Distri Curso Abifa 2023

ABIFA 2023
“GESTÃO DE RESULTADOS”
- FUNDIÇÃO -
(INDICADORES E TRATATIVAS)
1
Apresentações
 Nome
 Área de atuação
 Tipo de Material
 Máquina e tipo de areia
 Segmento dos Clientes
 Tipo de Forno
 Expectativas do curso
2
Apresentação
Coordenação/Docência:
Fernando C. Lee Tavares, M.Sc.
Engenheiro Metalúrgico formado pela UFF, Mestre em Engenharia de
Metalurgia Física e Propriedades Mecânicas pela UFRJ/COPPE: MBA em
Gestão Empresarial pela FGV. Com 26 anos de experiência na Gestão de
Industria Metalúrgica, atua como Diretor Técnico Comercial da FLEE
CONSULTORIA E ENGENHARIA.
Contato: (24) 999053060 – fleeconsult@gmail.com 3

Objetivo:
 Mostrar a importância da definição dos indicadores táticos (Gerencial) e operacionais para o
atendimento das metas corporativas, garantindo os resultados estratégicos planejados.
 BSC e sua importância.
 Aplicação das ferramentas da Qualidade X PDCA / DMAIC (Na prática)
 Mostra os principais indicadores dos processos de uma Fundição,
 Os principais fatores que interferência nos resultados.
 Apresentar algumas sugestões de inovação.
 Criar uma sinergia onde possamos discutir diferentes metodologias utilizadas na realidade de
cada Empresa aqui presente.
4
Etapas: IMPORTANTÍSSIMO
 Visão geral - Modelo de gestão dentro de uma organização - BSC.
 Sistematizar todo o ciclo do indicador.
 Uso de ferramentas.
 Padronizar.
 Monetizar.
 Principais indicadores de Fundição.
 Inovação.
5
“Visão Geral do Negócio”
Quais são principais atores envolvidos no Negócio?
 Empresa
 Interno
 Cliente
 Externo
 Interno
 Fornecedor
 Externo
6
“Rede do Negócio” Principais atores
Empresas
Fornecedor Clientes
Outros
Fatores
Externos Fatores políticos e legais,
situação sociocultural, fatores
econômicos, novas tecnologias
e questões ambientais 7
“Visão Geral do Negócio”
O que as Executivos das empresas querem?
 Lucro
 ROI
 Visibilidade
 Market share
8
“Visão Geral no Negócio”
O que os Clientes Internos esperam?
 Quantidade adequada.
 Qualidade.
 No tempo certo.
 Sem parada de linha.

Exp.: peças com rebarbas em excesso, Peças sinterizadas, Refugo para
retrabalho, etc.
9
O que os Clientes Externos esperam?
 Preço
 Qualidade
 Parceria
 Solução
10
O que os Fornecedores Internos esperam?
 Condições de trabalho.
 MO treinada.
 Processos definidos.
11
O que os Fornecedores Externos esperam?
 Preço Justo.
 Parceria a longo prazo.
 Visibilidade.
12
Entendendo os desafios.
“As empresas devem saber trabalhar dentro da

rede, com a nova formula e visão de Lucro.”
13
Nova visão de Lucro
LUCRO - VISÃO ANTERIOR DE LUCRO
CUSTO + LUCRO = PREÇO
EQUAÇÃO DA VISÃO ATUAL DAS EMPRESAS
PREÇO (fixo) - CUSTO = LUCRO
“O SEGREDO PARA LUCRATIVIDADE É O TRABALHO EM GESTÃO DE RESULTADOS VISANDO

PROMOVER O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE E REDUÇÃO DE CUSTO” 14
“Entendendo os desafios das empresas”
 Sobrevivência
 Crescimento.
15
Onde precisamos trabalhar para obter os
resultados desejados?
 Otimização de processos.
 Produção / Produtividade.
 Melhor tratativa com MO.
 Melhor tratativa dos ativos.
 Tecnologia.
 Melhor tratativa de Insumos e Matérias Primas.
 Melhor negociação e tratamento com clientes (Internos e externos)

16
Qual a metodologia básica para o sucesso em
qualquer área?
Qual a importância dos dados coletados?
Dados estão dispersos, enquanto informação é centralizada·
Dados precisam de interpretação, enquanto informação é algo pronto.
Indicador exige fórmula, no mínimo, uma razão (divisão matemática) entre

duas informações.
17
Como tratar as Informações?
Melhoria
contínua
 Definir
 Planejar
 Executar  Ferramentas de gestão
GESTÃO DE  Monitorar
PROCESSOS  Ferramentas operacionais
 Analisar  Metodologias de melhoria
 Corrigir
 Padronizar
18
A GESTÃO – Melhoria Contínua
DEFINIR
CONTROLAR Ciclo
MEDIR
DMAIC
MELHORAR ANALISAR
19
INDICADORES – ESTRUTURAÇÃO
BSC
20
VISÃO GERAL
 Como as informações podem ajudar as empresas a

atingirem os objetivos?
 Como ter controle no gerenciamento dos departamentos e

os processos ligados a ele?
“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede O que não se define,
não se define O que não se entende e
não há sucesso no que não se gerencia.”.
Willian Edwards Deming
21
Balanced Scorecard - BSC
“Indicadores Balanceados de Desempenho”
O que o
BSC faz??
Transformando em:
Como? Traduzindo a Como?
Metodologia Mede a evolução Objetivos / indicadores /
estratégia da
BSC das empresas. Metas / Iniciativas
empresa.
22
Indicadores BSC- Introdução
 Como definido o indicador Estratégico das empresas?
 Qual a base para essa definição?
“Depende da cultura da empresa.”
 Depende de onde e de que forma a organização quer chegar

no seu objetivo.
23
Planejamento estratégico
 Quais os principais erros?
 Não alinhar a estratégia com a cultura organizacional.

