Humanos;
6º - Estratégias dos Recursos Humanos;
7º - Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º - Planos operacionais dos Recursos Humanos.
18
Gestão Estratégica de RH
19
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
2º Capitulo – Comportamento
Humano nas Organizações
20
Comportamento Humano nas
Organizações
Comportamento Organizacional:
21
Comportamento Humano nas
Organizações
Determinantes do Comportamento Organizacional:
Atitudes
Motivação
Conflitos
Liderança
Mudança
Valores
Comunicação
22
Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
23
Comportamento Organizacional
Determinantes
Motivação
24
Comportamento Organizacional
Determinantes
Conflitos
25
Comportamento Organizacional
Determinantes
Liderança
26
Comportamento Organizacional
Determinantes
Mudança
27
Comportamento Organizacional
Determinantes
Valores
28
Comportamento Organizacional
Determinantes
Comunicação
29
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade
Comunicação
Gestão de Conflitos
Negociação
Liderança
30
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comportamento Assertivo:
31
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Procurar compromissos
Gerir o ambiente circundante.
realistas e de comum acordo.
34
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comunicação eficaz:
35
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
36
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a escassez faz com que não seja possível satisfazer
plenamente as necessidades de ninguém.
As atitudes, valores, competências e objectivos de uma parte são percebidos como excluindo as atitudes, valores, competências e
objectivos de outrem.
37
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
38
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
39
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
40
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
A negociação é…:
41
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
42
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
43
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Um líder inteligente:
Inspira entusiasmo.
45
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Compromissos da Liderança:
Apontar o caminho;
Encorajar o coração;
46
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
47
Análise e descrição de Funções
O que será a
análise e
descrição de
funções?
48
Análise e descrição de Funções
Noção:
49
Análise e descrição de Funções
Uma análise e descrição de funções adequada permite:
50
Análise e descrição de Funções
A análise e descrição de funções permite:
51
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções:
1º - Determinação de objectivos;
2º - Identificação das funções a analisar;
3º - Aceder a trabalhos anteriores;
4º - Escolha do método a aplicar;
5º - Preparação do trabalho;
6º - Recolha de dados;
7º - Análise e redacção de funções;
8º - Revisão periódica;
52
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
1º - Determinação de objectivos:
A primeira questão que nos surge neste processo refere-se ao:
“Porquê?” – porque é que é relevante fazer uma análise e descrição
de funções?
Exemplo:
54
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
• Orienta e/ou realiza estudos no domínio da análise, qualificação e hierarquização de funções, definição de perfis;
• Analisa e supervisa a adequada aplicação da política salarial e propõe esquemas de motivação e incentivos;
• Estuda propostas de alteração de estruturas e procedimentos organizativos e propõe soluções que concorrem
para a optimização dos processos de trabalho e adequado aproveitamento das capacidades humanas;
• Supervisa a aplicação das normas respeitantes à política de recrutamento e selecção;
• Colabora no diagnóstico das necessidades de formação.
55
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
56
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
58
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
59
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
60
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
61
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
62
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
63
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
C) Método do Questionário:
64
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Vantagens do Questionário:
Baixo custo;
65
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Desvantagens do Questionário:
66
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
D) Método do Diário:
67
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Vantagens do Diário:
68
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Desvantagens do Diário:
Subjectividade
Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da
Análise de Funções.
69
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
E) Método Misto:
70
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
5º - Preparação do trabalho:
Nesta fase devemos ter atenção alguns aspectos:
71
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
72
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
73
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Descrição sumária
Exemplo de descrição sumária de um cozinheiro:
“Reportando ao Chefe de Cozinha, o cozinheiro executa as
actividades de cozinha e a confecção nas unidades, com vista a
garantir um serviço de qualidade e a satisfação dos clientes.”
74
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Responsabilidades e Tarefas
Esta é a parte principal da descrição de funções. É a parte mais difícil e
morosa, sobretudo se se tratar de uma nova função na organização.
76
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
77
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Condições de exercício:
Esta parte descreve as condições em redor da função em análise.
Podem incluir-se elementos como a exposição a altas ou baixas
temperaturas, ruído, entre outras.
78
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Revisão periódica:
Constitui uma boa prática proceder a uma revisão periódica de análise
e descrição de funções. Algumas organizações utilizam um processo
contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anual de uma
parte das funções, para que a organização no seu todo seja rvista
ciclicamente (entre 3 a 5 anos).
