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ESCRITÓRIO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

HÉLIO GOMES DE CARVALHO 1 ; ARIANE HINÇA 2

1 Professor Doutor, Programa de Pós Graduação em Tecnologia – CEFET-PR Av. Sete de Setembro, 3165 – Curitiba – PR – Brasil – CEP: 80230-901

Tel.: (041) 310-4786

e-mail: gomes@ppgte.cefetpr.br

2 Economista, Mestranda do Programa de Pós Graduação em Tecnologia – CEFET-PR Av. Silva Jardim 1364, ap.608, Curitiba – PR – Brasil – CEP: 80250-200

Tel.: (041) 340.6339 / 9917.7142

e-mail: ariane.hinca@hsbc.com.br

Nessa época de competição baseada na rapidez, as empresas vêem-se cada vez mais pressionadas por menores prazos e menores custos, com escassez de recursos. O gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode garantir que os produtos ou serviços de uma determinada organização ultrapassem os concorrentes e conquistem maior participação no mercado. É diante deste cenário que a Gestão de Projetos tornou-se fundamental para assegurar melhorias no nível de desempenho dos projetos e, por conseguinte no nível de competitividade e inovação nas organizações. Se as empresas estão cada vez mais se diferenciando por aquilo que fazem de melhor, o principal fator responsável por esta diferenciação, está nos conhecimentos que determinada organização detém frente às demais. Assim, o desafio da Gestão do Conhecimento é aplicar práticas de conversão do conhecimento individual dos colaboradores de uma empresa em conhecimento organizacional. O conhecimento é fundamental para garantir diferenciais competitivos, logo, a prática da Gestão do Conhecimento vem a contribuir para o sucesso das organizações. A Gestão do Conhecimento é incorporada nas organizações através de diversos mecanismos “ferramentas”, mas não se aproxima da disciplina de Gestão de Projetos, que também desenvolve diversas práticas para melhorar o desempenho dos projetos nas organizações, dentre elas, destaca-se o Escritório de Projetos. O Escritório de Projetos apresenta como objetivo básico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Assim, o objetivo deste artigo é reconhecer o Escritório de Projetos como uma nova e importante ferramenta de apoio a Gestão do Conhecimento nas organizações, uma vez que os projetos são uma grande fonte de conhecimento e que inúmeras vezes ao serem finalizados não replicam para os novos projetos as melhores práticas desenvolvidas.

Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento, Escritório de Projetos, Gestão de Projetos

PROJECT OFFICE AS TOOL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT

In that competition time based on the speed, the companies is pressed by smaller periods and smaller costs, with shortage of resources. The successful project management can guarantee that the products or services of a certain organization cross the contestants and earns larger participation in the market. It is before this scenery that the Project Management became basic to assure improvements in the level of acting of the projects and consequently in the level of competitiveness and innovation in the organizations. If the companies are more and more differing for that their do best, the main responsible factor for this differentiation, it is in the knowledge that certain organization withholds front the others. Thus, Knowledge Management´s challenges are to apply practices of conversion the individual collaborator’s knowledge of a organizational knowledge company. The knowledge is basic to guarantee differential competitive, therefore, the Knowledge Management practice comes to contribute the organization’s success. The Knowledge management is incorporated in the companies through several mechanisms "tools", but they don't approach the Project Management’s discipline, that also develops several practices to improve the organizations project’s actions in the organizations, among them stands out the Project Office. The Project Office presents as basic objective to guide and to give support to the project’s managers, allowing to the company to develop their projects in the most efficient and effective way possible. Thus, the objective of this paper is to recognize the Project Office like a new and important support tool the Knowledge Management in the companies, a time that the projects are great knowledge source and that countless times to the they be concluded don't disseminate to the new projects the best developed practices.

1.

Introdução

O objetivo deste artigo é apresentar o Escritório de Projetos (Project Office Manager – PMO) como uma nova ferramenta de apoio à Gestão do Conhecimento nas organizações.

O cenário global exige cada vez mais rapidez das organizações para garantir níveis

de competitividade. Portanto, “o gerenciamento bem-sucedido de um projeto pode fazer com que os novos produtos cheguem mais rapidamente ao mercado, ultrapassando,

deste modo, os concorrentes e conquistando fatias de mercado” (FITZSINNONS, 2000, p. 189).

O gerenciamento de projetos vem destacando a importância da implantação de um

Escritório de Projetos para garantir incrementos no nível de sucesso dos projetos das organizações, principalmente aqueles orientados a projetos.

