ESTRATÉGIAS EM GESTÃO DE PESSOAS: CULTURA,

MUDANÇA, COMPETITIVIDADE E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

1
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 3
2. GESTÃO DE PESSOAS MODELOS E EVOLUÇÃO ............................................ 4
2.1 2.1 Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas” ......................... 7
2.2 Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas ..................................................... 9
3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16
3.1 A Cultura Organizacional como Orientadora da Gestão de Pessoas ........... 18
4. GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS .............................................................. 20
5. GESTÃO DE PESSOAS E SEU IMPACTO NA COMPETITIVIDADE DA
ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................ 23
6. COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS ................................................... 26
7. GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................ 29
7.1 O que é gestão do conhecimento nas empresas ......................................... 30
7.2 Ferramentas para gestão do conhecimento nas empresas ......................... 31
Referências ............................................................................................................... 34

1
 1. NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível
superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras
normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e

eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética.
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do
serviço oferecido.

2
2. INTRODUÇÃO

A estratégia de Gestão de Pessoas é um conjunto de atitudes, técnicas,

métodos e implantação de modelos administrativos que visam o desenvolvimento
pessoal e profissional do funcionário. Tal desenvolvimento, porém, deve estar
alinhado aos objetivos da empresa para que haja um crescimento saudável.
Esse, portanto, é o modelo que vem sendo adotado nos últimos anos no RH
das empresas. Mas nem sempre foi assim. Ainda no século 19 surgiram os primeiros
departamentos pessoais das empresas com o objetivo de fazer o trabalho
burocrático de pagamento e controle das faltas.
Os funcionários, nesse sentido, eram vistos apenas como números. Contudo,
com a criação das leis trabalhistas, a partir dos anos 30, as empresas se
estruturaram criando os setores de Recursos Humanos. O intuito era conduzir os
trabalhos objetivando o respeito à Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
A partir dos anos 70, as organizações passaram a se preocupar com o
comportamento dos funcionários, visando o desenvolvimento pessoal com foco nos
resultados da empresa. Mais recentemente, os RHs se abriram para novos
processos, com programas de avaliações de desempenho, pesquisas internas,
feedbacks sistematizados, planos de carreira, entre outros.

3
3. GESTÃO DE PESSOAS MODELOS E EVOLUÇÃO

Figura 1

Fonte: Google

Quase todos os gerentes reconhecem que o principal fator de sucesso das

organizações são as pessoas. Apesar disso, muitas pessoas sentem que não são
valorizadas, que não encontram as oportunidades merecidas, que não são tratadas
de modo justo e por isso encontram-se desmotivadas. A relação entre as
organizações e seus colaboradores é uma área instável, na qual cooperação, sucesso
e recompensas merecidas convivem com conflitos, fracassos, injustiças e
ressentimentos.
Tradicionalmente, os cuidados com as pessoas que trabalham na organização
ficam a cargo do setor de Recursos Humanos. Recursos Humanos é uma das quatro
funções organizacionais (as outras três são Operações, Marketing e Finanças). A
função Recursos Humanos compreende:

 Planejamento dos colaboradores de que a organização precisa,

 Agregação de novos colaboradores (em caso de crescimento) ou desligamento
(em caso de redução),
 Engajamento dos colaboradores no trabalho,
 Sua avaliação e desenvolvimento.
Esses processos estão representados na figuraabaixo – Processos de
Administração de Recursos Humanos.

4
 Figura 2

Fonte: Google

Segundo Chiavenato o setor de Administração de Recursos Humanos deve

desempenhar as seguintes tarefas:

 Provisão: Quem irá trabalhar na organização?

 Aplicação: o que as pessoas farão na organização?
 Manutenção: como manter as pessoas trabalhando na organização?
 Desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas?
 Monitoração: como saber o que são e o que fazem as pessoas?

5
 Figura 3

Fonte: Google

A gestão de pessoas não é atribuição exclusiva do setor de RH da empresa,

uma vez que todos os gerentes devem assumir uma parcela da responsabilidade pelo
relacionamento entre a organização e seus colaboradores. Milkovich e Boudreau
descreveram os seguintes papéis dos administradores de RH:

1. Prestar serviços técnicos de RH

2. Defender o tratamento justo dos colaboradores
3. Parceiro de negócios
4. Agente de mudanças

Figura 4

Fonte: Google

6
1. Do “Departamento de Pessoal” à “Gestão de Pessoas”

A maneira como as organizações se relacionam com as pessoas vem evoluindo

ao longo do tempo, à medida que a sociedade, a economia e o conhecimento
evoluem, e novas exigências são impostas a organizações e seus colaboradores. A
economia tornou-se mais dinâmica, a competição entre as empresas tornou-se mais
acirrada, o ritmo de inovação acelerou-se, exigindo um fluxo de novas ideais e
conhecimentos sobre os negócios. Hoje o desempenho das organizações depende
da iniciativa e criatividade das pessoas, que são incompatíveis com o trabalho
monótono e os controles rígidos que prevaleciam no início da era industrial.
Como as organizações devem relacionar-se com seus colaboradores de modo
a obter os melhores resultados em termos de competitividade, produtividade e
lucratividade, Essa questão vem sendo respondida pelos administradores dos
diversos tipos de organizações e ao longo dos vários estágios da história da
Administração, levando a diferentes modelos de gestão de pessoas, que são
estudados por André Luiz Fischer no texto “Um resgate conceitual e histórico dos
modelos de gestão de pessoas” (as Pessoas na Organização. Os conceitos expostos
por Fischer podem ser sintetizados graficamente, Condicionantes, componentes e
modelos alternativos de gestão de pessoas. Um modelo de gestão de pessoas é
constituído por uma combinação dos seguintes elementos:

1. Princípios, isto é, crenças e valores adotados pelas organizações;

2. Políticas, isto é, diretrizes a serem seguidas pela organização;
3. Processos, isto é, métodos usados para execução das várias atividades e
obtenção dos resultados desejados;
4. Estilo dos gerentes, isto é, modelos de comportamento e relacionamento.