79
Análise e descrição de Funções
Fases do processo de análise e descrição de funções
Exemplo de um formulário de
descrição funcional
80
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
4º Capitulo – Recrutamento e
Selecção
81
Recrutamento e Selecção
Recrutamento
Selecção
82
Recrutamento e Selecção
Planeamento Necessidades de
de Recursos Recrutamento e Análise de
Humanos Selecção Funções
83
Recrutamento e Selecção
Substituição de colaborador;
Criação de um novo cargo;
Aquisição de novas competências;
Reforço de competências já existentes;
Criação de um novo serviço/produto;
Alteração de produto/serviço existente;
Reorganização do trabalho;
Reforço estratégico da empresa.
84
Recrutamento e Selecção
Critérios de recrutamento e selecção:
85
Recrutamento e Selecção
Recrutamento Interno :
86
Recrutamento e Selecção
Vantagens do Recrutamento Interno:
87
Recrutamento e Selecção
Desvantagens do Recrutamento Interno:
89
Recrutamento e Selecção
Vantagens do Recrutamento Externo:
90
Recrutamento e Selecção
Desvantagens do Recrutamento Interno:
91
Recrutamento e Selecção
Fontes de recrutamento
• Transferência
• Reconversão
• Promoção
92
Recrutamento e Selecção
Fontes de recrutamento
• Recrutamento académico
• Centros de emprego
• Empresas especializadas
• Anuncio
• Candidaturas espontâneas
• Recrutamento on-line
93
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
A) Análise Curricular
B) Testes psicológicos
C) Testes de personalidade
D) Testes de aptidão física
E) Testes de competências específicas
F) Testes de simulação
G) Entrevistas
H) Assessment Centres
94
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
A) Análise Curricular:
95
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
B) Testes psicológicos:
96
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
97
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
C) Testes de personalidade:
98
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
99
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
100
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
E) Testes de Simulação:
Exemplo:
“Discussão de Grupo sem Líder”, em que a análise se centra na
sociabilidade e na facilitação dos objectivos do grupo por parte do
individuo.
101
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
F) Entrevistas:
102
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
Tradicional
Comportamental Situacional
Inicial Follow-up
103
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
Entrevista Tradicional:
104
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
• Dados biográficos
• Formação escolar e profissional
• Experiência profissional
• Motivações
• Actividades externas ao trabalho
105
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
Entrevista Situacional:
106
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
107
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
Entrevista Comportamental:
Esta entrevista tem as seguintes características:
108
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
109
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
Entrevista Inicial:
110
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
Entrevista de Follow-up:
Assessment Centres:
112
Recrutamento e Selecção
Métodos de Selecção
113
Recrutamento e Selecção
Processo de Recrutamento
e Selecção
114
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
5º Capitulo – Formação e
Desenvolvimento
115
Formação e Desenvolvimento
Noção de Competência
116
Formação e Desenvolvimento
Noção de Competência
Competência:
117
Formação e Desenvolvimento
118
Formação e Desenvolvimento
119
Formação e Desenvolvimento
120
Formação e Desenvolvimento
121
Formação e Desenvolvimento
2º - Acompanhar e facilitar o processo de mudança :
122
Formação e Desenvolvimento
123
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação
Organização
Grupo
Individuo
124
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação
Organização:
É a partir da organização, e dos públicos que a integram, que se parte
fundamentalmente; o tipo de formação que se desenvolve quando a
organização é encarada no seu todo, visa essencialmente processos de
mudança e que implicam a informação, a adesão e, por isso, a participação de
todos os indivíduos da empresa.
125
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação
Grupo:
Nesta situação, procuram-se os públicos-alvo específicos, a que se destinará
determinado tipo de formação, com objectivos comuns a todos os indivíduos
que a integram, indivíduos esses com necessidades formativas e
características pessoais e profissionais comuns.
126
Formação e Desenvolvimento
Destinatários da Formação
Indivíduo:
É uma formação direccionada elementos da empresa; exige o
desenvolvimento de acções específicas no âmbito técnico-profissional e/ou
comportamental; é sobretudo nestas situações que a formação é levada a
cabo, ou por elementos especializados e/ou mais experientes na empresa e na
função ou, no exterior.
