GESTÃO DE PESSOAS E SUAS

ESTRATÉGIAS

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Introdução
Você está na unidade Gestão de Pessoas e suas estratégias. Conheça aqui o
contexto histórico da gestão de pessoas nas organizações e o seu contexto dentro da
administração pública. Serão abordadas informações sobre a importância da gestão de
pessoas, seus aspectos estratégicos e suas principais atribuições: agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar. No fim desta unidade, veremos o perfil
do profissional que atua na área de gestão de pessoas.
Bons estudos!

1. Gestão de pessoas nas organizações

Com a globalização, a mudança das estratégias organizacionais redefiniu as
estruturas, o que permitiu um avanço das relações humanas, que deixou seu caráter
funcional, visto como recurso, para um perfil mais participativo, um talento a ser
desenvolvido pelos gestores, integrando-o ao ambiente e que desperta no servidor
cada vez mais a necessidade de capacitação e desenvolvimento para melhor
desempenhar suas funções.

Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da

organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam as
pessoas como parceiros do seu negócio e fornecedores de competências e não mais
como simples servidores públicos contratados (CHIAVENATO, 2011, p.10).

https://player.vimeo.com/video/439342951

Assim, é importante que as organizações, sejam elas públicas ou privadas, deem

subsídios para que as pessoas tenham um ambiente propício ao bom desempenho de
sua função. O acesso devido aos recursos, oferta de capacitação e oportunidade de
desenvolvimento, programas de estimulo à motivação e o bem-estar, fazem com que
todos trabalhem com mais afinco, gerando melhores resultados. Daí a importância da
gestão de pessoas moderna. Segundo Chiavenato (2010, p.10), devem-se considerar
os seguintes aspectos fundamentais nesse processo:

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 Pessoas como seres humanos
Possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos demais recursos organizacionais.

Pessoas como ativadores de recursos organizacionais

Como fonte de recurso próprio que dinamiza a organização e, não, como agentes
passivos (inertes) e estáticos.

Pessoas como talentos e fornecedores de competências

Elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso
organizacional.

Pessoas como capital humano

As pessoas como o principal ativo que agregará inteligência ao negócio da
organização.

Pessoas como parceiras

Capazes de conduzir a organização a excelência e ao sucesso.

A integralização do fator humano como corresponsável pelo alcance dos objetivos da

organização faz com que a Gestão de Pessoas assuma o compromisso de alcançar
objetivos organizacionais por meio das pessoas. Para tanto, o clima organizacional
deve propiciar a iniciativa, a inovação e a criatividade, capacitando e motivando os
servidores públicos a aproveitar as oportunidades oferecidas pela organização.

1.1 Aspectos estratégicos da gestão de pessoas

As estratégias da gestão de pessoas consolidaram-se para desenvolver o

colaborador de forma a moldá-lo à melhor forma possível para o seu trabalho
dentro da organização. Para isso, ela usa de conhecimentos da organização, como
missão, valores, objetivos da empresa, foco no atendimento interno, entre outros,
direcionando os esforços de desenvolvimento do profissional e da empresa. Segundo
Davel e Vergara (2001, p.31),

as pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas
constituem o princípio essencial de sua dinâmica; conferem vitalidade às atividades e

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processos; inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a
organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os
clientes, com outras organizações e no ambiente de negócios em geral.

A gestão estratégica é bem-sucedida quando alinha com todos os níveis da

empresa: cada um deve conhecer o seu papel e seu posicionamento para o
crescimento da empresa e melhor articulação das novas perspectivas no desempenho
do trabalho. A Gestão de Pessoas, atuando de forma estratégica, tem foco na missão
da empresa, busca atingir seus propósitos e traz equidade entre as expectativas dos
funcionários e da empresa.
Assim, as estratégias de gestão de pessoas são essenciais para a empresa ter em
seus colaboradores ânimo e satisfação com aquilo que executam, em compasso com
os avanços contemporâneos. A empresa então cria parcerias com as pessoas
comprometidas com o seu trabalho na empresa. As estratégias utilizadas passam por
questões de competências e habilidades, gestão da qualidade e produtividade, gestão
do conhecimento e inovação, clima organizacional e liderança, entre outras.