 Falta de envolvimento dos colaboradores.
 Falta de foco.
 Não levar em conta o ambiente externo.
 Definir objetivos pouco realistas.
 Ausência de um plano de ação ou um plano ineficaz.
 Falta de comunicação eficaz.
 Ausência de monitoramento e avaliação.
 Falta de flexibilidade.
 Não considerar a importância da inovação
24
 Qual a importância dos indicadores?
 Estar alinhado com os Temas Estratégicos da organização.
Relação entre Gestão Estratégica e BSC
Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
Estratégia
Nosso plano de ação
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Resultados Estratégicos
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados 25
Indicadores
 Os 04 princípios (Perspectivas) dos indicadores (BSC) são:

I
Financeira
II
Cliente
III
Processos
IV
Aprendizagem e Crescimento (Funcionários)
26
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA TECNOLOGIA E
CLIENTE INOVAÇÃO
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PROCESSOS
FINANCEIRA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PESSOAS QUALIDADE
27
BSC: Causa e Efeito
Perspectiva
Financeira Melhorar o financeiro
Perspectiva Implantar sistema de

Melhorar o atendimento
dos Clientes relacionamento com clientes
aos clientes
Perspectiva dos
Processos Melhorar os Implantar novas
Internos processos Internos tecnologias
Perspectiva da Assegurar treinamento e

Inovação e capacitação para a força de
Aprendizado trabalho
28
Indicadores - Níveis
Três níveis de Indicadores:
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
29
Indicadores Estratégicos, Táticos e Operacionais
Estratégico BI – Inteligência de Negócios
kpi – Indicadores chaves de

Tático
Performance
Operacional Métrica ordinária – acompanhamento

diário
Importância do alinhamento dos objetivos entre Gerentes, Supervisores e

Operação para atingir os resultados estratégicos. 30
INDICADORES
31
Interação entre departamentos
Quais os setores que interferem a gestão de resultados?
 Executivos/Direção?
 Produção?
 Engenharia de Processo?
 Engenharia de Projetos?
 Compras?
 RH?
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Interação entre áreas
 FABRICAS:
- ESTRUTURA FÍSICA
- TECNOLOGIA
-
-
SEGURANÇA E MA - ESG
ESTRUTURA DE PESSOAL
LUCRO
- DEPARTAMENTO DE RH
- ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO
- DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
- DEPARTAMENTO DE QUALIDADE
- DEPARTAMENTO SUPPLY CHAIN
- DEPARTAMENTO DE VENDAS
- DEPARTAMENTO FINANCEIRO
33
Eventos envolvidos na gestão - da Matéria Prima ao Produto
(Aço)
MINÉRIO DE FERRO PRODUTO ACABADO
EVENTOS
 ENERGIA
 MATÉRIA PRIMA
 HOMEM
 TECNOLOGIA
 MANUTENÇÃO
 PRODUÇÃO
 QUALIDADE
 LOGÍSTICA
 PROCEDIMENTOS
 CLIENTES 34
PROCESSO DE FABRICAÇÃO: FUSÃO E VAZAMENTO
35
PRODUTOS E APLICAÇÕES DE PEÇAS METÁLICAS
36
PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE AÇO: ACIARIA
37
PROCESSOS DE FABRICAÇÃO:
38
39
40
41
42
43
INDICADORES
Qual a característica deve ter um indicadores?
 Tangíveis;
 Claros e simples;
 Ter gestão;
 Convergente com os do Budget da empresa;
44
INDICADORES
Quais os pontos importantes para Implementação?
 Funcionários engajados e alinhados entre si.
 Metas bem definida (Tangíveis).
 Cultura voltada a melhoria de processos – PDCA / DMAIC
 Definição de responsáveis por cada indicador.
 Clareza dos processos.
 Definir prioridades.
45
INDICADORES
Após definido como devem ser os