7
 Figura 5

Fonte: Google

As mudanças nesses elementos vêm sendo causadas por vários fatores

condicionantes, a saber:

1. Tecnologia adotada,
2. Estratégia de organização do trabalho
3. Cultura organizacional
4. Estrutura organizacional
5. Fatores externos

As mudanças nos elementos dos modelos de gestão de pessoas

caracterizaram quatro diferentes modelos, a saber:
a) Departamento de pessoal,
b) Gestão do comportamento humano (ou ARH – Administração de Recursos
Humanos),
c) Gestão estratégica de pessoas,
d) Gestão por competências

8
2. Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas

São listados a seguir alguns conceitos muito usados em gestão de pessoas,

cujo conhecimento deve facilitar a compreensão

Tabela 1
Função de recursos humanos
O papel da função de recursos humanos
é atrair e selecionar candidatos
qualificados para os cargos, desenvolver
sistemas de gestão e recompensa do
desempenho que alinhe os
comportamentos dos empregados aos
objetivos organizacionais, e que apóie o
desenvolvimento e retenção de uma
força de trabalho diversificada para
atender aos requisitos organizacionais
atuais e futuros. Os funcionários da
função de RH também prestam serviços
de apoio e consultoria aos gerentes de
linha que são os responsáveis diretos
pela administração dos recursos
humanos da organização. Atividades
específicas incluem:
 projeto dos cargos e da estrutura
organizacional;
 recrutamento e seleção;
 gestão do desempenho;
 recompensas e benefícios;
 desenvolvimento e treinamento de
funcionários;
 planejamento de recursos humanos;
 relações de trabalho;

9
  gestão da diversidade;
 conformidade com diretrizes legais e
governamentais.
Estratégia de recursos humanos Conjunto de decisões e fatores que
orientam a gestão de recursos humanos
(aquisição, alocação, utilização,
desenvolvimento e recompensa) no
contexto da organização. É diretamente
relacionado à estratégia do negócio e
focaliza a formulação e alinhamento das
atividades de recursos humanos para
atingir os objetivos de competitividade
organizacional.
Integração Introdução planejada dos novos
funcionários em seus cargos, colegas de
trabalho, políticas, processos e cultura
da organização. Deve criar uma imagem
favorável da organização, dar aos
empregados as informações que eles
precisam para iniciar o novo trabalho,
ajudar a reduzir a tensão de lidar com o
novo ambiente de trabalho.
Descrição de cargo Descrição da natureza de um cargo,
incluindo:
a) identificação ou título do cargo;
b) objetivos do cargo e resultados que
devem ser produzidos pelo empregado;
c) tarefas envolvidas no cargo;
d) lista de equipamentos, máquinas e
outros instrumentos usados no cargo;
e) matérias-primas, bens, dados e outros
materiais usados no cargo;

10
 f) processos usados para transformar os
materiais em produtos;
g) diretrizes e controles que devem ser
seguidos pelos trabalhadores, como
supervisão;
h) conhecimentos, habilidades,
capacidades e outras características
pessoais;
i) descrição do contexto do trabalho,
como condições de trabalho;
j) qualificações exigidas, como nível
educacional e certificados.
Competência (individual) Um saber agir responsável e
reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos,
recursos habilidades, que agregue valor
econômico à organização e valor social
ao indivíduo.
Competência essencial Conjunto de habilidades e tecnologias
(organizacional) que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefício aos clientes.
Treinamento no trabalho Consiste em atribuir trabalhos aos
aprendizes, encorajando-os a observar e
aprender com trabalhadores experientes
ou supervisores. O treinamento no
trabalho é uma técnica muito usada
devido ao baixo custo e à oportunidade
de realimentação rápida que
proporciona. Infelizmente, essa técnica é
muitas vezes usada de modo
desorganizado e seu sucesso vai
depender da boa vontade e competência

11
 dos funcionários responsáveis pelo
treinamento.
Avaliação de desempenho Processo de identificação, observação,
medição e desenvolvimento do
desempenho das pessoas numa
organização.
 Identificação: análise da tarefa e
estabelecimento de padrões de
desempenho;
 Observação: comprovação sistemática
do cumprimento dos resultados e
padrões de desempenho;
 Medição: traduzir o desempenho
observado numa escala comparativa de
desempenho;
 Desenvolvimento: aconselhamento,
decisões e ações visando melhoria do
desempenho futuro.
Avaliação 360 graus A ideia do sistema de avaliação de
desempenho de 360 graus é obter
avaliações do desempenho de um
funcionário a partir de múltiplas
perspectivas ou fontes. As avaliações
são feitas por supervisores, pares e
subordinados, além de autoavaliações e
avaliações por clientes.
Carreira A carreira é constituída pelas ocupações
e cargos que as pessoas ocupam ao
longo de suas vidas de trabalho. O
estudo das carreiras nas organizações
tem focalizado seis tópicos:

12

Desenvolvimento de equipes
Empregabilidade
1. Como as aptidões, interesses e
atitudes dos indivíduos mudam ao longo
de suas vidas de trabalho;
2. como os indivíduos escolhem os
cargos a que almejam e que posições
organizacionais aceitam ou abandonam;
3. como as pessoas se ajustam às
situações de novos cargos;
4. Como as organizações planejam e
gerenciam esses processos de transição
5. o impacto de decisões de curto prazo
sobre as carreiras sobre as opções de
carreira a longo prazo;
6. Integração ou conflito entre as
demandas da carreira e as demandas da
vida pessoal.
Processo sistemático que visa melhorar
os esforços cooperativos de pessoas
que devem trabalhar juntas para realizar
objetivos.
Relação entre empresa e empregado em
que, apesar da ausência da estabilidade
no emprego, busca-se resgatar a
confiança do empregado através das
seguintes condições:
1. o empregado é responsável por
desenvolver as habilidades que lhe
asseguram boas oportunidades de
emprego dentro e fora da organização;
2. o empregador é responsável por
disponibilizaraos empregados
informações, tempo, recursos e
oportunidades para avaliar e

13
 desenvolver as habilidades necessárias;
3. A relação de emprego pode ser
dissolvida se a contribuição ou aspiração
do empregado não corresponder às
necessidades do empregador.
Pagamento por desempenho Sistemas de pagamento baseados em
desempenho baseiam-se em três
pontos:
a) estabelecer critérios de desempenho
para os indivíduos;
b) avaliar se esses critérios foram
atingidos;
c) relacionar o desempenho à
recompensa financeira.
Incentivos por equipe Recompensas financeiras oferecidas
aos funcionários com base no
desempenho de seu grupo de trabalho.
Participação nos resultados a) Programas de incentivo em grupo que
distribuem a grupos de empregados
parte dos ganhos obtidos por aumentos
de produtividade, melhorias de
processos ou reduções de custos.
b) Política de remuneração variável que
oferece aos funcionários um benefício
proporcional à lucratividade da
organização.
Remuneração por conhecimento, Planos de remuneração que se baseiam
habilidades ou competências nos conhecimentos, habilidades e
competências das pessoas e não nos
cargos que elas estão ocupando.
Aumentos de salário são relacionados a
aquisição de conhecimentos,
habilidades e competências valorizados

14
 pela organização. Os funcionários
devem passar por um processo de
certificação ou avaliação antes de
receber os aumentos correspondentes.
Diversidade A expressão diversidade serve para
reconhecer que as pessoas de uma
organização provêm de diferentes
origens e grupos, de acordo com gênero,
etnia, cultura, etc. A gestão da
diversidade se refere às práticas que as
empresas adotam para melhorar o
aproveitamento do potencial dos
diversos perfis humanos disponíveis.
Relações industriais Interações entre trabalhadores e
empregadores, no local de trabalho e na
sociedade, que determinam as relações
de emprego.

15
4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Figura 6

Fonte: Google

Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações

também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz
apartir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem
pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura
de seus membros integrantes.
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar
Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura
compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma
história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem
naquela organização. Para Schein (1985, p. 9):
“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventados,
descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a
lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem
funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar
a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses
problemas.”

16
 A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional
existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason,
1990).
Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional
afirma
que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da
organização deve ser descongelada. (Schein, 1992).
Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a
cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque
sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de
mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O
lugar é a parte do sistema deconvicção; as convicções e suposições que o pessoal
escolar segura sobre um ao outro. (Rico, 2003).
Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura
sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser
mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente
asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande
chance de também ser descongelados.
Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há
dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade
daquela organização para mudar.
Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a
habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm
dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar
ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 2003).
Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas
envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se
efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que
sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais
fácil fazer que mudar. (Rico, 2003).
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se
identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem.
Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de
grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores

17
diferenciados do mainstreamorganizacional. A contracultura ou cultura alternativa
emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem
frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo
subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de
preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional
dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos
grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por
determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e
particularizadas de um determinado grupo.
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece,
outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se
estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova
matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória
e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições
estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma
mais conveniente.

1. A Cultura Organizacional como Orientadora da Gestão de Pessoas

Figura 7

Fonte: Google

18
 Atualmente, o termo cultura organizacional é amplamente utilizado no meio
corporativo. A naturalidade com a qual este termo é utilizado esconde as controvérsias
que existem entre os estudiosos do tema. Sabe-se que o uso do termo cultura, no
âmbito acadêmico, surge na Antropologia, sendo apropriado mais tarde pela
Sociologia e, mais recentemente, na Administração de Empresas. Pettigrew (1996)
define a cultura organizacional, em seu nível mais profundo, “como um conjunto
complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma
empresa conduz os seus negócios” (p. 146).
A ideia de que existe a cultura não elimina a noção de que os indivíduos
possuem características próprias que os distinguem entre si, mas significa que
diferentes indivíduos podem compartilhar valores, crenças e concepções acerca do
mundo, envolvendo as suas noções de trabalho, conhecimento, papel social das
organizações dos indivíduos, lazer, entre outros.
Ao se falar de cultura organizacional, o que está em questão são estes
elementos compartilhados pelas pessoas. Estes constituem a comunidade específica
que opera, de maneira mais ou menos solidária, a condução de uma organização,
incluindo os aspectos formais e informais. Ou seja, os códigos explícitos, aceitos como
normativas formalizadas, e os códigos de aceitação tácita, que vigoram como normas
não escritas. Além disso, é preciso reconhecer que podem existir as chamadas
subculturas, envolvendo grupos com habilidades, experiências e/ou interesses
semelhantes e que podem adotar posições não harmônicas entre si.
Neste cenário, um dos aspectos fundamentais é o conjunto de valores
compartilhados. Às vezes, pode-se incorrer no erro de se supor que os elementos da
cultura organizacional, por serem intangíveis e, muitas vezes, informais, estão em
uma condição inferior às técnicas reconhecidas para a gestão do capital humano,
portanto, podem simplesmente ser ignorados. Além disso, há também o risco de o
profissional de recursos humanos pensar que está sendo neutro, quando, na verdade,
está implementando, junto a uma determinada prática sancionada pela literatura, o
conjunto de seus valores pessoais.
Diante destas possibilidades, surge como uma necessidade primária, no
processo de implementação de um sistema de gestão de pessoas, a avaliação
criteriosa dos elementos que caracterizam a cultura da organização. Nesse sentido,
autores como Schein e Hofstede oferecem subsídio teórico e técnico para que sejam
construídas análises da cultura de uma organização. Porém, não deve ser desprezada