https://player.vimeo.com/video/439350995

1.2 Atividades da gestão de pessoas

As políticas e processos utilizados na gestão de pessoas servem como propulsor do

desenvolvimento das competências e habilidades dos servidores no processo
organizacional, e são atividades integradas voltadas para esse aprimoramento
contínuo do servidor dentro da organização. A gestão de pessoas caracteriza-se por
um conjunto integrado de ações dinâmicas e interligadas que consistem em: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas dentro da organização.
Para Chiavenato (2010, p. 15), as políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas no processo de Gestão de Pessoas são:

• agregar talentos à organização;

• integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, colhedora e

empreendedora;

• modelar o trabalho individual e em equipe para que se torne significativo,

agradável e motivador;

• recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de

resultados como reforço positivo;

• avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;

• comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensa;

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 • treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem;

• proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida

no trabalho;

• manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral;

• aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano;

• incentivar o desenvolvimento organizacional.

Percebe-se, portanto, com os processos apresentados, a necessidade de um ambiente

propício ao desenvolvimento do capital humano dentro das organizações. Por conta
disso, Chiavenato (2010, p.15) apresenta os processos da gestão de pessoas como
dinâmicos e interativos da seguinte forma:

• Processos de agregar pessoas são utilizados para incluir novas pessoas na

empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas. lncluem recrutamento e seleção de pessoas.

• Processos de aplicar pessoas são utilizados para desenhar as atividades que

as pessoas irão realizar na empresa, além de orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

• Processos de recompensar pessoas são utilizados para incentivar as pessoas

e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais.

• Processos de desenvolver pessoas são utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem
seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de
competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonância.

• Processos de manter pessoas são utilizados para criar condições ambientais e

psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de
vida e manutenção de relações sindicais.

• Processos de monitorar pessoas são utilizados para acompanhar e controlar

as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.

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 Figura 1 - Os seis processos da Gestão de Pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2010 (Adaptado).

#PraCegoVer: Na imagem são expostos os seis processos da Gestão de Pessoas

Para a efetivação do processo, é imprescindível que o mesmo ocorra de forma linear,
no qual todos as etapas são importantes para o alcance do resultado final esperado,
havendo interdependência da ação anterior para a seguinte, não esquecendo de
considerar a influência do ambiente interno (missão, visão, valores, cultura, liderança) e
externo (leis, sindicato, economia, concorrência) que a organização pode vir a sofrer,
de forma a equilibrar-se para que o objetivo final seja alcançado.

você sabia?
Um modelo de gestão de pessoas bem estruturado requer objetivos
bem definidos, domínio das técnicas, metodologias atualizadas
constantemente, clareza e objetividade na busca dos resultados
finais, além da percepção dos impactos causados pela atuação das
pessoas (RIBEIRO, 2007 apud GEMELLI; FILIPPIM, 2010).

Para acompanhar as novas necessidades do colaborador, o gestor de pessoal também

precisa ter algumas habilidades para gerir esse recurso, cada vez mais valorizado na
organização, com eficiência. Neste contexto, percebe-se que, para lidar com os novos
desafios advindos da globalização, da tecnologia e das novas necessidades pessoais
geradas a partir dessa evolução do comportamento humano, dentro da organização, é
necessário que o gestor de pessoas assuma novos papéis, novas responsabilidade.

2. Elementos e composição do ambiente interno

Para que haja entendimento da questão dos elementos e composição do ambiente
interno, é preciso compreender que os elementos presentes no ambiente interno das
organizações são mais pertinentes aos dirigentes, justamente o contrário do que
acontece no ambiente externo. Contudo, cabe aqui uma reflexão intrinsecamente
relacionada com a discussão sobre o ambiente interno: se você fosse uma empresa,

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como você se avaliaria? Quais seriam seus pontos fracos? E seus pontos fortes?
Comumente, essas questões são direcionadas às pessoas (indivíduos). Mas, e quando
os questionamentos são direcionados à organização, como respondê-los? E quando
tais questionamentos são direcionados para diferentes áreas da organização, o que
fazer?

