MONOGRAFIA CONCLUÍDA-Sanda-Final-27-09-2021-2128 Sandalawa

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CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO
4.1. Considerações inicias acerca do local do estudo
O presente estudo aplica-se a fábrica cujo o nome é REVIVA pertencente ao grupo

empresarial NUVIBRANDS situada no polo industrial de Viana. A REVIVA é uma empresa
angolana especializada no fabrico de detergentes e produtos de higiene pessoal. Até ao
momento a organização dispõe apenas das instalações de Luanda, tendo armazéns de produto
acabado nas províncias de Benguela e Huíla.
A unidade fabril comporta um total de aproximadamente 17 517m 2 de área coberta. Neste

local trabalham 80 colaboradores Angolanos e 3 expatriados. A instalação da REVIVA esta
dividida em 5 secções citadas abaixo:
▪ Armazém de matéria prima.

▪ Sopro.
▪ Formulação.
▪ Linhas de enchimento.
▪ Controlo da qualidade.
▪ Armazém de produto acabado.
4.2. Apresentação da Indústria
A Indústria REVIVA inicia suas actividades em Luanda em de fevereiro de 2012 como uma
unidade fabril destinada à produção de detergentes para desinfeção e limpeza, está implantada
num lote com uma área total de aproximadamente 40 465 m 2. Possui um corpo principal
destinado à fabricação, armazenamento e expedição e inclui ainda um edifício de entrada, um
edifício para armazenamento de perfumes e produtos inflamáveis, um posto de transformação,
uma área de Parque de Reservatórios, uma Estação de Tratamento de Água (ETA) e uma
Portaria. A REVIVA dedica a sua actuação no mercado angolano em três áreas de negócio
distintas:
Higiene do Lar: é uma referência no sector dos detergentes para o lar, com o objectivo de
levar ao consumidor produtos de excelência a preços acessíveis, as melhores soluções e
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produtos no tratamento, limpeza e cuidado do lar. A REVIVA produz e comercializa 3

marcas: Allegro, Fada, Viva e Kienza.
Figura 2:Marcas REVIVA - higiene do lar da
Fonte: WebSite Institucional da Reviva1
Higiene Pessoal: designada como DayCare Cosmetics produz e comercializa produtos de

higiene pessoal e cosmética, que tem como objectivo promover uma melhor qualidade de vida
aos seus Clientes através do fornecimento de produtos de higiene pessoal de qualidade
superior a um preço competitivo. O portfólio DayCare apresenta as marcas: Oásis, Pro
Derma, ProActive e Parati e a gama bebé L’enfance.
Figura 3: Marcas REVIVA – higiene pessoal
Fonte: Adaptado pela Autora (2021)
Alimentar: YAYA é uma marca divertida de Snacks e Molhos que, em qualquer ocasião e
lugar proporciona aos seus consumidores momentos únicos de prazer e sabor. O respeito pelo
paladar dos consumidores aliado à frescura dos ingredientes utilizados e uma aposta numa
comunicação divertida e fortemente enraizada nas tradições e características dos angolanos.
4.3. Sumário organizacional da REVIVA
A REVIVA é uma empresa com valores fortemente enraizados no país e suas tradições
seguindo uma lógica de respeito pelas preferências, desejos e necessidades dos consumidores,
1 https://www.reviva-angola.com/
3
a REVIVA pretende assumir-se com cada uma das suas marcas, como a referência no sector
dos Detergentes.
4.3.2. Qualidade
Temos como princípio oferecer produtos de excelência, a preços altamente competitivos, que
cumpram não só todas as directrizes de segurança e qualidade como também a plena
satisfação das necessidades do consumidor.
4.4. Constituição da fábrica
• Escritórios e áreas administrativas: área da fábrica que corresponde às salas dos

