ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

8. BALANCED SCORECARD (BSC)

“Estou convencido de que metade do que separa os empreendedores

bem sucedidos de todo o resto é pura perseverança.” - Steve Jobs

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que ajuda a tomar decisões,

fornecendo informações sobre o nível de consecução dos objetivos previamente
estabelecidos por uma série de indicadores. Além disso, permite a tradução da
estratégia da organização em objetivos concretos e a avaliação da inter-relação entre os
diferentes indicadores que recolhem e tratam aspectos e informações financeiras e não-
financeiras.

O BSC promove a transparência na gestão e o estabelecimento de um equilíbrio entre

ações imediatas e linhas estratégicas.

Como ferramenta de gestão, é um conceito dinâmico que proporciona apoio contínuo

na tomada de decisões, contribui para a comunicação da estratégia e envolve as pessoas
na sua elaboração e acompanhamento.

Página 107
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Esta ferramenta é composta por quatro perspectivas ou áreas importantes, relacionada

com a missão, visão e objetivos. São elas: financeiras, treinamento, processos internos
e a relação com clientes e usuários.

Se pode definir a direção estratégica como o processo através do qual a empresa analisa
tanto seu ambiente competitivo para descobrir ameaças e oportunidades, como
recursos internos e capacidades e determinar seus pontos fortes e fraquezas
competitivas. A finalidade é alcançar uma vantagem competitiva sustentável que gere
retornos extraordinários.

Resumindo, o pensamento estratégico nos obriga a fazer as seguintes perguntas:

 Aonde vamos competir?

 Qual valor agregado vamos criar?
 Como podemos ser superiores aos nossos concorrentes?
 Como implementar a estratégia projetada com sucesso?

Respondendo a estas perguntas é possível realizar uma gestão qualificada da estratégia

já que unimos formulação com desenvolvimento. E é precisamente dessas respostas de
onde surgem os determinantes da natureza dos problemas estratégicos.

8.1. CARACTERÍSTICAS DO BSC

O desenvolvimento de um sistema de gestão abrangente exige um sistema equilibrado

de indicadores. O sistema reconhece a causa e o efeito entre as ações e os resultados.
Reconhece que para agradar um investidor, a empresa tem que ser rentável e que para
agradar o cliente precisa reduzir ou eliminar os custos e melhorar a qualidade do
produto ou serviço. Para manter a vantagem competitiva a longo prazo é necessário
aprender e inovar.

O BSC se caracteriza por:

 Articular os fatores que impulsionam a estratégia da organização.
 Proporcionar seguimento do cumprimento dos objetivos da missão.
 Permitir compreender a razão de ser da organização e seus objetivos.

Página 108
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

 Definir os objetivos críticos para o sucesso.

 Permitir sua difusão por toda a organização.
 Definir o desenvolvimento de indicadores de desempenho para cada objetivo.
 Garantir que todos compreendam os indicadores das áreas e da empresa em
geral.
 Possibilitar informação sobre como estes indicadores estão inter-relacionados.
 Conectar cada medida a um sistema de retroalimentação formal.
 Integrar a comunicação com regularidade.
 Facilitar a revisão das metas e ações corretivas necessárias.

8.2. PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO BSC

Cada organização tem características que a fazem única, portanto, ela define o seu
próprio processo de elaboração do BSC. Geralmente se apresenta o típico plano de
desenvolvimento usado pelos criadores desta ferramenta na criação do Balanced
Scorecard em diferentes organizações.

É um processo composto por quatro fases ou etapas.

Etapa 1: Definir a unidade de negócio em que se deseja implementar

Estabelece a unidade organizacional em que irá definir e implementar um scorecard.

O primeiro a analisar é a empresa como um todo e as unidades de negócios que possa

ter. As empresas que fabricam um único produto ou serviço devem elaborar um
scorecard corporativo ou de toda a companhia. No caso de empresas diversificadas em
vários negócios, mesmo que existam recursos e serviços corporativos compartilhados
por várias unidades de negócios, se eles satisfazem as diferentes funções em todas as
atividades da cadeia de valor, seria ideal definir um scorecard para cada unidade de
negócio.

Uma vez definida a unidade de negócio, a tabela deve possuir informações sobre:

Página 109
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

I. Os objetivos financeiros da unidade selecionados para o crescimento, a

rentabilidade e o fluxo de caixa, ou seja, medidas contabilísticas e financeiras
que sejam consideradas de particular interesse para o negócio.
II. Fatores do entorno genérico e específico no qual a empresa trabalha.
III. Vínculos com as outras unidades de negócio, tais como: competências
centralizadas, oportunidade para abordagens integradas com clientes e relações
cliente/fornecedor, entre outros.
IV. Obtenção de consenso dentro da primeira ronda do "Workshop executivo". Este
consenso deve estabelecer claramente a missão e a estratégia empresarial.

