MAPA ESTRATÉGICO – PLANEJAMENTO

Não se assustem, o texto é para quem ainda não viu ainda o assunto, se localizar.

A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta para aplicação do

planejamento estratégico, traduzido em uma matriz de identificação de indicadores
ou direcionadores de valor para gestão, permite a organização delinear um plano de
mensuração dos aspectos relativos à sua avaliação e seu desempenho, permitindo a
visualização de aspectos tangíveis e intangíveis dentro do empreendimento, o que
gera mais acuracidade nas informações colhidas e uma maior segurança para o
processo de tomada de decisão, debilitado pelas nuances mercadológicas e pelas
fraquezas internas que todas as organizações contemporâneas possuem.

Uma vez definida a missão, visão e valores da empresa, seus executivos devem
conhecer as partes do ambiente interno e externo que precisam monitorar para o
alcance das suas metas e seguindo uma linha de tendência é de suma importância
que a organização crie um sistema para monitoramento das forças macro
ambientais – Forças Demográficas, Econômicas, Tecnológicas, Políticas, Legais,
Sociais e Culturais, tais aspectos interferem direta ou indiretamente na organização
e os fatores micro ambientais - Consumidores, Concorrentes, canais de distribuição
e fornecedores, pois tais fatores afetam diretamente a sua habilidade e sua
capacidade de obter lucro.

Com base no conjunto de informações colhidas e a partir de uma análise criteriosa

desses fatores, podemos redefinir a estratégia inicial para a construção do plano
estratégico fundamentado no Balanced Scorecard, a tradução desses elementos
gera um conjunto de FCS - Fatores Críticos de Sucesso, que representam as
habilidades e os recursos que a organização precisa necessariamente para vencer,
devendo abranger os mais diversos aspectos, desde que ligados diretamente a
capacidade da organização em gerar resultado e como consequência lucro, criada o
cenário, temos a composição da situação atual da organização, pois análise anterior
possibilita uma orientação estratégica útil de todo o sistema, a filosofia do Balanced
Scorecard está atrelado a objetivos e Indicadores que devem ser eSpecíficos,
Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais representados pela sigla SMART,
de forma mais objetiva, temos Metas – Que são os resultados mais abrangentes que
a organização assume o compromisso de alcançar e os Objetivos – Que são as
etapas necessárias para se alcançar as metas, para facilitar a definição desses
indicadores que a organização precisa;

1. Determinar quem deve participar da definição das metas e objetivos.

2. Todos os gestores responsáveis por departamento devem participar da reunião.
3. Qual o grau de aplicabilidade dessas metas e objetivos.
4. Desenvolver procedimentos para monitorar as metas e os objetivos mensalmente.
5. Desenvolver metas e objetivos individuais eu norteiam a organização.
6. Certificar de que as Metas contemplam os objetivos propostos.
7. As Metas e objetivos devem estar ligadas a missão da organização.
8. Comunicar a todos os envolvidos no processo sobre as metas e objetivos.

Existem diversos tipos de estratégias disponíveis na literatura, porém usaremos

como ponto de partida para criar um pensamento estratégico a liderança total em
custos, a diferenciação e foco, como base para montagem do plano de ação
estratégico.

1. Liderança Total em custos – A Organização deve se comprometer em reduzir ao

máximo seus custos de produção e distribuição, representando um diferencial
competitivo na formulação da base de seus preços frente aos concorrentes.

2. Diferenciação – Com base em uma análise mercadológica, a organização deve

procurar alcançar um desempenho superior em determinada área gerando benefício
para o seu cliente, objetivando ser líder em serviços, qualidade, estilo, produto ou
tecnologia, visando apenas uma área de atuação.

3. Foco – A Organização deve focar suas ações segmentando o mercado e atuando

em uma frente, visando uma melhora produtividade de ações.

O Balanced Scorecard é formado por:

1. Perspectivas – A Visão da organização é desdobrada em termos de Quatro
perspectivas vitais: Financeira, Clientes, Processo Interno e Aprendizagem e
Crescimento.

2. Objetivos Estratégicos – Cada Perspectiva é expressa em função de alguns

objetivos estratégicos definidos especificamente.

3. FCS – fatores Críticos de Sucesso – Elementos que corroboram para o alcance

dos resultados da organização.

4. Medidas Estratégicas – Descrevem as medidas e os objetivos que foram

desenvolvidos para permitir o acompanhamento os esforços para explorar os fatores
críticos de sucesso.