O PMO é o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as

atividades do projeto. É o local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto. Além disso, é a casa do time do projeto, onde todo suporte está disponível. Dessa forma, os gerentes de projetos podem liberar maior parte do seu tempo para análise de dados e tomada de decisão (VARGAS, 2002).

O interessante a ser observado sob esta ótica é que “os projetos reúnem e vendem

conhecimento” (KERZNER, 2002, p. 15). Uma vez que a “casa” do time de projeto passa a ser o PMO, fica facilitada a centralização dos conhecimentos adquiridos ao longo dos projetos. É relevante que sejam documentadas as melhores práticas adotadas em um projeto específico, para utilização em projetos futuros. Assim, verifica-se que a interação entre as duas disciplinas, Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos, tem pontos em comum, pois os projetos são grandes repositórios de conhecimentos. Porém, as empresas, na maioria das vezes, não estão preocupadas ou mesmo são incapazes de converter o conhecimento individual dos

seus colaboradores em conhecimento organizacional. Neste sentido, ambas as disciplinas objetivam que as organizações “lidem melhor com questões como mudança, inovação, aprendizagem, competitividade” (SATO; DERGINT, 2003, p. 2).

2. Gestão do Conhecimento

DAVENPORT (1998), utiliza a expressão: “explosão do conhecimento” para expressar esta “preocupação” acelerada em gerir o conhecimento nas organizações. Este

interesse pelo conhecimento no âmbito das organizações confirma-se através de inúmeras conferências e centenas de artigos em publicações acadêmicas e de negócios que procuram alcançar alguma compreensão desse tema nebuloso, pois há uma progressiva convicção de que entender o conhecimento é fundamental para o sucesso das empresas – e talvez para a sobrevivência das organizações. O levantamento sobre gestão do conhecimento realizado em 423 organizações da Europa e EUA pela consultoria KPMG (2000) apud SATO (2001) revela que 81% das organizações possui, está implementando ou considerando a implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento. As empresas que já desenvolvem práticas de Gestão do Conhecimento, de acordo com o respectivo levantamento, apresentam benefícios no processo de decisão (71%), diminuição no tempo gasto de resposta (68%) e melhor atendimento do cliente (64%). Assim, o que é relativamente recente, é o “reconhecimento de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 12).

A gestão do conhecimento também chamada por alguns autores de gestão do capital

intelectual, está entre os temas mais discutidos atualmente. Sua importância não é uma descoberta nova, pois ao longo da história mundial sempre foram destaque os homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento, não sendo desconhecido o fato de que, possuindo conhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante

os demais. Por que, então, os empresários, consultores e acadêmicos cada vez mais vêm

falando do conhecimento como o principal ativo das organizações, e da necessidade de compartilhá-lo como a grande chave para vantagens competitivas e sucesso empresarial? (ZABOT; SILVA, 2002, p. 13)

Cada vez mais as empresas estão diferenciando-se por aquilo que fazem de melhor. O principal fator determinante para esta diferenciação está nos conhecimento que detém. Segundo o GARTNER GROUP (1999) apud GATTONI (2000, p. 34), “Gestão do Conhecimento é a disciplina para desenvolvimento de métodos integrados para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos de conhecimento de uma organização”. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. xii), a Gestão do Conhecimento nas empresas, caracteriza-se pela “capacidade de uma empresa de criar conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de administrá-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de outros ativos tangíveis”. Observa-se que o conhecimento assume caráter fundamental no processo de inovação, logo aquelas organizações que estão orientadas a garantir maiores níveis de

competitividade podem buscar o fomento do “desenvolvimento” do conhecimento/inovação através da implantação da Gestão do Conhecimento. O desafio das organizações é converter o conhecimento de seus colaboradores em conhecimento organizacional, todavia não há uma receita pronta de como gerir o conhecimento para todas as organizações. Para SVEIBY (1997), Gestão do Conhecimento é o nome dado ao conjunto de práticas que visam à manutenção do conhecimento nas Organizações. Segundo MURRAY (1996), Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento da competitividade. Resumidamente podemos definir Gestão do Conhecimento, como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá- lo a produtos, serviços e sistemas” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. xii). As técnicas e ferramentas para administrar os fatores clássicos de produção (mão-de-obra, capital e terras) foram progressivamente refinadas, mas não se fez nenhum progresso na criação de ferramentas profissionais para administrar ativos de conhecimento. Como resultado as empresas fazem pouco uso de seus recursos intelectuais (PROBST, 2002). Citado por STRAUHS, GILL (1998) identifica a Gestão do Conhecimento e seus respectivos mecanismos como uma prática que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar o capital de informação de uma organização. Estes ativos de informação incluem base de dados, documentos, políticas, procedimentos, tais como a experiência tácita não capturada e a experiência armazenada na cabeça de cada um dos membros da organização. No quadro 1.0, observa-se várias atividades comuns em Gestão do Conhecimento, de acordo com pesquisa realizada com várias empresas em todo o mundo.

