Gestão de Pessoas

Mecanismos da Gestão Estratégica de Pessoas

 Planejamento de Recursos Humanos

 Gestão de Competências (associação sinérgica de conhecimentos, habilidades e
atitudes para a organização).
 Capacitação continuada com base em competências
 Avaliação de desempenho e de competências

Gestão de Pessoas: como um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.

Permitir que os objetivos da organização, em conjunto com os objetivos pessoais, sejam
alcançados. Soma dos aspectos internos aos aspectos externos. Responsabilidade de LINHA
(gerência direta) e Função de STAFF (auxiliar teoricamente e assessorar os indivíduos).

Objetivos

 Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica.

 Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas.
 Aumentar a competitividade da organização.
 Aumentar a satisfação das pessoas na empresa.
 Aumentar a qualidade de vida.
 Desenvolver um ambiente de mudanças.
 Desenvolver um ambiente ético.

Administração de Recursos Humanos: Relacionada com a provisão, treinamento,

desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados, relacionado principalmente às
técnicas, focado nas tarefas. Diferente de Gestão de Pessoas (Elemento que constrói e é
responsável pelo cuidado do capital humano, elo, construir uma relação, elemento mais
intangível).
PROCESSOS BÁSICOS SEGUNDO MAXIMIANO

Atração e Retenção

 Processos que procuram, encontram, atraem e trazem para dentro da organização.

o Employer branding: criação de uma identidade como empregador atraente.
o Estudo do mercado de trabalho
o Planejamento estratégico de RH
o Recrutamento, seleção e contratação de pessoas
o Ambientação e integração

Desenvolvimento

 Promovem aquisição e o aumento das competências.

o Identificação de necessidades de treinamento.
o Educação continuada.
o Planejamento de sucessão (aposentadorias e substituição)
o Banco de talentos.

Administração de Desempenho

 Processos para definir as responsabilidades e atividades das pessoas e para assegurar

que seu desempenho esteja alinhado com as expectativas.
o Definição de objetivos.
o Estrutura organizacional.
o Acompanhamento de avaliação de desempenho.
o Feedback.
o Orientação aos gerentes

Manutenção

 Desenho/implantação e operação de sistemas de recompensa. Segurança. Qualidade

de vida no trabalho.
o Benefícios sociais
 o Remuneração
o Serviços sociais

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

 São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
 Também chamados de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas.

DRAMMA

 DESENVOLVER
 RECOMPENSAR
 AGREGAR
 MONITORAR
 MANTER
 APLICAR

Recrutamento (comunicar a vaga, edital, comunicação e atração das pessoas, pode ser interno
ou externo; fatores que afetam o recrutamento em uma organização -> Turnover ou
rotatividade; Aumento do quadro temporário ou permanente de funcionários)

Recrutamento Interno

 Vantagens
o Motiva os funcionários
o Funcionários ambientados
o Mais rápida
o Custa menos
o Seleção mais fácil
o Incentiva a fidelidade
o Mais estáveis
  Desvantagens
o Mantém o status quo
o A empresa não recebe novas ideias e pontos de vista
o Pode contribuir para uma cultura conservadora

Recrutamento Externo

 Vantagens
o Possibilita a entrada de novas ideias e modos de pensar
o Aumenta o capital intelectual
o Renova a cultura organizacional
 Desvantagens
o Desestimula novos funcionários
o Diminui a fidelidade
o Custa mais
o Requer socialização
o Necessita de técnicas para conhecer as pessoas

Seleção (escolher a melhor dentro das pessoas que se candidataram para um determinado
cargo ou empresa, prova; Nessa fase usam-se formatos para conhecer elementos técnicos e
psicológicos dos candidatos). Para uma boa seleção é necessário:

 Tipo de atividade
 Nível de responsabilidade
 Perfil desejado

Etapas da seleção: Entrevistas (usada para uma triagem inicial) -> Provas de Conhecimento
(usado para conhecer a proficiência do candidato; provas orais, escritas ou de realização) ->
Testes Psicológicos (buscam aferir seu potencial futuro ou suas aptidões que é a predisposição
natural para fazer algo) -> Testes de Personalidade (avalia traços pelo caráter-adquiritos-ou
temperamento-inatos) -> Técnicas de Simulação (dinâmicas de grupo).

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS

Consiste em definir o que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem o desenho organizacional, análise e descrição de cargas, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.

Etapas

 Desenho do cargo: Definição de quais serão as atividades desempenhadas -> a

estruturação do cargo em si. Descrição do cargo (o que ele faz, porque ele faz aquilo e
como faz). Análise do cargo (perfil desejado de seu ocupante; capacidades, habilidades
e conhecimentos).
 Orientação: Ocorre após o processo de recrutamento e seleção, é quando as pessoas
precisam ser integradas ao contexto da organização através do processo de
aclimatação.
 Socialização: Integra o novo membro à nova cultura, às normas, aos valores e aos
demais elementos organizacionais.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. Intimamente ligados aos
processos de monitorar e manter pessoas.

Processo de Recompensar: Aborda maneiras e formas pelas quais a organização vai incentivar
e motivar um funcionário. Entre os instrumentos temos remuneração, recompensas e os
benefícios.

 Recompensas
o Financeiras: diretas (prêmios, bonificações, comissões) ou indiretas (férias,
13º, afastamento, faltas remuneradas, periculosidade, ajustes feitos pelo
direito do trabalho ou sindicatos, cláusulas e acordos trabalhistas)
o Não Financeiras (bônus não financeiros como viagens, promoção)
 Remuneração Total
o Remuneração Básica (salário)
o Incentivos (bônus)
o Benefícios (seguros)

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

Consiste em capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal e profissional. Incluem

treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras.

Treinamento e desenvolvimento de pessoal: o processo pelo qual a pessoa é preparada para

desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.

 O treinamento é orientado para o presente, focalizado o cargo atual e buscando

melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato
dos cargos.
 O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão
requeridas.

Mudanças de Comportamento -> Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do

treinamento:

 Transmissão de informações ou de conhecimentos

o Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização,
seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus
clientes.
o Conhecimentos de redação, arquivo, cálculo de preços, preenchimento de
formulários, programa de integração de novos empregados, etc.
o Pode ser ministrado em sala de aula.
 Desenvolvimento de habilidades
o Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e operação de
tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
o Geralmente recebem o treinamento no cargo.
 Desenvolvimento de atitudes
o Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para
atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos. Mudança de hábitos no atendimento ao telefone,
 atitudes frente aos clientes ou usuários, frente ao colega, como conduzir
vendas, reuniões ou problemas.
 Desenvolvimento de conceitos
o Elevar o nível de abstração: Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as
pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado para gerentes e
dirigentes. É mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar, ter uma visão
pessoal das coisas e aprender a aprender.

Etapas ou Fases do Processo de Treinamento:

1. Diagnóstico (Programação): é o levantamento das necessidades de treinamento a

serem satisfeitas. Podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho (Organização): é a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
3. Implementação (Implantação): é a aplicação e condução do programa de
treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e
proporcionar informação, significa atingir o nível de desempenho desejado pela organização
através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham.

Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as
mudanças.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS

Consiste em criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das

pessoas. Incluem a administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.

Qualidade de Vida no Trabalho

 Satisfação com o trabalho executado

 As possibilidades de futuro na organização
 O reconhecimento pelos resultados alcançados
 O salário percebido
 Os benefícios auferidos
 O ambiente psicológico e físico do trabalho
 A liberdade e responsabilidade de tomar decisões
 As possibilidades de participar

PROCESSOS DE MONITORAR PESSSOAS

Avaliação de desempenho: é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em

função das atividades que ele desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do
seu potencial de desenvolvimento.

 Meio para localizar problemas de:

1. Supervisão e gerência
2. Integração das pessoas à organização
3. Adequação da pessoa ao cargo
 4. Localização de carência de treinamento
5. Estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
 Linhas Básicas da A.D.
1. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como também o alcance de metas e objetivos.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito
dos hábitos pessoais observados no trabalho.
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos
devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer benefícios tanto para a
empresa como para o empregado.
4. A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo
dentro da organização.
 Quem deve avaliar o desempenho?
o Autoavaliação do desempenho: utilizado nas organizações mais abertas e
democráticas. A autoavaliação toma por base alguns referenciais como critério
para evitar a subjetividade. O desempenho é avaliado como um meio de
alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas, analisar
necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos
fortes e fracos, as potencialidades e fragilidades, com isto, o que reforçar e
como melhorar os seus resultados pessoais. Essa autoavaliação tem
proporcionado excelentes resultados.
o O supervisor direto ou o gerente: é a situação mais frequente, cabe ao gerente
a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e pela sua
constante avaliação e comunicação dos resultados. Neste caso o órgão de RH
entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema.
o O indivíduo e o gerente: se a avaliação do desempenho é uma
responsabilidade de linha e se o maior interessado é o próprio empregado,
uma alternativa é a aproximação das duas partes. O envolvimento de ambos é
uma tendência muito forte. Nesta alternativa o gerente serve como elemento
de guia e orientação enquanto o empregado avalia o seu desempenho pela
retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos (orientação,
treinamento, equipamentos, metas, objetivos, etc.) e cobra resultados,
enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos
do gerente.
o A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que
avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um
deles as providências necessárias para sua melhoria. Além da avaliação a
equipe define seus objetivos e metas a alcançar.
o A avaliação de 360 graus: neste caso participam da avaliação o chefe, os
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado.
o A avaliação para cima ou avaliação invertida: permite que a equipe avalie o
seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe
alcançar seus objetivos. Permite, ainda, que o grupo promova negociações e
intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de
liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais
livres e eficazes.
 o A comissão de avaliação: é geralmente constituída de pessoas pertencentes a
diversos órgãos e é formada por membros permanentes (o presidente ou
representante, o gerente de RH e o especialista em avaliação) e transitórios (o
gerente de cada área e seu superior). É fortemente centralizadora, onerosa,
trabalhosa e demorada.
o O órgão de Recursos Humanos: nesta alternativa o RH assume totalmente a
responsabilidade pela avaliação de todas as pessoas. Quase sempre as
informações são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas,
gerando relatórios e programas de providências que são coordenados pelo
órgão de RH. Tem a desvantagem de trabalhar com médias de desempenho e
não com desempenho individualizado.

Gestão de Competências
Capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização
por meio de mudança e da inovação.

Competência -> Percebida pelos outros

Conhecimento (saber teórico) -> Habilidade (saber prático) -> Atitude (vontade)

C.H.A. -> Resultados

Identificação pela empresa das competências necessárias -> Gestão POR Competências.

Gestão POR Competências

 Identificar pontos fortes e fracos

 Suprir lacunas
 Agregar conhecimentos

Critérios Objetivos e Mensuráveis

 Diagnóstico das competências

 Elaboração da matriz de competências
 Descrição clara
 Definição dos objetivos
 Inclusão nos planos de treinamento e avaliação

Gestão da Qualidade
“A capacidade de um produto ou serviço de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas
dos clientes”. Excelência (realidade maior que expectativa); Especificações; Conformidade das
especificações; Adequação ao uso. Relação entre uma expectativa e uma realidade (maior ou
igual é qualidade, realidade menor é frustração).

Eras da qualidade (uma leva à outra)

 Ênfase no Controle do Produto

 1. Presença do inspetor da qualidade. (no final do processo, comparar o produto
com um padrão e verificar se é igual, desvantagem é alto custo)
2. Departamentos de controle de qualidade.

 Controle Estatístico do Processo

1. Um por um tornou-se um processo caro. Diminui a dependência na inspeção e
diminui assim o prejuízo.
2. Walter A. Shewhart
3. Gráfico de controle

 Ênfase no Sistema de Qualidade - Qualidade Total

1. Nascimento de uma filosofia “Administração da Qualidade”

 Administração Estratégica da Qualidade (Ênfase na Estratégia)

1. Aplicação dos conceitos de “boas práticas”.
2. Cliente como “inspetor” da qualidade
3. Processos internos e externos.
4. Nascimento das organizações ISO (padronização).

Principais Teóricos da Gestão da Qualidade

 Walter Shewhart -> pai do controle estatístico da qualidade/controle estatístico de

processos.
 Para tudo quando ela sair da linha. (Gráfico de Controle)
 Desenvolvimento inicial do PDCA – Plan/Do/Control/Act
 Wilian Deming
 1947 – Foi enviado para o Japão para reconstruir o país.
 Incorporou o Kaizen – Melhoria Contínua (CCQ/Incremental)
 Liderança Executiva
 Ampliou e aprofundou o PDCA – Ciclo de Shewhart
 Participação de todos
 14 Princípios de Deming
1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria
2. Adote uma nova filosofia.
3. Acabe com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade.
4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Pense em minimizar
o custo total.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a
qualidade e a produtividade.
6. Estabeleça o treinamento no trabalho (on the job).
7. Estabeleça a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Quebre as barreiras entre os departamentos. (PROCESSO)
10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho.
11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho do seu
trabalho.
12. Remova barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentirem
orgulho de seu trabalho.
13. Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria.
14. Envolva todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A
transformação é tarefa de todos.
 Joseph Juran -> Custos de Qualidade de diferentes Natureza:
o Evitáveis: Prevenção e Avaliação da Qualidade
o Não Evitáveis: Internos (Retrabalho, Desperdício e perda de produtividade) e
Externos (Falta de competitividade e comprometimento da imagem).
 Cliente Interno e Externo para “puxar” a organização.
 Trilogia – Planejamento (Idealização), Controle (Avaliação) e Melhoria da Qualidade
(Aperfeiçoamento).
 Philip Crosby -> Programa DEFEITO ZERO
 Deveriam evitar os custos da não qualidade, fazendo corretamente o que tem que ser
feito desde a primeira vez.
 Plano para melhoria da qualidade nas organizações, pois considerava que a qualidade
era um investimento.
 14 pontos – Philip Crosby
o Comprometimento da alta gerência.
 o Instalação de equipes de melhoria de qualidade.
o Mensuração da qualidade.
o Levantamento dos custos da não-qualidade.
o Conscientização dos membros da organização.
o Implantação de um sistema de ação corretiva.
o Planejamento do Programa de Zero Defeito.
o Treinamento dos inspetores e outros responsáveis pela qualidade.
o Estabelecimento do dia Zero Defeito.
o Fixação de objetivos/metas a serem alcançados
o Eliminação das causas dos erros
o Reconhecimento público dos resultados obtidos pelas pessoas
o Instalação dos círculos de qualidade
o Reiniciar o ciclo
 Karou Ishikawa
 Controle de Qualidade por toda a Empresa (Company Wide Quality Control – CWQC) -
> o controle de qualidade deveria ser realizado por toda a empresa e com a
participação de todos, ao contrária do mecanismo do TQC de Feigenbaum.
 Além disso, Ishikawa foi um dos grandes responsáveis pela difusão das ferramentas da
qualidade.

Ferramentas da Qualidade

 Análise (gráfico) de Pareto;

 Diagrama de causa-efeito; 6M

 Histograma: Gráfico em barras junto com o histograma representam uma ferramenta

que analisa frequência dos fatos.
 Carta de Controle;
 Diagramas de dispersão;
 Listas de controle;
 Fluxogramas;
 Estratificação de dados.
ADMINISTRAÇÃO (CONCEITOS INICIAIS)