Ana Carolina Ariane Fernanda Rates Grazielle Mayra Napoliana

CONTROLADORIA TRADICIONAL CRTICA CONTROLADORIA VIGENTE MUNDO GLOBALIZADO, MERCADO COMPETITIVO

Estratgia nunca foi to importante Business Week

KAPLAN E NORTON QUESTIONARAM A UTILIZAO DE INDICADORES FINANCEIROS COMO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO, PERDAS, LUCROS, PRODUTIVIDADE POR FUNCIONRIOS CRIAO DO BSC A FIM DE ATENDER AOS USURIOS DA CONTROLADORIA QUE ESTO PREOCUPADOS COM O GERENCIAMENTO FUTURO DA EMPRESA. MODELO DA CONTABILIDADE FINANCEIRA SE AMPLIASSE ESTRATGIA = AO

PARTICIPAO EFETIVA DE TODOS OS FUNCIONRIOS

GESTO ESTRATGICA SUPORTE NAS DECISES

ESQUECIMENTO DE RESERVAR TEMPO PARA FUNES RELACIONADAS COM O FUTURO DA EMPRESA COMO: BUSCAR NOVOS CLIENTES, TRAAR ESTRATGIAS, DESENVOLVER PROJETOS ESPECIAIS, DEFINIR METAS PARA A EMPRESA A MDIO E LONGO PRAZO SO RARAS AS EMPRESAS QUE TRAAM ESTRATGIAS FALHA NA COMUNICAO FALTA INDICADORES PARA TRANSMITIR O OBJETIVO DA EMPRESA PARA OS FUNCIONRIOS QUANDO EXISTEM, A VISO DO FUTURO E DO PLANEJAMENTO FICAM SOMENTE NA CABEA DA ALTA ADMINISTRAO, QUE NO CONSEGUE TRANSMITIR OS CONCEITOS AOS SEUS SUBORDINADOS

FINANCEIRA
CLIENTES PROCESSOS DE NEGCIOS INTERNOS

APENDIZADO E CRESCIMENTO

Como adequar e diferenciar a minha viso?

Para meus acionistas? Perspectiva Financeira

Para meus clientes Perspectiva do Cliente

Para meus Processos internos? Perspectiva dos Processos Internos

Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Quais so os Fatores Crticos de Sucesso?

Quais so as Medidas Crticas?

DEFINIR QUANTO SUA REVENDA QUER FATURAR NO ANO E COM QUE MARGEM DE CONTRIBUIO;
IDENTIFICAR QUAIS AS FONTES DE FATURAMENTO; IMPONHA MNIMO PARA GASTOS COM CUSTOS E DESPESAS

TER VALOR PERANTE AO CLIENTE EST RELACIONADO COM A IMAGEM QUE A EMPRESA CARREGA PERANTE O MERCADO. O QUE DETERMINA O VALOR DA MARCA E GERA A SATISFAO DO CLIENTE :

CATLOGO DE PRODUTOS E SERVIOS,

EFICINCIA OPERACIONAL, RELACIONAMENTO

PERDER UM CLIENTE NORMALMENTE SIGNIFICA TER QUE BUSCAR OUTRO. ESTE NO VOLTA MAIS, FOI PARA O CONCORRENTE!

QUAL A PROPOSTA DE VALOR QUE SUA EMPRESA QUER ENTREGAR? ELA COMPREENSIVA E DE ACORDO COM AS NECESSIDADES DE SEU MERCADO / CLIENTE? EXCELNCIA PROFISSIONAL. PROMETEU, CUMPRIU! SEM SURPRESAS NEM DESCULPAS. SIMPLESMENTE EXECUTE COM PRECISO. RELACIONAMENTO. A CONVERSA COM O CLIENTE DEVE TER VALOR AGREGADO, DEVE SER FORMAL, CONSTRUTIVA, EVOLUTIVA. NO PEA UMA FORCINHA. DEIX E O PAPO FURADO PARA SEUS AMIGOS NA HORA DA CERVEJA. NUNCA SE APROXIME DE SEU CLIENTE USANDO O ABOMINVEL COMO VAI DOUTOR ?

 PREVENIR MELHOR DO QUE REMEDIAR ATUA NA CAUSA DOS PROBLEMAS. EFEITO CAUSA IMPACTO
MARKETING ATIRANDO PARA TODOS OS LADOS FALTA DE ESTRATGIA CLARA DINHEIRO INDO PARA O LIXO

VENDA EST SENDO COMPRADA PELO CLIENTE V.S VENDENDO

O CLIENTE NO LEMBRA DA SUA EMPRESA AS MARGENS ESTO CAINDO FATURAMENTO ESTVEL NO CLIENTE

FALTA DE TREINAMENTO E CAPACITAO

FALTA DE CONSISTNCIA E COERNCIA NA COMUNICAO VENDA RUIM OU MODELO DE NEGCIO INSUSTENTVEL PORTFLIO DE PRODUTOS E SERVIOS MUITO LIMITADOS

VENDA COM MARGEM BAIXA

TELEFONE NO TOCA

INVIABILIDADE DO NEGCIO SUA EMRPESA S VENDE UMA VEZ NO CLIENTE

CORRERIA AOS BANCOS NO FIM DO MS

DIMENSIONAMENTO RUIM DE RECEITAS VS. CUSTOS E DESPESAS

LIMITE DE AUTOFINANCIAMENTO LIMITA O CRESCIMENTO DA EMPRESA

Como est seu capital humano. O perfil do time est a altura do desafio da sua empresa no mercado? As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas? Como anda o clima da organizao? Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos?