19
a análise de profissionais experimentados e o diálogo com aqueles que possuem
maior tempo de convivência no ambiente que está sendo estudado. Fleury (1996)
alerta que é preciso distinguir cultura organizacional daquilo que normalmente se
denomina “clima organizacional”, pois, por se tratarem de coisas diferentes, exigem
abordagens diferentes no seu tratamento.

5. GESTÃO DE PESSOAS: MUDANÇAS

Figura 8

Fonte: Google

As mudanças de contexto e o nível de complexidade do ambiente exercem um

forte impacto nas organizações, favorecendo as transformações nas características
da área de recursos humanos.
Sob a perspectiva de GRAMIGNA (2006, p. 4), com relação à evolução da
administração dos recursos humanos:

AQUINO (1979) ressalta que a administração dos recursos humanos não

pode ficar restrita a uma pessoa ou a um grupo de pessoas ou a um departamento.
É uma atividade que deve ser distribuída a toda a organização e cuja

20
responsabilidade e envolvimento vão do diretor-presidente ao supervisor, formando
assim um verdadeiro sistema de pessoal.
Para acompanhar as novas tendências, a área de recursos humanos precisa
inovar em seus subsistemas. Se antes a área era departamentalização, hoje precisa
atuar por processos a fim de acompanhar o ritmo das mudanças, e se tornar versátil
frente às demandas que se apresentam. Os sistemas de recursos humanos
conforme PONTES (1988), se organizavam em torno de cinco microssistemas, são
eles: carreira, planejamento, avaliação, apoio e controle. E complementa:

Entendendo as mudanças, GRAMIGNA (2006, p. 6) define uma nova era da

área de recursos humanos:

A autora organiza a área em quatro funções básicas: provimento,

capacitação, avaliação e remuneração, e para cada uma delas aponta as práticas
desfavoráveis na gestão de pessoas e as tendências. Na função de provimento está
incluída a área de recrutamento e seleção de pessoal, na função capacitação, a área
de treinamento e desenvolvimento, na função avaliação, a área de gestão do
desempenho e na função remuneração, a área de cargos e salários – carreira.
GRAMIGNA (2006) aborda que a integração das diversas funções
apresentadas, através de uma gestão efetiva, é significativa para a geração de
resultados nas organizações. E ressalta que a capacidade de atrair, desenvolver e
reter pessoas talentosas tem sido um dos maiores indicadores de desempenho das
organizações. Apesar das empresas considerarem que em seus quadros há um
grande número de talentos, possuem dificuldades para identificar em suas equipes
os profissionais que possam atender as demandas de um mercado globalizado, o
que significa dizer que a falta de investimento nos funcionários ao longo dos anos,

21
está se apresentando como uma questão difícil de ser resgatada neste momento.
Assim as empresas contratam, por alto salário, profissionais com qualificações no
mercado, que na verdade também estão sendo disputados pelas grandes empresas.
O diferencial competitivo das empresas está em seus recursos humanos ou
em seu capital intelectual. Segundo DAVENPORT e PRUZAK (1998):

CHIAVENATO (2004, p. 6) complementa que as pessoas devem ser

visualizadas como parceiras de negócio. Como tais, elas são fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, são o mais importante
aporte para as organizações.
Com visão dos recursos humanos como diferencial competitivo, citamos
VROOM (1997, p. 16): “Um grupo de funcionários leais e produtivos é a arma
competitiva mais eficaz de uma empresa.”
Em uma visão bilateral considerando o papel do indivíduo e da organização,
MATOS e PORTELA (2001) afirmam que os talentos de uma empresa se
potencializam quando o meio oferece condições necessárias para isso. Para
fazermos mudanças não basta apenas voltarmos nossa atenção para o funcionário,
identificando seu talento e conscientizando-o no sentido de aperfeiçoá-lo. É preciso
que a empresa também o faça. E concluem que, ao propiciar o ambiente adequado,
alavanca-se a produtividade de cada talento.
Nessa mesma linha de pensamento, FAISSAL et al (2005, p. 25) apresentam
outra questão que se refere ao fato de que as empresas procuram pessoas
competentes, mas nem sempre dão espaço para elas aplicarem e desenvolverem
suas competências. E complementam, concordando com MATOS e PORTELA, que
as pessoas competentes constroem o capital intelectual de uma organização e
garantem o seu sucesso desde que encontrem o ambiente propício.
TACHIZAWA et al.(2001, p. 123) destaca a questão da otimização dos
recursos para a obtenção de resultados melhores:

22
 Na mesma linha BECKER et al. (2001, p. 17) abordam a questão da gestão
estratégica de pessoas: “A ideia era que a melhoria do desempenho individual dos
empregados se refletiria automaticamente no desempenho da organização.”