Figura 2 - Ambiente interno engloba os aspectos de uma organização que se pode controlar
Fonte: vetor stock, Shutterstock, 2020.

#PraCegoVer: Na imagem, podemos ver em forma de desenho alguns aspectos de

uma organização que podemos controlar.
Até aqui, observamos que o ambiente interno é caracterizado pela grande proximidade
dos dirigentes das organizações, o que pode ser validado pela apresentação de alguns
elementos, como os colaboradores, os gerentes e os terceirizados que atuam dentro
da empresa. Para a “autorreflexão” sobre as operações e os processos da empresa, é
preciso realizar uma analogia com indivíduos, que seria o processo de se conhecer e
se descobrir, identificar os aspectos tanto positivos quanto negativos e traçar metas
para aprimorar os pontos positivos e minimizar e/ou extinguir os pontos negativos.

você sabia?
O processo de “autorreflexão organizacional” não é uma tarefa fácil,
mas de suma importância para as organizações de qualquer tipo
que desejam ser ativas e prósperas no mercado.

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2.1 A cultura nas organizações

Segundo Chiavenato (2005, p. 38), “cultura organizacional é o conjunto de valores,

crenças, atitudes e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as
expectativas de cada membro da organização”. A partir da definição, é importante
compreendermos que a cultura organizacional é uma temática amplamente discutida,
tanto nos meios acadêmicos quanto nos empresariais, pois em toda e qualquer
empresa sempre existirá uma cultura. Em outras palavras, a cultura organizacional
vai representar muito da personalidade da organização (SOBRAL; PECI, 2008).
Para Saraiva (2002), a cultura organizacional proporciona critérios úteis para uma
compreensão ampliada do comportamento da empresa. Isso ocorre porque essa
cultura apresenta uma série de elementos que podem tanto contribuir quanto prejudicar
o desenvolvimento efetivo de uma organização. Antes de discutirmos a respeito dela, é
preciso compreender a cultura como uma temática abrangente, pois a identificação do
seu conceito possibilita a abertura para uma discussão mais profunda sobre a
dimensão simbólica presente em todas as empresas e nas diferentes formas de gestão
existentes (BARBOSA, 1996).
Portanto, podemos dizer que a cultura assume um importante papel no comportamento
das organizações, uma vez que influencia no modo de vida, nos padrões e também
nos valores dos indivíduos que, durante a maior parte do tempo, se dedicam às
empresas.

https://player.vimeo.com/video/439195519

3. Planejamento estratégico de gestão de pessoas

Nas novas características da gestão de pessoas na organização, um meio utilizado no
desenvolvimento das competências dos colaboradores são os treinamentos ofertados
pela empresa. Assim, veremos a partir de agora como essa ferramenta pode ser uma
aliada na potencialização da capacidade dos colaboradores.
O desenvolvimento do capital humano é uma das ferramentas das organizações que
enxergam no seu capital humano potencial a ser desenvolvido para gerar melhores
resultados. Para Sobral (2013, p. 523): “o desenvolvimento de recursos humanos pode
ser entendido como o esforço organizado de transformação de competências
individuais para melhorar o desempenho coletivo e atingir os fins organizacionais”.
Nesse sentido, a organização investe no desenvolvimento do colaborador, de forma
planejada, para desenvolver as competências necessárias para um desempenho cada

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vez mais otimizado. Ainda segundo Sobral (2013), esse processo de desenvolvimento
é realizado em três níveis: desenvolvimento organizacional, desenvolvimento pessoal e
treinamento, conforme figura a seguir.

Figura 3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos

Fonte: SOBRAL, 2013, p. 523

#PraCegoVer: Na imagem estão os três níveis de desenvolvimento preconizados pela

Gestão de Pessoas.
Chiavenato (2010) acredita que o treinamento é uma fonte de lucratividade para a
empresa, no qual colaboradores cada vez mais capacitados desempenham suas
funções com eficiência, levando a organização a bons resultado, o que resulta em
maior operacionalização, maior produtividade, e agregando valor às pessoas. Sendo
assim, o autor apresenta as seguintes definições para treinamento:

É o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e

organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
competências em função de objetivos previamente definidos. É o processo de

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desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos (CHIAVENATO, 2010, p. 367)

Embora tenham os mesmos propósitos, há diferenças entre treinamento e

desenvolvimento. Relacionado ao tempo, o treinamento é orientado para o presente,
foca o cargo atual, buscando melhorar as necessidades imediatas do cargo. Já o
desenvolvimento busca o aprimoramento para os cargos futuros que a pessoa
pretende assumir ao longo da carreira, o desenvolvimento das habilidades necessárias
que serão requeridas futuramente (CHIAVENATO, 2010). Ambos buscam novos
aprendizados, desenvolvimento de atitudes e comportamentos diferenciado. Para
Chiavenato (2010, p. 368) o treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto
por:

é o levantamento das necessidades ou carências de treinamento

Diagnóstico
a serem atendidas ou satisfeitas.

é a elaboração do projeto ou programa de treinamento para

Desenho
atender as necessidades diagnosticadas.

Implementação é a execução e condução do programa de treinamento.

Avaliação é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

A estruturação do processo de treinamento de forma ordenada e planejada permite

uma melhor identificação da real necessidade do servidor, bem como da organização,
um planejamento de como será executada a implementação e uma melhor
mensuração dos resultados.

você sabia?
Você sabe quanto as empresas investem em treinamento? Os EUA
já investiram em um ano US$ 55 bilhões em educação corporativa.
No Brasil, o investimento por colaborador vem aumentando nos
últimos anos.

Já sobre as técnicas de aplicação, de como pode ser desenvolvido o treinamento,

Chiavenato (2010) apresenta as seguintes as seguintes recomendações:

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 Leituras – é a técnica mais utilizada. É um meio de comunicação que envolve
uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente
informações ao grupo de ouvintes.

Instruções programadas – são utilizados programas de treinamento para

transmitir as informações. Entre as vantagens, se computadorizado, pode ser
acessado de diferentes localidades, trazendo flexibilidade para o aluno.

Treinamento em classe – é o treinamento fora do local de trabalho, ocorre na sala

de aula. É o tipo mais utilizado.

Computer-based training (CBT) – é o treinamento com a ajuda da tecnologia da

informação. Utilizam-se filmes, animações, CD e DVD, entre outros.

E-learning – utiliza tecnologia da internet para aumentar o conhecimento e

desempenho das pessoas.

Quanto às novas tendências de treinamento e desenvolvimento no mercado

corporativo atual, destaca-se:

1. Aprendizagem como estratégia empresarial – utilizam gestão de pessoal como

estratégia e obtém melhores resultados.
2. E-learning – a TI derruba as barreiras da educação tradicional, pois tem acesso
ilimitado, sem horário, local e turma definida.
3. Treinamento como consultoria de desempenho – o treinamento foca a resolução dos
problemas da equipe, bem como o organizacional.
4. A liderança está valorizando o estilo coaching – busca uma avaliação mais humana
e participativa buscando o desenvolvimento pessoal através do autoconhecimento.
5. O papel do especialista em treinamento e desenvolvimento está se modificando – o
papel do especialista é ajudar a organização e as pessoas a crescerem para alcançar o
sucesso, alinhado aos objetivos organizacionais (Chiavenato, 2010, p. 387).

Sendo assim, percebe-se que as organizações que identificam nos seus servidores
peças chaves para o alcance dos objetivos organizacionais estão cada vez mais
investindo no aprimoramento das competências dos mesmos por meio do treinamento
e desenvolvimento. Quando bem estruturados, alinhados aos objetivos da organização,
agrega para as empresas pessoal qualificado e motivado para a realização de suas
tarefas.

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4. Modelos estratégicos e as cinco forças competitivas
de Porter
Criado em 1980 por Michael Porter, o modelo de “Cinco forças competitivas”
representa o ambiente de competição econômica em que se encontra a empresa, por
meio de cinco elementos que afetam diretamente sua rentabilidade (ou capacidade de
lucro) (VIZEU; GONÇALVES, 2010). Trata-se de um modelo para análise do ambiente
externo, que nos permite visualizar as ameaças e riscos que envolvem a empresa,
possibilitando a concretização de ações para minimizá-los, e nos leva a pensar em
como concorrer e assumir um posicionamento no mercado.

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 Figura 4 - O modelo de cinco forças competitivas de Porter
Fonte: VIZEU; GONÇALVES, 2010 (Adaptado)

#PraCegoVer: Na imagem são mostradas as cinco forças competitivas de Porter.

Agora, vamos dissecar cada uma dessas cinco forças competitivas utilizando a
interpretação de Vizeu e Gonçalves (2010):

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Rivalidade entre concorrentes: a competição mais básica entre os concorrentes
diretos de uma empresa. Como se pode ver no modelo, ela afeta as outras forças,
pois os concorrentes brigam por fornecedores e clientes, lançando produtos que
substituem os existentes, ou surgindo como novos entrantes no mercado. Para o
estrategista, as questões-chave a serem pensadas tratam de quem são, quantos
são e como se dá essa rivalidade (se ela ocorre de forma agressiva, altamente
competitiva, ou de forma mais suave, até com possiblidades de cooperação).

Poder de barganha dos fornecedores: por barganha, entenda “negociação”. Trata-

se da força dos fornecedores – incluindo os funcionários da empresa – em negociar
preços e condições, e como esse poder é afetado pela concorrência. As questões
estratégicas aqui tratam da quantidade e do tamanho desses fornecedores, de sua
exclusividade e da capacidade de integração com eles por parte da empresa.

Poder de barganha dos clientes: é a força mais afetada pela rivalidade entre
concorrentes, afinal, quanto mais· poder de barganha dos clientes concorrentes,
mais os clientes têm escolhas e poder de negociação, especialmente no mercado
empresarial. Está incluso aqui o poder de barganha dos intermediários, como
atacadistas e varejistas. As questões tratam das escolhas de tamanho e número de
clientes, bem como de seu elemento de escolha: preço, qualidade, serviço etc.

Ameaça de produtos substitutos e concorrência indireta: trata de produtos e

serviços diferentes, mas com finalidades semelhantes. Como exemplo, pense em
academias de ginástica e academias de natação, que podem dividir entre si clientes
interessados em atividade física. É preciso pensar sobre quem são e o que atrai os
clientes para os possíveis substitutos.

Ameaça de novos entrantes: tanto a possibilidade de empresas existentes entrarem

em um novo mercado (como a Apple no mercado de celulares), quanto de surgirem
novas empresas e produtos no setor. O estrategista deve levar em conta a
atratividade do mercado em que sua empresa está, e a facilidade de entrar ou criar
inovações nele.

você sabia?
Por tratar de uma série de ameaças existentes no mercado, o
modelo de Cinco forças de Porter pode ser usado em conjunto com

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 a matriz SWOT, justamente como uma ferramenta para a análise
das ameaças externas.

4.1 Matriz SWOT

A matriz SWOT é um dos primeiros modelos estratégicos e uma ferramenta bastante

importante de análise do ambiente interno e externo da empresa, em que os fatores e
elementos identificados são definidos como positivos (que devem ser maximizados e
combinados), ou negativo (que devem ser minimizados e evitados). Assim, a análise
forma uma matriz de quatro campos Positivo/Negativo e Interno/Externo, como
podemos ver na imagem a seguir.

Figura 5 - Matriz SWOT

Fonte: FERREL; HARTLINE, 2010 (Adaptado)

#PraCegoVer: Na imagem são mostradas as quatro prerrogativas da Matriz SWOT.

De acordo com Ferrell e Hartline (2010), a análise SWOT deve levar quatro pontos em
consideração:

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1. A análise deve ir além do momento atual, e saber quais são as forças e fraquezas
que afetam a capacidade de forças fraquezas inovação da empresa, bem como quais
oportunidades e ameaças estão no horizonte.
2. Um elemento-chave para alcançar os objetivos do planejamento é utilizar as forças
da empresa para aproveitar as oportunidades.
3. É possível não só minimizar fraquezas e ameaças, mas também, se houver
planejamento, transformá-las em forças e oportunidades, por exemplo, com
capacitação de pessoal ou investimento num setor.
4. Se não forem minimizadas, as fraquezas se tornarão limitações ao longo do tempo,
incapacitando a empresa.
Os elementos na matriz SWOT devem ser bastante específicos, detalhados. Por
exemplo, apontar como força “liderança de mercado” é muito genérico. É preciso
identificar os elementos que fazem da empresa ser líder de mercado (como maiores
vendas em um setor etc.). O mesmo vale para as fraquezas, oportunidades e ameaças.

4.2 Subsistema de planejameto de recursos humanos

As empresas são sistemas complexos, influenciados diretamente pelo ambiente

externo, interno e pessoas que neles atuam. Para crescer de forma ordenada, as
organizações desenvolvem o seu planejamento estratégico. Para alcançar este
planejamento, é essencial uma boa gestão dos colaboradores, pois são eles que o
colocarão em prática. É cada vez mais perceptível que o ativo mais importante das
organizações são as pessoas que ali trabalham, pois produzem e inovam. Assim, o
objetivo da área de RH deve ser de engajar os colaboradores para alcançar os
objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014; IVANCEVICH, 2008).
Segundo Snell e Bohlander (2009), o planejamento estratégico é voltado para o futuro
e apresenta metas que são externas à organização, apontando o posicionamento em
relação aos concorrentes, metas de resultados e crescimento, entre outros. Já o plano
estratégico de RH, conforme os autores, deve prever e tomar medidas para a
movimentação de pessoas para dentro e fora de uma organização. O objetivo é alocar
os recursos humanos certos para a execução das atividades.
Muitos autores indicam que a área de RH tem como atividades atrair e reter os
talentos, desenvolver políticas de cargos e remunerações, gerir as questões de
segurança dos colaboradores, promover e aplicar as pessoas nas funções corretas e
desenvolver os colaboradores para as necessidades atuais e futuras. Ulrich et. al.
(2013) indicam que estas são tarefas da operação de gerir pessoas, mas que o
trabalho real é entender as necessidades da organização e dos colaboradores,
auxiliando a desenvolver a estratégia da organização e como executá-la por
stakeholders. Assim, podemos definir Planejamento Estratégico de RH como um
processo que visa administrar as pessoas e seus objetivos em prol das expectativas da

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organização (Planejamento Estratégico), seguindo a filosofia e o perfil da organização.
O objetivo do plano é levantar as ações necessárias para preparar os
colaboradores para as necessidades atuais e futuras da organização (LUCENA,
2013).
As organizações que não buscam desenvolver um planejamento de área de gestão de
pessoas podem não desenvolver uma equipe preparada para os desafios, de forma
que as ações de contratação e desenvolvimento de pessoas não são desenvolvidas
em tempo para as mudanças que a empresa necessita realizar. Para iniciar o
planejamento de RH é necessário primeiro a definição da estratégia da empresa,
determinando a missão, visão e valores. A missão é a razão de existir da organização,
o que faz, a quem ela atende. A visão representa os objetivos a longo prazo, as metas.
Os valores são princípios que orientam as decisões das organizações (CHIAVENATO,
2014; SNELL e BOHLANDER, 2009).
Ao definir o que a empresa é e onde deseja chegar, é importante realizar uma análise
ambiental, estudando como são os concorrentes, mudanças no cenário político, nas
tecnologias ou mesmo na maneira de consumir o que a organização produz. Todos
estes elementos devem ser analisados para definir as metas da empresa em seu
planejamento estratégico. A partir dele, são desdobradas as metas para cada área da
organização. A gestão de pessoas tem uma posição bastante estratégica na realização
do plano, pois auxilia todas as áreas a realizarem e alcançarem seus resultados.

4.3 Principais instrumentos do planejamento de RH

Para planejar as necessidades de RH que uma empresa pode ter, é preciso desdobrar
os objetivos em necessidades de pessoas. O primeiro ponto a ser levantado é se há a
necessidade de contratação de novos colaboradores. Esta se justifica quando a
empresa irá crescer e precisa de um número maior de funcionários. Ou quando haverá
novas atividades e tarefas e os colaboradores atuais não têm as competências
adequadas para esses cargos. Nestes casos, o RH deve planejar a contratação de
novos colaboradores.
Alguns fatores são importantes de serem levados em conta no momento do
planejamento das necessidades de recrutamento e seleção. Devem ser estudados os
valores de absenteísmo (horas/dias que os colaboradores estão ausentes) e
rotatividade (índice que representa o quanto as pessoas deixam a empresa). Se estes
valores estiverem altos, as necessidades de seleção serão maiores ao longo do ano,
pois a empresa precisará ter colaboradores a mais para compensar a ausência e para
substituir os que saem da empresa. É indicado que a empresa invista em buscar
melhorar estes índices, com intuito de diminuir os custos com contratação e melhorar o
engajamento dos colaboradores (CHIAVENATO, 2014).

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Também é bastante comum a necessidade de preparar os colaboradores para
mudanças e promoções. É importante levantar as mudanças que a organização
passará e identificar os gaps que os colaboradores possuem. Atualmente, as
empresas passam por mudanças aceleradas e a Gestão de Pessoas deve estar bem
alinhada com as estratégias da empresa em busca de responder ao mercado
desenvolvendo os colaboradores (FLEURY, 2010).

Figura 6 - Planejamento de RH
Fonte: tulpahn, Shutterstock, 2020.

#PraCegoVer: Na imagem, há um planejamento de recursos humanos em forma de

desenho.
Além destas necessidades de contratação e desenvolvimento, é importante a área
rever os resultados dos anos anteriores, e apontar necessidades de melhoria de
clima ou gestão, informações que em geral vêm de pesquisas de satisfação e
acompanhamento dos colaboradores. Devem ser levantadas também necessidades de
desenvolvimento de novos processos, como melhoria do processo de implantação de
avaliação de feedback de desempenho. Todas estas atividades devem ser avaliadas e
incluídas no planejamento.
Quando o planejamento é integrado, o RH pode indicar soluções para as necessidades
em comum. Se ocorrer de várias equipes indicarem a falta de alinhamento de seus
colaboradores com a cultura da empresa, por exemplo, o RH pode planejar uma ação
para a empresa inteira e agir estrategicamente sobre o problema. Por meio do
planejamento estratégico de RH, alinhado aos resultados esperados pela organização,
teremos colaboradores engajados, selecionados corretamente para seus cargos, além
de processos de gestão de pessoas alinhados com a cultura da empresa.

Conclusão

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 Nesta unidade, você teve a oportunidade
de:

• identificar como é composta a cultura

organizacional;

• compreender como o ambiente interno

das organizações é composto, além de identificar quais são seus elementos;

• compreender a relação que a cultura organizacional possui com os indivíduos

que fazem parte das organizações;

• analisar o histórico e a evolução da gestão de pessoas nas organizações;

• compreender o contexto da gestão de pessoas, representado pela estreita

relação dos objetivos e metas organizacionais com o aprimoramento contínuo do
mesmo;

• analisar as estratégias em gestão de pessoas, a importância de manter as

pessoas envolvidas no processo que atuam e no andamento da empresa, estar a
par das expectativas contemporâneas de desenvolvimento profissional e dirigir os
esforços para o crescimento mutuo, organizacional e profissional.

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