Empresas que so bem planejadas posicionam-se e e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e consequentemente dinheiro. E ganham! As outras sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia.

PRODUTOS E SERVIOS VEM E VO, SUA MARCA FICA. PORTANTO, PLANEJE-SE E S EXECUTE AQUILO QUE PODER SER MEDIDO.

ADMINISTRAO DAS MODERNAS EMPRESAS

PAINEL DE CONTROLE

A grande vantagem do BSC a possibilidade da combinao de variveis financeiras e operacionais num nico modelo de gesto.

A implementao do BSC permite a otimizao da utilizao do ativo mais importante das empresas de hoje, que a informao.

LOCALIZAR PROBLEMAS; DEFINIR RUMOS; PREVER TURBULNCIAS; APONTAR TENDNCIAS PARA O FUTURO ; ENTENDER PARA ONDE VAI A EMPRESA;

O princpio do BSC mensurar indicadores ligados satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, alm, claro das finanas, e ligar tudo isso aos objetivos estratgicos da organizao.

Por isso, deve ser utilizado para importantes processos gerenciais, como: Estabelecimento de metas individuais e de equipe; Remunerao; Alocao de recursos; Planejamento e oramento; Feedback e aprendizado estratgicos

Trata-se de uma espcie de jogo de causa e efeito que s pode ser iniciado se toda a organizao entender aonde precisa chegar e se mobilizar para cumprir os objetivos, ou seja, se houver a prvia definio e fixao dos objetivos estratgicos. Devemos destacar que o conjunto de indicadores utilizados no BSC deve constituir-se em um sistema equilibrado de medio estratgica.

O BSC prev a utilizao de medidas em quatro categorias:

DESEMPENHO FINANCEIRO,

CONHECIMENTO DO CLIENTE,
PROCESSOS INTERNOS, APRENDIZADO E CRESCIMENTO

O nome reflete o equilbrio que deve existir entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias, e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Empresas que administram com base no mtodo de Kaplan e Norton: Shell, Mobil, Sears, ABB, General Motors, entre outras.

Pesquisa realizada com 98 das 500 maiores empresas brasileiras, foi constatado que 20 dessas empresas pesquisadas j haviam aderido ao BSC.

No artigo Tintim por tintim, um exemplo de aplicao prtica a empresa Alcoa, lider mundial no setor de alumnio. Na Alcoa, a remunerao varivel de seus funcionrios est ligado ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratgico. Caso Embrapa onde foi implantado o BSC na sua menor filial onde constava com 140 funcionrios.

QUAIS SO OS FATORES QUE CONTRIBUEM PARA UMA IMPLEMENTAO BEM SUCEDIDA DO BSC? COMO TRANSFORMAR VISO E ESTRATGIA NUM CONJUNTO INTEGRADO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO?

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionandoas entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao.

Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies.

Atualmente as medidas de controle das atividades e avaliao de desempenho nas empresas afetam o comportamento de todos que nela trabalham. No contexto da controladoria estratgica, ser apresentado as novas medidas e indicadores de desempenho e resultado. No suficiente s avaliar, preciso analisar da forma correta. Como fazer isso? As medidas e os indicadores de desempenho devem ser analisados considerando: Sua maior importncia do que meramente as informaes sobre os custos; Os objetivos estratgicos da organizao Consequentemente , os resultados a longo prazo . Esses resultados no so s os resultados contbeis, mas todos os indicadores de desempenho da organizao.

Para mudar do ambiente tradicional para as empresas da era do conhecimento, preciso mudar os objetivos e os conceitos dos sistemas de avaliao. FASES DO PROCESSO DE MEDIO DO DESEMPENHO: 1 - Identificao de fatores financeiros e no financeiros que so importantes para o processo; 2 - Apurao e medio sistemtica desses fatores; 3 - utilizao desses fatores no desenvolvimento e monitorao de planos estratgicos

No moderno ambiente empresarial, a Controladoria deve repensar seu posicionamento, e deve evoluir do objetivo de avaliar para incriminar para o objetivo de avaliar a fim de auxiliar na melhoria do desempenho. O controler, nesse novo ambiente, deve ser visto como um eficiente e prestativo consultor dos demais executivos, evidentemente sem perder sua necessria independncia profissional. A Controladoria no pode apenas apurar os desempenhos insatisfatrios e as falhas no processo. Deve auxiliar mostrando o caminho para melhorar.

OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Antigamente Empresas da era industrial

Enfoque policialesco*, voltado para as finalidades punitivas
*Avaliao voltada para a finalidade de apurar as falhas

Atualmente Empresas da era do conhecimento

Enfoque de assessoria, para auxiliar na melhoria de desempenho

No moderno ambiente empresarial, a Controladoria deve repensar seu posicionamento, e deve evoluir do objetivco de avaliar para incriminar para o objetivo de avaliar a fim de auxiliar na melhoria do desempenho. O controller, nesse novo ambiente, deve ser visto como um eficiente e prestativo consultor dos demais executivos, evidentemente sem perder sua necessria independncia profissional.

Apenas conhecer e mensurar certa quantidade de indicadores no suficiente. preciso haver uma sistemtica de comparao entre o nvel desejado (orado) para tais indicadores e os efetivamente obtidos. preciso perceber sempre que algum indicador importante estiver distante dos parmetros estabelecidos. importante ressaltar que s podemos controlar aquilo que podemos medir.

A correta deciso de como medir e de como usar os indicadores um diferencial estratgico entre as empresas. Uma das qualidades de uma empresa o rpido relacionamento entre a constatao de um problema e uma ao para resolv-lo. Porque no basta apenas implantar um sistema de medio, preciso saber o que medir, a quem informar e o que fazer com a informao.

Uma das funes da Controladoria a avaliao de desempenho das demais unidades de trabalho fbricas, filiais, departamentos, setores etc. para a constatao de pontos fracos, prejudiciais eficcia e eficincia. No mais cabvel que o controller continue a utilizar-se de medidas incompatveis com a nova realidade para fundamentar suas concluses e recomendaes.

Como exemplo dessas incoerncias temos a funo de compras, que tem sido avaliada com base na variao de custos, ou seja, os compradores compram apenas de fornecedores que tenham o menor preo, sem se importar com as consequncias como baixa qualidade, etc. Se essa reduo de custos no for feita de maneira racional, pode provocar desperdcio nos departamentos produtivos.

Pode tambm ocorrer conflitos entre os critrios de avaliao e os objetivos estratgicos. Por exemplo: se a empresa assumir compromisso de melhoria de qualidade como um objetivo estratgico e o critrio de avaliao dos centros de responsabilidade for o volume de produo, os operrios sero induzidos a fabricar o maior nmero possvel, esquecendo da qualidade.

Medidas no financeiras de controle e avaliao de desempenho e resultados:

TEMPO PRODUTO MOVIMENTAO, CICLO, PROGRAMAO, UTILIZAO DIVERSIFICAO, VOLUME, OVERHEAD DEFEITOS, REFABRICAO ROTAO, ESPAO, CICLO PRODUTIVO SUCATAS, CUSTO, QUALIDADE

CONTROLES OPERACIONAIS

QUALIDADE ESTOQUES MATRIAS-PRIMAS

At pouco tempo atrs, o gerenciamento das empresas baseava-se em relatrios quantitativos e financeiros, hoje so necessrios tambm relatrios qualitativos e de produtividade a baixo custo. FOCO ATUAL: a eficincia da produo e produzir mais com menos.

Servio ao cliente: Moral e cultura corporativa; Reconhecimento interno; Capacidades essenciais; Educao / treinamentos; Rotatividade de pessoal; Satisfao do empregado

Aqui os objetivos so voltados para a habilidade, a capacidade e a satisfao dos empregados.

Desempenho de mercado:

Inovao; Produtividade de pesquisa e desenvolvimento; Capacidade tecnolgica; Flexibilidade industrial; Desenvolvimento de novos produtos
Sem bons resultados financeiros no possvel criar e desenvolver novos produtos para enfrentar a concorrncia global.

Atingimento de resultados

Atingimento estratgico; Respeito ao meio ambiente; Produtividade O BSC no garante o sucesso, pois depende da capacidade de conhecimento da estratgia, anlise, inovao e dinamismo por parte dos gestores.

Inovao

Participao de mercado; Crescimento de mercado; Eficincia do marketing Na maior parte dos mercados a inovao permanente, o que exige atualizao constante das tecnologias utilizadas.

Envolvimento do funcionrio

Qualidade do produto ou do servio; Eficincia nas entregas (servios ao cliente); Satisfao do cliente O cliente satisfeito permite crescimento de mercado e acrscimo de proveitos financeiros.

Principais objetivos dos controles e medidas de avaliao de desempenho e resultados: - Mensurar o grau de eficincia e eficcia com que as atividades da empresa esto sendo executadas, em relao a metas e objetivos previamente estabelecidos e aprovados durante a fase do processo de planejamento estratgico;

Oferecer adequados subsdios ao processo de eliminao de desperdcios e aprimoramento de rotinas inadequadas Caractersticas que devem ser consideradas na identificao de indicadores de desempenho: Consistncia, Confiabilidade, Validade, Relevncia

Devem assegurar a congruncia dos objetivos da empresa; Devem ser estabelecidas para as atividades relevantes; Devem ser estabelecidas para melhorar a visibilidade dos direcionadores de custos Tanto as atividades mensurveis financeiramente como aquelas que no o so devem ser includas no sistema de mensurao de desempenho