5. Plano de Ação - Descrição das ações específicas para o alcance dos resultados
propostos visando o futuro.
A Perspectiva Financeira ¬indicam se a estratégia da organização, implementação e
execução, possuem impacto direto na melhoria financeira, tais fatores representam
uma visão holística do negócio traduzindo-se em uma preparação para o futuro, pois
o foco da análise se concentra nos resultados apurados, podendo ser separados em
três grupos distintos:
• Sobrevivência da organização – Geração do Fluxo de caixa
• Sucesso da organização – Aumento da receita, lucro operacional e ROI - Retorno
sobre o Investimento.
• Prosperidade – Aumento do market share, Aumento do Valor para os Acionistas
(shareholder value) e EVA – Valor Econômico Agregado.

A Perspectiva do Cliente - Descreve de que forma será gerado valor e agregado a

produtos, serviços e clientes, de que forma será atendida a satisfação do cliente e
como ele vai querer pagar por valor. Baseado neste modelo, o valor agregado aos
clientes está intimamente ligado a quatro fatores:

• Tempo – Mede a capacidade da organização em atender a demanda originada

pelo cliente – tempo de tratamento do pedido até a entrega, time-to-market para
novos produtos e entregas de acordo com a demanda originada no cliente.

• Qualidade – Mede os defeitos na visão do cliente – Defeitos de produtos, serviços

e o atendimento as especificações definidas pelo cliente.

• Desempenho e Serviço – Mede a capacidade dos produtos e serviços contribuírem

para agregar valor ao cliente - produtos desenvolvidos de acordo com a necessidade
dos clientes, funcionalidade de produtos e serviços e aumento da participação nas
compras por cliente.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Descreve a habilidade da organização
em investir em inovação, melhorias internas, no aprendizado e treinamento
constantes, maximizando valor para organização, salientando a infra-estrutura
específica para gerar crescimento em longo prazo, essa perspectiva está associada
a pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que impactam diretamente em
vários indicadores, como sendo:

• Qualidade dos funcionários no tocante a treinamento e capacitação.

• Sugestões dos funcionários para o aumento da receita/economias.
• Liderança nas tecnologias traduzida em tempo de desenvolvimento.
• Porcentagem de vendas originadas de novos produtos.
• Rotatividade de Pessoal.
• Parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negócio.

Perspectiva dos Processos Internos – Descreve a importância dos clientes, atrelada

a forma como os processos internos são gerados e conduzidos, o que a organização
deve fazer para atender as expectativas dos clientes, gerando ações que tragam
maior satisfação dos clientes, criando direcionadores de valor.

• Qualidade das atividades – Proporção das atividades que agregam valor em

relação aos que não agregam.
• Processo de manufatura – excelência no custo unitário e flexibilidade no tempo de
produção e produtividade.
• Processo de introdução de novos produtos – Entregar produtos em menos tempo
que a concorrência, considerando o tempo planejado versus o tempo programado.
• Processo de logística – Entregar produtos no menor tempo possível e a custos
bem menores que o de mercado.

A Organização deve manter uma preocupação constante com a comunicação e a

disseminação de suas estratégias globais, engajando todos os stakeholders no
somatório de esforços para o alcance dos objetivos e metas traçadas. O Balanced
Scorecard deve ser construído passo a passo, objetivando o esclarecimento de
todas as suas fases e criando um comprometimento de todos os envolvidos.

1. Processo de Construção do Balanced Scorecard.

2. Definição da Arquitetura dos Indicadores.
3. Selecionar a Unidade Organizacional para implantação.
4. Identificar as relações entre a Unidade de Negócios e a organização.
5. Consenso na definição dos Objetivos Estratégicos.
6. Realizar a primeira bateria de entrevistas.
7. Sessão de Síntese.
8. Workshop Executivo.
9. Escolha e elaboração dos Indicadores.
10. Desenvolvimento e elaboração do Plano de Implementação.
11. Finalizar o Plano de Implementação.
12. Prazo para Implementação.

Todas as etapas do processo de implementação do Balanced Scorecard devem ser

descritas em um cronograma, facilitando a visualização de cada atividade e a sua
execução, levando em consideração o prazo estabelecido para cada etapa. O
Balanced Scorecard bem aplicado pode representar um diferencial competitivo face
aos concorrentes e ao mercado, com o objetivo de identificar cada etapa do
processo, mensurado os indicadores e seus valores, define o plano de ação para
que os resultados sejam alcançados, mostra se a organização está ganhando
dinheiro ou não, se está gerando lucro ou prejuízo, apresenta o nível de satisfação
de seus clientes e o valor agregado ao produto ou serviço, bem como o mercado em
que atua e o custo da capacidade produtiva.
Aqui está a atividade: Formem grupos ou não, criem uma empresa ou utilizem uma
do grupo e elaborem um mapa estratégico conforme modelo no final do arquivo.

Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas
quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve
cumprir os seguintes requisitos:
• Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
• Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
• Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e
controlando os resultados alcançados;
• Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º),
percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, reais, …;
• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

Essa figura, imagino que a maioria conheça:

Exemplo de Mapa Estratégico