UNIVERSIDADE LICUNGO

FACULDADEDEEDUCAÇÃO

Delegação de Gurúè

Licenciatura em AGE

Mugabe Alberto Manuel

A Moderna Gestão de Recursos Humanos

Gurúè, Novembro de 2023

 Mugabe Alberto Manuel

A Moderna Gestão de Recursos Humanos

Trabalho de carácter avaliativo a ser entregue na

faculdade de Educação delegação de Gurúè na
cadeira de Antropologia Cultural de Moçambique
recomendado por,
docente: Dr. Fulgêncio Francisco Manhique
Gurúè, Novembro de 2023
Índice

1. Introdução.................................................................................................................. 5

1.1. Objectivos .......................................................................................................... 6

1.1.1. Objectivo Geral .............................................................................................. 6

1.1.2. Objectivos específicos .................................................................................... 6

1.2.Procedimentos metodológicos ................................................................................ 6

2. Desenvolvimento ....................................................................................................... 7

2.1. Introdução à Moderna Gestão de Pessoas .......................................................... 7

2.2. ARH como responsabilidade de linha e função de Staff ................................... 9

2.3. Capital Intelectual ............................................................................................ 10

2.4. Gestão do conhecimento .................................................................................. 10

2.5. Gestão da mudança .......................................................................................... 11

2.6. Gestão de e por competência ........................................................................... 11

2.7. Empowerment .................................................................................................. 12

3. Conclusão ................................................................................................................ 14

Bibliografia ..................................................................................................................... 15
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1. Introdução

O presente trabalho surge em conformidade da disciplina de Gestão de Recursos

Humanos leccionado pela Universidade Licungo Delegação de Gurue e tem como tema:
A Moderna Gestão de Recursos Humanos.

a valorização da equipe que compõe a empresa é uma preocupação cada vez

mais presente no quotidiano administrativo. Para adequar-se a nova situação, o conceito
de gestão de pessoas foi revisto e actualizado; surgindo, então, a “moderna gestão de
pessoas” que é o objecto desse trabalho.

Existem diversas novas maneiras de tratar os Recursos Humanos, tendo em vista

a criação de novos conceitos. Nesse texto, procura-se definir algumas dessas novas
ideias, tais como: capital intelectual, gestão do conhecimento, gestão da mudança,
gestão de e por competências e empowerment.

Além disso, faz-se uma análise e um resumo dos conceitos apresentados por
Idalberto Chiavenato no primeiro capítulo de seu livro “Gestão de Pessoas e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações”.

Apesar de se tratar de uma visão superficial do assunto, espera-se que a leitura

desse texto seja esclarecedora e capaz de suscitar novas pesquisas sobre o tema.

Ademais, foi realizada primeiramente uma revisão bibliográfica nos manuais, ou

seja, artigos que tratam dos respectivos temas.

Portanto, o seu desenvolvimento segue a seguinte estrutura: Desenvolvimento e

conclusão da teoria.
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1.1.Objectivos

1.1.1. Objectivo Geral

 Descrever à Moderna Gestão de Pessoas

1.1.2. Objectivos específicos

 Definir ARH como responsabilidade de linha e função de Staff

 Demonstrar conhecimento habilidade e atitude correlação a GRH;

1.2.Procedimentos metodológicos

O método adoptado produção deste artigo foi o método bibliográfico, este

método, conforme palavras de Gil (2002, p. 44), baseia-se da exploração de fontes como
livros, artigos científicos e outras fontes. Este método é utilizado em praticamente todas
as pesquisas porque a pesquisa científica requer uma fundamentação para apoiar os
argumentos apresentados.

É portanto frisar que a metodologia se interessa pela validade do caminho

escolhido para se chegar ao fim proposto pela pesquisa. Dessa forma, a metodologia vai
além da descrição dos procedimentos, indicando a escolha teórica realizada pelo
pesquisador para abordar o objecto de estudo.
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2. Desenvolvimento

2.1.Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

“Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro de
organizações” (Chivenato, 2004, p.4-5).

Um novo conceito de gestão de pessoas surge quando a organização percebe que

não pode existir por si só, que dependem das pessoas que a constituem e que o
desenvolvimento organizacional é uma conseqüência do crescimento particular de seus
indivíduos; tal conceito valoriza e dá ênfase ao funcionário, visto agora não mais como
um apêndice da máquina, mas como uma ferramenta que contribui direta e
indiretamente para a sobrevivência da instituição.

Valores como inteligência, inovação, criatividade, atitude, talento,

conhecimento, e experiência passam a ser prioridade na escolha de profissionais capazes
de atender as expectativas de um mercado mutável e inovador que caracteriza a “Era da
informação”.

Nesse contexto, a gestão de pessoas é uma peça fundamental sob o ponto de

vista empresarial; já que, através dela, os superiores induzem seus subordinados a
atingirem as metas da organização e a buscar seu aprimoramento pessoal.

Segundo Chiavenato (2004, p.9), este tipo de gestão tem como base três aspectos
fundamentais:

 As pessoas como seres humanos;

 As pessoas como activadores inteligentes de recursos organizacionais;
 As pessoas como parceiras da organização.

A moderna gestão de pessoas busca a colaboração eficaz dos seus associados e,

para isso, é preciso tratá-los como peças-chave do novo sistema. Em busca desse fim, a
ARH (Administração de Recursos Humanos) utiliza, de acordo com Chiavenato (2004,
p.11), os meios citados abaixo:

 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e cumprir sua missão;

 Proporcionar competitividade à organização;
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 Proporcionar à organização pessoas bem-sucedidas e bem motivadas;

 Aumentar a auto-atualização e a sofisticação das pessoas no trabalho;
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
 Administrar e impulsionar a mudança;
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Além dos meios, Chiavenato (2004, p.14-15) cita seis processos de gestão de
pessoas, todos esses bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram
e se influenciam reciprocamente, são estes:

 Processos de agregar pessoas: referem-se a inclusão de novas pessoas, através de

recrutamento e selecção;
 Processos de aplicar pessoas: são compostos por desenho de cargos e avaliação
de desempenho;
 Processos de recompensar pessoas: utilizados para motivar as pessoas por meio
de remuneração, benefícios e serviços;
 Processos de desenvolver pessoas: visam a capacitação e incrementação do
desenvolvimento das pessoas, constituídos de treinamento, mudanças e
comunicações;
 Processos de manter pessoas: procuram condicionar o ambiente de forma
satisfatória para o pleno desenvolvimento das actividades;
 Processos de monitorar pessoas: buscam acompanhar e controlar a execução das
actividades através do banco de dados e de um sistema de informações
gerenciais.

A partir desses processos, criou-se um modelo de estrutura para os órgãos de

ARH, onde o DRH (Departamento de Recursos Humanos) é subdividido em seções que
executam, separadamente, cada um dos processos citados anteriormente. No entanto,
sabe-se que tal modelo não é adoptado na íntegra por todas as instituições.
Ainda dentro do cenário da gestão de pessoas, outros conceitos têm ganhado destaque,
tais como:

 ARH como responsabilidade de linha e função de Staff;

 Capital intelectual;
 Gestão do conhecimento;
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 Gestão da mudança;
 Gestão de e por competência;
 Empowerment.

Vale salientar, também, que as formas como as empresas chamam seus

funcionários mostram o quanto eles estão envolvidos nos processos de decisão. Por isso,
actualmente troca-se termos como empregados, funcionários, trabalhadores, pessoal,
operários, mensalistas, horistas, mão-de-obra directa ou indirecta, pessoal produtivo ou
improdutivo por outros que valorizem as pessoas, tais como: colaboradores, associados,
recursos humanos, parceiros, talento humano, capital humano ou capital intelectual.

2.2.ARH como responsabilidade de linha e função de Staff

A ARH tem como princípio fundamental a gerência de pessoas, através de uma

responsabilidade de linha e de uma função de Staff. Executada pelo gerente, supervisor
ou líder de equipe; a responsabilidade de linha permite a estes conduzirem seus
subordinados através da idéia de unidade de comando, já a função de Staff, consiste em
auxiliar na tomada de decisões, propondo diversas alternativas, mas cabe ao gerente
fazer a escolha da mais adequada.

No entanto, nem sempre há uma relação harmónica entre linha e Staff no que diz
respeito a decisões tomadas sobre as mesmas pessoas. Para reduzir tais conflitos,
Chiavenato (2004, p. 24) cita três alternativas:

 Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH

(Recursos Humanos);
 Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos
gerentes de linha;
 Treinar ambos os lados.

Dessa forma percebe-se que a inserção desse tipo de programa deve ser
gradativa e requer treinamento do pessoal, já que a relação entre esses novos conceitos,
por serem interdependentes, pode gerar determinados conflitos; cabe à ARH escolher os
melhores caminhos para, se não evitá-los, pelo menos minimizá-los.
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2.3.Capital Intelectual

A competitividade é a palavra que tem norteado as decisões das empresas no

século XXI, essa questão levou as organizações a valorizarem o conhecimento,
surgindo, dessa forma, um novo conceito de capital: o capital intelectual, que tem como
definição:

“A soma de todos os conhecimentos que possuem os empregados de uma

empresa e que dão a esta uma vantagem competitiva.” (Silva, 2008).

Essa nova forma de capital chega a ter mais destaque do que o próprio capital
financeiro, sendo, portanto, alvo de diversos estudos. Segundo Martins (2008), o capital
intelectual possui como categorias principais: capital humano, capital estrutural, e
capital de relação.

Já de acordo com Silva (2008), este tipo de capital é dividido em: activo de
mercado, activo de propriedade intelectual, activos humanos e activos de infra-estrutura.
Como se trata de um tema que ainda não possui uma unanimidade de conceito, é tratado
de forma vaga. Uma das discussões atuais sobre esse tema é a de como seria possível
medir seu valor no mercado.

2.4.Gestão do conhecimento

Com a valorização de um novo tipo de capital, surge a necessidade de uma nova

forma de gerência que busca armazenar e administrar o conhecimento obtido através
dos funcionários, procurando construir uma Memória Organizacional.

De acordo com Silva ( 2008) a gestão de conhecimento tem como objectivo:

 Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
 Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informações ligadas a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos
(Memória Organizacional);
 Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas;
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 Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis, transformando em

informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário;
 Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis
Desta forma, percebe-se o tamanho da contribuição da gestão do conhecimento
para o desenvolvimento empresarial.

2.5.Gestão da mudança

A questão do dinamismo leva as organizações a serem mais flexíveis, a própria

necessidade imposta pelo mercado exige que as empresas saibam lidar com mudanças
cada vez mais frequentes.

“Diante da necessidade de uma mudança, o problema que se coloca aos gestores

é como fazer com que os indivíduos adoptem a forma de representação da realidade e de
decisão consideradas melhores pelos directores da empresa.” (Vasconcelos, 2006)

Estar preparado para enfrentar este desafio e ter pessoas capacitadas para lidar
com mudanças é um requisito importante na vida útil das organizações atuais.

2.6.Gestão de e por competência

A gestão de e por competência é uma nova tendência da gestão de pessoas e

consiste em seleccionar pessoas que possuam competências e que se adeqúem aos
objectivos da organização, além de realizar a divisão de tarefas na equipe de acordo
com as competências de cada um.

Nem sempre a gestão de competências ocorre ao mesmo tempo que a gestão por
competências, já que a primeira refere-se a selecção de pessoal e a segunda a divisão de
tarefas.

As competências preferidas pelas empresas fazem parte do conceito de “CHA”

(Conhecimento, Habilidade e Atitude) que é definido como: aprender a fazer, saber
fazer e querer fazer.

Esse tipo de gestão auxilia na análise da capacidade e, consequentemente, num

maior aproveitamento das competências dos colaboradores.
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2.7.Empowerment

Mais uma inovação no campo da gestão de pessoas é o conceito de

empowerment que propõe a delegação de poderes aos associados, além de incentivar
uma maior participação destes. É considerado como uma alternativa de solução para
problemas gerados pelas correntes taylorista e burocrática.

O empowerment, surgido em 1980, apresenta quatro dimensões de

implementação:

 Visão compartilhada: é composta por três elementos: a clareza de metas, a

consecução de metas e a orientação ao consumidor.

A clareza de metas está relacionada à presença de expectativas claras do desenho

do funcionário, às metas empresariais claras, e à consciência dos funcionários sobre
onde a empresa pretende chegar. A consecução de metas refere-se ao fato dos
empregados sentirem responsabilidade por atingirem metas da empresa e se
comprometerem com a organização. A orientação ao consumidor envolve o
conhecimento do que os clientes da empresa esperam e o sentimento de
responsabilidade de entregar resultados ao consumidor.” (Rodrigues, & Santos, 2001)

 A estrutura organizacional e gerenciamento: tem como componentes o nível de

responsabilidades, o trabalho em equipe, a tomada de acções de risco e a
valorização dos funcionários pelos clientes.

Responsabilidade está relacionada ao nível da organização em que as decisões

são tomadas, quem é responsável pelo bem estar da organização. Equipes estão
relacionadas à eficácia do trabalho em equipe e se as equipes são responsáveis pelas
decisões sobre suas próprias actividades de trabalho. A tomada de decisão de risco trata
do entusiasmo em assumir riscos para melhorar o desempenho e se a organização apóia
ou pune a tomada de acção de risco. Clientes valorizam os funcionários que são
orientados para clientes e que se sentem responsáveis por eles. (Rodrigues & Santos,
2001).

 Responsabilidade por conhecimento e aprendizagem: é composta por mudança em

treinamento e desenvolvimento, solução de problemas associado ao treinamento e
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ao desenvolvimento além da confiança mútua dos funcionários na resolução de

problemas.

A mudança em treinamento e desenvolvimento exige que a organização encoraje

os empregados a procurar conhecimento que melhore desempenho e que forneça
oportunidades de aprendizagem, assim como os funcionários buscarem mudanças que
beneficiem os clientes. A solução de problemas está associada ao gosto por novos
desafios, à aquisição de novas habilidades necessárias para executar o trabalho. A
confiança mútua implica que os funcionários sintam-se confortáveis ao discordarem dos
outros, que sintam que se aprende com erros e que confiem que a falha não será
indiscriminadamente punida.” (Rodrigues & Santos, 2001).

 Reconhecimento institucional das realizações dos funcionários.

O conhecimento do sistema de recompensa relaciona-se à consciência dos

funcionários do que a organização recompensa, aos fatos de que entregar valor ao
consumidor é recompensado e de que todos na organização assumem responsabilidade
por suas acções (Rodrigues & Santos, 2001).

Existem cinco tipos de empowerment:

 Nulo: as decisões não são tomadas pelos trabalhadores;

Estabelecimento de actividades: o trabalhador pode decidir sobre o conteúdo do
trabalho, mas não sobre o contexto;
 Participativo: o colaborador envolve-se parcialmente na decisão sobre o
conteúdo e o contexto do trabalho;
 Definição da missão: menos frequente, nele os associados decidem sobre o
contexto, mas não sobre o conteúdo do trabalho;
 Auto-gerenciamento: os empregados decidem totalmente sobre o conteúdo e o
contexto do trabalho.
 O empowerment pode auxiliar em várias áreas do RH, como treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho e desenho de cargos.
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3. Conclusão

Após a análise de todos esses novos conceitos, percebe-se que a actual tendência
administrativa é enfatizar a importância dos funcionários (ou melhor, colaboradores)
dentro do contexto empresarial.

Para realizar tal objectivo de forma eficaz, torna-se necessária a existência de

uma Administração de Recursos Humanos capaz de corresponder às novas exigências,
podendo fazer uso de um ou mais dos conceitos apresentados.

Sem mais o que declarar, espera-se que esse trabalho tenha atendido às
expectativas dos leitores e que tenha abordado de forma clara e concisa alguns dos
processos surgidos com a moderna gestão de pessoas.
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Bibliografia

Amancio, J.L. (2008). O “NOVO” mercado de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier

Chiavenato, I. (2004). Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

Martins, L.J.M. (2008). Capital intelectual: investir em RH gera valor às empresas. Rio
de Janeiro: Elsevier.

Neves, R. (2007). A importância da Gestão de Competências para a Inteligência

Competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier.

Rodrigues, C.H.R.; & Santos, F.C.A. (2001). Empowerment: ciclo de implementação,

dimensão e tipologia. Gest. Prod. São Carlos.

Silva, M.S. (2008). A gestão de e por competências como mecanismo de

desenvolvimento profissional. Rio de Janeiro: Elsevier.

Vasconcelos, I.F.G. (2006). Gestão do paradoxo “passado versus futuro”: uma visão
transformacional da gestão de pessoas. São Paulo.

Vieira, A.; & Garcia, F.C. (2004). Gestão do conhecimento e das competências
gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. São Paulo, 2004.