127
Formação e Desenvolvimento
Operacionalização da Formação
Formação em local de
Formação Interna
Trabalho (on-job)
Formação em sala
128
Formação e Desenvolvimento
Equipa da Formação
Gestor de Formação
Técnico de Formação
Coordenador de Formação
Animador/Facilitador/Formador
129
Formação e Desenvolvimento
Gestor de Formação:
130
Formação e Desenvolvimento
Técnico de Formação:
131
Formação e Desenvolvimento
Coordenador de Formação:
Coordena as diferentes actividades operacionalizadas pelos Técnicos de
Formação, assim como as dos Formadores;
Colabora com o Gestor de Formação na identificação e satisfação das
necessidades de formação;
Colabora na concepção dos programas, e acompanha a execução dos
mesmos, assegurando a afectação dos recursos necessários ao seu
desenvolvimento;
Colabora com o Gestor de Formação na concepção, construção,
organização e avaliação das acções de formação.
132
Formação e Desenvolvimento
133
Formação e Desenvolvimento
Animador/Facilitador/Formador:
Operacionaliza os objectivos pedagógicos definidos pela equipa de
Formação;
Gere as metodologias e actividades pedagógicas;
Concebe, prepara, desenvolve, operacionaliza e avalia as sessões ou
módulos que monitoriza;
Desenvolve no formando a predisposição e apetência para a formação,
assim como cria e implementa ambientes de aprendizagem e motivação.
134
Formação e Desenvolvimento
135
Formação e Desenvolvimento
Inicial
Continua
Reciclagem
Aperfeiçoamento
Reabilitação
Promoção
Especialização
136
Formação e Desenvolvimento
Curta duração
Média duração
Longa duração
137
Formação e Desenvolvimento
Público
Privado
Misto
138
Formação e Desenvolvimento
Empresa
Levantamento
Necessidades
de Formação
Indivíduos Meio
139
Formação e Desenvolvimento
140
Formação e Desenvolvimento
A) Política de Formação
B) Análise da situação inicial
C) Análise de funções e actividades profissionais
D) Análise das necessidades de formação
E) Especificação dos objectivos
F) Selecção e elaboração dos suportes didácticos
G) Avaliação do plano de formação
H) Organização de recursos
141
Formação e Desenvolvimento
A) Política de Formação :
142
Gestão de Recursos Humanos
Formação
143
Formação e Desenvolvimento
144
Formação e Desenvolvimento
145
Formação e Desenvolvimento
E) Especificação dos objectivos :
146
Formação e Desenvolvimento
147
Formação e Desenvolvimento
G) Avaliação do Plano de Formação :
148
Formação e Desenvolvimento
149
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
6º Capitulo – Definição e
construção de carreiras
150
Desenvolvimento de Carreiras
Podemos definir o conceito de Carreira de várias formas:
151
Desenvolvimento de Carreiras
Carreira
152
Desenvolvimento de Carreiras
Objectivos
153
Desenvolvimento de Carreiras
Objectivos
154
Desenvolvimento de Carreiras
155
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
Fase da exploração
Fase do estabelecimento
Fase de desenvolvimento
Fase da manutenção
Fase da maturação
Fase de declínio
156
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
Fase da Exploração:
157
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
Fase de Estabelecimento:
158
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
Fase de Desenvolvimento:
159
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
Fase de Maturação:
160
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
Fase de Declínio:
161
Desenvolvimento de Carreiras
Etapas de evolução da Carreira
162
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira
Externas Internas
163
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira
Orientações Internas:
164
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira
Competências Competências
Autonomia / Segurança /
Técnicas / de
Independência Estabilidade
Funcionais Gestão
165
Desenvolvimento de Carreiras
Orientações de Carreira
Orientações Externas:
As oportunidades também
A Cultura influência as são criadas pelas
opções dos indivíduos! organizações!