Etapa 2: Identificação dos vínculos existentes entre a empresa e as unidades

estratégicas de negócio

De acordo com Kaplan e Norton, o responsável pelo desenvolvimento do scorecard deve

funcionar com subgrupos de gestores criados por cada uma das perspectivas para atingir
quatro prioridades:

I. Seleção de uma equipe de desenvolvimento e implementação competente. Se

necessário, incluir pessoal especializado, de fora da empresa, na equipe.
II. O líder do projeto de BSC deve ser quem guia o processo, ter habilidades de
comunicação e engajar-se com toda a organização para alcançar o maior grau de
apoio.
III. Formação e educação. Embora o scorecard integral transmita a idéia de
simplicidade e clareza, não deve ser associado ao processo. Por esta razão, a
formação prévia e durante o processo de desenvolvimento é percebida como um
instrumento fundamental para o seu êxito.
IV. Dar a máxima importância a elaboração do mapa estratégico, que não só
identifica os objetivos mas as relações de causa-efeito entre eles, pelo que
constitui um teste de viabilidade da estratégia.

Etapa 3: Seleção e configuração dos indicadores

Uma das principais chaves para o sucesso do BSC reside na identificação correta dos
indicadores que melhor expresse os objetivos que a empresa pretende alcançar.

Página 110
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Assim nesta terceira etapa vemos:

- Estabelecimento da expressão final dos objetivos estratégicos em relação às

intenções expressadas na fase anterior.
- Identificação de indicadores para cada um dos objetivos propostos, que
permitam o seu alcance.
- Identificação de fontes de informações necessárias e ações que devem ser
executadas para obter tais informações relacionadas a cada um dos indicadores
identificados.
- Identificação das ligações entre indicadores.

Indicadores que devem ser tidos em conta nesta etapa:

 Perspectiva financeira
- Quota de mercado.
- Crescimento da caixa.
- Taxa de benefícios.
- Retorno do investimento.
- Valor econômico adicional.
- Rentabilidade sobre o capital investido.
- Gestão de custos operacionais.
- Coeficiente de exploração e taxas de acidentes.
- Objetivos corporativos.
- Sobrevivência.
- Rentabilidade.
- Crescimento.
- Poupança no custo do processo.
- Aumento do retorno dos ativos.
- Aumento dos lucros.
- Fluxo de caixa.
- Coeficiente de rentabilidade líquida.
- Receita de vendas.
- Crescimento na receita de vendas.

Página 111
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

- Redução de custos.
- Preços das ações.
- Rentabilidade dos fundos dos acionistas.
 Perspectiva do cliente
- Índice de satisfação.
- Índice de repetição das compras.
- Quota de mercado.
- Entregas a tempo.
- Número de reclamações.
- Tempo médio para processar pedidos.
- Pedidos devolvidos.
- Compras efetuadas por novos clientes.
- Percepção de valor do dinheiro.
 Perspectiva interna
- Melhoras na eficiência.
- Redução de custos unitários.
- Redução de resíduos.
- Melhorias na moral.
- Aumento da utilização da capacidade dos empregados.
- Aumento da produtividade.
- Percentagem de produtos defeituosos.
- Quantidade de resíduos reciclados
 Perspectiva da inovação e aprendizagem
- Número de novos produtos.
- Percentagem das vendas de novos produtos.
- Investimento em treinamento.
- Número de habilidades estratégicas aprendidas.
- Percentagem de I&D na faturação total.
- Número de sugestões de funcionários.

Além de estabelecer e determinar os indicadores que melhor servem para a análise,

devemos considerar os parâmetros que usaremos para a avaliação dos resultados.

Página 112
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Destacamos algumas formas de medição:

 Escaladas: quando se põem objetivos em intervalos percentuais, numéricos ou

monetários. Por exemplo:
- De 0% a 20%: ineficiente
- De 21% a 50%: melhorável
- De 51% a 80%: ideal
 Fechadas: quando existem somente duas alternativas. Sim ou não.
 Níveis de satisfação: estabelece a polarização (sempre/nunca, muito
satisfeito/muito insatisfeito) e é definida usando uma escala numérica. Também
é conhecida como a escala de Likert.

