 Compreensão da realidade;

Construção de diretrizes e instrumentos que

assegurem gestão coerente e consistente no tempo.
Vídeo:
 https://www.youtube.com/watch?v=HW_GN0sVwrc

Mudanças 2030

 http://www.youtube.com/watch?v=yz0b6oZFP-g
 http://www.youtube.com/watch?v=AHWzPqAicms (existe um
modelo de gestão brasileiro?)
• Desenvolvimento mútuo: GP deve criar condições
para que pessoas e empresa se desenvolvam
mutuamente nas relações que estabelecem;

• Satisfação mútua: Alinhar objetivos estratégicos da

empresa com objetivo das pessoas;

• Consistência no tempo: GP deve oferecer parâmetros

estáveis no tempo (para que em momentos turbulentos
as pessoas e empresa tenham referenciais para se
posicionarem).
Transparência
 Clareza de critérios que norteiam a GP (para aceitação,
contínua renovação e ajuste à realidade)

Simplicidade
 Ajuda na transparência, facilita a compreensão, análise,
discussão, consenso, aceitação e comprometimento em torno
de valores;

Flexibilidade
 Os critérios que norteiam a GP são validados e permanecem
se tiverem flexibilidade para ajustar-se aos diferentes
contextos e pressões.
• Foco no controle  Foco no desenvolvimento
(referencial taylorista) (envolvimento);

• Foco nos instrumentos;

 Foco no processo
(transparência,
flexibilidade, simplicidade);

• Foco na empresa;  Foco no interesse

conciliado;
• Foco no modelo constituído
por partes desarticuladas  Foco no modelo integrado e
entre si. estratégico (sinergia)

VISÃO
ANTES ESTRATÉGICA/ATUAL
 Modelo GP: deve oferecer um conjunto de
conceitos e referenciais que permitam
COMPREENDER a realidade organizacional e
os instrumentos para AGIR nessa realidade
a fim de melhorá-la
 Visão da Administração Científica está

ultrapassada – uso de instrumentos,

processos e metodologias inadequados.
 Essa visão é responsável por distorções na

análise e interpretação da realidade.

 DESCOMPASSO ENTRE REALIDADE E
NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS E
PRÁTICAS DE GP
 Referencial Taylorista (controle das pessoas: papel
passivo)
 Vídeo: Tempos Modernos
X
 A realidade organizacional demanda envolvimento
das pessoas: papel mais ativo (maturidade,
sugestões), mas traz dissonâncias (controle ponto,
revista)
 Razões do DESCOMPASSO
Interpretação equivocada da realidade pelos
modelos de GP tradicionais

Ideia de relação de conflito entre empresa e

empregados, sem espaço para objetivos comuns
e parcerias
 COMPROMETIMENTO entre organização e
pessoas – idéia de desenvolvimento e satisfação
de ambos
 Pessoas: agentes do processo
É no processo que se:
 constrói visão comum da realidade e de

seus desafios,
 que se estabelecem compromissos,
 definem-se papéis e responsabilidades

O importante é o PROCESSO pelo qual os

procedimentos e instrumentos foram
elaborados ou definidos.
 É a relação entre empresa e pessoas que está
em discussão
 Discutir o problema para emergir a solução
 Objetividade da GP é obtida por meio da

participação de todos envolvidos.

 Deve haver transparência, simplicidade e

flexibilidade.
 Desenvolvimento e satisfação mútuos não é
tarefa fácil.
 Relação entre empresa e pessoas é dinâmica
 Modelo obsoleto: estabelece proposições

conceituais e operacionais rígidas e

burocráticas
 Novos modelos: equilíbrio nas relações,

respeitando diferenças individuais e grupais.

 Se as pessoas não estão de acordo, não se

comprometem, logo não são efetivas.

MODELO INTEGRADO:
Conciliar capacitação e remuneração, p. ex.
Conciliar interesses das pessoas e organização
– processos de GP integrado, garantindo de
forma simples, transparente e flexível a
conciliação dos interesses;

FOCO NO ESTRATÉGICO: capacidade do modelo

de GP estar integrado à estratégia
organizacional, influenciando e sendo
influenciado.
 Bases
Estruturais
Pessoas Empresas

Processos de apoio

Processos de GP atuam para garantir esse equilíbrio

Bases estruturais: conjunto de políticas e práticas
organizacionais que servem como base de sustentação do
equilíbrio e dos processos
• Maneira da empresa se organizar para
GERENCIAR E ORIENTAR o comportamento
humano no trabalho.
A partir de:
• Princípios: orientações de valor e crença;
• Políticas: estabelecem diretrizes,
estabelecimento de parâmetros que orientam
práticas. Ex.: Atrair e reter talentos...
• Práticas de gestão: curso da ação orientado
pelas políticas: gestão do desempenho,
gestão da carreira, da remuneração...
 Internos: produtos oferecidos, tecnologia
adotada, cultura organizacinal...