indicadores, o que precisamos saber a mais
para atingir os resultados finais?
FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTÍNUA
METODOLOGIA PDCA 46
METODOLOGIA PDCA
47
O PDCA parte de uma causa raiz já detectada.
A GESTÃO – Melhoria Contínua
DEFINIR
CONTROLAR Ciclo
MEDIR
DMAIC
MELHORAR ANALISAR
48
FERRAMENTAS DE EXECUÇÃO
Utilizar ferramentas no processo de melhoria contínua.
 Indicadores
 Fluxograma do processo.
 Análise de causa
 Plano de ação
 Identificar oportunidades
 Priorização de ações
 Monitoramento
49
METODOLOGIA X OBJETIVO X FERRAMENTAS DE EXECUÇÃO
DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR (I) MELHORAR CONTROLAR
Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Definir o Quantificar o Identificar a Implementar e
Objetivo:
problema. causa do verificar solução. Definir ações para
Problema.
problema. evitar a recorrência.
Controlar processo.
Ferramentas:
Diagrama de Ferramentas: Ferramentas: Ferramentas: Ferramentas:
Gráficos, Ishikawa, Pareto, Kaizen, Kanban, Gráfico de controle,
Fluxo, SIPOC,
estatística, Histograma, 5 Poka Yoke, Plano de controle,
Voz do Cliente,
indicadores. Porquês, FMEA, PDCA, procedimentos,
Análise crítica da
Mapa de Fluxo de Dashboards,TPM.
Qualidade.
Valor.
50
DMAIC
DEFINIR
Objetivo:
Definir o
Problema.
Ferramentas:
Diagrama de
Fluxo, SIPOC,
Voz do Cliente,
Qualidade.
51
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS E FLUXOGRAMA
52
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS E FLUXOGRAMA
SIPOC é uma ferramenta de mapeamento de processos que oferece uma

visão abrangente de um sistema de trabalho, identificando seus principais
elementos e suas interconexões.
53
DMAIC
DEFINIR MEDIR
Objetivo: Objetivo:
Definir o Quantificar o
Problema. problema.
Ferramentas:
Diagrama de Ferramentas:
Fluxo, SIPOC, Gráficos,
Voz do Cliente, estatística,
Análise crítica da indicadores.
Qualidade.
54
Gráficos de análise (estratificação)
55
DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR
Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Quantificar o Identificar a
Definir o
problema. causa do
Problema.
problema.
Ferramentas:
Diagrama de Ferramentas: Ferramentas:
Gráficos, Ishikawa, Pareto,
Fluxo, SIPOC,
estatística, Histograma, 5
Voz do Cliente,
indicadores. Porquês, FMEA,
Mapa de Fluxo de
Qualidade.
Valor.
56
Diagrama de IDENTIFICAR PROBLEMAS E CAUSAS
Causa
e Efeito
MÉTODO MÁQUINA MEDIDA
DIAGRAMA
DE ISHIKAWA
PROBLEMA
MEIO AMBIENTE MATERIAL MÃO DE OBRA
57
IDENTIFICAR PROBLEMAS E CAUSAS
58
DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR (I) MELHORAR

Quantificar o Identificar a Implementar e
Definir o
problema. causa do verificar solução.
Problema.
problema.
Ferramentas:
Diagrama de Ferramentas: Ferramentas: Ferramentas:
Gráficos, Ishikawa, Pareto, Kaizen, Kanban,
Fluxo, SIPOC,
estatística, Histograma, 5 Poka Yoke,
Voz do Cliente,
indicadores. Porquês, FMEA, PDCA,
Mapa de Fluxo de
Qualidade.
Valor.
59
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Poka-yoke é um dispositivo à
prova de erros
Filosofia ou às práticas que

incidem sobre a melhoria
contínua. 60
DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR (I) MELHORAR CONTROLAR

Definir o Quantificar o Identificar a Implementar e
Objetivo:
problema. causa do verificar solução. Definir ações para
Problema.
problema. evitar a recorrência.
Controlar processo.
Ferramentas:
Diagrama de Ferramentas: Ferramentas: Ferramentas: Ferramentas:
Gráficos, Ishikawa, Pareto, Kaizen, Kanban, Gráfico de controle,
Fluxo, SIPOC,
estatística, Histograma, 5 Poka Yoke, Plano de controle,
Voz do Cliente,
indicadores. Porquês, FMEA, PDCA, procedimentos,
Mapa de Fluxo de Dashboards,TPM.
Qualidade.
Valor.
61
DASHBOARD MONITORAMENTO
Balanced Scorecard - BSC
62
KPI - INDICADORES
63
Plano de Controle
64
OUTRAS FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
65
MATRIZ DE IMPACTO – Definir
Ação
66
DEFINIR PRIORIDADES
MATRIZ GUT – GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA
67
BRAINSTORMING
68
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
69
TRATAR DE FORMA SISTÊMICA
70
MONITORAMENTO DE GANHOS
71
72
Indicadores Específicos – Linha de trabalho
Objetivos da
Empresa
(Cultura)
Ações
estratégicas
Desdobramento
Ações Táticas
Ações
Operacionais 73
Indicadores Específicos – Principais
Controladoria
Vendas Manutenção
ÁREAS
IMPORTANTES
Supply Chain Produção
Engenharia de
produto e processo
74
Indicadores – Responsabilidades
TODOS SÃO RESPONSÁVEL PELA QUALIDADE
OS ATIVOS SÃO DE TODOS
Responsabilidades
(Importante)
CADA ÁREA RESPONDE PELA SEGURANÇA
OS GESTORES DE CADA ÁREA SÃO

RESPONSÁVEIS PELA MOTIVAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
75
76
Controladoria
Dados de processo Dados de Manutenção