166
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira
• Horizontais
• Verticais
• Internos
167
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira
Movimentos Horizontais:
168
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira
Movimentos Verticais:
169
Desenvolvimento de Carreiras
Movimentações de Carreira
Movimentos Internos:
170
Desenvolvimento de Carreiras
Metodologias
Centralização
Formal versus Informal versus
Descentralização
Perfil dos
colaboradores
171
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Planos de sucessão
Coaching
Mentoring
Assessment Centres e Development Centres
Plano de desenvolvimento pessoal
Outplacement
172
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Plano de Sucessão
173
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Coaching
174
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Mentoring
O Mentoring é entendido como uma relação entre um colaborador com um
cargo de gestão na empresa, mais velho e mais experiente, e um colaborador
mais novo e com pouca ou nenhuma experiência em determinada função. O
mentor não é o responsável hierárquico do novo colaborador. O mentor deve
conhecer bem a empresa e ter uma boa capacidade de aconselhamento e de
orientação de carreiras.
175
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Assessment Centres
Esta metodologia representa um conjunto de exercícios destinados a avaliar
as características profissionais e pessoais dos indivíduos. Estes exercícios
(role-play, outdoor, apresentações) combinados com testes psicométricos e
entrevistas são usados para avaliar determinadas competências, como sejam,
liderança, comunicação, organização, etc.)
176
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Development Centres
Este instrumento é utilizado para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento
de competências dos colaboradores, culminando com um plano de desenvolvi-
mento pessoal.
177
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Exemplo
178
Desenvolvimento de Carreiras
Instrumentos
Outplacement
Consiste num serviço que a organização coloca ao dispor do colaborador que
vai deixar a empresa. O Outplacement inclui vários serviços: apoio na redacção
de CV, preparação para entrevistas, aconselhamento, restabelecimento da
auto-estima, elaboração de um projecto profissional, etc.
179
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
2º - Estabelecimento de objectivos
5º - Plano de acção
6º - Experimentação
7º - Divulgação e implementação
180
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
181
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
2º - Estabelecimento de objectivos:
O resultado do diagnóstico deve levar à definição de objectivos. Por exemplo,
pode alertar a empresa para o facto de ter um conjunto de colaboradores perto
da idade de reforma e de não ter colaboradores para os substituir. Neste caso,
os objectivos centra-se-ão no desenvolvimento de competências e na gestão
do mercado interno.
182
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
A dimensão da organização:
183
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
184
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
5º - Plano de acção:
Após a escolha das metodologias, devem ser implementado um plano de
acção, que deverá incluir:
As metodologias propostas;
Os resultados esperados;
As acções prioritárias;
185
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
6º - Experimentação:
Nesta etapa é conveniente escolher um grupo piloto para experimentar o
sistema, e corrigir eventuais falhas que possam existir. Os resultados deste
teste experimental devem ser transmitidos a toda a organização.
186
Desenvolvimento de Carreiras
Implementação de um sistema
7º - Divulgação e implementação:
Nesta ultima etapa devem existir um conjunto de iniciativas para divulgar o
modelo de desenvolvimento de carreiras pela organização. Após a divulgação
o modelo pode ser implementado.
187
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
7º Capitulo – Gestão do
Conhecimento
188
Gestão do Conhecimento
Noção
189
Gestão do Conhecimento
Noção
Transferência
190
Gestão do Conhecimento
Noção
191
Gestão do Conhecimento
Facilitadores
A) Tecnologia:
192
Gestão do Conhecimento
Facilitadores
B) Liderança:
193
Gestão do Conhecimento
Facilitadores
C) Cultura :
Sistemas de remuneração;
Perspectivas;
Comunicação.
194
Gestão do Conhecimento
Facilitadores
D) Avaliação:
195
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento
• Aquisição de conhecimento
• Afectação de recursos
• Fusão
• Adaptação
• Redes
196
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento
A) Aquisição de conhecimento:
Ao adquirir conhecimento não significa que ele tenha sido criado na própria
organização, mas apenas que é novo nessa mesma organização. A forma
mais directa e eficaz de adquirir conhecimentos é comprá-lo, isto é, adquirir
uma organização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento
externo ainda pode ser alugado, como é o caso da contratação de uma equipa
de consultores externos.
197
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento
B) Afectação de recursos:
198
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento
C) Fusão :
199
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento
D) Adaptação:
200
Gestão do Conhecimento
Criação do conhecimento
E) Redes:
201
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
202
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
203
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
Equipas de Benchmarking;
Equipas das melhores práticas;
Redes de conhecimento e de práticas;
Assessoria e auditoria internas.