Quadro 1.0 – Atividades Comuns em Gestão do Conhecimento

C riação de equipes voltadas a desenvolver m étodos de G C

C om partilham ento de m elhores práticas, via utilização de base de dados, interação e eventos

D esenvolvim ento de bases de dados e de conhecim ento, via registro das m elhores práticas e de diretórios de especialistas

C riação de centros de conhecim ento, para o desenvolvim ento de habilidades na área de G C

U tilização de tecnologias colaborativas, com o intranets e groupw ares

E quipes de capital intelectual, voltados a identificar e auditar bens intangíveis, tais com o o conhecim ento.

Fonte: elaborado pelo autor com base CARVALHO (2000, p.37) apud SKYRME

(1997).

Algumas das principais práticas de GC são relatadas por Teixeira Filho (2000), quais sejam:

Memória organizacional: objetiva manter disponível acervo de conhecimentos da organização; Gestão de Processos: mapear/ reavaliar processos internos da organização; Comunicação Intraempresarial: facilitar a comunicação de conhecimentos na organização, interferindo na infra-estrutura ou até mesmo na cultura organizacional; E-business: aproveitar as oportunidades através de um contato mais direto entre clientes e fornecedores; Inteligência Competitiva: processos e ferramentas para monitoração do mercado, fortalecendo o processo de inovação e decisão; E-learning: aprendizado via recursos em web; Comunidades de prática: segundo WENGER (1998) diferenciam-se por:

tratar do compartilhamento de conhecimentos e experiências de interesse comum dos seus membros, com comprometimento mútuo e desenvolvimento de novas habilidades a partir dos conhecimentos compartilhados. Portais corporativos: segundo TERRA (2002), possibilita a disponibilização sem restrições desde dados, informações, pessoas, parceiros, clientes e conhecimentos; dentro e fora da organização. Mapas de conhecimento: identificam os conhecimentos, principalmente de pessoas, na organização de uma forma estruturada. Também são conhecidos como “páginas amarelas”.

Benchmarking: comparar o desempenho da organização com o desempenho da melhor organização na sua área de atuação, objetivando melhorar o desempenho da organização. No mercado há disponível alguns produtos para tratar do conhecimento nas organizações. Entre essas, o GARTENER GROUP (1998) destaca: filtragem colaborativa, modelagem semântica, memória passiva de grupo, extração de conteúdo, groupware (Lotus Notes® e o Netscape Collabra Share®); Sistemas distribuídos e de hipertexto aberto; gestão de documentos (on line), sistemas de informação geográficos, intranets, balcão de ajuda (Help Desk Technology), entre outros. Cabe enfatizar que o uso de ferramentas/técnicas não tem valor em organizações onde a inexiste a cultura de compartilhamento do conhecimento ou os funcionários busquem apenas a valorização do seu capital intelectual e não o da equipe ou da organização. Segundo Peter Drucker, 2000:

conhecimento

dependerá de gerenciar para atrair, manter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Isso terá de ser feito de algum modo: satisfazendo seus valores, dando-lhes reconhecimento social e poder. Isso terá de ser feito pela transformação de subordinados em colegas executivos e de empregados, por mais bem pagos que sejam, em sócios.

Cada

vez

mais

o

desempenho

nesses

novos

setores

baseados

em

O Conhecimento assumiu uma definição clássica quanto a sua forma, por NONAKA

e TAKEUCHI (1997), que o classificaram como: explícito e tácito. Entende-se por

conhecimento explícito “aquele que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive através de afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e

assim por diante”. Já o conhecimento tácito é o “conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor”. A distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito estabelecida por Michael Polanyi (1996) apud NONAKA e TAKEUCHI (1997) “o conhecimento tácito

é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. Já o

conhecimento explícito, ou “codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática”. Ainda Polany observa que “os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências”.

A Tabela 01 apresenta as principais características de diferenciação entre os tipos de

Conhecimento: tácito e explícito.