Dados de vendas
(Ficha técnica) Produção (Real) (Disponibilidade)
ENTRADAS
Qual a sua importância? Controladoria
SAÍDAS
Análise financeira Análise De Propostas de melhoria
no resultado Custos para as áreas táticas
77
Controladoria
Responsabilidades:
 Analisa a saúde financeira da empresa.
 Reuni dados sobre cada transação, investimento, receitas e
custos.
 Elabora relatórios apontando indícios de desperdício, e outros
pontos financeiros importantes
 Identifica necessidades e oportunidades em todas as área.
 Auxílio a definição das metas e ganhos das áreas.
 Valida plano de trabalho de redução de custo.
 Acompanha resultados.
78
79
Supply Chain
Vendas Produção Manutenção Fornecedor
ENTRADAS
Qual a sua importância? SUPPLY CHAIN
SAÍDAS
Cliente
Almoxarifado Manutenção Logística
Interno/externo
80
Supply Chain
Responsabilidades:
 Negociar preços de materiais e insumos.
 Garantir logística de entrada, movimentação e saída até o cliente.
 Garantir estoque ou capacidade de produção suficiente para corresponder à
oferta e à demanda do produto.
 Objetivos de reduzir custos e aumentar a eficiência em cada etapa da cadeia
de fornecimento sem sacrificar a qualidade ou a segurança.
Áreas com interação direta:

 Vendas.
“Um erro aqui significa perder muito
 Produção.
tempo e também dinheiro.
 Manutenção.
 Fornecedor.
 Clientes.
 Qualidade. 81
Supply Chain
Indicadores:
 % Compras de emergência.
 Custo de Transporte por tonelada transportada.
 Quantidade de fornecedores Qualificados por materiais.
 IA - Precisão de estoque - Inventory Accuracy.
 % OTD – time delivery – Pedidos entregues no prazo.
 NCA - Não conformidade na entrega.
 OTIF – Número de pedidos entregues sem erro no tempo determinado.
 TCD – tempo de carga e descarga.
 Auditoria de Fornecedores
82
Supply Chain
Ações:
 Melhor alinhamento com áreas para uma melhor programação.
 Garantir ponto de pedido correto.
 Gestão de estoque por auditorias.
 Gestão do estoque pelo fornecedor.
 Novos tipos de contrato com garantias.
 Sincronizar dados com fornecedores (Monitorar indicadores externo).
 Eliminar a papelada e automatizar processos.
 Sistema Milk Run
83
Supply Chain
Ações:
Objetivo do Milk Run:
 Reduzir a grande quantidade de equipamentos e/ou veículos de Transporte que realizam entregas
em grandes lotes;
 Otimizar a quantidade de material transportado e o número de viagens ao cliente.
 Reduzir estoque de produtos no cliente.
 Consiste em Carga fracionada e compartilhada.
84
Supply Chain
Ações (Continuação):
 Uso de tecnologia.
 Ciência de dados (“Data Science”). A coleta e avaliação das informações com qualidade
aumentando a visibilidade para tomada de decisões.
 Sistema seguro e automatizado para acesso as informações em tempo real. (“data lakes” –
armazenar de dados). Permite a Análise, processamento de big data, machine learning, a fim de
adquirir melhores decisões.
 Alimentado por diferentes fontes, como Internet das Coisas (IoT) – Conexão entre dispositivos e
sensores.
 Inteligência Artificial - Analisar grandes volumes de dados, identificar padrões e tendências, prever
demanda, otimizar rotas de transporte, melhorar a previsibilidade da cadeia de suprimentos e
tomar decisões mais inteligentes e informadas..
85
Supply Chain
 Uso de tecnologia.
 robôs colaborativos,
 Sistema automatizado e armazenagem
 https://youtu.be/DbabXjEhDBs
86
87
Vendas
Clientes Qualidade Engenharia Produção
ENTRADAS
Qual a sua importância? Vendas
SAÍDAS
Produção Supply Chain
88
Vendas
Responsabilidades:
 Responsável da prospecção até o pós-venda.
 Prospecção de clientes;
 Definição e gerenciamento das métricas de vendas;
 Relacionamento com os clientes;
 Vender a imagem da empresa;
 Elaboração de planos de ação de vendas;
 Focar nos indicadores de desempenho da área;
 Treinamentos para os colaboradores do setor;

 Cliente
 Produção.
 Engenharia.
 Qualidade.
89
Vendas
Indicadores:
 % Vendas programadas X Realizadas – Taxa de conversão. (Propostas enviadas e concretizadas).