204
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
A) Equipas de Benchmarking:
205
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
B) Equipas das melhores práticas:
206
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
C) Redes de conhecimento e de práticas:
207
Gestão do Conhecimento
Transferir conhecimento
D) Assessoria e auditoria internas:
208
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
209
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
210
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
Organizacional
Grupal
Individual
211
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
Learning Organizations
Factores de distinção
Cultura
Estrutura Organizacional
Estratégia
Estilo de Gestão
Sistema de Informação
212
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
A) Cultura:
213
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
B) Estrutura organizacional:
214
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
C) Estratégia:
215
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
D) Estilo de Gestão:
O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma
espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são
competentes a criar e a projectar uma organização e são aprendizes
exemplares.
216
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
E) Sistema de Informação:
217
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
8º Capitulo – Política de
Benefícios e Compensação
218
Política de Benefícios e Compensação
Salário
Salário
219
Política de Benefícios e Compensação
Salário
Componentes do salário :
Remuneração base
Subsídio de férias e de Natal
Prémios e incentivos
Prémios de assiduidade
Prémio de produtividade
Prémios de vendas
Subsídios de turnos
Subsídio por isenção de horário de trabalho
Subsídio de alimentação
Subsídio de transporte
Remuneração por trabalho complementar
220
Política de Benefícios e Compensação
Salário
221
Política de Benefícios e Compensação
Salário
Salário
Nível Estrutura
Salarial Salarial
222
Política de Benefícios e Compensação
Salário
Nível Salarial :
223
Política de Benefícios e Compensação
Salário
Estrutura Salarial :
224
Política de Benefícios e Compensação
Salário
6000
5000
4000
3000
2000
1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
225
Política de Benefícios e Compensação
Salário
226
Política de Benefícios e Compensação
Salário
227
Política de Benefícios e Compensação
Salário
228
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios
Benefícios
229
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios
230
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios
231
Política de Benefícios e Compensação
Benefícios
Classificação de Benefícios :
232
Manual de Gestão Integrada
de Recursos Humanos
233
Gestão e Avaliação do Desempenho
Relação
Parceria
234
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho
235
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliação do Desempenho
Feedback do Desempenho
236
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho
Exemplo:
Aumento de percepção individual sobre a organização
Estimular o relação / comprometimento com os objectivos da organização
237
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho
Exemplo:
Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competências
Identificar as lacunas de competências organizacionais
238
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho
Exemplo:
Identificar os desempenhos excepcionais;
239
Gestão e Avaliação do Desempenho
Objectivos da Avaliação do Desempenho
Exemplo:
Clarificar objectivos organizacionais e expectativas em relação aos
indivíduos;
Promover a comunicação factual dos diversos níveis hierárquicos da
organização.
240
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho
Serem previamente
Serem quantificáveis negociados os recursos para
atingir os objectivos
241
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho
242
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho
Sentido de responsabilidade
Desenvolvimento de competências
243
Gestão e Avaliação do Desempenho
Critérios da Avaliação do Desempenho
Trabalho em equipa
Iniciativa
244
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliadores
245
Gestão e Avaliação do Desempenho
Avaliadores
246
Gestão e Avaliação do Desempenho
Frequência
247
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
Escala gráfica
Escolha forçada
Pesquisa de campo
Comparação com pares
Frases descritivas
Avaliação por objectivos
Auto-avaliação
248
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
A) Escala gráfica:
249
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
B) Escolha forçada:
250
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
C) Pesquisa de campo:
251
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
252
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
E) Frases descritivas:
253
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
254
Gestão e Avaliação do Desempenho
Métodos de Avaliação
H) Auto-avaliação:
255
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
Efeito de Halo/Horn
Tendência Central
Efeito de recenticidade
Complacência e rigor excessivo
Erro de primeira impressão
Erro de semelhança
Erro de fadiga/rotina
Incompreensão do significado dos factores
256
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
A) Efeito de Halo/Horn:
257
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
B) Tendência Central:
Tendência para atribuir uma nota média. O avaliador adopta duas posições:
por um lado, evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus
colaboradores, e por outro, evita notas altas, para não se comprometer
demasiado.
258
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
C) Efeito de recenticidade:
259
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
260
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
261
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
F) Erro de semelhança:
262
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
G) Erro de fadiga/rotina:
263
Gestão e Avaliação do Desempenho
Erros na Avaliação
264