6. GESTÃO DE PESSOAS E SEU IMPACTO NA COMPETITIVIDADE DA

ORGANIZAÇÃO

Figura 9

Fonte:Google

As organizações vêm passando por grandes transformações em função de

pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As
mudanças vividas pelas organizações não estão limitadas a suas estruturas
organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente
seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações
internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas
sim de processos contínuos na vida delas (FISCHER, 1992).
As pressões relativas ao contexto externo têm sido bastante estudadas,
enquanto as relativas ao contexto interno não têm sido ainda objeto de grande

23
aprofundamento. Na década de 1980 o questionamento e as mudanças profundas
das práticas organizacionais motivadas por uma sequência de ondas de globalização,
inicialmente do sistema financeiro, posteriormente do sistema de comercialização e
do sistema de produção.
Com a globalização do sistema de produção, busca-se um processo
de aquisição, transformação e distribuição globalizado e altamente integrado,
agregando-se vantagens competitivas onde elas existirem. À globalização somamos
grande turbulência tecnológica e um maior nível de exposição das organizações em
função da necessidade de parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes em
termos globais, tornando-as muito mais susceptíveis às transformações do ambiente
onde se inserem.
As características desse contexto levaram as organizações à procura de
maior flexibilidade para se adequarem à volatilidade do ambiente, maior prontidão
para usufruírem das oportunidades quando estas surgem e maior efetividade para
apresentar respostas com qualidade, preço e condições de entrega. O esforço das
empresas na década de 1980 para se adequarem às exigências do contexto externo
conduziu-as a uma profunda revisão de seu comportamento, sendo a mais dramática
a aproximação do processo decisório à base operacional.
Esse movimento exigiu a descentralização do processo decisório, levando-o
cada vez mais à capilaridade da organização, tornando os gestores responsáveis pela
gestão do negócio e de todos os recursos colocados à sua disposição: humanos,
materiais, financeiros, tecnológicos e de informação. Ao fazê-lo, as organizações,
além de obter maior agilidade na resposta aos estímulos do mercado, reduziram seu
custo operacional em torno de 30%, tornando esse movimento obrigatório para a
manutenção das suas vantagens competitivas em termos internacionais.
Como resultante desse movimento, o perfil dos gestores transforma-se
radicalmente, passando de um perfil obediente e disciplinado para um perfil autônomo
e empreendedor. Há também grande transformação da relação entre as áreas-meio,
responsáveis por atividades e gestão de recursos comuns, tais como: tecnologia de
informação, finanças, administração e pessoas, e as áreas-fim, responsáveis pelas
operações da organização, produzindo e entregando produtos, serviços, tecnologia
etc.
Até os anos 1980, as áreas-meio eram responsáveis pelo controle dos
recursos, posteriormente assumem o papel de assessorar os gestores e a empresa

24
na gestão desses recursos, com um consequente enxugamento de suas estruturas;
as áreas-fim ganharam importância crescente, sendo o principal foco dos processos
de ganhos de eficiência das organizações.
As organizações, a partir de então, dependem cada vez mais do grau de
envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e
negócios. O envolvimento e o comprometimento das pessoas tornam-se vitais para:

 Produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços.

 Velocidade na absorção de novas tecnologias.
 Otimização da capacidade instalada.
• Criação de oportunidades para a aplicação das competências
organizacionais.
 Velocidade de resposta para o ambiente/mercado.

Acompanhando o resultado de pesquisas realizadas nos EUA e em países

europeus, as pesquisas realizadas no Brasil demonstram que organizações
consideradas “boas para se trabalhar”, na percepção dos trabalhadores, são mais
lucrativas e produtivas quando comparadas com organizações do mesmo setor. As
organizações percebidas como um bom local para se trabalhar oferecem, em primeiro
lugar, condições para a pessoa sentir-se satisfeita e motivada e, em segundo lugar,
estímulo e condições concretas para a aprendizagem e o desenvolvimento.
Atualmente, questiona-se duramente a eficácia de programas arrojados de
benefícios e salários para gerar compromisso; esses programas geram apenas
dependência e sentimento de gratidão que se mostram cada vez mais inadequados
para suportar as pressões de um ambiente competitivo em escala global.
A obtenção de envolvimento e comprometimento das pessoas não se dá com
um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos sociais ou sobre a importância
da organização, nem se dá com a cooptação das pessoas com salários, benefícios ou
facilidades, mas sim através do atendimento de suas expectativas e necessidades no
tempo. Ou seja, caso a pessoa não verifique vantagens concretas para si própria com
base na relação com a organização no presente e no futuro, ela dificilmente irá
comprometer-se.

25
7. COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Figura 10

Fonte: Google

Gerenciar pessoas é, sem sombra de dúvidas, um dos maiores desafios de

uma empresa, mas é também o elemento indiscutível para o sucesso de uma
organização. O fato é que coordenar uma equipe não requer só liderança e
planejamento. Sem uma comunicação eficaz, os projetos não evoluem, condenando
boas ideias e excelentes empresas ao fracasso.
Todas as empresas, independentemente de porte ou segmento, possuem
dificuldades na comunicação interna. Pensando nisso, selecionei os seis maiores
desafios da comunicação interna e como solucioná-los com ações simples do dia a
dia.
Desencontro entre estratégia organizacional e comunicação: Não importa
qual seja o objetivo estratégico, se o planejamento envolve toda a empresa ou apenas
algumas equipes segmentas por projetos, todos os colaboradores envolvidos
precisam estar cientes das etapas do processo, como quais os detalhes das ações,
as metas, como será a mensuração, etc. Um planejamento estratégico, quando bem
explicado, tende a gerar engajamento, fazendo com que todos se dediquem em prol
do resultado.

26
 Comunicar as etapas de maneira assertiva, apesar de simples, não é fácil. Uma
das dicas é transmitir a informação em mais de um canal e, depois disso, manter o
comunicado em ambientes onde possam sempre ser consultados. O primeiro passo
pode ser a comunicação direta com a liderança, que vai apresentar o plano, o passo
a passo das ações, as metas e as ferramentas de mensuração. Depois, é preciso
disponibilizar o planejamento detalhadamente na intranet da empresa, ambiente onde
os colaboradores envolvidos podem acompanhar as ações e revisitar a estratégia.
Atrair a atenção das pessoas para as notícias organizacionais: Fazer a
informação chegar aos colaboradores é tão importante quanto atrair a atenção e ter a
mensagem entendida por seu público. Estamos vivemos em um mundo líquido, onde
uma enxurrada de informação cruza nossos caminhos e nossa atenção é disputada
segundo a segundo. Uma das maneiras de ser relevante é contar histórias que
envolvam o público interno e as quais eles possam ser representados. As ferramentas
de comunicação também exercem grande poder nesse sentido. Uma TV interna ou
jornal mural tem limitações físicas e de atenção, enquanto a intranet está baseada no
conceito ondemand. Ou seja, o colaborador vai acessar a informação de acordo com
sua própria necessidade e disponibilidade. Ter uma ferramenta na nuvem que
possibilite o acesso por meio de diversos aparelhos e em qualquer lugar, são outras
vantagens. Alguns artifícios podem ser usados para trazer acessos para a intranet,
entre eles integrar vantagens e benefícios, documentos empresariais, processos
burocráticos, etc.
Tecnologias ultrapassadas: Uma grande queixa do público interno é a
lentidão com que algumas empresas se adaptam à tecnologia. Uma pesquisa feita em
2017, no Reino Unido, pela agência Gatehouse, ouviu 450 profissionais de
comunicação interna. Desses, 49% consideram ultrapassadas as tecnologias
utilizadas pelas empresas para se comunicarem com seus colaboradores. O mundo
se modernizou, os hábitos mudaram e as empresas precisam acompanhar. Manter os
canais de comunicação no mundo off-line não gera engajamento e,
consequentemente, faz com que as mensagens mais importantes simplesmente não
chegam aos receptores alvo.
Reputação e imagem: Poucos sabem que o público interno são os grandes
embaixadores da marca. De nada vale investir milhões na comunicação externa e
gritar aos quatro ventos todas as maravilhas realizadas pela marca, se o os
funcionários não ajudarem a construir a imagem e reputação que a empresa deseja

27
ter. Apesar do advento das redes sociais, as pessoas ainda valorizam o bom e velho
boca a boca. A maioria credita credibilidade à informação quando essa é fornecida
pelas redes de relacionamento oficiais. Os empregados têm forte influência sobre as
percepções que a marca deixa no mercado e, se eles não estiverem bem informados,
as chances de sucessos da empresa ficam reduzidas. Existe uma forte correlação
entre a boa comunicação interna e o engajamento de funcionários. Quando os
empregados entendem o que a empresa espera de seu trabalho e a importância
daquilo que realizam todos os dias, é mais fácil se engajar nas causas e objetivos da
organização. Eles se veem representados no sucesso obtido.
Comunicação com a liderança: Embora os veículos de comunicação interna
tenham papel indiscutível, a comunicação com a liderança é um dos maiores
influenciadores de uma comunicação interna bem-feita. Em via de regra, o líder é o
responsável por permear os valores e as metas dentro de uma equipe. Nesse
sentido, mesmo defendendo a comunicação transparente, algumas informações são
estratégicas e de responsabilidade de algumas pessoas da hierarquia. Separar o
detalhamento das notícias e entregar as informações de maneira segmentada é
outro grande desafio. Essa fragmentação também serve para a agilidade dos
processos. Estamos vivendo grandes mudanças, e são inúmeros os desafios do
ambiente globalizado. Por isso, é importante que os ambientes sejam ágeis e
dinâmicos. Entregar a mensagem certa, que ajude o colaborador a desempenhar
sua função e não desvie sua atenção para outros fatores irrelevantes, torna o clima
mais leve e muito mais agradável.

28
8. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Figura 11

Fonte: Google

O conhecimento é uma ferramenta valiosíssima para empresas e se divide

em dois tipos:
 O tácito;
 O explícito.
O primeiro se refere ao conhecimento pessoal, relacionado à experiência de
cada indivíduo. De caráter mais subjetivo, o conhecimento tácito está ligado a
aspectos intangíveis, como crenças, valores, costumes, etc. e não está
sistematizado ou documentado.
Já o conhecimento explícito é aquele que se encontra formalmente instituído
por meio de documentos, livros, cartilhas, regimento interno, regras e códigos de
conduta, por exemplo.
Esse tipo de conhecimento costuma ser transmitido através de cursos
e treinamentos.
A empresa que consegue gerenciar todo o conhecimento que ela detém, seja
ele tácito ou explícito, está mais propensa a ter um bom desempenho e alcançar a
excelência organizacional.

29
1. O que é gestão do conhecimento nas empresas

A gestão do conhecimento é um conjunto de ações que tem como objetivo

identificar e analisar os conhecimentos dos quais a empresa dispõe e que podem
contribuir para o desenvolvimento da organização.
Trata-se de um processo que organiza, dissemina e aplica os conhecimentos
dos colaboradores (e do próprio gestor) de maneira estratégica e sistematizada,
promovendo a difusão e a troca de tais conhecimentos dentro da empresa.
Como funciona
Em um primeiro momento, é preciso fazer um levantamento do capital
intelectual que a empresa detém.
Isso significa identificar quais conhecimentos os funcionários possuem e que
são fundamentais para o funcionamento da empresa.
Depois, todo esse conhecimento disponível é transformado em processos. A
intenção é evitar que a empresa se torne dependente das competências de
determinados colaboradores.
Por meio da gestão do conhecimento, descobre-se também quais
competências seriam interessantes desenvolver para que a empresa alcance
melhores resultados.
Assim, é possível dimensionar treinamentos para as equipes de forma a
difundir o conhecimento.
Vantagens da gestão do conhecimento nas empresas
Saber o que é gestão do conhecimento nas empresas é também estar por
dentro das suas vantagens. Confira:
 Mais eficiência na gestão estratégica;
 Aumento da produtividade;
 Incentivo ao trabalho em equipe, à inovação e à criatividade;
 Tomadas de decisão mais assertivas;
 Processos internos padronizados;
 Operações mais fluidas;
 Geração de novos conhecimentos;
 Aumento da vantagem competitiva;
 Redução de custos;
 Otimização de recursos;