 Margem de contribuição – Valor da receita total – custos e despesas variáveis.
 Quantidade de Cotações / Mês.
 Ciclo de vendas – tempo de contato a efetivação de vendas – Leading time.
 Metas de estratégicas de mercado (Market Share).
 Grau de satisfação do cliente.
 Porcentagem de pedidos entregue com atraso.
 Custos de marketing
90
Dicas para alavancar a
operação de vendas 7. Utilize ferramentas da qualidade para identificar
problemas, definir prioridades e planos. As
1. “Cliente em 1° lugar” - A cultura deve ser a de ferramentas foram feitas para aumentar a
satisfação total do cliente. Ouça o cliente sempre. assertividade das ações.
O Feedback constante é importante (Visitas e
pesquisas).
8. Incentive a participação em seminários e
congressos, visando dar visibilidade técnica. Isso
2. Conheça tudo sobre o produto ou serviço aumenta a credibilidade da empresa e do profissional.
que você vende. É primordial a percepção do
cliente sobre o seu conhecimento.
9. Crie sistemáticas de apresentação em tempo real
3. A equipe bem treinada é fundamental do desempenho do setor e da empresa
na captação e manutenção dos clientes. (Dashboards). Isso faz com que os colaboradores se
sintam parte integrante da organização.” Veste a
camisa!”
4. Conheça o processo do seu cliente. A venda de
produto e/ou serviços é mais atrativa quando se 10. Abra espaços para que a equipe dê sugestões
agrega valor para o cliente. O Cliente busca solução. de melhorias e oportunidades. Workshop
quando bem organizados são grandes fontes de
ideias e planos de melhorias..
5. Tenha uma equipe valorizada e motivada.
Isso resulta em dedicação e comprometimento.
11. Bonificação para a equipe ou os
funcionários que atingirem as metas.
6. Trabalhe com indicadores tangíveis e
alinhados com as estratégias da organização.
(Viagens, jantares, etc.) 91
Vendas
Ações:
 Tecnologia:
 Big Data - Grandes volumes de dados, que podem ser coletados, processados e analisados
para a obtenção de insights.
 Inteligência Artificial - Coleta e análise de dados mais específicos sobre um consumidor.
o Análise de comportamento de consumo.
o Interação com o cliente.
o Segurança de dados e sistemas
 Assinatura eletrônica de contratos – Agilidade no fechamento do negócio
 CRM - Customer Relationship Management - Informações ou ferramentas que
automatizam as funções de contato com o cliente.
 Machine Learning – Aprendizado em função dos dados coletados
92
Vendas
Ações:
 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Vantagens competitivas:
 Aumentar o volume de vendas - globais ou de um determinado produto/serviço;
 Diferenciação no mercado – aumentar credibilidade junto dos fornecedores e clientes;
 Diversificação dos riscos – evitar excessiva concentração da operação em um só
mercado;
 Redução de custos por via de vantagens fiscais – procurar países fiscalmente mais
atrativos;
 Aumentar a visibilidade - Promoção global da marca/produto;
 Beneficiar de uma economia de escala – comprar com melhores condições e preços e
vender a preços mais competitivos
93
Vendas
Ações:
 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS (Continuação)
Formas:
 Exportação de mercadorias (a mais usual) – direta ou indireta através de
distribuidores.
 Criar uma subsidiária.
 Ceder licença de exportação.
 Constituir uma Joint Venture.
 Comprar uma empresa no exterior.
 Outras.
94
95
Manutenção de ativos
Manual do Engenharia de
Análise da produção
Fornecedor manutenção
ENTRADAS
Qual a sua importância? Manutenção de

ativos
SAÍDAS
PPCM Produtividade Qualidade Disponibilidade
96
Responsabilidades:
 Planejar, programar e controlar a manutenção (PPCM).

 Responsável pela elaboração dos planos de manutenção Preventiva, preditiva, prescritiva.
 Gestão eficiente de Ativos.
 Manter a produtividade e competitividade.
 Garantir a disponibilidade dos equipamentos.
 Garantir a performance dos equipamentos.
 Garantir qualidade dos equipamentos.

corretiva
 Compras.
Custo
 Produção.
Preventiva
 RH.
Preditiva
 Segurança.
Tempo 97
Indicadores: Manutenção de ativos
 MPD - Cumprimento dos planos de Manutenção Preditiva;

 MP - Cumprimento de Planos de Manutenção – preditivas e preventivas;
 Atendimento ao OEE definido. (Eficiência Global do Equipamento).
 Tempo médio entre falhas — MTBF.
 Tempo médio para reparo (Mean Time to Repair)— MTTR.
 On time in full (Entrega aconteceu dentro do prazo e em perfeitas
condições, conforme as expectativas do cliente) — OTIF.
 CMF – Custo de manutenção sobre faturamento;
 Backlog de manutenção – tempo de manutenção;
98
Ações:
 Investir em tecnologia (Exp: Sensores, automação, Computação de borda, IoT, etc.) para
melhorar as preventivas.
 Controle de estoque de peças de reposição.
 Criar equipes e ferramentas mais próximas das áreas vitais.
 Ter conjunto de peças intercambiáveis apara algumas áreas chaves. (Exp. Turbinas para
jatos, e outros) Avaliar custos envolvidos.
 Criar equipes multifuncionais com monitoramento diário de OEE e planos de ação.
 Implantar Manutenção Lean.
 Tecnologia.
“Pare a produção para que a produção nunca

tenha que parar”
99
Uso de tecnologia:
Crescimento da IA e IoT.
“Dados recentes mostram que IA pode aumentar a margens de lucro em 38% e contribuir para
o crescimento de 16 setores diferentes em aproximadamente US$ 14 trilhões até 2035.”
100
Tecnologia IA e IOT:
 Otimizados recursos para Preventiva - Prevenção de acidentes e melhora o desempenho da

operação.
 A manutenção prescritiva ágil - Os ativos industriais são monitorados online, com coleta e
análise de dados em tempo real.
 Detecção de falhas antes de ocorrerem e danificarem o equipamento.
 A manutenção prescritiva está liderando o setor, Impulsionada pela IoT e IA.
101
Manutenção Lean
Os princípios da Manutenção Enxuta (Lean)
Manutenção Manutenção Eliminar

