EMENTA 9

A Metodologia A3

Disciplina: Gestão de Operações – Eng. Mecânica e Computação

Profº: Cid Fontana Lopez
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Ferramenta de Gerenciamento de Projetos
 Existem várias maneiras e técnicas para apresentarmos projetos, vendermos
novas idéias, convencermos as pessoas a respeito da necessidade de
realização de uma determinada tarefa;

 O segredo de sucesso de uma empresa é a maneira de pensar sobre os

seus problemas e especialmente aprender com eles sobre planejamento,
tomada de decisão e execução mais eficazes;

 É um processo estruturado através do qual a empresa

identifica, aborda e em seguida, age sobre os problemas e
desafios em todos os níveis – talvez a chave para todo o
seu sistema de desenvolvimento de talentos e
aprofundamento contínuo de seus conhecimentos
e capacidades;

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Os Erros mais comuns cometidos
 A realidade das empresas e o alto índice de mortalidade das
empresas nacionais, mostram que sobreviver na selva em que se
tornou o ambiente altamente competitivo do mercado é desafio
vencido somente pelos poucos mais competentes;

 Dados reais do mercado brasileiro indicam que:

 33% das empresas passam da primeira para a segunda geração;

 14% da segunda para a terceira.

 Há vários motivos para a mortalidade destas empresas:

 conflitos familiares,

 escolha errada de produto ou mercado,

 falta de competência técnica, etc...,

 Porém gostaria de focar alguns aspectos específicos relacionados à gestão da

operação propriamente dita.
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Os Erros mais comuns cometidos
 Alguns dos erros mais comuns são:

 Ausência de clareza na definição da visão, missão, valores e estratégias

de gestão;

 Ausencia de um Hoshin claro e conhecido por todos;

 Escolha inadequada do time;

 Falta de um processo estruturado de desdobramento de metas desde

a alta gestão até chão de fábrica.

Ausência de uma sistemática estruturada

para análise e solução de problemas.
 Tocar seu próprio negócio, gerir uma organização, fazer um pequeno negócio se
tomar um empreendimento próspero é solucionar problemas 24 horas por dia;

 Desta forma, prosperam as empresas que praticam de maneira disciplinada e

comprometida uma sistemática simples, objetiva e padronizada para apresentação,
acompanhamento e solução de problemas.
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 O Pensamento A3
 Facilita o trabalho de entender e engajar as pessoas;

 Incrementa o diálogo dentro da empresa (Nemawashi) e a busca do consenso;

 Força o 5S da informação;

 Desenvolve solucionadores de problemas;

 Encoraja iniciativas na base;

 Clarifica a ligação entre problemas verdadeiros, causas raízes e

contramedidas;

 Leva a efetivas contramedidas baseadas em fatos e dados;

 Suporta o PDCA;

 Promove aprendizado organizacional e desenvolvimento de pessoas.

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Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 5
 Exemplo de A3

Título: Sobre o que você está falando? Resp./Data

I. Contexto V. Contramedidas propostas

Por quê você está falando sobre isso? Qual é a sua proposta para atingir a situação futura, a
condição alvo?
Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta?
II. Condições atuais
Como estão as coisas hoje?
- Mostre visualmente utilizando quadros, gráficos, VI. Plano
desenhos, mapas, etc.
Que atividades serão necessárias para a implementação e
quem será responsável pelo quê e quando?
Qual o problema?
Quais são os indicadores de desempenho ou de
progresso?
III. Objetivos / Metas - Incorpore um gráfico de Gantt ou diagrama similar
Que resultados específicos são exigidos? que mostra as ações/resultados, cronograma e
responsabilidades. Pode incluir detalhes sobre formas
específicas de implementação.

IV. Análise
VII. Acompanhamento
Qual é a(s) causa(s) raiz do problema?
Que problemas podem ser antecipados?
- Selecione a ferramenta de análise de problemas mais - Assegure um PDCA contínuo.
simples que mostre claramente a relação causa e efeito. - Capture e compartilhe o aprendizado.

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 10

 A3 tem vários níveis A P
 Alternativas: C D
 Estratégias funcionais (seguem a estrutura organizacional)

 Fundamentos do negócio

- SQEC/SQECM (Segurança, qualidade, entrega, custo, moral / pessoas)

- Outros adequados à realidade da empresa

 Para cada A3 – um líder de desdobramento

Norte Rapidez – Custo - Inovação

Verdadeiro
Metas:
Receita = $ 252 milhões
Lucro Operacional = 5%
A3’s - mãe Aumento do fluxo de caixa = $ 10 milhões
Sem demissões

Rentabilidade Entrega Satisfação do Cliente Satisfação dos funcionários

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 6

 Estruturação do 2º nível da árvore A P
 Pelos fundamentos do negócio, processo em que cada área C D
desenvolve estratégias filhas associadas a mãe: Manufatura pode
ter uma estratégia filha para custos e outra para qualidade;

 Por função, processo em que cada divisão de uma grande empresa

desenvolve um A3 mãe alinhado com o norte verdadeiro;

 Cada caso e um caso, mas a primeira opção tem se mostrado a mais

eficaz.