Etapa 4: Implantação

A última fase do BSC é onde se formalizam os passos anteriores e se desenvolve o plano.

Para que a implantação da BCS seja bem-sucedida, Martínez Pedrós e Milla Gutierrez
(2005) estabelecem 10 pontos-chave que devem ser tidos em conta. São eles:

- Conhecimento dos benefícios que supõem arrancar com o BSC.

- Suporte de gerência.
- Seleção da equipe de desenvolvimento e implementação competente.
- Seleção do líder que será o responsável por orientar o processo, que deverá ter
habilidades comunicativas e estar comprometido com o projeto.
- Treinamento do envolvidos.
- Elaboração de um mapa estratégico.
- Estabelecimento de um processo de controle que analise os desvios entre os
objetivos propostos e os alcançados.
- Aplicação do modelo cascata, isto é, implementação da estratégia em todos os
níveis da organização.
- Vínculo com a gestão operativa do negócio.
- O BSC deve ser percebido como parte da própria organização.

Página 113
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

8.3. PERSPECTIVAS DO BSC

Como dito, o BSC é um instrumento de orientação que permite a concretização,

representação e acompanhamento das estratégias adotadas. Para tanto, não basta uma
orientação exclusivamente econômica e financeira, mas considerar outros elementos-
chave, como clientes, processos e força de trabalho. Desta forma, são inter-relacionados
os aspectos considerados fundamentais no desenvolvimento e implementação de
estratégias como caminho para o sucesso empresarial.

Cada perspectiva deve considerar os objetivos estratégicos a serem alcançados, os

indicadores representativos da consecução dos objetivos que suponham uma medida
de rendimento e as ações estratégicas que serão desenvolvidas para chegar aos
objetivos. A inter-relação de todas as perspectivas visa responder a visão e estratégia
da empresa, dando origem a um modelo de melhoria contínua.

A seguir descrevemos algumas destas perspectivas.

 Perspectiva financeira

Esta perspectiva é a mais clássica e implementada em maior ou menor medida na

maioria das empresas, visto que permite medir e avaliar os resultados do negócio
traduzindo os princípios da estratégia em valores que refletem a situação e a tendência
econômica. Portanto, descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos
financeiros.

 Perspectiva do cliente

Em todas as empresas o cliente é fundamental. Para gerir uma empresa é preciso

sempre tê-los em conta, já que sem eles a empresa não existe. Há que identificar seus
critérios de satisfação, aliás, a satisfação é intrínseca a atuação da empresa e dela
dependem os objetivos econômicos e financeiros.

No entanto, nem sempre é fácil alcançar dita satisfação básica. Os objetivos desta
perspectiva devem ser estabelecidos com a premissa de oferecer valor aos clientes,
valores que podem ser considerados como a diferença entre os benefícios percebidos
pelo cliente e os custos a que estão sujeitos.

Página 114
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A importância concedida a cada um dos elementos fornece um valor para os clientes e

deve-se visar que sejam maiores que os da concorrência.

 Perspectiva dos processos internos

A realização da satisfação do cliente através da entrega de um produto ou serviço que

atenda às suas expectativas precisa de um conjunto de elementos anteriores que
constituem um processo mais ou menos complexo.

A busca de processos eficientes e eficazes inclui procedimentos tais como a melhoria

contínua que permite criar mecanismos para detectar erros e deficiências, corrigi-los e
melhorar o processo.

 Perspectivas potenciais (aprendizado e crescimento)

Identifica os ativos intangíveis que são mais importantes para alcançar os resultados
desejados para a estratégia, identifica quem (capital humano), sistemas (capital de
informação) e clima (procedimentos organizacionais) são necessários para dar suporte
a criação de valor. Esses ativos devem ser alinhados com os processos internos críticos.

Se pretende avaliar a capacidade de inovar, melhorar e aprender. A aprendizagem e o

crescimento são o resultado de profissionais implicados e motivados. Uma seleção
adequada dos mesmos com um treinamento contínuo, atinge uma adaptação crescente
dos trabalhadores aos seus postos de trabalho, logo, um melhor desempenho,
produzindo uma espiral de aprendizagem-crescimento que culmina no cumprimento
dos objetivos.

Página 115
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

As quatro perspectivas organizacionais que mede o BSC.