Baseada na Processo 5S Just in Time
Produtiva total Desperdícios
Confiabilidade
Kaizen – Filosofia Complementar
102
Lean Manufacturing.
07 passos para implantar o RCM
Definir o Ativo a ser

01
aplicado o RCM
Definir a função do Ativo

e sua importância no 02
processo
Definir a falha
03 funcional ou
incapacidade de
fazer sua atividade
Definir o modo de falha e 04
seus efeitos no processo.
Definir o tipo de
05 manutenção para o
ativo
Criar um plano de
manutenção para evitar 06
as falhas e perda de
função e desempenho.
07 Manter a Melhoria
contínua.
103
TPM - Total Productive Maintenance
Fazer distinção entre normalidades e anormalidades.

Manutenção Autônoma
Tomar providências rápidas e corretas contra as anomalias.
Quebra e falha zero

Aumentar a confiabilidade dos equipamentos.
Manutenção Planejada
Atingir a quebra zero e reduzir custos de manutenção.
Aumentar a eficiência global do equipamento e do processo.

Melhoria Específica
Desenvolver melhorias para eliminar perdas.
Perda Zero
Elevar o nível de habilidades dos operadores, técnicos e
Educação e Treinamento
lideranças. Incrementar a capacitação e pro atividades do pessoal
Segurança e Meio Zero acidente. Desenvolver uma área de trabalho saudável.

Ambiente Zero impacto ambiental.
Gerenciamento Reduzir o tempo de projeto e start-up de equipamento.

Antecipado Reduzir o tempo de introdução de produtos e processos.
Manutenção da Zero defeito.
Qualidade Zero reclamação do cliente.
Processar informações de maneira rápida, com qualidade e
Áreas Administrativas
confiabilidade, e otimizar os processos administrativos.
104
105
Produção
Procedimentos de Equipamentos Matérias primas

Ficha de processo
Engenharia Disponíveis e insumos
ENTRADAS
Qual a sua importância? PRODUÇÃO
SAÍDAS
Moldes/Machos/Metal
Peças fundidas Peças usinadas Conjuntos Montados
líquido
106
Produção
Responsabilidades:
 Planejar a produção junto com a área comercial (PCP).
 Cumprir os processos definidos pelo departamento de Engenharia.
 Garantir a manutenção autônoma e informar eventuais necessidades.
 Manter a produtividade e Qualidade em todas as etapas do processo.
 Garantir o mínimo de material em processo.
 Garantir o OEE junto com a manutenção.
 Otimizar os consumo de matérias primas, insumos e outros.
 Garantir equipe treinada e motivada.
 Garantir nível de não conformidades dentro da meta.
 Trabalhar juntos as áreas de apoio para garantir a performance da produção.
 Propor ações corretivas, preventivas e/ou melhorias do processo, ambiente ou
equipamentos. 107
Produção
 Compras.
 Vendas.
 Engenharia.
 RH.
 Manutenção
 Segurança.
Indicadores:
 hh/ton
 Ton. Refratário/Ton. Produzida, Custo de MP.
 Perdas de produção/produzidas;
 Aderência ao programa de produção;
 Rendimento de MP/ton.;
 KWh/Ton.
 OEE; 108
Produção
Ações:
 Implantar cultura lean Manufacturing.
 Criar indicadores operacionais de Matérias primas.
 Controle de OEE.
 Criar gestão a vista da produção por hora.
 Fazer revisão diária de programação para duas semanas.
 Controle de Tempo de rebarbação por kg de peça.
 ton. de metal/Kg de refratário.
 Envolver fornecedores nas ações de melhoria.
109
110
Engenharia de Processo e Produto
Dados de
Dados do Cliente Dados da Qualidade
Produção (Real)
ENTRADAS
Engenharia de
Qual a sua importância? Processo e
produto
SAÍDAS
FMEA / Plano de Controle de processo

Ficha técnica Ficha de processos.
Controle (Refugo e retrabalho)
111
Responsabilidades:
 Responsável pela manutenção/atualização de processos internos.
 Elaborar especificações de materias primas e Insumos.
 Desenvolver processos e produtos novos.
 Acompanha monitorar e agir sobre não conformidades Internas e externas.
 Definir fichas técnicas de materiais para custo.
 Realizar trabalhos de redução de custo e aumento de produtividade e
Rendimento metalúrgico e outros junto à produção – (P&D).
 Comercial (Compras e vendas).
 Qualidade.
 Produção. As ações são puxadas por ela ou
 RH. passam por ela para análise,
aprovação e condução.
 Segurança.
 Clientes. 112
Indicadores:
 % de aderência ao cronograma de desenvolvimento.
 % de aderência a previsão de custo.
 % de refugo devido a problemas de Engenharia.
 % Rendimento metalúrgico médio.
 % Custo de fabricação (Margem Geral de contribuição)
Ações (específicas e gerais):

