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GUIA DE RECRUTAMENTO E SELE O DE PESSOAL

GUIA DE RECRUTAMENTO
E SELEO DE PESSOAL

GUIA DE RECRUTAMENTO
E SELEO DE PESSOAL

Comisso Tcnica Nacional


de Recursos Humanos
e
Comisso Tcnica Regional Sudeste
de Recursos Humanos

maio/2015

GUIA DE RECRUTAMENTO E SELE O DE PESSOAL

Sumrio
1. INTRODUO ......................................................................................................................... 5
2. OBJETIVO DO GUIA ................................................................................................................ 6
3. CONCEITO .............................................................................................................................. 6
4. ETAPAS DE RECRUTAMENTO E SELEO ............................................................................. 7
4.1 Abertura de vaga .............................................................................................................. 7
4.2 Recrutamento .................................................................................................................. 8
4.3 Seleo ............................................................................................................................. 9
5. INDICADORES DO PROCESSO DE SELEO ......................................................................... 13
6. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO .................... 14
7. RECRUTAMENTO DE PCD (Pessoas com Deficincia) .............................................................. 15
7.1 Acessibilidade .................................................................................................................... 15
7.2 Sensibilizao .................................................................................................................... 15
8. RECRUTAMENTO DE JOVEM APRENDIZ ............................................................................... 16
9. FERRAMENTAS DE RECRUTAMENTO (Sites) ......................................................................... 17
10. ANEXOS ................................................................................................................................ 18
ANEXO I - COMPETNCIAS ............................................................................................... 18
ANEXO II - AVALIAO DE TESTES DINMICOS DE CANDIDATO ...................................... 22
ANEXO III - SUGESTO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA .............................................. 24
ANEXO IV - AVALIAO DE ENTREVISTA DE CANDIDATO ........................................... 28
ANEXO V - SITES DE RECRUTAMENTO ................................................................................ 30
11. COMISSO TCNICA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 31
12. COMISSO TCNICA REGIONAL SUDESTE DE RECURSOS HUMANOS .............................. 32

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1. INTRODUO
Nos ltimos anos, surgiram temas envolvendo o processo de Recrutamento e Seleo
(R & S) para facilitar o desafio de encontrar os melhores profissionais.
O desenvolvimento de um processo de R & S estruturado essencial, no s para
fomentar o processo de renovao cultural e reviso da estratgia da empresa, mas
para ajudar aos lderes e ao Recursos Humanos (RH) a trazer as pessoas certas para
o lugar certo. Esse processo estruturado tambm apoia o fortalecimento da imagem
institucional como uma empresa atrativa no mercado de trabalho.
Sua correta utilizao pode gerar diversas vantagens, como adequao de seus colaboradores a seus cargos, facilitando a motivao e a produtividade, reduo da necessidade de treinamento, reduo da rotatividade de pessoal, entre outros.
Minimizar o risco de insucesso de um processo de R & S tornou-se prioridade na rea
de RH, principalmente considerando a falta de conhecimento sobre as caractersticas
culturais e desafios das empresas.

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2. OBJETIVO DO GUIA
Este Guia tem por objetivo apresentar as prticas e
diretrizes relacionadas ao processo de R & S para as
entidades fechadas de previdncia complementar.
Nesse sentido, sugere-se que esse material seja customizado cultura e estratgia da organizao.

3. CONCEITO
O R & S o processo de busca, avaliao e seleo de profissionais, cujo perfil mais se
aproxima ao conjunto de competncias considerado ideal para a empresa.
um processo comparativo, que analisa cada candidato frente ao perfil necessrio
(requisitos para o cargo, conhecimentos tcnicos e competncias) para o cargo em
anlise e em relao aos demais candidatos.
A seguir sero detalhadas as etapas do processo de R & S, com vistas a atender seleo solicitada pelas reas de negcio.

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4. ETAPAS DE RECRUTAMENTO E SELEO


4.1 Abertura de vaga
A abertura da vaga se dar aps aprovao oficial conforme critrio e disponibilidade
oramentria de cada EFPC e alinhamento entre gestor solicitante e a rea de RH,
podendo ser motivada por uma substituio ou pelo aumento de quadro.
importante que a solicitao da vaga contenha: cargo, remunerao, rea destino,
atividades, pr-requisitos (experincia, escolaridade, conhecimentos tcnicos e especficos, entre outros), tipo de contrato de trabalho (efetivo, temporrio, prestao de
servio, etc.) e motivo da contratao.
Em geral, as organizaes trabalham com o conceito de tarefas no momento de divulgao de uma vaga. Contudo, atualmente alm de buscar profissionais que possuam a
experincia necessria que correspondam entrega, outro conceito vem sendo adotado: o de competncias.
O conceito abrange as competncias organizacionais e individuais (Anexo I Competncias), no entanto, importante lembrar, que a empresa deve definir as
competncias necessrias para cada cargo/posio de acordo com a rea de atuao
e as estratgias corporativas.

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4.2 Recrutamento
O recrutamento consiste na busca de profissional.
a) Preparao
Antes do momento da divulgao da vaga necessrio que haja a elaborao de um
cronograma em parceria com o gestor da rea solicitante, alm da definio das ferramentas de R & S.
b) Divulgao da vaga
Consiste na divulgao da vaga, interna e/ou externamente, contendo os requisitos
definidos anteriormente, por meio dos canais de comunicao utilizados pela entidade.
c) Triagem curricular
Identificao pela rea de RH dos currculos recebidos que atendam o perfil solicitado,
os quais podem ser validados posteriormente pelo gestor solicitante.
Aps a triagem dos currculos, os candidatos sero contatados, com o objetivo de
ratificar o seu interesse na vaga, checar informaes necessrias e convidar para permanncia no processo.

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4.3 Seleo
Processo de escolha do(a) candidato(a) mais adequado(a).
a) Preparao
As etapas e ferramentas utilizadas podero variar de acordo com o perfil da vaga e
adequadas entidade.
De forma geral, as etapas da seleo consistem em aplicao de provas, dinmicas,
avaliao de habilidade e psicolgicas, entrevistas e outras.
b) Avaliao de Candidatos
Conforme as necessidades e caractersticas da posio que est sendo preenchida, sero investigados aspectos comportamentais, habilidades e conhecimentos especficos.
c) Ferramentas
Provas/testes
As provas ou testes podem ser de assuntos gerais e/ou especficos, tendo por objetivo medir o grau de conhecimento tcnico e prtico dos candidatos.
Exemplos: informtica, clculos, utilizao de equipamentos/mquinas,
redao, portugus, etc.
Ferramentas de Assessment
So ferramentas que visam o mapeamento de perfil, mensurando e avaliando
caractersticas especficas do indivduo, suas reaes a determinadas situaes e
modo de relacionar-se.
Atualmente, existem ferramentas de anlise comportamental, motivadores, inteligncia emocional, entre outras dimenses, oferecidas no mercado. Sugerimos uma
busca atravs de sites especficos.

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Dicas:
O assessment poder ser substitudo por testes psicolgicos, os quais s
podem ser aplicados por Psiclogos.
Dinmica de Grupo
A dinmica utilizada para identificar comportamentos tais como liderana, capacidade para atuar em equipe, dinamismo, comunicao e outras competncias
comportamentais.
importante que seja definida a estrutura da dinmica a ser utilizada, considerando:
Alinhamento das atividades com os aspectos a serem observados (Anexo II Avaliao de Testes Dinmicos);
Definio do nmero de participantes, tempo de durao, recursos
necessrios, espao e material;
Organizao das atividades ("quebra-gelo", apresentao e exerccios);
Estabelecimento da forma de conduo (alinhamento entre o condutor da
dinmica e os demais observadores).
Exemplos: jogos que proporcionem oportunidades de integrao do grupo,
exibio de filme para soluo de um problema.
Dicas:
Sugere-se grupos de no mnimo 5 e mximo de 15 candidatos para
melhor desenvolvimento das atividades.
Para grupos com nmero superior a 10 candidatos, o ideal a
participao de um observador.
Nas dinmicas de grupo, a primeira atividade mais indicada a utilizao
do Jogo de Apresentao, que envolve a apresentao de cada participante
de forma informal, e que funciona como "Quebra-Gelo", fazendo com que
todos os participantes se sintam mais descontrados.

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Entrevista
A entrevista busca contribuir na escolha do candidato atravs de perguntas que objetivam avaliar o perfil profissional, investigar competncias, esclarecer fatos e impresses
que surgem ao longo do processo seletivo.
Para uma entrevista mais eficiente, sugere-se a seguinte estruturao:
Preparao:
Elaborao prvia das perguntas
a serem feitas (Anexo III - Sugestes
de Perguntas);
Definio do tempo de durao da
entrevista, bem como a escolha de
um local apropriado, que evite
interrupes.
Abertura:
Pontualidade, mostrando respeito
pelo candidato;
Criao de um clima positivo, sendo simptico e cordial na recepo, iniciando
uma conversa geral, como por exemplo a facilidade na localizao da empresa,
o trnsito, como soube da vaga, etc.
Desenvolvimento:
Clareza nas perguntas e objetividade nas respostas ao candidato;
Conduo da entrevista de modo que o candidato sinta-se com liberdade para
expressar os fatos a seu modo, evitando prejulgamentos, suposies e
concluses precipitadas.
Encerramento:
Disponibilidade para esclarecer dvidas do candidato;
Explicao dos prximos passos do processo de seleo;
Agradecimento ao candidato pelo tempo dedicado entrevista.

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d) Emisso de Parecer
Elaborao pela rea de RH de parecer sobre os candidatos, consolidando as informaes obtidas no processo seletivo, subsidiando o gestor para a escolha do candidato
(Anexo IV - Avaliao de Entrevista de Candidato).
e) Finalizao de Processo
A comunicao ao candidato aprovado deve conter a remunerao definida e possvel data de admisso. Se aceito, deve-se comunicar ao gestor o encerramento do
processo.
Se o processo tiver sido conduzido por empresa externa especializada, o feedback formal aos candidatos no aprovados deve ser feito pela mesma e acompanhado pelo RH.
Caso o processo tenha sido conduzido internamente, deve-se proceder a comunicao
aos candidatos no aprovados, atravs de envio de e-mail de agradecimento pela participao e informar o encerramento do processo.
Recomenda-se que para os finalistas no aprovados, a comunicao pode ser mais
detalhada, explicitando os aspectos analisados e os pontos a desenvolver, enfatizando
que o mesmo continua no banco de dados de candidatos para futuras vagas. Algumas
empresas utilizam o cadastro reserva vlido por um determinado tempo, em que
caso haja outra vaga em que o candidato se encaixe perfeitamente, no h a necessidade de passar por todo processo seletivo novamente.
Aps o contato com todos os envolvidos no processo, importante que a entidade tambm
receba pelos canais de comunicao existentes a informao
de que a vaga foi preenchida,
explicitando o nome do novo colaborador, a rea destino e um
breve resumo sobre a pessoa e
seu histrico profissional.

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5. INDICADORES DO PROCESSO DE SELEO


Os indicadores permitem um acompanhamento das etapas, sinalizando ajustes necessrios para a melhoria do processo.
Exemplos: tempo gasto para realizao do processo desde a abertura at a
contratao, currculos recebidos X selecionados, candidatos selecionados
X desistncias.

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6. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO
RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

DESVANTAGENS

VANTAGENS

FONTES

INTERNO
Economia de tempo e dinheiro com
recrutamento e com a integrao /
ambientao.
Aderncia do colaborador cultura da
organizao.

EXTERNO
Oxigena a empresa, trazendo pessoas
que possam contribuir com ideias
novas e experincias.
Geralmente, os custos so menores
com a formao e capacitao dos
colaboradores.
Enriquecimento da base de dados
Aumenta a motivao dos
colaboradores, dando possibilidades de candidatos que podero vir a
de ascenso e reais oportunidades de preencher s novas necessidades da
evoluo na carreira.
empresa.
Anlise sobre as prticas do mercado
Maior assertividade na escolha
do candidato, em funo do
de trabalho.
conhecimento do histrico
profissional.
Possveis conflitos entre os gestores
necessrio um perodo de
das reas envolvidas no momento da adaptao do novo colaborador.
transferncia do candidato.
Desmotivao e frustrao dos
H o risco de frustrar as expectativas
empregados no aprovados.
de carreira dos atuais colaboradores,
caso todas as vagas a preencher sejam
ocupadas por pessoas externas
empresa, transmitindo a noo de
estagnao nas oportunidades de
carreira.

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7. RECRUTAMENTO DE PCD (Pessoas com Deficincia)


A legislao conhecida como Lei de Cotas (lei 8.213/91) determina a incluso de pessoas com deficincia no mercado de trabalho.
No site do Ministrio do Trabalho e Emprego MTE (http://www3.mte.gov.br/fisca_
trab/inclusao/lei_cotas.asp) possvel encontrar as orientaes pertinentes ao tema,
passando pelo processo de seleo at a classificao da deficincia.
7.1 Acessibilidade
Antes do recrutamento de um PCD, a empresa deve analisar a sua estrutura no que se
refere s barreiras arquitetnicas e demais problemas de acessibilidade.
7.2 Sensibilizao
Cabe realizar programas de conscientizao para os colaboradores
que faro parte da equipe de trabalho que receber a
pessoa com deficincia. Engajar de forma ldica
e informativa, visando focar sempre nas competncias e no na deficincia do profissional.
Existem dinmicas que facilitam essa integrao. Se a equipe for trabalhar com
um deficiente visual, pode-se aplicar, por
exemplo, a dinmica onde os empregados
andem vendados e precisam utilizar outros
sentidos para se comunicar.

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8. RECRUTAMENTO DE JOVEM APRENDIZ


Regulamentada pelo Decreto n 5.598, de 1 de dezembro de 2005, e com as diretrizes curriculares estabelecidas na Portaria MTE n 615, de 13 de dezembro de 2007, a
aprendizagem proporciona a qualificao social e profissional adequada s demandas
e diversidades dos adolescentes, em sua condio peculiar de pessoa em desenvolvimento, dos jovens, do mundo de trabalho e da sociedade quanto s dimenses tica,
cognitiva, social e cultural do aprendiz.
O site do MTE disponibiliza um manual com todas as informaes sobre o programa
no link - http://portal.mte.gov.br/geral/publicacoes.
O processo de recrutamento destes jovens pode ser realizado atravs das Instituies
chamadas de Agentes de Integrao, que sero responsveis pela parte educacional
do Programa, e podem tambm cuidar da parte contratual. Para escolher dentre os
diversos jovens encaminhados pelos Agentes, a entidade pode realizar Dinmicas e
Entrevistas, lembrando que este um recrutamento para aprendizagem e que muitas
das vezes os candidatos buscam sua primeira experincia profissional.

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9. FERRAMENTAS DE RECRUTAMENTO (Sites)


Podemos listar diversos veculos utilizados para divulgar as vagas existentes ou buscar
candidatos.
Anncios em Jornais: apesar da constante evoluo tecnolgica, a veiculao de anncio ainda bastante utilizada, j que atinge um pblico amplo de possveis candidatos.
Associaes/Conselhos de Profissionais: possvel buscar candidatos pelo banco de
currculos de algumas associaes ou conselhos da classe profissional.
Banco de Currculos: trata-se de um banco de informaes que a empresa estrutura
com currculos dos profissionais que se candidatam espontaneamente ou que j participaram de processos seletivos na organizao.
Consultorias de RH: so empresas especialistas na busca de profissionais qualificados.
Consultorias de Recolocao: empresas que trabalham na oferta de servios de recolocao, apoiando o profissional na busca de novas oportunidades.
Sites de Emprego: so sites mantidos por empresas especializadas em recrutamento
online e que divulgam oportunidades de vrias empresas que so suas clientes (Anexo
V - Sugesto de Sites).

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10. ANEXOS
ANEXO I - COMPETNCIAS
As competncias tcnicas e comportamentais devem ser avaliadas durante o processo
de Seleo, atravs das ferramentas de avaliao utilizadas pela entidade e conforme
sugestes deste Guia no captulo destinado s ferramentas de avaliao.
Competncias Organizacionais
Esto relacionadas aos valores individuais da empresa.
Exemplo de definies de Competncias Organizacionais:
Desenvolvimento Contnuo: contempla a busca constante pelo autodesenvolvimento
e das pessoas com quem interage; alm da sistematizao, registro e disseminao do
conhecimento de modo a transform-lo em vantagem competitiva para a entidade.
Pode ser observado pelas entregas ou atravs de entrevistas por competncias que avaliem:
Absoro e aplicao de novas tcnicas e prticas relacionadas aos processos
sob sua responsabilidade;
Estimulao da troca de experincias, circulao e homogeneizao dos
conhecimentos;
Busca do autodesenvolvimento e manuteno da sua atualizao, visando
melhorar seu desempenho pessoal e profissional.
Trabalho em Equipe: envolve a interao e cooperao entre as pessoas e manuteno da comunicao eficiente na busca de coeso e do entendimento dos papis
de cada um nas equipes ou parcerias. Incluiu o comprometimento com os valores e
princpios ticos da entidade e com sua disseminao.
Pode ser observado pelas entregas ou atravs de entrevistas por competncias que avaliem:
Busca do aprimoramento das relaes entre as pessoas da rea e o
comprometimento com os valores organizacionais;
Atuao de forma colaborativa na equipe, executando atividades que exigem
domnio dos conhecimentos tcnicos, mantendo o canal aberto de comunicao
com seus pares e superiores;

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Cooperao na organizao de funes e atribuies de cada profissional nas


equipes em que participa, contribuindo para que o resultado da ao conjunta
atenda os objetivos estabelecidos;
Contribuio para a integrao entre as reas ao atuar de forma colaborativa
e ao exercitar os princpios ticos e valores da entidade, contribuindo para um
clima organizacional positivo.
Compromisso com Resultados: liderar/atuar com foco em objetivos quantitativos e
qualitativos. Quando observado e praticado pelo lder, trar credibilidade por parte de
seus liderados. Uma vez que o lder influencia diretamente o comportamento de seus
liderados, quando de sua aceitao, a prtica de tal competncia servir como modelo
a ser seguido e poder gerar estmulos positivos na equipe, tornando-a cada vez mais
compromissada com as metas a serem atingidas.
Gerenciar Tempo: estabelecer metas, priorizar tarefas, lidar com os desperdiadores
de tempo, fazer anlise do tempo e criar e maximizar sua programao de uso do
tempo.
Gerenciar Recursos: zelar pelo controle da previso oramentria do departamento
ou unidades de negcio e como analisar e justificar um investimento. Equacionar a mo
de obra disponvel com os recursos tcnicos disponveis.

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Planejamento e Organizao: coordenar suas tarefas e/ou da equipe, incluindo o planejamento (plano de ao/cronograma), a organizao (distribuio de trabalhos), e as
tarefas sequenciais (aes), bem como a seleo e a alocao de recursos necessrios.
Liderar: administrar equipes com eficcia, delegar eficazmente, ampliar oportunidades
e demonstrar justia ante seus feitos. Criar um clima propcio ao desenvolvimento:
ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o desenvolvimento de sua equipe. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas:
agir com deciso e equidade quando tratar colaboradores com problemas. Formar uma
equipe de talentos: investir no desenvolvimento do potencial de seus colaboradores,
identificando e oferecendo novos desafios e responsabilidade compartilhada.
Competncias Individuais
As competncias individuais so conjunto de contribuies ou entregas do profissional
para a organizao resultante da mobilizao de qualificaes (como conhecimentos,
habilidades e atitudes - CHA) em um determinado contexto, considerando as diretrizes
estratgicas e competncias da entidade.
As competncias compostas pelo CHA se refletiro nas entregas e resultados apresentados pelo profissional. Elas devem estar relacionadas ao grau de complexidade e
maturidade de cada posio e alinhadas s estratgias da organizao. Desta forma,
cada entidade dever avaliar as competncias esperadas para cada cargo (ex.: assistentes, analistas, gerentes e etc.) e nvel de maturidade (ex.: jnior, pleno, snior).
Exemplos de competncias individuais:
Competncias Tcnicas: so as entregas de natureza tcnica requerida para que o profissional atenda o nvel esperado, conforme seu grau de experincias e conhecimentos.
Exemplo:
Cargo - Analista de Recursos Humanos Snior
Competncias tcnicas necessrias: superior completo, ps-graduao, compatvel com a atuao profissional, experincia profissional mnima de 3 anos
na funo, com foco no subsistema de Recrutamento e Seleo, ingls avanado para leitura e escrita e domnio do pacote Office.

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Competncias Comportamentais: so as entregas de natureza comportamental,


conforme seu grau de experincias e maturidade pessoal e profissional.
Exemplo:
Cargo - Analista de Recursos Humanos Snior
Competncias comportamentais necessrias: desenvolvimento contnuo,
trabalho em equipe, equilbrio emocional em ambiente de presso, flexibilidade e relacionamento interpessoal.

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ANEXO II - AVALIAO DE TESTES DINMICOS DE CANDIDATO

Empatia

Negociao

Percepo

Interpessoal

Relacionamento

NOME

Voc que est participando do grupo de observao,


fique atento ao candidato durante os trabalhos e anote,
em cada quadro, um valor numrico, representado pela (5) Acima do Esperado
legenda ao lado.
(4) Bom
Obs: __________________________________________
(3) Satisfatrio
______________________________________________
(2) Mediante Estmulo
______________________________________________
(1) - Insuficiente
______________________________________________

PONTOS MNIMOS
PARA APROVAO:

22

_______________________________________

AVALIADOR

23

TOTAL

Equilbrio Emocional

Automotivao

Raciocnio Numrico

Flexibilidade

Liderana

Fluncia Verbal

Comunicao

Criatividade

Dinamismo

Iniciativa

Anlise

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ANEXO III - SUGESTO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA


Comprometimento
Conte-me sobre alguma vez em que voc defendeu a empresa de ataques
internos e externos.
Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as
expectativas.
Habilidade Profissional
Quais so os motivos do seu sucesso nesta profisso?
Capacidade de Adaptao
Descreva uma situao em que foi criticado o seu trabalho ou uma de suas ideias.
Voc j teve dificuldades para lidar com pessoas?
Com que tipo de pessoas voc gosta de trabalhar? Com que tipo de pessoas
voc no gosta de trabalhar?
Conte-me sobre uma situao na qual sua participao foi importante para
solucionar um problema de relacionamento entre integrantes da equipe.
Comunicao
Conte-me sobre a negociao mais importante e o melhor resultado que
voc obteve.
Conte-me uma situao em que uma comunicao ou informao sua foi
compreendida de forma errada, gerando consequncias desagradveis. O que
voc fez?
Iniciativa/Liderana
Fale de um acontecimento que foi um
desafio real para voc. Como voc venceu
o desafio?
Em que aspecto o seu procedimento foi
diferente de outros colegas?
Voc capaz de citar um exemplo que
mostra a sua iniciativa e disposio para
o trabalho?

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Comportamento tico
Com que problemas voc se defronta em seu trabalho e o que voc faz para
resolv-los?
Maturidade Emocional
Descreva um problema difcil que voc teve que enfrentar.
Cite alguns trabalhos que so difceis para voc. Por que eles lhe causam
dificuldades?
Quais so as suas maiores realizaes?
Motivao para o Trabalho
Cite algumas das atividades em que voc se ocupou durante mais tempo em seu
ltimo emprego, e explique o porqu disso.
Como voc agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor?
Conte-me uma situao em que voc motivou positivamente as pessoas.
Geral:
Caso seja necessrio, aceita trabalhar estendendo o horrio de trabalho e/ou
nos fins de semana e feriados?
Fale um pouco sobre voc, cite algumas qualidades.
O que voc faz no seu tempo livre, tem algum hobby (lazer)?
Como seu convvio familiar? (Mora com quem?)
Quais so seus objetivos para o futuro, onde/como deseja estar daqui a alguns anos?
Quais so suas expectativas ao iniciar um novo emprego?
Qual foi a deciso mais difcil que tomou at hoje?
Considera-se capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos?
Como voc acredita poder contribuir para a Empresa com a sua contratao?
Voc considera possuir iniciativa no desempenho de suas atividades?
Fale um pouco de seus empregos anteriores, de sua experincia profissional.

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AVALIAO DE PERFIL Exemplos de perguntas com orientao nas respostas.


1. A sua ltima empresa fazia avaliao de desempenho?
Se a resposta do candidato for positiva, pergunte, ento, o que a ltima avaliao dizia a respeito do potencial do profissional entrevistado. Se a resposta for no, solicite para que a
pessoa diga o que o seu antigo avaliador diria.
2. Vamos fingir que voc conseguiu o emprego, passaram-se trs meses e ns chegamos
concluso de que no funcionou. Por que voc acha que isso aconteceu?
Nesse momento, o entrevistador deve ficar atento s justificavas apresentadas pelo candidato. Ele pode revelar alguns defeitos ou at mesmo qualidades importantes que no havia
mencionado antes.
3. Pense em um timo ex-colega. Me fale sobre essa pessoa e diga por que ela te ajudava.
Descreva tambm algum que voc respeitava e que era bom no seu trabalho, mas que
voc achava que sugava sua energia e que voc tentava evitar no trabalho. Por que ela no
ajudava seu estado de esprito?
Em situaes como essa, o candidato ir refletir sobre o que ele gosta em um ambiente de
trabalho e tambm o que ele no tolera nos colegas. Com essas informaes, voc saber se
encontrou ou no o profissional ideal para a vaga.

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4. Que legado voc quer deixar nesta empresa?


Por meio da resposta, os recrutadores avaliam o perfil profissional do candidato e o que ele
prioriza. "A resposta pode ser: aumentar o faturamento; formar pessoas; criar um projeto
inovador. Cada uma delas sugere um perfil: analtico, voltado para pessoas ou criativo".
5. Entre seus amigos, como voc lembrado?
Por meio dessa pergunta, o candidato chamado a discorrer sobre suas qualidades e defeitos
e a mostrar como lida com a viso que outras pessoas tm dele. "Podemos avaliar como ele
transita entre os demais e sua habilidade nos relacionamentos interpessoais, observando, por
exemplo, se o candidato fica na defensiva quando os outros falam dos defeitos que enxergam
nele".
6. O que voc sabe sobre si mesmo hoje que no sabia h cinco anos?
Essa uma pergunta que apura o grau de autoconhecimento do candidato. Quem no tem
essa preocupao pode simplesmente dizer que aprendeu ingls, por exemplo. Mas aquele
que busca o autoconhecimento tende a dar um exemplo de deciso que tomou com base
em experincias anteriores. Pode ser uma resposta como: "Descobri que definitivamente no
quero carreira acadmica porque j trabalhei num projeto do tipo na faculdade e vi que no
para mim".
7. Qual a deciso mais difcil que j tomou em sua vida?
O grau de maturidade do candidato e a forma como faz suas escolhas so investigados nessa
pergunta. Essa deciso foi difcil mesmo? O que ele levou em conta ao tomar essa deciso? Do
que precisou abrir mo? Esses so alguns pontos que esto por trs da questo e que devem
ser observados.
8. Conte uma situao em que precisou trabalhar com uma pessoa difcil.
Esse tema analisa a capacidade do candidato de trabalhar em equipe, sua habilidade de conviver com a diversidade e sua flexibilidade. "Vamos observar, por exemplo, se ele tentou entender
o ponto de vista da outra pessoa, por que ela agia da forma que o incomodava, ou se apenas
imps sua ideia, desconsiderando a forma de pensar do outro".

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ANEXO IV - AVALIAO DE ENTREVISTA DE CANDIDATO


FATORES
Postura Posio corporal e atitude compatvel com o ambiente de trabalho.
Comunicao Capacidade de expressar claramente suas ideias, usando vocabulrio
adequado.
Habilidade Profissional Analisa se o candidato posiciona adequadamente sua funo
no contexto empresarial.
Comprometimento Identificao com organizao, seus objetivos e proposta
profissional.
Capacidade de Adaptao flexibilidade e tolerncia para lidar com colegas de
trabalho, assimilao e integrao aos valores organizacionais.
Iniciativa/Liderana Pr-atividade e disponibilidade frente a questes referentes
ao trabalho, capacidade para resoluo de problemas, senso de equipe e conduo de
Pessoas.
Comportamento tico Lealdade e seriedade, valores de discrio, retido e
responsabilidade do tratamento de questes empresariais.
Maturidade Emocional Capacidade para controlar-se emocionalmente diante de
situao de maior tenso ou frustrao. Estabilidade de humor e autocrtica.
Motivao para o Trabalho Demonstrao de mpeto e interesse profissional.
Serenidade Aparente Demonstrao de segurana scio emocional.
Assertividade Ser capaz de expressar sentimentos e opinies de maneira equilibrada,
expondo-se com preciso e tranquilidade.
Organizao Facilidade de organizar suas ideias e projetos de maneira que o ajude a
atingir metas.
Autodesenvolvimento Clareza da necessidade permanente de aperfeioamento
pessoal e profissional.
Soma total :
Soma total 13= mdia
5
Excelente

4
Bom

3
Mdio

D o grau 5 se voc achar forte


evidncia da competncia

D o grau 4 se voc achar boa


evidncia da competncia

D o grau 3 se voc
achar mdia evidncia
da competncia

Mdia mnima para aprovao:

28

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PONTUAO
3

Mdia final:
2
Insatisfatrio

1
Inaceitvel

D o grau 2 se voc achar pouca evidncia


da competncia

D o grau 1 se voc achar nenhuma


evidncia da competncia

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ANEXO V - SITES DE RECRUTAMENTO


Abaixo, citamos alguns exemplos de sites que podem auxiliar no Recrutamento e Seleo de candidatos:
www.abrapp.org.br
http://sistemas.abrapp.org.br/talentos/cadastro-1.asp
Banco de currculos das entidades fechadas de previdncia complementar. O acesso
gratuito, tanto para candidatos quanto para as EFPC associadas, bastando efetuar
um cadastro na pgina.
www.curriculum.com.br
www.bne.com.br
www.manager.com.br
www.catho.com.br
www.e-panelinha.com.br
www.linkedin.com.br
www.facebook.com.br

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11. COMISSO TCNICA NACIONAL DE RECURSOS


HUMANOS
Diretor Responsvel
Celso Ribeiro de Souza (PREVIG)
Coordenadora
Denise Aparecida Carvalho Pires (BRASLIGHT)
Membros
Cecilia Mendes Garcez Siqueira (PREVI)
Claudia Cristina Cardoso de Lima (FUNDAO COPEL)
Cristiane Pereira Real (SERPROS)
Gustavo Nogueira Lopes (REAL GRANDEZA)
La Tnia Pereira de Aboim (FUNDAO LIBERTAS)
Manoel Teles Lima Jnior (FUNCEF)
Mrio de Almeida Borges Jnior (FACHESF)
Silmara de Oliveira (ECONOMUS)
Silvio da Silva Ges (PETROS)
Simone Ribeiro Castelo (ELETROS)
Wuederson Ferreira da Silva (FORLUZ)

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12. COMISSO TCNICA REGIONAL SUDESTE DE


RECURSOS HUMANOS
Coordenadora
Simone Ribeiro Castelo (ELETROS)
Membros
Adriana Penha (REAL GRANDEZA)
Cintia Garcia Oliveira (PETROS)
Fernanda Goulart Guedes (INFRAPREV)
Fernando Antonio da Costa Oliveira (FAPES)
Jorge Pedro da Costa Ewbank (NUCLEOS)
Luiz Claudio Pinto Mattos (BRASILETROS)
Marcelo Corra Lessa (SIAS)
Marina Eloy Tourinho (VALIA)
Patricia Mendona de Nvoa (CAPESESP)
Priscila Mara de Mello (SERPROS)
Regina da Gama Costa de Menezes (FUNDAO REFER)
Ronaldo Curityba de Mello (PREVDATA)
Thiago Machado de Menezes (PRECE)

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Abrapp - Associao Brasileira das Entidades


Fechadas de Previdncia Complementar
Tel.: (11) 3043.8777
Fax: (11) 3043.8778/3043.8780
Av. das Naes Unidas, 12551 20 andar Brooklin Novo
04578-903 So Paulo SP
www.abrapp.org.br
www.facebook.com/abrapp

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