Clientes
Finanças
- Satisfação
- Rendimentos dos
investimentos - Retenção
- Valor agregado - Quota de mercado

Processos internos Formação e

crescimento
- Qualidade
- Satisfação dos
- Tempo de resposta
trabalhadores
- Custo
- Disponibilidade dos
- Introdução de sistemas de
novos produtos informação

Relações entre as perspectivas

As diferentes perspectivas analisadas não podem ser consideradas separadamente, uma

vez que constituem as linhas básicas da ferramenta que supõe o BSC.

As relações entre as perspectivas supõem:

 Os resultados financeiros só são alcançados se o cliente está satisfeito.

 A proposição de valor para o cliente descreve como gerar vendas e fidelidade no
público alvo.
 Os processos internos criam e aportam valor para o cliente.
 As capacidades estratégicas suportam os processos internos que proporcionam
os fundamentos da estratégia.

Página 116
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

8.4. TIPOS DE BSC

Já sabemos o que é o BSC de recurso humanos, assim como as variáveis e perguntas a

que devemos estar atentos ao criar tal ferramenta. Estudaremos agora quais tipos de
painéis de controles encontramos.

No momento do desenvolvimento de um painel de controle, muitos critérios podem se

misturar. Assim, especificamos os que consideramos mais importantes:

 Critérios econômicos.
 Critérios de responsabilidade dentro da companhia.
 Critérios de tempo.
 Critérios por departamentos ou áreas de negócio.

Partindo destes critérios o BSC pode ser:

 Operacional: implica o seguimento diário ligado as áreas ou departamentos

específicos da empresa com a missão de corrigir as medidas erradas.
 Gestão: permite controlar a curto prazo os resultados da empresa e está
focalizado na análise dos indicadores internos que definimos anteriormente.
 Estratégico: fornece informações internas e externas a longo prazo, para
conhecer o estado da empresa, o cumprimento dos objetivos e o
posicionamento global.

8.5. IMPLEMENTAÇÃO. ETAPAS

 Definição da missão e visão

É sempre recomendável definir a missão e visão antes de elaborar a matriz BSC. É

necessário saber quem somos e quem queremos ser. Para a missão devemos responder
as perguntas como: O que fazemos? Qual é o nosso negócio? A quê no dedicamos? E
para a visão temos que nos questionar sobre o que queremos conseguir e onde
queremos estar no futuro.

Página 117
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

 Análise externa e interna

Esta fase consiste em fazer um estudo exaustivo sobre a situação atual da empresa
interna e externamente. A ferramenta de análise SWOT (forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças) é perfeita para este ponto.

 Estabelecimento de objetivos estratégicos

Depois de realizar a análise na fase anterior, somos capazes de estabelecer os objetivos

estratégicos das quatro perspectivas do scorecard (finanças, clientes, processos
internos, inovação-aprendizagem). Definir os objetivos corretamente é a chave para que
o BSC esteja focalizado na implementação da estratégia da empresa.

Exemplos de objetivos das quatro perspectivas:

 Finanças: assegurar liquidez, aumentar o fluxo de caixa e reduzir

financiamento, entre outros.
 Clientes: melhorar o atendimento ao cliente e sua satisfação, aumentar a
quota de mercado e a política de retorno.
 Processos internos: melhorar a cooperação com os fornecedores, reduzir os
custos de armazenamento, os tempos de processo e os ciclos de fabricação.
 Inovação-aprendizagem: melhorar os processos de seleção de pessoal,
promover a inovação, aumentar a satisfação dos funcionários e a formação.
 Determinação dos indicadores:

Para a aplicação desta estratégia é necessário transformar os objetivos em indicadores

de gestão que servem para medir o cumprimento dos objetivos estratégicos. Um BSC
não deve possuir 2 ou 3 indicadores para cada objetivo, uma vez que um número
excessivo para cada objetivo pode prejudicar a estratégia e os esforços realizados não
terão o efeito desejado.

 Indicadores financeiros: rentabilidade econômica, lucro líquido, dívida a

curto e a longo prazo, total da dívida, capital de circulante, benefício por cada
empregado e dividendo por ação, entre outros.

Página 118
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

 Indicadores de clientes: número de reclamações, número de visitas a

clientes, taxa de fidelização, taxa de satisfação, clientes perdidos e benefício
do cliente, entre outros.
 Indicadores de processo interno: cumprimentos de auditoria, avaliação de
resíduos, tempos mortos, taxas de manutenção, custo de transporte,
produção líquida, número de fornecedores e ciclo de processo, entre outros.
 Inovação-indicadores de aprendizagem: índices de qualidade de formação,
custo de formação, satisfação dos funcionários, índice de incentivos, taxa de
abandono e taxas de comunicação, entre outros.

Página 119