 Monitoramento com gestão a vista da evolução do cronograma e dos custos planejados x Real.
 Monitoramento de refugo reduzindo possibilidades em função de variação de processo.
 Impressora 3D – Manufatura aditiva – Agilidade no desenvolvimento.
 Simulação de solidificação e vazamento (Rendimento metalúrgico, Rechupe, coquilhamento e
arraste de areia).
 Outros trabalho em redução de custo, além dos citados, como eliminar pintura de peças nas
regiões usinadas e em marcação de machos.
113
 Reduzir consumo de areia de macho colocando alívios.
 Garantir propriedades mecânicas bruto de fundição (Ferrítico ou perlítico) com trabalho em
carga metálica e elementos químicos (CE) e canais.
 Otimização de carga metálica ( Custo direto e tempo de fusão).
 Controle de retorno.
 Controle de temperatura de trabalho dos fornos e vazamento. (Redução de defeitos e energia)
 Dimensões de panelas.
 Otimização de capacidade de fornos.
 Análise Térmica – Característica metalúrgica.
 Melhorar usinabilidade com processo metalúrgico (Inoculante), Canais e sobremetal.
 Trabalhar o Rendimento de ligas de alto valor (FeSiMg e inoculantes).
 Peças com tratamento térmico, trabalhar a composição química e os ciclos (Dilatometria).
 Processo de Solda.
 Rendimento metalúrgico (Canais e Rebarba) – Composição e Cálculo de canais. 114
 Desenvolvimento de embalagens.
 Criar plano periódico de regulagem de ponto quente de jateamento.
 Trabalho forte em areia de moldagem (Reduz refugo e tempo de acabamento).
 Fazer trabalhos em dispositivos de movimentação (Aumento de Produtividade).
 Fazer trabalhos com a rebarbação.
 Controlar produto no início do processo.
 Criar critério de aceitação de defeitos e nível de acabamento.
 Trabalhar com Retorno mais limpos.
 Pré-aquecimento de carga.
 Negociar tecnicamente ações ou alterações de projeto.
Exemplos práticos sobre processo.

Parada de linha. / (CAT – Fundição da Índia) / Exportação (Virabrequim - Crítico). 115
Flotação da Grafita Flotação da Grafita
Exemplo de Defeito metalúrgico que afeta as propriedades

mecânicas e a usinabilidade.
Solução: CE, Temperatura, Inoculação, Sistema de canais, canais, etc.

116
% de Estanho X Limite de tração
Exemplo de uso de elementos substitutos para reduzir custos.

117
Forno vazador automático

Controle de Temperatura e Inoculação 118
D
Dimensões da panela interferem no
rendimento de Ligas de FeSiMg.
H/D=2
119
Manufatura aditiva - Impressora 3D
120
Dispositivo de movimentação de macho. Dispositivo de controle.
121
Simulação de solidificação
Mostra tendências.
122
Análise térmica
Mostra tendências.
123
Cunha de coquilhamento
Mostra tendências.
124
Inovação e tecnologia
125
Uso de tecnologia:
PILARES DA INDUSTRIA 4.0
SEGURANÇA DA
INFORMAÇÃO
REALIDADE
IOT
AUMENTADA
COMPUTAÇÃO
DE NÚVEM. PILARES BIG DATE
DA
INDUSTRIA
MANUFATURA
4.0 ROBÔS
ADITIVA AUTÔNOMOS
SISTEMAS
SIMULAÇÕES
INTEGRADOS
126
Indicadores de Inovação
 De 2017 À 2027 Haverá um crescimento tecnológico
de 1,6 Para 21,8% na Industria 4.0.
 Geração 1 - Uso pontual de (TIC) e automação rígida e isolada.
 Geração 2 - Automação flexível ou semi-flexível, uso de TICs sem

integração ou integração apenas parcial entre áreas da empresa.
 Geração 3 - Uso de TICs integradas e conectadas em todas as atividades

e áreas da empresa.
 Geração 4 - Produção conectada e inteligente, tem TIC integradas, fábricas

conectadas e processos inteligentes, Capacidade de subsidiar gestores
com informações para tomada de decisão.
(Fonte CNI / FIEC)
127
 Pesquisa do motivo os benefícios que as empresas acham importante para

investir implementar Internet das Coisas IoT.
 A IoT é ter informação, e na hora certa!
 Para a implantação de IoT:

O ideal é conhecer o SEU CENÁRIO, ver quais
melhorias são possíveis e fazer o cálculo de ROI
sobre o projeto.
(ABII, Associação Brasileira de Internet Industrial - 2020)
128
Dos dados à ação X Tecnologia e Inovação
129
Responsabilidades:
 Dar a visão mais clara sobre a capacidade de inovação da empresa;

 Mostra onde concentrar mais esforços;
 Identificação dos pontos fortes e fracos;
 Maior entendimento sobre as atuais práticas e os resultados obtidos;
 Promoção da cultura de inovação na empresa;
 Melhoria contínua do potencial de inovação.

 Todas as áreas
130
Indicadores:
 Ideias inovadoras (Redução de Custo) – N° de ideias/área, Valor anual.