 Externos: legislação trabalhista, cultura de

trabalho da sociedade, economia... (advindos
da sociedade).
IDENTIFICAR PADRÕES DE COMPORTAMENTO
COERENTES COM O NEGÓCIO DA EMPRESA

Ex.: TAM: cortesia, segurança e confiabilidade

 (Google Brasil) https://www.youtube.com/watch?
v=Gg4GHGoqu3o
http://www.youtube.com/watch?v=0YRprjIEpsU
 Modelo de Gestão da Coca Cola
 http://www.youtube.com/watch?v=BriHii1pvRU
 http://www.youtube.com/watch?v=ogsFHSwmPj0 (TAM)
• Orienta os estilos de atuação dos gestores na relação
com os demais trabalhadores

Por que é importante gerenciar o comportamento nas

organizações?
Há associação da marca, dos produtos e serviços com
desempenho (expectativa dos clientes)

Falha humana ilustra que o comportamento das pessoas no

trabalho também pode interferir na preservação e agregação
de valor nas empresas.
• Quem já não ouviu...“O elemento humano vem
sendo cada vez mais valorizado pelas
organizações” . Isso não quer dizer que as
empresas são mais humanas do que antes.
Quer dizer que quanto mais sofisticado o
negócio se torna (tecnologia, abrangência...)
mais o sucesso depende de um padrão de
comportamento coerente com isto.
• Tudo que interfere nas relações organizacionais
é um componente do modelo de GP.
• ADM RH • GESTÃO DE PESSOAS
• ADM tradicional: Ideia de • ressalta caráter de ação
pessoas como recursos – – a gestão e seu foco de
otimização dos recursos ação (as pessoas)
humanos tanto quanto • Hoje o saber, a intuição,
os recursos materiais - a criatividade são
máquinas, valorizadas – as
equipamentos, empresas se relacionam
financeiros...) com pessoas e não com
• Pessoas transformadas recursos.
em recursos para se
justificar investimento
nelas
 Papel das pessoas

 Papel das empresas

 Processos de GP

 Bases estruturais

 Processos de apoio
 Gestão de seu desenvolvimento,
competitividade, carreira. Cobram da
empresa condições de desenvolvimento
profissional

 Consciência de si mesma e das

oportunidades para se desenvolver.
 Criar espaço, estimulando o
desenvolvimento,
 Oferecer suporte e condições para relação de

alavancagem mútua das expectativas e

necessidades – interação.
O comprometimento das empresas por meio
de: Respeito à individualidade; estímulo à
cidadania e ao desenvolvimento; satisfação
das necessidades; proposta transparente de
intenções.
 Ideia de transição, mudança, fluxo: interações
entre partes com um objetivo e dentro de
parâmetros previamente definidos.
 Quanto aos objetivos dos processos, a

classificação é realizada em função de sua

natureza:
 MOVIMENTAÇÃO
 DESENVOLVIMENTO
 VALORIZAÇÃO

(processos influenciados mutuamente)

Oferecer suporte à toda movimentação da
pessoa que tem relação com a empresa.

 Captação
 Internalização
 Transferências Recrutamento e seleção
Avaliação do Desempenho
 Promoções T&D
Remuneração
 Expatriação
 Recolocação
 Estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da
organização.

 Capacitação
 Carreira
 Desempenho
 Estabelecer parâmetros e procedimentos para
distinção e valorização das pessoas na
organização.

 Remuneração
 Premiação
 Serviços e facilidades
 Conjunto de compromissos mútuos
estabelecidos entre empresa e pessoas

 Compromissos traduzidos no conjunto de

políticas e práticas existentes na organização
que orientam o comportamento.

 Contrato psicológico entre as partes, clima,

dinâmicas interpessoais e intergrupais,
compromissos ligados à preservação
biopsicossocial (QVT, ambiente e participação
nos processos decisórios).
 É o saber agir responsável e reconhecido,
que agrega valor para a organização
Fleury (2000)

 Pessoa é avaliada em função da capacidade

de entrega para a empresa. Além da
formação e experiência, se avalia como a
pessoa atua, forma de entregar trabalho
 compreendem interações não ligadas exclusivamente
à GP.
Processos de:
 Informações: que flui da empresa para a pessoa e

vice-versa.
 Comunicação: canais de comunicação entre pessoas,

empresa e comunidade.
 Relações sindicais: processo que trata da relação entre

pessoas, empresa e sindicato.

 Relações com a comunidade: conjunto de políticas que

balizam relações entre empresa, pessoas e

comunidade.
 Permite avaliar o nível de entrega das
pessoas.
 Valorização das pessoas em relação ao valor

agregado para o negócio. Por exemplo:

diretor agregava mais valor que um gerente,
hoje temos um gerente de uma unidade de
negócios que fatura R$500 milhões por ano.
 Decorrente da correlação entre complexidade
e entrega
 Pessoa agrega mais valor ao assumir

responsabilidades e atribuições mais

complexas.
 Pessoa pode ampliar nível de complexidade

de suas atribuições e responsabilidades sem

mudar de cargo ou posição na empresa.
 Processo de ampliação do espaço

ocupacional.