Tabela 01 – Tipos de Conhecimento

Conhecimento Tácito (Subjetivo)

Conhecimento Explícito (Objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo)

Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento Simultâneo (aqui e agora)

Conhecimento seqüencial (lá e então)

Conhecimento análogo (aqui e agora)

Conhecimento digital (teoria)

Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997)

Conhecimento tácito não deve ser buscado somente no âmbito do indivíduo. A organização de suas rotinas específicas, suas normas de conduta, códigos de informação, etc. pode ser considerada como unidade que detém conhecimentos, em

grande parte de natureza tácita. Gerentes devem incentivar a codificação do conhecimento que constitui a organização – para, por exemplo, torná-las menos vulnerável ao risco de funcionários-chave abandonarem. Os exemplos clássicos de conhecimento tácito constante na literatura são tipicamente habilidades práticas de indivíduos (como andar de bicicleta, escalar, etc.) que não podem ser tornadas explícitas e que não podem ser transmitidas, por exemplo, por telecomunicações de redes. Contudo vale ressaltar que existem outros tipos de conhecimento tácito que estão mais no centro das dinâmicas econômicas. Gerentes usam experiências com base no conhecimento tácito ao tomarem decisões complexas e cientistas menos experientes não seriam capazes de fazer (LUNDVALL, 2000).

É preciso valorizar na empresa tanto os conhecimentos explícitos como aqueles

intrínsecos a cada colaborador da instituição, normalmente que advém da prática. O conhecimento tácito das pessoas dependerá do processo de interação, fundamental para a transferência do conhecimento, tanto do indivíduo como no âmbito da organização.

É preciso gerenciar o conhecimento presente nas organizações, tanto os de nível

explicito como aqueles implícitos – tácitos – pois, “o conhecimento é perdido e os erros

do passado se repetem” (KERZNER, 2002, p. 52). As organizações podem orientar-se a partir da gestão das melhores práticas e proporcionar “abertura” para as eventuais inovações identificadas pelos seus colaboradores.

O gerenciamento de projetos é essencial para as empresas, pois é uma “arma

competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses

dos clientes” (KERZNER, 2002, p. 15). Segundo o PMI – Project Management Institute (1996, p. 04):

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos. Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços.

Indivíduos e organizações que solucionam conjuntamente problemas, ao final de um projeto específico, terão partilhado o conhecimento original do parceiro, do mesmo modo como terão partilhado o novo conhecimento tácito gerado em conjunto e implica, naturalmente, que o contexto social é importante para esse tipo de aprendizado (LUNDVALL, 2000). Segundo VIEIRA (2003) apud relatório CHAOS (2001), a pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group com cerca de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em grandes empresas norte-americanas apresenta o 1º cenário mostra uma realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes conclusões:

-

Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dento das especificações previstas;

-

31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados;

-

Os projetos excedem cerca de 189% do seu orçamento original e 222% de seu prazo inicialmente previsto;

O

segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra a evolução do

quadro anteriormente mencionado, conforme conclusões abaixo:

-

O

percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações

previstos subiu para 28%;

-

O

percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem contemplados

caiu para 23%;

-

A extrapolação de orçamento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%.

A

pesquisa revela que o gerenciamento de projetos eleva o nível de sucesso dos

projetos.

A maioria das pessoas que hoje trabalha em empresas está envolvida em

projetos. Hoje, temos uma inequívoca tendência a definir nossas ações em termos de

projetos, com início e fim delimitados, aliás, cada vez mais próximos um do outro (TEIXEIRA FILHO, 2000). “Cada mudança é um projeto” (PRADO, 2000, p.15). Um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vem recebendo muita atenção ultimamente é o Escritório de Projetos, ou como também é conhecido do termo em inglês: Project Office (PRADO, 2000). Em alguns segmentos da indústria, como por exemplo, informática, o Escritório de Projetos tem crescido enormemente, pois simplifica, facilita e otimiza a Gestão de Projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito útil em organizações que gerenciam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim os gerentes de projetos dispõem de mais tempo para “fazer as coisas acontecerem”, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando suas equipes, etc. (PRADO, 2000). Mas enfim, o que é o Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office)? Segundo DINSMORE (2003, p. 7) o PMO “apresenta como objetivo básico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível”. Normalmente, podemos obter diversas definições de Escritório de Projetos, mas o principal é que, de alguma forma, eles são construídos para servir às necessidades de gestão de projetos da organização. Algumas de suas funções normalmente desempenhadas são: suporte ao projeto, treinamento, consultoria, gerenciamento de recursos, implementação de metodologia e padronização de processos (QUELHAS; BARCAUI, 2004). Existem várias formas de um PMO se estabelecer em uma empresa, desde o estabelecimento de um departamento próprio, através de um grupo de pessoas de departamentos quaisquer que estejam envolvidos em um projeto específico ou até mesmo por um ambiente em rede – portal virtual – para apoiar projetos com equipes espalhadas geograficamente (DINSMORE (2003). Ainda segundo Dinsmore, é importante destacar que para a implantação de um PMO é necessária a definição de um papel claro do PMO e o apoio da alta administração. Há uma variedade de responsabilidades que um escritório de projetos pode assumir, os quais podem lhe render diversas denominações, conforme segue (VERZUH,