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 7

 A3 mãe ou estratégico A P
 Qual é a lacuna? (o que estamos tentando melhorar) C D
 O que nos impede de atingirmos o objetivo?

 Quais são as causas em ordem de importância? (Pareto)

 Que ações vão tratar as causas mais importantes?

 ESTA HISTÓRIA É CONVINCENTE?

• FATOS E DADOS (NÃO PULE PARA A SOLUÇÃO)

• GENCHI GENBUTSU (VÁ VER)
• NEMAWASHI (CONSENSO)

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 8

 A3’s filhos A P
Norte Rapidez – Custo - Inovação
C D
Verdadeiro
Metas:
Receita = $ 252 milhões
Lucro Operacional = 5%
A3’s - mãe Aumento do fluxo de caixa = $ 10 milhões
Sem demissões

Rentabilidade Entrega Satisfação do Cliente Satisfação dos funcionários

Plano de ação para Diagrama em árvore de

desenvolvimento de produtos Planejamento da manufatura

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 9

 Exemplo de A3

Título: Sobre o que você está falando? Resp./Data

I. Contexto V. Contramedidas propostas

Por quê você está falando sobre isso? Qual é a sua proposta para atingir a situação futura, a
condição alvo?
Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta?
II. Condições atuais
Como estão as coisas hoje?
- Mostre visualmente utilizando quadros, gráficos, VI. Plano
desenhos, mapas, etc.
Que atividades serão necessárias para a implementação e
quem será responsável pelo quê e quando?
Qual o problema?
Quais são os indicadores de desempenho ou de
progresso?
III. Objetivos / Metas - Incorpore um gráfico de Gantt ou diagrama similar
Que resultados específicos são exigidos? que mostra as ações/resultados, cronograma e
responsabilidades. Pode incluir detalhes sobre formas
específicas de implementação.

IV. Análise
VII. Acompanhamento
Qual é a(s) causa(s) raiz do problema?
Que problemas podem ser antecipados?
- Selecione a ferramenta de análise de problemas mais - Assegure um PDCA contínuo.
simples que mostre claramente a relação causa e efeito. - Capture e compartilhe o aprendizado.

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 10

 Exemplo de A3
Responsável: John Smith

Fonte: WS Hoshin Kanri – Lean Institute Brasil 11

O modelo A3
 O modelo A3 é assim chamado por ser apresentado
exatamente em uma folha de papel no tamanho A3 de
29,7 por 42,0 cm.

 Algumas premissas fazem parte do pano de fundo que sustenta a metodologia

A3:
 O líder nunca deve dizer à equipe o que fazer. Sempre que se faz isto acabamos
por retirar a responsabilidade dos membros da equipe;

 O líder deve envolver–se nos detalhes complicados do trabalho que está sendo
realizado, com vistas a dominar e aprender completamente o processo em mãos;

 Questionar, aconselhar e ensinar tem precedência sobre comandar e controlar;

 O trabalho do gerente é enxergar problemas, e ele só sabe fazer isso

conhecendo cada pormenor do trabalho que está sendo realizado;

 Problemas não devem ser evitados, mas sim serem reconhecidos como
oportunidades poderosas para aprender e melhorar;

 O modelo de funcionamento do A3 é regido pelos princípios do PDCA.

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Perguntas Fundamentais
 Algumas perguntas devem ser feitas sempre aos responsáveis
pela solução de problemas.
 Quem é o responsável por esse problema?

 Qual o contexto de negócios? Como você decidiu enfrentar esse problema?

 O que você efetivamente sabe e como ficou sabendo disso?

 Você completou e verificou os fatores – não apenas dados e histórias - para

entender claramente o estado atual?

 Você engajou outras pessoas?

 Qual o problema? Você pode definir claramente e suficientemente, o “Problema

Presente” – O problema do negócio que efetivamente está sendo sentido.

 Você foi ao “GEMBA”?

GEMBA
Palavra Japonesa que significa lugar real e descreve o local onde acontece o
trabalho de criação de valor, para um cliente.
“VÁ AO GEMBA DESCOBRIR A VERDADE!” 13
 Modelo de A3 que utilizaremos
Título / Tema:
Background - Cenário Recomendações / Situação alvo

Informações mais genéricas situando o

tema em um contexto mais geral.
Mencionar 3 ou 4 pontos fundamentais
que não poderão ser esquecidos para
Situação atual / Análise dar sustentação ao plano de ações.

Plano
Gráficos contando evolução dos
indicadores , pontos negativos e
positivos mais específicos e uma
pequena análise do problema se houver.
Principais ações macro. Podem fazer
referência a outros A3 se for o caso.

Meta / Objetivo Follow-up

Como o plano será acompanhado,
Três ou quatro metas principais, bem métricas e formato de
assertivas e quantificáveis se possível. acompanhamento.

Fonte: Lean Institute Brasil 14

Bibliografia
 Gerenciando para o aprendizado – John Shook;

 Material didático do professor.

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