30
  Aumento do capital intelectual;
 Sinergia entre as equipes e setores;
 Fortalecimento da cultura organizacional;
 Maior qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

2. Ferramentas para gestão do conhecimento nas empresas

Lembra dos dois tipos de conhecimento que falamos lá no começo o tácito e o

explícito?

Figura 12

Fonte: Google

O que é conhecimento tácito

O termo tácito tem origem no latim tacitus, que significa “não expresso por
palavras”. Dessa forma, o conhecimento tácito é aquele tipo de conhecimento mais
difícil de ser formalizado e transmitido às outras pessoas. Ele está relacionado às
experiências, à visão de mundo e às práticas de determinado indivíduo. No caso das
empresas, ele se refere, por exemplo, ao know-how de um profissional.
Para entender o que é conhecimento tácito de forma mais clara, imagine a
rotina em uma indústria. Existem processos padronizados para garantir a eficiência
na produção que são repassados a toda a equipe. Porém, um colaborador que

31
trabalha na empresa há mais tempo sabe que determinada máquina, por exemplo,
tem um comportamento diferente das outras do mesmo modelo.
Trata-se de um tipo de conhecimento que ele obteve com a prática na sua
atividade diária e que faz com que a produção mantenha seu nível de eficiência. No
entanto, como é um conhecimento tácito, que está relacionado especificamente à
experiência desse colaborador, transmiti-lo ao restante dos funcionários que também
operam a máquina é uma tarefa difícil.

O que é conhecimento explícito

A palavra explícito vem do latim explicitus e quer dizer “declarado”, “claro”.
Assim, o conhecimento explícito é aquele que pode ser facilmente formalizado e
compartilhado com outras pessoas a partir de recursos como textos, imagens,
infográficos, vídeos, entre outros materiais. Trata-se de conteúdo claro e formal, que
pode ser transmitido de maneira mais fácil do que o conhecimento tácito.
Na rotina de uma empresa, os treinamentos corporativos e outras práticas
da educação corporativa são exemplos de como o conhecimento explícito pode ser
transmitido. A capacitação sobre como um equipamento funciona, sobre como
desenvolver contratos ou sobre as características de um produto é uma forma de
transmitir à equipe um tipo de conhecimento formal e claro.
O compartilhamento do conhecimento explícito é fundamental para que
empresas de qualquer porte e segmento tenham eficiência em suas operações. Se
um novo colaborador é admitido, por exemplo, ele precisa saber como fazer suas
tarefas e, aí, o conhecimento explícito é essencial. Depois, ele pode utilizar o
conhecimento tácito que já detém ou criar esse conhecimento para otimizar suas
tarefas.
O que é conhecimento tácito e explícito na gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento contempla metodologias com o objetivo de
gerenciar o capital intelectual de uma organização. Ou seja, essa disciplina identifica,
cria, renova e compartilha de forma correta aquele conhecimento que já está dentro
da empresa, mas que, por vezes, não é aproveitado de maneira eficiente para que o
negócio possa ter resultados ainda melhores.
Nesse sentido, entender o que é conhecimento tácito e explícito é fundamental
para implementar a GC, já que identificar todo o conhecimento que a empresa detém
é um dos primeiros passos para avaliar como ele pode ser melhor aproveitado em

32
estratégias de marketing, endomarketing e até mesmo para inovar e trazer vantagens
competitivas para o negócio.
Pois bem. As ferramentas utilizadas para a gestão do conhecimento nas
empresas têm como principal objetivo converter o conhecimento tácito em explícito.
Separamos aqui exemplos desse tipo de ferramenta que podem te ajudar
bastante nessa tarefa.
1- Confluence
O Confluence funciona como um repositório de informações e conhecimento.
Seu objetivo é ajudar os colaboradores a descobrirem como fazer determinadas
coisas. Com o Confluence é possível publicar e acessar informações relacionadas aos
processos e procedimentos da empresa em um só lugar, dentre várias outras funções.
A NASA e o Spotify são exemplos de empresas que fazem uso dessa ferramenta.
2- Bitrix24
Mais de 2 milhões de empresas ao redor do mundo já incorporaram
o Bitrix24 em suas rotinas organizacionais.Trata-se de uma plataforma colaborativa
com 35 ferramentas diferentes para difundir informação e conhecimento entre os
colaboradores.
O Bitrix24 integra todos os setores da empresa por meio de uma intranet.Com
essa plataforma, é possível gerenciar projetos, realizar videoconferências e
armazenar documentos na nuvem, além de uma série de outras funcionalidades.O
melhor de tudo: o Bitrix24 é uma plataforma online e gratuita.
3- AnswerHub
O AnswerHub é uma ferramenta de gestão do conhecimento nas empresas que
funciona por meio de uma relação de perguntas e respostas.Ela também auxilia na
criação de ideias, oferecendo uma base de conhecimentos para o armazenamento de
difusão de informações dentro da organização.

33
1. REFERÊNCIAS

FLEURY, M. T. L., A gestão de competência e a estratégia organizacional. In:

FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002
FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de
competências. São Paulo: Atlas, 2001.

PRAHALAD, C. K. e Hamel, G., Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,

1993.
TREACY, M. e WIERSEMA, F., The discipline ofmarketleaders. AddisonWesley, 1995.

CUNHA, S E ‘MOTIVAÇÃO, DESEMPENHO E INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS’ TVM BRASIL

COMPANY – PEOPLE & BUSINESS DEVELOPMENT. MÓDULO I ‘INTRODUÇÃO’ E MÓDULO IV
‘AUTOMOTIVAÇÃO’. DISPONÍVEL EM <HTTP://WWW.SECTH.COM.BR/IMAGENS/EDITOR/E-
BOOK/MANUAL_DE_MOTIVACAO.PDF>

KAMEI, H ‘FLOW E PSICOLOGIA POSITIVA – ESTADO DE FLUXO, MOTIVAÇÃO E ALTO

DESEMPENHO’, EDITORA IBC, 2014.
GOLEMAN, DANIEL (2016). LIDERANÇA. HBR 10 ARTIGOS ESSENCIAIS.
COIMBRA,CONJUNTURA ACUAL EDITORA.

HUNTER, JAMES C. (2013) O MONGE E O EXECTUVIO. UMA HISTÓRIA SOBRE A ESSÊNCIA DA

LIDERANÇA. 3.ª EDIÇÃO. BARCARENA, MARCADOR.

KLEMP, GEORGE (2004) LEADERSHIPCOMPETENCIES: PUTTING IT ALLTOGETHER.

CAMBRIA CONSULTING. DISPONÍVEL EM:
HTTPS://WWW .CAMBRIACONSULTING.COM/WPCONTENT/UPLOADS/2014/11/5624-
LEADERSHIP-COMPETENCIES.PDF. [CONSULTADO A 18/05/2018]

NETO, SILVESTRE (2006). AS COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA: ATRIBUTOS E PRÁTICAS DO

LÍDER DO SÉCULO XXI, UMA PESQUISA QUANTITATIVA. RAU REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO

"PATTON’S “BLOODANDGUTS” SPEECH" HISTORYONTHE NET 2000-2019, SALEM MEDIA.

DISPONÍVEL EM <HTTPS://WWW.HISTORYONTHENET.COM/PATTONS-BLOOD-AND-GUTS-
SPEECH>

ABREU, ANTÔNIO SUÁREZ. A ARTE DE ARGUMENTAR: GERENCIANDO RAZÃO E EMOÇÃO.

COTIA: ATÊLIE EDITORIAL. 13 ED. 2009.

BORG, JAMES. A ARTE DA PERSUASÃO. SÃO PAULO: EDITORA SARAIVA, 2017.

CITELLI, ADILSON. LINGUAGEM E PERSUASÃO. 2 ED. SÃO PAULO: ATICA, 1986.

KULCINSKI, ARCARDI. TÉCNICAS DE PERSUASÃO. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM CIÊNCIAS

DACOMUNICAÇÃO. 2014. DISPONÍVEL EM
<HTTPS://RUN.UNL.PT/BITSTREAM/10362/14785/1/ARCADIY%20KULCHINSKIY%20-
%20T%C3%A9CNICAS%20DA%20PERSUAS%C3%A3O.

34
LIOHN, ANDRÉ; SCHELP, DIOGO. CORRESPONDENTE DE GUERRA: OS PERIGOS DA
PROFISSÃO QUE SE TORNOU ALVO DE TERRORISTAS E EXÉRCITOS. SÃO PAULO: CONTEXTO,
2016MANUAL DE CAMPANHA C 20-10, LIDERANÇA MILITAR, 2º EDIÇÃO, 2011

REZ, RAFAEL. A IMPORTÂNCIA DA PERSUASÃO PARA A CONSTRUÇÃO DE SUA AUTORIDADE.

DISPONÍVEL EM <HTTPS://NOVAESCOLADEMARKETING.COM.BR/MARKETING/IMPORTANCIA-DA-
PERSUASAO-PARA-CONSTRUCAO-DESUA-AUTORIDADE>. ACESSO EM 22.05.2019

SACCONI, LUIZ ANTÓNIO. CORRIJA-SE! DE A A Z. 2. ED., SÃO PAULO: NOVA GERAÇÃO,

2011 O USO DE QUESTIONÁRIOS EM TRABALHOS CIENTÍFICOS. UFSC,
2013<HTTP://WWW.INF.UFSC.BR/~VERA.CARMO/ENSINO_2013_2/O_USO_DE_QUESTIONAR
IOS_EM_TRABALHOS_CIENT%EDFICOS.PDF>

SOUSA, AMÉRICO DE. A PERSUASÃO: ESTRATÉGIAS PARA UMA COMUNICAÇÃO INFLUENTE.

TESE DE MESTRADO EM CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO. 2000. DISPONÍVEL EM
<HTTP://BOCC.UBI.PT/PAG/SOUSA-AMERICOPERSUASAO-0.HTML>

PARRET, HERMAN. ENUNCIAÇÃO E PRAGMÁTICA. UNICAMP, 1988, SP

VAZZOLER, IGOR GAVAZZI. 7 VANTAGENS QUE UMA COMUNICAÇÃO INTERNA EFICAZ TRAZ
PARA A EMPRESA. DISPONÍVEL EM: <HTTPS://ENDOMARKETING.TV/COMUNICACAO-INTERNA-
EFICAZ/

XAVIER, RICARDO. GESTÃO DE PESSOAS NA PRÁTICA – OS DESAFIOS E AS SOLUÇÕES. SÃO

PAULO: EDITORA GENTE, 2006.

35