2000):

- Centro de Excelência: o propósito é o de manter os padrões de gestão de projeto e promover sua utilização em uma organização. Os membros da equipe não exercem papel direto na tomada de decisões do projeto. “Sua autoridade vem quase que completamente de seu conhecimento de gestão de projeto” (p. 345).

- Escritório de apoio a projetos (EAP): além de manter os padrões e práticas de Gestão de Projetos, o EAP apóia ativamente a variedade de projetos.

- Escritório de Gestão de Projetos (EGP): a principal diferença com relação ao EAP é que irá fornecer gerente de projetos para os projetos da organização toda. “Como ele é povoado pelos gerentes de projeto, o EGP tem a capacidade de impor padrões de gestão de projetos” (p.347). Eles não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa responsabilidade fica nas mãos da organização para a qual o gerente de projeto foi emprestado.

- Escritório de gerenciamento de programa: “Os programas são séries de projetos relacionados entre si” (p.347). A principal diferença é que os programas são tão grandes e de duração longa que eles desenvolvem operações continuas dentro deles. O papel do escritório de gerenciamento de programas é fornecer o conhecimento técnico de todo o programa, vinculando assim todos os projetos em conjunto.O escritório de gerenciamento do programa tem uma vida útil – ele será desmontado quando o programa acabar.

- Escritório responsável pelo projeto: é a mais antiga e o mais radical dos modelos de escritório de projetos. É responsável por toda a responsabilidade por alcançar os objetivos de qualidade, custo e cronograma dos projetos que gerencia.

Na Tabela 2.0 são apresentadas as principais formas de Escritório de Projetos, com suas respectivas responsabilidades.

Tabela 2.0 - Formatos e Responsabilidades do Escritório do Projeto

Responsabilidade

Baixa

Autoridade para influenciar os formatos dos projetos do

Escritório de Projetos

Alta

Centro de

Escritório

Escritório

Escritório

de

Escritório de

Excelência

de suporte

de

gestão

gerenciamento

contabilidade

de projeto

de projeto

de programa

do projeto

Manter padrões Organizar treinamento Servir de mentor e prestar consultoria Análise do orçamento e cronograma Informações sobre o projeto empresarial Tomar decisões na gestão do projeto Supervisionar os gerentes do projeto Cumprir objetivos do projeto Crescimento na carreira dos gerentes de projeto Fornecer gerentes de projeto para a organização Participar no gerenciamento do cadastro do projeto

 

 

 

Fonte: VERZUCH (2003, p. 346 – Tabela 12.2).

Legenda Responsabilidade Integral Responsabilidade Parcial Espaço em branco: sem responsabilidade

Outro novo formato que o PMO está assumindo é o virtual. O Virtual PMO

funciona sem um espaço pré-definido para o trabalho. Permite ao time o trabalho

distribuído, porém com resultados integrados. Tem como alicerce uma forte infra-

estrutura de tecnologia e informática. Tem por objetivo ser um centro de apoio ao time,

oferecer um ambiente de discussões entre o time o e cliente. Representar o repositório

de informações o projeto; permitir o trabalho fisicamente distribuído (VARGAS, 2002).

No Quadro 2.0, pode-se verificar as principais diferenças entre um PMO

Tradicional e um PMO Virtual.

Quadro 2.0 – PMO Tradicional versus PMO Virtual

Tradicional

Virtual

Recursos colocados

 

Recursos

distribuídos,

conectados

 

tecnicamente

 

Trabalho serial e seqüencial

 

Trabalho paralelo e caótico

 

Discussões face a face

 

Discussões eletronicamente controladas

 

Troca de papel

Troca de documentos eletrônicos

 

Informação distribuída

 

Informação globalizada

 

Armazenamento local de informações

 

Armazenamento global de informações

 

Baseado em poder

 

Baseado em resultado e confiança

 

Presença marcante da hierarquia

 

Menos hierárquica e mais trabalho em rede

Local físico é indispensável

 

Meio

de

comunicação

e

tecnologia

é

 

indispensável

 

Normalmente

restrita

a

esfera

da

Permite contemplar outras empresas e elementos de cadeia.

companhia

Fonte: VARGAS 2002

As empresas que integram um PMO às práticas de gerenciamento de projetos devem

atentar pela necessidade que tal implantação requer (VARGAS, 2002):

- Nova cultura de trabalho;

- Ambiente voltado para a responsabilidade e comprometimento;

- Menos poder e hierarquia;

- Mais flexibilidade;

- Administração por resultado;

- Competitividade é um condutor do negócio;

- Baseada na confiança mútua da equipe;

- Encontra dificuldades e resistência em organizações funcionais e matriciais leves.

Como contrapartida dessas exigências, ainda segundo PRADO 2002, podemos

destacar os seguintes benefícios:

- Redução do custo de controle em projetos distribuídos;

- Velocidade ao processo decisório;

- Permite o gerenciamento e acúmulo de conhecimento;

- Permite o trabalho em ambientes mais complexos que o modelo tradicional, uma

vez que a diversidade geográfica e a disponibilidade do recurso atuam como obstáculos

ao trabalho.

Para VERZUH (2003, p. 345) “como qualquer outra boa idéia, o conceito do Escritório de Projeto talvez seja implementado de várias maneiras. Os dois fatores que dirigem um Escritório Projetos são as responsabilidades e a autoridade”.

Uma realidade inegável do comportamento organizacional é a entropia; isso significa que, se largados à própria sorte, as políticas e processos irão se decompor e voltar ao seu estado natural. O que acontece em seguida é que, se ninguém estiver responsável pelas práticas de gestão de projetos, incluindo o gerenciamento da carteira, toda idéia a provavelmente irá se esvaecer e terminará com mais um modismo passageiro da gerencia. O último componente da organização de um projeto, por isso, mesmo, estabelece a responsabilidade pelo apoio contínuo dos padrões, práticas e sistemas de informação que definem a gestão de projeto da organização (VERZUH, 2003, p. 344).

Uma característica interessante é que a maioria dos PMOs é montada somente quando as empresas não suportam mais perder dinheiro com seus projetos. A expectativa é que o PMO deva ser uma espécie de “Messias ou Salvador de Projetos” e organizador do desconforto da empresas no que diz respeito à Gestão de Projetos. O sucesso relacionado ao Escritório de Gestão de Projetos depende não somente da equipe que o representa como também do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais clientes: os gerentes de projetos (QUELHAS; BARCAUI, 2004).

4.

Conclusão

De uma forma geral, foram abordados os conceitos básicos da importância tanto da Gestão do Conhecimento como da Gestão de Projetos, via PMO, nas organizações. Considerando que o conhecimento é um “novo” recurso a ser gerenciado e que a Gestão do Conhecimento é a disciplina que desenvolve métodos integrados para capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os conhecimentos de uma organização, o desafio das organizações está em converter o conhecimento de seus colaboradores em conhecimento organizacional. A Gestão do Conhecimento aplica “ferramentas” tais como memória organizacional, portais corporativos, mapas de conhecimento, comunidades de prática. As organizações que administram muitos projetos simultaneamente tem benefícios na adoção de um PMO, pois simplificam e otimizam a Gestão dos Projetos através de práticas como suporte, treinamento, padronização, implementação e controle de aderência à metodologia de gerenciamento de projetos, entre outras.

Contudo, não identifica-se na prática uma aproximação entre essas duas disciplinas,

Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos. Neste trabalho apresentou-se os

principais benefícios que um PMO pode garantir a uma organização orientada a

projetos, pois é o local onde há um acúmulo de conhecimento, o ambiente é voltado ao

trabalho em equipe, com alto nível de responsabilidade e comprometimento. O PMO

soma-se as práticas de Gestão do Conhecimento, na medida em que pode possibilitar a

conversão do conhecimento dos colaboradores dos projetos em conhecimento

organizacional, capaz de possibilitar ganhos com a utilização de melhores práticas em

projetos futuros, ou simplesmente re-utilização de conhecimentos disponíveis. Assim, o

PMO tem a missão de “difundir conhecimentos de Gestão de Projetos em toda a

organização” (PRADO, 2000).

5. Referências Bibliográficas

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