 Investimento em P&D - Planejamento de investimento em P&D/Faturamento.
 Investimento médio por projeto – Tratar junto com o ROI - Valor total utilizado/ Projeto
implementados.
 ROI (retorno sobre o Investimento) - Tempo total para o retorno e o valor de retorno mensal.
 Quantidade de ideias geradas - N° de ideias/Colaborador ou por departamento.
 Quantidade de projetos em andamento - Ideias que viraram projetos de inovação em andamento.
Mostra a intensidade da inovação a curto e médio prazo e quantos projetos é capaz de executar em
determinado período. - N° de projetos em andamento/mês e/ou % de Ideias que viraram projetos.
 Quantidade de inovações (projetos Implementados) -São todas as ideias, independente da
continuidade para um projeto. –N° de Projetos Implementados/Mês ou Trimestre
131
Ações:
 Incentivo para projetos departamentais.
 Trabalhos com Black Belt.
 Parceria com universidades.
 Incentivo com premiação/Ideias e por projetos.
 Uso da ferramentas de feedback.
 Técnica de improvisação para estímulo a criatividade.
 Criar critérios (SWOT, Encenação, etc.) para uma pré-avaliação da ideia e pré-validação.
 Envolvimento de equipe multifuncional e cronograma de implementação
 Projetos puxados e validados pela controladoria.
132
GERAL DA EMPRESA
Indicadores:
 Indicadores aderência do planejado no Budget do setor.
 Implantação da cultura Lean na fábrica, na manutenção e no escritório.
 Indicadores de acidentes – Os gestores devem responder pelas suas áreas.
 Refugo deve ser uma meta da empresa toda.
 Devolução de cliente.
 Custo da não qualidade.
 Reclamação do cliente.
 “O Departamento da qualidade é a voz do cliente dentro da empresa.”
Ações:
 Premiação 5 S para toda empresa.

 Incentivo a ideias (Premiação).
 Divulgação de resultados para todos os funcionários. Faz o funcionário se sentir
parte integrante do sistema. VALORIZAÇÃO.
133

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ABIFA 2023

 Máquina e tipo de areia

 Segmento dos Clientes

Fernando C. Lee Tavares, M.Sc.

Engenheiro Metalúrgico formado pela UFF, Mestre em Engenharia de

Metalurgia Física e Propriedades Mecânicas pela UFRJ/COPPE: MBA em

Gestão Empresarial pela FGV. Com 26 anos de experiência na Gestão de

Industria Metalúrgica, atua como Diretor Técnico Comercial da FLEE

Contato: (24) 999053060 – fleeconsult@gmail.com 3

 BSC e sua importância.

 Aplicação das ferramentas da Qualidade X PDCA / DMAIC (Na prática)

 Mostra os principais indicadores dos processos de uma Fundição,

 Os principais fatores que interferência nos resultados.

 Apresentar algumas sugestões de inovação.

 Visão geral - Modelo de gestão dentro de uma organização - BSC.

 Sistematizar todo o ciclo do indicador.

 Principais indicadores de Fundição.

Quais são principais atores envolvidos no Negócio?

O que as Executivos das empresas querem?

 Sem parada de linha.

O que os Clientes Externos esperam?

O que os Fornecedores Internos esperam?

O que os Fornecedores Externos esperam?

 Parceria a longo prazo.

“As empresas devem saber trabalhar dentro da

LUCRO - VISÃO ANTERIOR DE LUCRO

CUSTO + LUCRO = PREÇO

EQUAÇÃO DA VISÃO ATUAL DAS EMPRESAS

PREÇO (fixo) - CUSTO = LUCRO

“O SEGREDO PARA LUCRATIVIDADE É O TRABALHO EM GESTÃO DE RESULTADOS VISANDO

 Melhor tratativa com MO.

 Melhor tratativa dos ativos.

 Melhor tratativa de Insumos e Matérias Primas.

 Melhor negociação e tratamento com clientes (Internos e externos)

Dados estão dispersos, enquanto informação é centralizada·

Dados precisam de interpretação, enquanto informação é algo pronto.

Indicador exige fórmula, no mínimo, uma razão (divisão matemática) entre

 Como as informações podem ajudar as empresas a

 Como ter controle no gerenciamento dos departamentos e

“Não se gerencia o que não se mede,

 Como definido o indicador Estratégico das empresas?

 Qual a base para essa definição?

“Depende da cultura da empresa.”

 Depende de onde e de que forma a organização quer chegar

 Não alinhar a estratégia com a cultura organizacional.

 Estar alinhado com os Temas Estratégicos da organização.

Relação entre Gestão Estratégica e BSC

 Os 04 princípios (Perspectivas) dos indicadores (BSC) são:

Perspectiva Implantar sistema de

Perspectiva da Assegurar treinamento e

Três níveis de Indicadores:

Estratégico BI – Inteligência de Negócios

kpi – Indicadores chaves de

Operacional Métrica ordinária – acompanhamento

Importância do alinhamento dos objetivos entre Gerentes, Supervisores e

Quais os setores que interferem a gestão de resultados?

Qual a característica deve ter um indicadores?

 Convergente com os do Budget da empresa;

 Metas bem definida (Tangíveis).

 Cultura voltada a melhoria de processos – PDCA / DMAIC

 Definição de responsáveis por cada indicador.

 Clareza dos processos.

Após definido como devem ser os

FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTÍNUA