1 Introdução à moderna gestão do talento humano

As pessoas constituem o ativo mais importante das organizações. O contexto

de gestão de pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações
e das pessoas. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflituoso, hoje é
baseado na parceria e troca mútua. Cada uma das partes tem seus objetivos, são
objetivos organizacionais e objetivos individuais, que se completam mutuamente.
Na gestão organizacional são chamados recursos humanos o conjunto dos
colaboradores dessa organização. Assim a função que o colaborador ocupa deve
propiciar a aquisição, o desenvolvimento e o uso das informações transformando-as
em conhecimento para organização.
Atualmente, as organizações ampliaram seu conceito de parceria, incluindo,
nele, os funcionários, passando a tratá-los como colaboradores. Cada colaborador
está disposto a investir seus recursos na organização, na medida em que obtiver
retornos adequados. Assim, as pessoas deixaram de ser consideradas apenas
recursos humanos para serem tratadas como parceiras.
Os objetivos da gestão de pessoas passaram a ser estratégicos, e os seus
processos são: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar
pessoas.
Não se muda uma empresa apenas com o aporte de novas tecnologias,
modificando equipamentos, processos internos e desenvolvendo novos produtos e
serviços. Isto é consequência e não causa da mudança. Muda-se uma empresa a
partir das atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas que nela
trabalham; a partir da criação de uma nova mentalidade e estado de espírito que deve
ter o seu início na cúpula da organização, mas deve abranger toadas as pessoas da
organização.
Neste contexto, a área de gestão de pessoas consegue prestar serviços
inestimáveis, trazendo uma nova cultura organizacional e criando um clima de
participação, de realização da missão e de visão da organização.
Na gestão moderna é preciso que toda e qualquer organização, independente
do ramo em que atua e de seu porte, procure formas de se tornar mais competitiva,
tendo em vista que o aumento da concorrência tem sido significativo nas últimas
décadas e uma das formas mais recorrentes de se tornar mais competitiva é por meio
dos talentos humanos de que a empresa dispõe.
A GP tem um caráter multivariado: é uma área interdisciplinar; refere-se a
aspectos internos e externos; suas técnicas são aplicadas direta ou indiretamente às
pessoas; suas técnicas fornecem dados para decisões.
A gestão de pessoas tem um caráter contingencial, depende da situação da
organização: do ambiente, da tecnologia, das políticas e diretrizes, das filosofias
existentes. As técnicas são flexíveis, adaptáveis.

Uma gestão de pessoas de uma organização em certa época pode não ser
aceita em outra organização ou em outra época.
1
2 Contexto, conceito, objetivos

A gestão de pessoas surgiu com o crescimento das organizações e com a

complexidade das tarefas organizacionais.
A gestão de pessoas é contingencial e situacional.
Isto é, depende:
✓ da situação organizacional
✓ do contexto ambiental
✓ das políticas e diretrizes vigentes
✓ da cultura organizacional
✓ da tecnologia adotada
✓ dos processos internos
✓ ...

Uma gestão de pessoas bem-sucedida em uma organização em certa época pode não
ser adequada em outra organização ou em outra época.
Cada contexto é diferente e deve-se levar em conta as mudanças que ocorrem dentro
e fora da organização.

Toda ação ao longo da história gerou algum tipo de

reação e alteração, com isso fortaleceu mais e mais alterações.

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por

transformações causadas por grandes mudanças
✓ na organização do trabalho;
✓ no relacionamento organizações e pessoas;
✓ no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho;
✓ no comportamento do mercado de trabalho.
(Dutra, 2016)

(Chiavenato, 2020)

2
Ao longo da história podemos visualizar três períodos distintos:

3
3 Processos da gestão de pessoas

A gestão de pessoas é composta de processos com subsistemas que se

interagem de forma variável.
Embora interdependentes, a modificação em um dos processos pode ou não
provocar alteração em outros.

Chiavenato, 2020

O desafio é fazer com que os talentos completem todo esse longo ciclo de vida
dentro da organização.
O ciclo correto é: engajar talentos, atraí-los, encantá-los e conquistá-los
constantemente, para que se sintam satisfeitos, engajados e decididos a permanecer
na organização.

Os processos básicos da gestão de pessoas com foco no talento humano são:

Processos de agregar talentos e competências: são os processos utilizados para

incluir novas pessoas e competências na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou suprimento de pessoas e competências.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

Processos de engajar talentos e equipes:

são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas e equipes. Incluem gestão da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.

4
Processos de aplicar talentos e competências: são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e
acompanhar suas competências e desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho do trabalho, análise e descrição do trabalho, orientação das pessoas e
gestão do desempenho.

Processos de recompensar talentos e equipes: são os processos utilizados para

incentivar as pessoas e equipes e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

Processos de desenvolver talentos, equipes e organizações: são os processos

utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas, equipes e da própria organização. Envolvem treinamento e desenvolvimento
das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem
corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.

Processos de monitorar talentos e equipes: são os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e equipes e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Gestão do Talento Humano

Fonte: Chiavenato, 2020

5
 Todos os processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes.
Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar
influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros, e
assim reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.
Cada processo pode favorecer ou prejudicar outros, quando bem ou mal
utilizado. O equilíbrio na condução de todos os processos é fundamental, pois quando
um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses
processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais
externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor
compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Todos esses processos podem ser utilizados de forma estratégica a fim de
tornar mais eficaz a ação da gestão de pessoas rumo aos objetivos organizacionais.
Ao longo de nossas aulas, veremos detalhadamente cada um dos processos de
gestão de pessoas nas organizações.

Atividades tópicos 1, 2 e 3:

1.O que quer dizer “A gestão de pessoas tem um caráter contingencial”?

2. Quais as diferenças entre a Administração de Recursos Humanos e a Gestão de

Pessoas no que se refere ao relacionamento entre pessoas e organizações, você
acredita que ao longo dos anos, realmente as coisas mudaram?

3. Quais são os processos de gestão de pessoas e seus objetivos?

4. Qual é a importância da interdependência e a interação entre os processos?

6
 4 Processos de agregar talentos e competências.

O processo de agregar está relacionado ao suprimento de pessoas para a

organização. São os processos que envolvem todas as atividades relacionadas à
análise do mercado de trabalho e mercado aplicado e disponível, ao recrutamento e à
seleção de pessoas.
Os processos de agregar pessoas representam a porta de entrada das pessoas
no sistema organizacional, trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos
necessários a seu funcionamento. Representa a escolha da equipe de trabalho e a
escolha de pessoas certas é fundamental para a organização. Pessoas certas nos
lugares certos configuram uma adequada gestão e constituem um futuro potencial.
Para escolher as pessoas certas na hora certa, a organização precisa realizar
uma pesquisa de mercado e consequentemente planejar e determinar, em função dos
objetivos estabelecidos, planos e programas as possíveis vagas na organização. É
através do planejamento e determinação das possíveis vagas na organização, que o
recrutamento assim como as outras áreas podem se organizar. a gestão de pessoas
existe uma interligação entre as diversas funções. A boa previsão de vagas facilita a
continuidade do processo.

4.1 Análise do mercado de trabalho e mercado aplicado e disponível

Para entender com funcionam os processos de agregar pessoas, é preciso

compreender como funciona o ambiente em que as organizações estão inseridas e
isso se faz com a pesquisa de mercado, que envolve observar o mercado de trabalho
e o mercado aplicado e disponível.
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em determinada época.

Oferta de emprego maior que a procura:

Acentuada disponibilidade de vagas e escassez de candidatos.

7
 Consequências para as organizações:

 Elevados investimentos em recrutamento;

 Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos;
 Investimentos em treinamento de pessoal;
 Ofertas salariais mais estimulantes;
 Elevados investimentos em benefícios sociais;
 Ênfase no recrutamento interno;
 Forte concorrência na disputa por colaboradores.

Oferta de emprego equivalente à procura: Situação de relativo equilíbrio entre oferta e

procura.

Oferta de emprego menor que a procura: Pouquíssima disponibilidade de vagas e

excesso de candidatos.

Consequências para as organizações:

 Baixos investimentos em recrutamento;

 Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos;
 Baixíssimos investimentos em treinamento;
 As organizações podem fazer ofertas salariais mais baixas;
 Baixíssimos investimentos em benefícios sociais;
 Ênfase no recrutamento externo;
 Não há competição entre as organizações por candidatos.

O mercado aplicado e disponível é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao

trabalho em determinado lugar e em determinada época. É constituído pela parcela da
população que tem condições de trabalhar, ou seja: pessoas empregadas (mercado
aplicado) e pessoas desempregadas (mercado disponível).

Atividades:

1. Verifique e registre como é o mercado de trabalho e mercado aplicado e disponível

na sua região e quais as consequências para as organizações e para a sociedade.
2. O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em determinada época:
a) Se a oferta de emprego é maior que a procura, ocorre acentuada disponibilidade de
vagas e escassez de candidatos, quais são as consequências para as organizações
com relação a investimentos em recrutamento, critérios de seleção, treinamento de
pessoal, ofertas salariais, investimentos em benefícios sociais, recrutamento interno e
concorrência entre as organizações na disputa por colaboradores?

8
b) Se a oferta de emprego menor que a procura, ocorre pouquíssima disponibilidade
de vagas por parte das organizações e excesso de candidatos, quais são as
consequências para as organizações com relação a investimentos em recrutamento,
critérios de seleção, treinamento de pessoal, ofertas salariais, investimentos em
benefícios sociais, recrutamento interno e concorrência entre as organizações na
disputa por colaboradores?

4.2 Recrutamento
As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as
pessoas escolhem as organizações em que pretendem trabalhar e ampliar seus
esforços. Trata-se de uma escolha recíproca, que depende de inúmeros fatores e
circunstâncias.
Para que essa relação seja possível é necessário que as organizações
comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas
saibam como procurá-las e iniciar seus relacionamentos. Este é o papel do
recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende
oferecer para as pessoas que possuem o perfil desejado. Por meio o recrutamento, a
organização sinaliza, para determinados candidatos, a oferta de oportunidades de
emprego.
O processo do recrutamento varia conforme a organização e depende de
decisão da linha, oficializada através de uma requisição de pessoal, uma espécie de
ordem de serviço que é encaminhada ao RH, mais especificamente à pessoa ou às
pessoas responsáveis pelo recrutamento para iniciar o processo.

O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização
divulga e oferece oportunidades de emprego que pretende preencher.

Funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho (organizações) e o mercado

de recursos humanos (pessoas candidatas aos postos de trabalho).
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno, externo ou misto.

Recrutamento Interno
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro
da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras. O preenchimento das vagas e oportunidades é feito
com os próprios colaboradores atuais, ou seja, os funcionários internos são os
candidatos preferidos.
No recrutamento interno o primeiro passo é fazer uma avaliação para saber se
existe a possibilidade da vaga disponível ser suprida internamente. Depois que essa
confirmação é feita, começam as etapas do processo de maneira mais efetiva. A vaga
é divulgada para os funcionários, através de um edital, onde são indicados os
requisitos exigidos para quem deseja concorrer àquela oportunidade. Em seguida, a

9
gestão de pessoas realiza as inscrições dos candidatos que preenchem os requisitos
solicitados e aplica provas escritas, quando for necessário e realiza entrevistas. Se
precisar, também serão utilizadas outras ferramentas como testes e dinâmicas de
grupo. Caso o colaborador seja aprovado em todas essas fases, ele irá participar de
um programa de integração e passar por um treinamento adequado, para que possa
assumir sua nova função.
Técnicas de Recrutamento Interno

1. Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas

2. Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades
3. Banco interno de gestão de pessoas
4. Encontros informando a todos sobre as vagas disponíveis
5. Divulgação das vagas existentes em jornal da organização
6. Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

O recrutamento interno traz algumas vantagens como: aproveitar, motivar e

desenvolver o potencial das pessoas da organização além de proporcionar menor
custo operacional e maior rapidez.
O recrutamento interno traz algumas desvantagens como: não proporcionar a
entrada de novas ideias e experiências, mantendo inalterado o patrimônio humano da
organização.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo focaliza os candidatos fora da organização, para

submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. O preenchimento das vagas e
oportunidades é feito com a admissão de candidatos externos. Uma vez definido que
determinadas vagas serão preenchidas com pessoas, a organização oferece suas
vagas para novos colaboradores. O processo de recrutamento culmina com o
candidato preenchendo sua proposta de emprego ou apresentando seu currículo á
organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche,
anotando seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos,
endereço e telefone para contato. É bom lembrar que o recrutamento deve ser uma
atividade contínua e ininterrupta.

Técnicas de Recrutamento Externo

1. Anúncio em jornais e revistas especializadas: Costumam ser uma boa opção para o
recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. A construção do
anuncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretará e
poderá reagir ao anúncio. Um anúncio deve provocar uma ação ou providência do
candidato, como enviar uma proposta ou currículo pelo correio ou endereço eletrônico.
Existem três tipos de anúncio:
a) Anúncio Aberto: identifica o empregador, indicando o nome da organização,
endereço, setor para contatos, e horário de atendimento.
10
b) Anúncio Semiaberto: identifica a organização, mas ocorre uma pré-triagem ao se
exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço a organização ou
aos cuidados do veículo divulgador do anúncio.
c) Anúncio Fechado: a organização examinar as propostas que lhe são encaminhadas,
selecionando os contatos numa pré-seleção e evitando, uma quantidade muito grande
de candidatos.

2. Agências de recrutamento: Existem três tipos de agências de recrutamento

a) Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, através de
secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.
b) Agências associadas com organizações não lucrativas, como associações
profissionais ou não governamentais.
c) Agências particulares ou privadas de recrutamento.

As agências de recrutamento são eficazes em situações como:

. A organização não possui órgão de gestão de pessoas e não está preparada para
recrutar ou selecionar pessoas de certo nível; Existe a necessidade de atrair um
grande número de candidatos qualificados e a organização não se sente capaz disso;
O esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente empregadas e
que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com organizações concorrentes;
O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado no mercado ou
internamente.
3. Contatos com escolas, universidades e agremiações: Algumas organizações
promovem palestras e conferências em universidades e escolas para divulgar suas
políticas e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que
não haja oportunidades a oferecer em curto prazo.
4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis: Indicado para cargos simples tem baixo
custo e maior rapidez. É colocado nas proximidades da organização, da portaria ou em
locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus.
5. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: É uma técnica de baixo
custo em que o funcionário indica um parente, vizinho ou amigo e se sente
responsável pela admissão do candidato e de certa forma, a organização delega aos
seus funcionários, certo controle da situação.
6. Consulta aos arquivos de candidatos: É um banco de dados que pode catalogar os
candidatos que se apresentaram e deixaram seus dados e currículos e que não foram
considerados em recrutamentos anteriores.
7. Virtual: Meio de recrutamento realizado por meios eletrônicos. A internet veio para
revolucionar, há sistemas especiais e sites especializados nesse tipo de serviço.
8. Banco de dados ou banco de talentos: Banco de dados onde os currículos são
arquivados.

As organizações utilizam conjuntamente todas essas técnicas de recrutamento externo.

11
 O recrutamento externo traz algumas vantagens como: enriquecer o patrimônio
humano inserção de talentos e habilidades renovando a cultura e incentivando a
interação com o mercado aplicado e disponível.
O recrutamento externo traz algumas desvantagens como: desmotivar as
pessoas que estão na organização á espera de promoções, tem maior custo e maior
demora na contratação.

Recrutamento Misto

É o que aborda tanto fontes internas como externas, podendo ser adotados em
três alternativas, sendo elas, recrutamento externo seguido de recrutamento interno;
recrutamento interno seguido de recrutamento externo; recrutamento interno e
recrutamento externo, concomitantemente.

Atividades:

1. Qual é o papel do recrutamento nas organizações?

2. Explique as diferenças entre o recrutamento interno e o recrutamento externo.

3. Cite 3 vantagens e desvantagens do recrutamento interno.

4. Quais são as técnicas de recrutamento externo?

5. Você concorda que a “apresentação de candidatos por indicação de funcionários” é

uma boa técnica? Explique.

4.3 Seleção de pessoas

A seleção de pessoas é escolher o melhor candidato para o cargo, é um

processo decisório baseado em dados confiáveis a fim de agregar talentos que irão
somar e contribuir para a organização como um todo.
A tarefa básica da seleção é escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles
que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo
bem. Em outras palavras, a seleção busca, entre os candidatos recrutados, aqueles
mais adequados aos cargos existentes nas organizações, visando manter, ou
aumentar, a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.
Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada de atenção, a
seleção é uma atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de
classificação e, portanto, restritiva.

12
 O ponto de partida de todo processo seletivo está nos dados e informações da
análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-
se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade é
proporcionar maior objetividade e precisão á seleção de pessoas para o cargo.

A seleção compara:

Os requisitos que o cargo exige O perfil do candidato ao cargo

A seleção é vista como um processo de comparação entre duas variáveis,

conforme figura acima. Essa comparação é de suma importância para a tomada de
requisitos que o cargo exige o perfil do candidato ao
decisão no processo seletivo.
cargo

O processo de seleção de pessoal

Fonte: Chiavenato

a) Coleta de informações sobre o cargo

1. Descrição e análise do cargo: informações a respeito dos requisitos e das
características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo.
2. Técnica dos incidentes críticos: Anotação sobre fatos e comportamentos dos
ocupantes do cargo considerando que produziram um bom ou mau desempenho.
3. Requisição de pessoal: Formulário que o gerente preenche e assina e no qual
existem vários campos onde devem ser anotados os requisitos e características
desejáveis.
4. Análise do cargo no mercado: Comparação dos seus cargos com a estrutura dos
cargos das organizações bem sucedidas no mercado.

13
b) Identificação das características pessoais do candidato

Execução da tarefa em si: A tarefa a ser executada exige certas características

humanas ou aptidões como: atenção concentrada, atenção em detalhes, aptidão
numérica, aptidão verbal, aptidão auditiva, entre outros.
Interdependência com outras tarefas: A tarefa a ser executada depende de outras
tarefas para iniciar e terminar e exige características como: atenção abrangente,
facilidade de coordenação, resistência a conflitos.
Interdependência com outras pessoas: A tarefa pode exigir características pessoais
como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em
equipe, bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de pessoas,
facilidade de comunicação.

Escolha das técnicas de seleção de pessoal

Após obter as informações básicas a respeito do cargo a preencher e dos

respectivos candidatos, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para
conhecer e selecionar os candidatos adequados. Uma boa técnica de seleção permite
rastrear características pessoais dos candidatos a partir de amostras de seu
comportamento, sendo ao mesmo tempo rápida e confiável.
As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias:
1. Entrevista de seleção: processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si, em que uma das partes está interessada em conhecer melhor a
outra, podem ser entrevistas dirigidas (com roteiro preestabelecido) ou entrevistas
livres (sem roteiro definido). Método mais utilizado na seleção de pessoal.
2. Provas de conhecimento ou de capacidade: procuram avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos, profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo a ser
preenchido, verifica-se o desempenho o candidato, medindo as habilidades.
3. Testes psicométricos: Focalizam principalmente as aptidões, analisando o quanto
elas estão presentes nas pessoas, com a finalidade de prever o seu comportamento
em determinada forma de trabalho e o potencial de desenvolvimento.
4. Testes de personalidade: revelam certos aspectos das características superficiais
das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou
fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
5. Técnicas de simulação: também conhecidas como dinâmicas de grupo, essas
técnicas deixam de lado o tratamento individual e isolado para centra-se no grupo e na
ação social, a fim de avaliar o desempenho dos candidatos no trabalho em grupo.
Essas técnicas devem ser utilizadas apenas por especialistas ou psicólogos.

Apesar o custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz

importantes resultados para a organização, como:

14
• Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;
• Rapidez no ajustamento e integração às novas funções;
• Melhoria do potencial humano com escolha dos melhores;
• Permanência das pessoas, redução da rotatividade;
• Maior rendimento e produtividade;
• Melhoria do nível das relações humanas.

Para as pessoas, o processo de seleção de pessoal também promove

resultados importantes, entre eles:
• Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
• Favorece o sucesso potencial no cargo;
• Eleva a satisfação por aliar cada pessoa á atividade a ela indicada;
• Evita perdas futuras devidas á substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

Avaliação dos resultados da seleção

A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou
fases pelas quais passam os candidatos. A avaliação dos resultados da seleção é
importante para determinar seu custo operacional e os benefícios que foram
oferecidos.

Atividades:

1. O que é a seleção de pessoas?

2. A seleção de pessoal é um processo de comparação e de decisão. Explique.
3. Você está diante de uma organização que apenas utiliza o currículo para selecionar
novas pessoas para a organização. O seu proprietário quer melhorar a qualidade do
processo, como você montaria um processo de seleção que atenda as expectativas do
proprietário?

15
5. Processos de engajar talentos e equipes

O processo de engajar pessoas São os processos utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas e equipes.
Incluem a socialização organizacional e a qualidade de vida no trabalho.

5.1 Socialização organizacional

A socialização organizacional também chamada integração de pessoal visa
promover o encontro com as outras pessoas que trabalham no mesmo local, além de
apresentar mesmo que implicitamente valores, crenças, normas e práticas da
organização. A socialização é um processo de adaptação que ocorre quando uma
pessoa passa de fora para dentro da organização.
O processo de socialização organizacional busca inserir, adaptar e manter o
novo colaborador na cultura da organização, bem como o tornar um membro da
mesma. É neste processo também que o colaborador deverá incorporar todas as
representações e informações que o orientarão sobre a cultura da empresa
(BANOV, 2011).
A integração é fator crucial de motivação além de promover uma real articulação
de futuros processos de comunicação tão necessários para a competitividade da
organização. É um processo que inicialmente tem um papel fundamental, na medida
em que quebra aquele “gelo” dos primeiros dias.

Métodos de socialização organizacional

Os métodos de integração de pessoal, mais utilizados segundo Chiavenato
(2008) são os seguintes:
Processo seletivo: na entrevista de seleção o candidato fica conhecendo o seu futuro
ambiente de trabalho, a cultura predominante na organização, os colegas de trabalho,
as atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo
da administração existente, já é considerado um método de socialização.
Apresentação do conteúdo do cargo: momento em que o novo colaborador recebe
informações e tarefas relativas ao cargo em que ocupará.
16
Supervisor como tutor: uma pessoa integra o novo colaborador na organização
Equipe de trabalho: a integração do um novo membro é atribuída a um grupo de
trabalho onde a aceitação grupal é fonte de satisfação das necessidades sociais.
Programa de integração: É um programa de treinamento inicial destinado aos novos
membros da organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização,
com os usos e costumes internos, a estrutura da organização, os principais produtos e
serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais.

A integração também pode ocorrer informalmente quando alguém, não muito

bem definido, realiza:
• Apresentação das pessoas ao novo membro
• Apresentação das normas da organização
• Apresentação de produtos ou serviços, a história e atuação da organização
• Visitação aos principais setores da organização
• Encaminhamento do novo colaborador ao setor.

Conforme Chiavenato, 2008, a socialização organizacional constitui numa

estratégia e representa uma etapa de iniciação particularmente importante para um
bom relacionamento em longo prazo entre o indivíduo e a organização.
A socialização organizacional constitui o esquema de recepção aos novos
participantes. Na realidade, a socialização representa uma etapa de iniciação
particularmente importante para moldar um bom relacionamento em longo prazo entre
o indivíduo e a organização. Ela funciona também como elemento de fixação e
manutenção da cultura organizacional.
O programa deve facilitar a integração do novo funcionário à equipe de trabalho,
o entendimento da cultura da empresa, o conhecimento das pessoas com as quais irá
se relacionar, etc. O programa de integração pode durar alguns meses. É um trabalho,
antes de tudo, de orientação para que o novo empregado se sinta como um membro
da empresa de fato.
Quando o colaborador conhece os valores da empresa e sente que foi aceito
como membro da equipe é bem provável que suas atitudes com relação ao trabalho
sejam mais positivas. Durante o processo, a chefia estará acompanhando e avaliando
a adaptação do novo empregado à empresa e ao cargo, cujo feedback servirá para
mostrar a eficácia do processo de seleção.

Atividades:
1. O que é socialização organizacional
2. Quais são os métodos de socialização mais utilizados?
3. Se você fosse um profissional de Gestão de Pessoas e precisasse convencer ao
proprietário da empresa que a socialização é importante, que argumentos você
utilizaria?

17
5.2 Saúde e qualidade de vida no trabalho

Modelagem do Trabalho

A Modelagem do Trabalho representa a arquitetura da organização: como seus

órgãos e cargos estão estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação
entre eles, como o poder está definido e como as coisas irão funcionar.

Desenho de cargos

As pessoas trabalham nas organizações em função de seus cargos. Através do

cargo sabemos o que a pessoa faz na organização e temos uma ideia de sua
importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a
base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, contudo, o
cargo constitui-se uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na
organização.

O cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa.

Um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de

deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição
definida no organograma.

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 A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a
subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.
Ocupante é a pessoa designada para um cargo.

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo).
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas(métodos e processos).
3. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade).
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

Os cargos também se constituem verdadeiros fatores de satisfação e motivação

das pessoas. Sabe-se que existem muitas pessoas que não estão satisfeitas com o
trabalho que executam, porém, as pessoas que executam trabalhos mais
interessantes e desafiadores estão geralmente mais satisfeitas com eles do que as
pessoas que executam tarefas rotineiras e repetitivas.
As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades
do cargo, enquanto a análise de cargos se preocupa com os requisitos necessários ao
ocupante. Os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e análises.

Descrição de cargos
A descrição é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições
que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na
organização. É o detalhamento das atribuições (o que o ocupante faz), a periodicidade
da execução (quando faz), os métodos empregados para executar (como faz) e os
objetivos do cargo (por que faz).
É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significantes do
cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. Essa definição é utilizada para
definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e
capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário
das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo,
conforme veremos exemplo na figura abaixo:

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 Exemplo de folha de descrição de cargo
Fonte: Chiavenato

Análise de cargos
A análise do cargo representa os requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
É uma verificação comparativa de quais as exigências ou requisitos que essas tarefas
impõem ao ocupante. Fatores de especificações na análise de cargos:
Mentais: grau de instrução, experiência, adaptabilidade, iniciativas e aptidões;
Físicos: esforço físico, concentração visual, destreza, compleição física;
Responsabilidades: supervisão de pessoas; material, ferramental ou equipamento;
contatos internos e externos; informações confidenciais;
Condições de trabalho: ambiente de trabalho, riscos.
Os métodos mais amplamente utilizados de descrição e análise de cargos são:
• Observação direta
• Questionário
• Entrevista

Vejamos agora um exemplo de questionário para a descrição e análise de cargos:

20
 Questionário para a descrição e análise de cargos
Fonte: Chiavenato, 2008 p. 222

Atividade

1. Utilize o questionário acima e faça uma entrevista na prática com alguém que você
conhece.
21
Enriquecimento do cargo
O chamado enriquecimento do cargo consiste em aumentar as
responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo. Pode ser horizontal, adição de
novas responsabilidades do mesmo nível ou vertical, adição de novas
responsabilidades de nível mais elevado.
Inúmeras pesquisas demonstram que ambos os tipos de enriquecimento de
cargos, resulta em melhora do desempenho do ocupante e no mínimo com a redução
da insatisfação no trabalho, porém pode eventualmente trazer algumas consequências
indesejáveis, ansiedade, angústia e até mesmo o sentimento de exploração. Os
sindicatos estão atentos à questão do enriquecimento de cargos, acusando certas
organizações de o fazerem visando à exploração das pessoas.

Equipes de trabalho
Uma forte tendência do moderno desenho de cargos é a criação de equipes
autônomas de trabalho com alto grau de interdependência e que recebem autoridade
para tomar decisões a respeito do trabalho a ser realizado. As equipes operam com
processo participativo de tomada de decisões, tarefas compartilhadas e
responsabilidade por boa parcela do trabalho gerencial do nível superior. Um aspecto
fundamental é a habilidade multifuncional, onde cada membro da equipe possui todas
as habilidades para desempenhar diferentes tarefas. As equipes são responsáveis
pelos resultados, decidem a distribuição das tarefas, avaliam a contribuição de cada
um e são responsáveis pela qualidade do trabalho grupal e pela melhoria contínua.

Atividades:

1. Qual é a importância do desenho de cargos?

2. Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais, quais são
elas?
3. Você concorda que os cargos se constituem em verdadeiros fatores de satisfação e
motivação das pessoas?
4. Em que consiste a descrição de um cargo e posteriormente a análise de um
cargo?

22
5.3 Avaliação do desempenho

O tempo todo estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. O mesmo
ocorre nas organizações, em que necessitam avaliar os mais diferentes desempenhos:
financeiro, operacional, técnico, as vendas e marketing, o desempenho humano.

“A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento” (Chiavenato, 2008, p. 241).

Através da avaliação do desempenho podem-se localizar problemas de supervisão e

gerência, de integração das pessoas, de adequação da pessoa ao cargo, de
localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e também,
estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
A avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas
de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das
organizações.
Seis questões fundamentais na avaliação do desempenho, de acordo com
Milcovich e Boudreau(1994) citados por Chiavenato, (2008):
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado ?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Como deve fazer a avaliação do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial. Varia de

pessoa para pessoa e de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores
condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a
percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de
esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar.
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são conforme Rider
(1973), citado por Chiavenato (2008):
. As pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação
de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
. A ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que
sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
. As pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso.
. Comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.
. A avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não
conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

23
Quem deve avaliar?
Autoavaliação do desempenho: cada pessoa avalia o seu próprio desempenho
tomando por base referenciais fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
Gerente: quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor,
com a assessoria do órgão de gestão de pessoas, que estabelece os meios e os
critérios para que a avaliação possa acontecer.
Indivíduo e gerente: nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e
orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação
fornecida pelo gerente.
Equipe de trabalho: a própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de
seus membros e programa as providências necessárias para sua melhoria.
Avaliação para cima: permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele
proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o
gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus
resultados.
Comissão de avaliação do desempenho: a avaliação do desempenho é atribuída a
uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Avaliação coletiva feita
por um grupo de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais
Órgão de gestão de pessoas: o órgão de gestão de pessoas assume totalmente a
responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização.

Atividades

1. Defina avaliação de desempenho.

2. Através da avaliação do desempenho, localizam-se diversos problemas, cite três.
3. V ou F?
( ) O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial, varia de
pessoa para pessoa e de situação para situação.
( ) Comentários favoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do
avaliado.
( ) A avaliação é inócua quando está baseada em fatores de avaliação que não
conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.
( ) Através da avaliação do desempenho nunca se localizam problemas de
supervisão e gerência.

24
6. Processo de recompensar pessoas

O processo de recompensar pessoas na organização exige uma série de

cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de remuneração e os
benefícios sociais.

Os processos de recompensar as pessoas constituem um dos elementos fundamentais para

o incentivo e motivação dos funcionários da organização. (Chiavenato, 2008)

O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios, que a

organização coloca à disposição de seus membros, e os mecanismos e procedimentos
pelos quais estes benefícios são distribuídos. As recompensas oferecidas pela
organização influenciam diretamente na satisfação dos seus parceiros. Daí vem a
importância em se projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o
comprometimento das pessoas nos negócios da organização.
A escolha do sistema de recompensas mais adequado não é uma tarefa fácil. A
área de gestão de pessoas deve estar atenta tanto ao conhecimento dos aspectos
internos à organização relevantes quanto dos aspectos externos e mudanças
eventuais que possam ocorrer na legislação existente, além disso, é uma tarefa
complexa e pode despertar ou não a motivação e satisfação de todos. O sistema de
recompensas a ser adotado na organização é resultado de diversas variáveis, não tem
receita pronta. Normalmente ela atua com base na administração de salários.
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam
estabelecer e manter estruturas de salários equitativas na organização com relação a:
. Salários em relação aos demais cargos
. Salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações

Atividades:

1. A que se refere o processo de recompensar pessoas na organização?

2. Defina o sistema de recompensas organizacionais.
3. A escolha do sistema de recompensas mais adequado não é uma tarefa fácil, o que
é preciso para que isso aconteça da melhor forma?
4. A que se refere a administração de salários?

5.1 Remuneração

Mesmo como parceiras da organização as pessoas estão interessadas em

investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e
habilidades desde que recebam uma retribuição adequada. Um bom plano de
remuneração é uma das ferramentas consideradas pelos autores contemporâneos

25
como fundamental para obtenção de comprometimento e adequação das pessoas nas
organizações contemporâneas.
A remuneração corresponde à recompensa que a pessoa recebe como retorno
pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio
entre as pessoas e a organização. Remuneração é o processo que envolve todas as
formas de pagamento ou de recompensas dadas às pessoas em decorrência do seu
emprego.
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a
remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração
básica é representada pelo salário, mensal ou horário. O segundo componente da
remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados para
recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob
diversas formas, através de bônus e participação nos resultados como recompensas
por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os
benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são
concedidos através de vários programas como: férias, seguro de vida, transporte
subsidiado, refeições subsidiadas e outros.

Os três componentes da remuneração total:

Figura: Os três componentes da remuneração total.

Fonte: Chiavenato, 2008

As recompensas são geralmente aplicadas no sentido de reforçar certas

atividades humanas, tais como:
• Aumentar a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo;
• Ampliar sua interdependência em relação a terceiros e ao todo organizacional;
• Ajudar na consolidação do controle que o todo exerce sobre seu próprio destino.

Atividades:

1.Quais são os três componentes da remuneração total?

2. Como podem ser classificadas as recompensas? Exemplifique
26
5.2 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

As organizações atuam com programas de incentivos, com o objetivo de

estimular certos tipos de comportamento. Os programas de incentivos incluem os
benefícios que a organização põe à disposição de seus membros mais os mecanismos
e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos.
A organização pode atuar também com programas de punições, visando coibir
certos tipos de comportamentos incompatíveis com a realidade da organização. O
sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a orientar o
comportamento das pessoas que se desviem dos rumos esperados, bem como a
prevenir sua repetição ou ainda, em casos extremos, castigar sua reincidência, de
modo até a afastar ou demitir o responsável.

Novas abordagens em remuneração

Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para
motivar e incentivar a pessoas a obter um comportamento proativo, empreendedor e
eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de
remuneração, como a remuneração variável, plano de bonificação anual e a
remuneração por competência.

A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. A remuneração

fixa é motivadora? Lembre de algum exemplo prático.

Remuneração variável
Algumas organizações contemporâneas já deixaram de lado a remuneração
fixa, baseada no cargo e adotaram uma tendência que está ganhando espaço,
remunerar as pessoas pelos resultados alcançados.
Remuneração variável é remunerar as pessoas pelos resultados alcançados.
Em geral é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa,
seja na área, no departamento ou no trabalho, em um determinado período através do
trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente.

Vantagens da remuneração variável:

• Funciona como motivação intrínseca, dando ênfase à auto realização pessoal
• Premia e incentiva o bom desempenho
• Focaliza os resultados e o alcance de objetivos

Desvantagens da remuneração variável:

• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização
• Reduz o controle centralizado dos salários
• Pode provocar queixas dos funcionários e possíveis pressões sindicais

27
Plano de bonificação anual
O plano de bonificação anual trata-se de um valor monetário oferecido ao final
de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao
desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios,
como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da
produtividade e outros.

Remuneração por competência

A remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com
o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O sistema premia
certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. A remuneração por
competência surgiu da necessidade de diferenciar pessoas com habilitações diversas.
Como as organizações passaram a exigir mais autonomia e responsabilidade e com a
extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais
acabaram ficando no mesmo nível hierárquico.
O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e
pela colaboração no sucesso da empresa. A remuneração por competência ou
habilidade consiste numa nova estratégia da empresa para administrar os cargos e
salários. Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira sutil de
remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada pessoa à organização e
incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da
empresa.

Atividades:
1. O que representam o sistema de incentivos e o sistema de punições nas
organizações?
2. A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. A
remuneração fixa é motivadora? Cite algum exemplo prático confirmando a sua
resposta.
3. O que significa remuneração variável?
4. Cite 2 vantagens e 2 desvantagens da remuneração variável
5. Explique a remuneração por competência.

5.3 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS

Benefícios são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações

oferecem a seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações.
Constituem a chamada remuneração indireta, concedida a todos os colaboradores,
independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração
direta, que é salário especifico para o cargo.

28
 Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos:
Benefícios legais: são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda,
por convenção coletiva de trabalho:
• Férias;
• 13º salário;
• Aposentadoria;
• Seguro de acidente do trabalho;
• Auxílio doença;
• Salário família;
• Salário maternidade
• Hora extra
• Adicional por trabalho noturno
• Adicional de insalubridade

Benefícios espontâneos: são concedidos por mera liberalidade das organizações, já

que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva:
• Gratificações;
• Refeições;
• Empréstimo aos funcionários;
• Assistência médico-hospitalar, através de convênio;
• Complementação de aposentadoria ou plano de seguridade social

Os planos de benefícios podem ser monetários ou não monetários.

Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em forma de dinheiro,
geralmente por meio de folha de pagamento, e que geram encargos sociais
decorrentes deles:
• Férias;
• 13º salário;
• Gratificações;
• Complementação de salário no afastamento prorrogado por doença.

Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços,

vantagens ou facilidades para os usuários, como:
• Refeitório;
• Assistência médico-hospitalar;
• Assistência odontológica;
• Serviço social e aconselhamento;
• Clube ou grêmio;
• Transporte;
• Horário móvel ou flexível.

Os planos de benefícios atualmente fazem parte da competitividade

organizacional para obter e manter talentos. Surgiram sob uma perspectiva
paternalista objetivando também reter pessoas e reduzir a rotatividade e o

29
absenteísmo. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados aos aspectos da
responsabilidade social da organização.
Cada organização define seu plano de benefícios para atender as necessidades
de seus funcionários. Os benefícios e serviços oferecidos visam a satisfazer vários
objetivos individuais, econômicos e sociais, que se resumem em atender as
necessidades individuais dos colaboradores da organização, proporcionando-lhes
melhores condições de vida pessoal, familiar e de trabalho.

Critérios para o Planejamento de Serviços e Benefícios Sociais

• Custo do programa
• Capacidade de pagamento
• Necessidade
• Influência sindicato
• Impostos
• Responsabilidade social

Objetivos de um Plano de Benefícios Sociais

• Melhoria da qualidade de vida dos empregados
• Melhoria do clima organizacional
• Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo
• Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
• Aumento da produtividade em geral

Atividades

1. O que são os benefícios sociais?

2. Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o
colaborador em quais situações?
3. Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais?

30
6. PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

O processo de desenvolver pessoas envolve programas utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas da
organização. Desenvolver pessoas representa crescimento em atitudes, soluções,
ideias, modificação de hábitos e comportamentos. O desenvolvimento de pessoas
passou a ser uma questão vital para o sucesso de qualquer organização,
representando o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas.
Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem três estratos: o
treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional,
conforme veremos na figura abaixo:

Os estratos de desenvolvimento
Fonte: Chiavenato, 2008, p.363

Atualmente as organizações preocupam-se em desenvolver as pessoas para

obterem um retorno garantido e motivador, o desenvolvimento não é considerado mais
uma despesa e sim um precioso investimento.
Há diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas: o treinamento é
orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo e o
desenvolvimento de pessoas focaliza em geral o futuro na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas. Através do treinamento e do
desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades,
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

Atividades

1. Complete: O processo de desenvolver pessoas envolve programas utilizados para

______________________________ o desenvolvimento _______________________
das pessoas da organização.
2. Por que o desenvolvimento de pessoas passou a ser uma questão vital para o
sucesso de qualquer organização?
3. Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, você é capaz de
explicar?

31
6.1 Treinamento
O treinamento pode ser simplesmente considerado como um meio para adequar
cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos
cargos ocupados ou de maneira mais ampla ser um meio para alavancar o
desempenho da pessoa no cargo. No sentido mais simples da palavra, é o processo
em que a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo em que ocupará. Pode ser também utilizado quando a pessoa já
está no cargo e o mesmo sofre alterações que necessitam de treinamento.

Processo de treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

1º Levantamento de necessidades de treinamento a serem satisfeitas

É o diagnóstico da situação e envolve:
• Objetivos da organização
• Competências necessárias
• Problemas de produção
• Problemas de pessoal
• Resultados da avaliação do desempenho

O diagnóstico visa levantar as necessidades passadas, presentes ou futuras por

intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma
intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de informações e dados, a definição dos
pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise
aprofundada visando identificar suas causas e definir ações para os pontos passíveis
de melhoria.

2º Desenho do programa de treinamento:

É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas, envolve:
• Programação do treinamento
• Quem treinar
• Como treinar
• Em que treinar
• Onde treinar
• Quando treinar
O desenho do programa de treinamento é o planejamento das ações de
treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e
localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um
programa integrado e coeso a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa
de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização.

32
3º Aplicação do programa de treinamento:

É condução, a aplicação do programa de treinamento, é realizado através de

pessoas envolvidas no processo:
• Gerente de linha
• Assessoria de gestão de pessoas
• Por ambos
• Por terceiros
A condução do programa de treinamento depende de alguns fatores tais como:
• Adequação do programa de treinamento às necessidades;
• Qualidade do material de treinamento;
• Cooperação dos gestores e dirigentes;
• Motivação do treinamento para aprender;
• Capacidade de aprendizagem do treinando;
• Aplicação prática e tempo para assimilação;
• Método do aprendizado.

4º Avaliação e acompanhamento:
É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento, envolve:
• Monitoração do processo
• Avaliação e medição de resultados
• Comparação da situação atual com a situação anterior
• Análise do custo/benefício
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua
eficácia, verificar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da
organização, das pessoas e dos clientes. Deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado, pois além de
influenciar pessoas, o treinamento representa investimento em custo.
Tradicionalmente os programas de treinamento visam mudança de
comportamento e para isso, transmitem informações úteis ao bom andamento da
gestão nas organizações, além de desenvolver diversas habilidades, hábitos e
atitudes. O treinamento permite que as pessoas contribuam efetivamente para os
resultados da organização. O treinamento pode a partir daí, agregar valor às pessoas
e às organizações, enriquecendo o chamado “patrimônio humano” das organizações e
intimamente ligado ao capital intelectual das organizações.
O treinamento nas organizações deve ser uma atividade contínua, mesmo
quando as pessoas apresentam excelente desempenho, orientações e melhorias
serão sempre positivas.

Atividades
1. O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, registre
quais são elas e explique resumidamente?
33
6.2 Desenvolvimento
A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e pessoas
é, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna gestão de pessoas.
Representa crescimento em atitudes, soluções, ideias, modificação de hábitos e
comportamentos.
O desenvolvimento envolve questões complexas como preparação de
lideranças, educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem de novos
talentos e aprendizagem organizacional. O desenvolvimento envolve lidar com temas
complexos dentro da organização como: mudança organizacional, cultura
organizacional e clima organizacional.
Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas
para uma pequena parcela do pessoal, apenas os níveis mais elevados. As pessoas
passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação
com o todo com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho.

Desenvolvimento de Pessoas
O desenvolvimento de pessoas é o conjunto de experiências organizadas de
aprendizagem, proporcionadas pela organização, dentro de um específico período de
tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e crescimento
humano.
O desenvolvimento hoje envolve todas as pessoas ligadas à organização. Hoje,
as organizações estão exigindo novos conhecimentos, novas habilidades e
principalmente mais atitude de todas as pessoas.
• Conhecimento é o saber teórico, está presente apenas na mente do profissional.
• Habilidade é o saber fazer, em geral depende de prática.
• Atitude está ligada a ação, é querer fazer.

Métodos de desenvolvimento de pessoas

Os métodos de desenvolvimento de pessoas citados por Chiavenato (2008, p.
411) são:
. Rotação de cargos: movimentação das pessoas em várias posições na organização
no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite o
aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias,
ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de
desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
. Posições de assessoria: oportunidade para que a pessoa com elevado potencial
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente em diferentes áreas da
organização.
. Aprendizagem prática: técnica de treinamento através da qual a pessoa se dedica a
um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos
ou em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas.
. Atribuição de comissões: oportunidade para a pessoa participar de comissões de
trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros
34
e pesquisar problemas específicos da organização, são interessantes e desafiadoras,
pois aumentam a exposição da pessoa a outros membros da organização, ampliam
sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
. Participação em cursos e seminários externos: oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas através de cursos
formais de leitura e seminários.
. Treinamento fora da empresa: busca de novos conhecimentos, atitudes e
comportamentos que não existem dentro das organizações e precisam ser obtidos fora
dela.
. Centros de desenvolvimento internos: métodos baseados em centros localizados
na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos em busca de
desenvolver e melhorar habilidades pessoais.
. Tutoria: assistência que executivos oferecem às pessoas que aspiram subir a níveis
mais elevados dentro da organização, um gerente exerce um papel ativo em guiar e
orientar uma pessoa em sua carreira.
. Aconselhamento gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as
pessoas no desempenho de suas atividades, aproxima-se da abordagem de tutoria,
mas difere em um aspecto, pois o aconselhamento ocorre quando surge algum
problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de
disciplina.

Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem especial de
mudança organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança
necessária e a realizam, muitas vezes, através da assistência de um consultor interno
ou externo. Geralmente ocorre a coleta de dados, análise e desenvolvimento de
situações ideais, buscando a melhoria e eficácia da organização, nas atitudes, valores
e crenças das pessoas, aplicando conhecimentos das ciências comportamentais.
As principais técnicas de DO segundo Chiavenato (2008, p. 421) são:
. Treinamento da sensibilidade: consiste em reunir grupos, que são orientados por
um líder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e
dificuldades de relacionamento interpessoal buscando maior criatividade, menor
hostilidade, maior flexibilidade.
. Análise transacional: técnica que visa ao autodiagnóstico das relações
interpessoais visando reduzir hábitos destrutivos
. Desenvolvimento de equipes: técnica de alteração comportamental no qual, várias
pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um
consultor e criticam-se mutuamente eliminando-se as barreiras interpessoais de
comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas.
. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada
por um consultor para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de
trabalho e auxiliá-los a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de
solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros.
35
. Reunião de confrontação: técnica de alteração comportamental com a ajuda de um
consultor interno ou externo, onde cada grupo apresenta ao outro os resultados
daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções.
. Retroação de dados: técnica de mudança de comportamento que parte do princípio
de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente, com aprendizagem a respeito
de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda organização.
O desenvolvimento organizacional possibilita intervenções em processos
humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias
atitudes, valores, crenças e, como consequência, melhorar a organização. Pode ser
utilizado para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e
tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.
O papel da gestão de pessoas e dos gerentes de linha pode ser amplamente
alavancado através de esforços de desenvolvimento organizacional, representando um
dos mais promissores campos de atuação na melhoria das organizações e no
desenvolvimento das pessoas. Os processos de desenvolver talentos influenciam
fortemente os outros processos da gestão de pessoas nas organizações.

Atividades
1. Diferencie desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.
2. Explique conhecimento, habilidade e atitude.

3. Escreva DP para métodos de desenvolvimento de pessoas e DO para técnicas de

desenvolvimento organizacional:
( ) Reunião de confrontação
( ) Treinamento fora da empresa
( ) Desenvolvimento de equipes
( ) Treinamento da sensibilidade
( ) Centros de desenvolvimento internos
( ) Atribuição de comissões
( ) Aconselhamento
( ) Rotação de cargos

4. Diante do conteúdo apresentado, o que o desenvolvimento organizacional

possibilita?

36
7. PROCESSO DE MANTER PESSOAS

A gestão de pessoas envolve as responsabilidades legais e morais de

assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições
ambientais que possam provocar danos á saúde física e mental das pessoas.

7.1 Higiene, Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional

Tais ações tem caráter preventivo na organização, estuda e controla duas
variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que

visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos
de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados.
Objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando a doença por motivo das não
condições salubres, isto é, sadias e saudáveis, no ambiente de trabalho.
Um plano de higiene do trabalho geralmente envolve: um plano organizado,
serviços médicos adequados, prevenção de riscos à saúde, serviços adicionais.

Objetivos principais da higiene do trabalho:

• Eliminação das causas das doenças profissionais
• Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes
• Prevenção de agravamento de doenças e lesões
• Manutenção da saúde do trabalhador e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho.

Formas de obtenção da higiene do trabalho podem ser:

• Educação, indicando os perigos existentes e ensinando como evitá-los;
• Constante estado de alerta contra riscos existentes;
• Estudo e observação dos novos processos ou materiais a serem utilizados

Principais itens do programa de higiene do trabalho:

1. Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
• Iluminação
• Ventilação
• Temperatura
• Ruídos
2. Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo:
• Relacionamento humano agradável;
• Tipo de atividade agradável e motivadora;
• Estilo de gerência democrático e participativo;
• Eliminação de possíveis fontes de estresse.
3. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:
• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas;
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço humano.

37
 A segurança do trabalho envolve a adaptação do homem ao trabalho (seleção),
adaptação do trabalho ao homem (racionalização), não deve ficar restrita à área de
produção, pois escritório também oferece riscos que podem impactar toda a empresa.
A segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais,
médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as
condições inseguras do ambiente, sejam instruindo ou convencendo as pessoas sobre
a implantação de praticas preventiva.
Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:
• Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes.
• Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providencias.
• Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.
• Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da segurança.
Para que o programa de segurança dê certo ocorre a necessidade de:
• Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente a segurança
• Instruções de segurança para cada trabalho
• Instruções de segurança para empregados novos
• Execução do programa de segurança por intermédio da supervisão
• Integração de todos os empregados no espírito de segurança
• Extensão do programa de segurança fora da companhia
As organizações precisam investir em um programa de segurança, acidente é
um fato não premeditado, do qual resulta dano considerável, que produz lesão
corporal, morte ou dano material.
Os acidentes de trabalho são classificados em:
1. Acidente sem afastamento: este tipo de acidente não provoca o afastamento do
trabalho.
2. Acidente com afastamento: provoca o afastamento do trabalho. Pode ser
classificado em:
• Incapacidade temporária: perda temporária da capacidade do colaborador para o
trabalho, com período inferior a um ano.
• Incapacidade parcial permanente: provoca a redução parcial e permanente para o
trabalho, e suas sequelas prolongam-se por período maior do que um ano.
• Incapacidade permanente total;
• Provoca a perda total, em caráter permanente da capacidade de trabalho.

Existem duas causas básicas de acidentes no local de trabalho: as condições

inseguras e os atos inseguros.
1. Condições inseguras:
• Equipamento sem proteção;
• Equipamento defeituoso;
• Procedimentos arriscados em maquinas ou equipamentos;
• Armazenamento inseguro, congestionamento ou sobrecarregado;
• Iluminação ou ventilação deficiente ou imprópria;
• Temperatura elevada ou muito baixa no local de trabalho.

38
As providencias, nestes casos, são eliminar ou minimizar as condições de
insegurança.

2. Atos inseguros:
Apenas eliminar as condições é insuficiente, pois as pessoas também causam
acidentes. Os atos inseguros dos colaboradores são:
• Carregar os materiais pesados de maneira inadequada;
• Trabalhar em velocidades inseguras, muito rápidas ou lentas;
• Utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
• Usar equipamento inseguro, ou não usá-lo adequadamente;
• Distrair ou distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar no
exercício de sua função.
As causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características
pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, instabilidade emocional,
agressividade, além da falta de habilidade motora.
A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho), que em seu artigo 163, traz a obrigatoriedade da constituição de uma
Comissão interna de Prevenção de Acidentes - CIPA, que tem por função apontar os
atos inseguros dos colaboradores e s condições de insegurança existentes na
organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de recursos
humanos apontam as soluções. Cabe ao órgão de segurança encontrar as falhas e
apontar as soluções.
A CIPA auxilia e registra os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de
insegurança. A CIPA é, segundo a legislação brasileira, uma comissão constituída por
representantes indicados pelo empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de
forma paritária, em cada estabelecimento da empresa, que tem a finalidade de
prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível
permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do
trabalhador.

A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A

Lei nº 24/94 institui o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige
o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno ao trabalho
( no caso de afastamento superior a 30 dias), nos 15 dias que antecedem o
desligamento definitivo do funcionário.
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos
legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos funcionários,
palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório
anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames
complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários da organização.

39
7.2 Relações Trabalhistas
Manter pessoas numa organização envolve também o relacionamento da
própria organização com as entidades representativas de seus colaboradores, isto é,
com os sindicatos. Essas relações são chamadas de relações trabalhistas por
envolverem questões ligadas ao trabalho do pessoal, que são negociadas e acordadas
com os sindicatos.
As relações trabalhistas baseiam-se em políticas da organização em relação
aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspirações e necessidades
dos colaboradores. As relações trabalhistas constituem, no fundo, uma política de
relacionamento da organização com seus próprios membros.
Os sindicatos não constituem um fato recente na historia das relações entre as
organizações e seus membros. Suas origens remontam ao surgimento do sistema
capitalista. Atualmente, o sindicalismo representa um processo de reivindicações por
melhores salários e condições de trabalho e,mais do que isso, uma força política que
faz parte da natural disputa de poder em um regime democrático.
O sindicato é uma agremiação ou associação para a defesa dos interesses
comuns de seus membros. Existem os sindicatos dos empregadores ou trabalhadores
e o sindicato patronal.
As relações de trabalho são bem diferentes na atualidade. Vários são os fatores
que, conjuntamente e em interação, contribuíram para a construção desta nova
realidade do trabalho. Entre eles:
• A globalização e a disseminação das inovações tecnológicas e organizacionais;
• As transformações no papel dos estados;
• A disseminação do individualismo como valor nas sociedades contemporâneas;
• O crescimento da participação feminino no mercado de trabalho.
Os impactos desses fatores trouxeram uma nova configuração do mercado de
trabalho, sem falar na maior flexibilidade do trabalho, os terceirizados, com relações
mais precárias e com menos garantias trabalhistas.

Atividades:
1. Qual é o objetivo da higiene do trabalho
2. Um plano de higiene do trabalho geralmente envolve:
3. O diretor da “Empresa Delta” pretende obter uma maior higiene do trabalho, pois
está com muitos problemas. Quais são as formas de obtenção da higiene do trabalho
para tal melhoria?
4. Conceitue segurança do trabalho.
5. A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividade, quais são elas?
6. O que é preciso para que o programa de segurança dê certo?
7. Numa organização, existem duas causas básicas de acidentes no local de trabalho:
as condições inseguras e os atos inseguros. Cite exemplos das duas causas.
8. Você acredita que as mudanças nas relações trabalhistas melhoraram a situação
dos trabalhadores na atualidade? Justifique.

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8. PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das

pessoas dentro de determinados limites de variação. Monitorar significa acompanhar
as atividades para garantir que o planejamento seja bem executado e os objetivos
alcançados adequadamente.

Fonte: Chiavenato, 2008.

Em uma abordagem moderna e participativa, o controle deixa de ser externo,

impositivo e coercitivo devendo ser substituído pelo autocontrole e autonomia das
pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados.
O processo de monitorar pessoas envolve bancos de dados e sistemas de
informação e auditoria de gestão de pessoas. A monitoração é baseada em
informações obtidas por meio de processamento de dados, exigindo que os dados
sejam armazenados e acumulados em registros ou arquivos, formando o banco de
dados.

8.1 Banco de Dados e Sistema de Informações de Pessoas

Uma das mais importantes estratégias para a gestão de pessoas reside na
intensa comunicação e retroação com os colaboradores, pois, na organização, a
informação é o foco principal para a tomada de decisão.
A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações como
base para o processo de tomada de decisões.
Toda organização deve ser construída sobre uma sólida base de informação e
comunicação. Uma importante estratégia para a gestão de pessoas está na intensa
comunicação e retroação com os funcionários. O sistema de informação proporciona a
visibilidade adequada para que gerentes de linha e colaboradores possam trabalhar
frente às metas e objetivos mutáveis e complexos.
A gestão de pessoas requer o processamento de muitas informações sobre as
pessoas para a tomada de decisão eficaz e adequada. O sucesso de um programa de
monitoração depende, basicamente, de como o sistema de informação é planejado e
desenhado.
41
 Inicialmente, o sistema de informação sobre as pessoas era monopolizado pela
área de gestão de pessoas, como forma de garantir a hierarquia e o poder de tomada
de decisões. Posteriormente, o sistema foi compartilhado com o gerente de linha e,
atualmente, com os funcionários, para que recebam informações sobre seu próprio
desempenho e as situações vivenciadas pela organização.
O primeiro passo para se montar um sistema de informação consiste em saber
quais as necessidades de informação para a gestão de pessoas e como se quer
montar esse bando de dados de gestão de pessoas para supri-las.
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de
informações. Dados são os elementos que servem de base para a formação de juízos
ou para a resolução de problemas. Quando classificados, armazenados e relacionados
entre si, permitem a obtenção da informação. Assim, dados isolados não são
significativos e não constituem informação; exigem processamento (classificação,
armazenamento e relacionamento) para que possam ganhar significado e informar.
A informação apresenta significado e intencionalidade. A eficiência da
informação é maior com o auxilio de bancos de dados pois os dados logicamente
interligados permitem atualização e processamento integrado e simultâneo.
A gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados
que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de
complexidade, como:
• Cadastro de pessoal; dados pessoais de cada funcionário.
• Cadastro de cargos: dados de cada cargo e seus ocupantes.
• Cadastro de seções: dados que dividem e relacionam colaboradores em setores.
• Cadastro de remuneração: dados sobre salários e incentivos salariais.
• Cadastro de benefícios: dados sobre benefícios e serviços sociais.
• Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos e possíveis vagas na empresa.
• Cadastro de treinamento: dados sobre programas de treinamento.
• Cadastro médico: dados sobre consultas e exames de admissão, periódicos.

A manutenção e atualização dos bancos de dados são de responsabilidade dos

especialistas de gestão de pessoas, dos gerentes de linha e do próprio funcionário.
Todos têm a tarefa de manter o banco de dados atualizado. As principais finalidades
de um sistema de informação para a área de gestão de pessoas são:
• Planejamento estratégico de gestão de pessoas;
• Formulação de objetivos e planos de ação em gestão de pessoas;
• Registros e controles de pessoal para efeito de folha de pagamento, administração
de férias, 13º salários, faltas, atrasos etc.;
• Emissão de relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios,
recrutamento e seleção, planos de carreira, treinamento, higiene e segurança.
Objetivos básicos do sistema de informação:

➢ Administrativo: reduzir custos e tempo de processamento da informação;

➢ Suporte para decisão: ajuda a tomar melhores decisões.

42
8.2 Auditoria de Gestão de Pessoas

Auditoria  sistema de revisão e controle sistemático e formal para informar a

administração sobre a eficiência e a eficácia de algum sistema, principalmente quando
descentralizado.

Auditoria de GP  análise de políticas e práticas de pessoal de uma

organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para
melhoria.

Objetivo Principal  mostrar como A GP está funcionando, localizando práticas

e condições que são prejudiciais ou que não estão compensando o seu custo, além de
encontrar práticas e condições que devam ser acrescentadas.
Finalidade  melhorar a qualidade dos programas e serviços oferecidos pela
Gestão de Pessoas.

Fontes de informação para a auditoria:

• Os sistemas ou processos de gestão de pessoas;
• Registros, verificações, estatísticas acompanhamentos;
• Entrevistas de desligamento;
• Pesquisa de clima, de satisfação.

Agentes de Auditoria de Gestão de Pessoas:

• Consultor externo
• Comissões internas de auditoria
• Comissões internas e auditor externo
• Órgão específico de auditoria de GP

Fatores que Influenciam a Auditoria de GP:

• Mudanças na legislação trabalhista;
• Sindicatos mais fortes;
• Custos maiores com mão de obra;
• Mudanças de habilidades requeridas
• Pessoas mais conscientes para questionar.

Balanço Social e Sistema de Informação:

• Mostra o comportamento socialmente responsável da organização
• Mostra se organização está fazendo um bom trabalho em termos sociais
• Prestação de contas;
• Qualidade de vida.

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Pesquisas internas de avaliação
A pesquisa interna constitui um excelente instrumento para avaliar a função de
GP. Ela permite coletar dados e informações, opiniões e atitudes de todas as pessoas
envolvidas por meio de técnicas de questionário, visando à obtenção de informações,
bem como a tabulação de resultados por intermédio de critérios estatísticos.
Há vários tipos de pesquisas: de clima organizacional, atitude e opinião, ou de
satisfação no trabalho, e cada qual com a sua finalidade específica. As áreas cobertas
por estas pesquisas nem sempre são bem definidas, pois quase sempre extrapolam
seu campo de avaliação, e invadem aspectos colaterais, trazendo superposição de
resultados. As atitudes das pessoas são fortemente influenciadas pelas práticas e
políticas de GP da organização. As pesquisas de atitudes são desenhadas para se
obter informações a respeito de como os funcionários percebem, e interpretam as
políticas e os programas de GP da organização, e qual a sua maneira de reagir a eles.
Geralmente, abordam como as condições de trabalho, remuneração e
benefícios, gerência, supervisão, e as políticas da organização são aceitas ou não
pelos funcionários. Os resultados são avaliados em um continuum que se estende
desde atitudes muito positivas dos funcionários até atitudes muito negativas.
As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informações sobre o
campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas, e qual a sua
sensação pessoal neste contexto.
O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras,
como é o relacionamento entre clientes e fornecedores internos ou externos, bem
como o grau de satisfação em relação ao contexto que as cerca, constantemente. O
clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um
extremo; ou desagradável, agressivo, frio e alienante, em outro.

Pesquisas externas de avaliação

A avaliação dos processos e dos programas de GP pode também envolver uma
comparação externa com aquilo que fazem outras organizações, sejam ou não do
mesmo ramo de atividades. Neste caso, o benchmarking é a principal técnica utilizada
para as pesquisas externas de GP.

Atividades
1. Qual a importância da avaliação de desempenho nas organizações?
2. Se você fosse realizar um programa de avaliação de desempenho, quais seriam as
questões fundamentais a serem consideradas na avaliação do desempenho?
3. Quais são as principais finalidades de um sistema de informação para a área de
gestão de pessoas?
4. Em que consiste a auditoria de gestão de pessoas?
5. Qual é o objetivo principal da auditoria de gestão de pessoas?

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 REFERÊNCIAS

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Atlas, 2011.
BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o
rh estratégico. São Paulo, SP: Atlas S.A, 2012.
BARROS, A. M de. Curso de direito do trabalho. 8.ed. São Paulo: LTR, 2011.
CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do; SERAFIM, O. C.
G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo, SP: Cengage
Learning, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro:
Campus 2008.
COSTA, E. S. Gestão de pessoas. Curitiba, PR: Livro Técnico, 2010.
MACEDO, I. I. de; RODRIGUES, D.F.; JOHANN, M.E.Pupe; CUNHA, N.M.M.
Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2004.
OLIVEIRA, A. de. Manual de procedimentos e modelos na gestão
de recursos humanos. 3. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2010.
ROCHA PINTO, S. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. 8. ed. Rio
de Janeiro : FGV, 2006.

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