responsáveis dos departamentos ou áreas operacionais.; sala de reuniões; sala do diretor
fabril; planeamento; logística de produção e back office
• Área da manutenção: constituída pela sala de gestão da manutenção, a sala dos técnicos,
o armazém dos equipamentos de suporte da instalação, a zona dos geradores onde ao
redor tem-se uma cabine onde é feita a manutenção de certos equipamentos.
• Central de segurança: departamento responsável pela segurança de todos os interesses
da instituição.
• Área de produção: a área de produção propriamente dita é composta por três secções
principais, são elas o sopro, a formulação e as linhas de enchimento.
4.5. Processo Operacional
A actividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de um produto

físico, tangível para tal, é necessário que exista um planeamento para as operações que
futuramente virão resultar na concepção do produto buscando com o planeamento a
maximização dos Resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões
das empresas. Desta forma, o processo operacional da REVIVA é iniciado através de um
planeamento que dita as condições de operacionalização do processo produtivo, para melhor
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abordagem far-se-á uma descrição do processo produtivo de área em área numa sequência
lógica seguida pelo produto semiacabado
4.6.1. Armazém de matéria prima e formulação
A formulação é a área de produção, é área que fabrica os detergentes e o acoplamento do

armazém de matéria prima a esta secção explica-se pelo facto de ser esta que faz o manuseio
das mesmas, tendo que prestar cotas de inventário ao departamento de logística de produção.
Esta secção trabalha 24/24 em turnos de 12 em 12 horas, com 3 operadores sem contar com o
chefe e o subchefe da secção que trabalham 8 horas por dia, alternando apenas em situações
atípicas como é possível observar na tabela abaixo:
Tabela 1: Distribuição de mão de obra da formulação

Total de operadores 5
08:00-17:30 3 operadores
08:00-20:00 1 operador
20:00-08:00 1 operador
Fonte: REVIVA (2021)
4.6.2. Capacidade de produção
A secção possui três reactores (um para fabricação de produtos de higiene pessoal e dois para
os produtos de higiene do lar) associados a quatro pré reactores que servem de reactores
intermediários ou mesmo para produção de pequenas quantidades. Por uma questão de
optimização de espaço e layout o armazém de matérias primas encontra-se acoplado à área da
fabricação para tornar célere o processo de pesagem das quantidades de matéria prima de cada
receita. Todos os produtos possuem suas respectivas receitas com especificações particulares
que são verificadas pelo controlo de qualidade ao longo e depois da produção de uma receita
em específico, processo feito através da retirada de amostras para análises físico-químicas e
microbiológicas antes de se transferir o produto para as linhas. A seguir tem-se a ilustração
por fluxograma de como ocorre o processo de fabricação de HP produzidas, operação à
operação.
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Figura 5: Fluxograma de produção produtos de higiene pessoal
FASE OLEOSA
PESAGEM DAS MATÉRIAS AGITAÇÃO/

AQUECIMENTO MISTURA
PRIMAS ARREFECIMENTO
FASE AQUOSA
CREMES/LOÇÕES/GEL DE
BANHO
ENVASE
Fonte: A autora (2021)
4.6.3. Capacidade de armazenamento
O armazenamento dos produtos é feito em reservatórios, separados por razão das propriedades
dos detergentes que cada um armazena no total a REVIVA possui 14 reservatórios dos quais
dois são responsáveis pelo armazenamento de lixívias e em virtude do layout encontram-se
acoplados à L01 ou linha lixívia. Os outros 12 encontram-se na própria secção da formulação
conectados aos reatores através das linhas de envio por um lado e por outro lado conectado às
quatro linhas seguintes por meio de tubulações. Os reservatórios são designados por números
sequencialmente assim, os reservatórios de 1 a 6 são de armazenamento de produtos de
higiene do lar e estão conectados aos reactores por meio das linhas 1 e 2 de envio, possuem a
capacidade de armazenar 20 mil kg cada e fornecem produto apenas à linha 2 de enchimento.
Os reservatórios de 7 a 12 são de higiene pessoal, possuem a capacidade de 10 mil kg cada,

conectam- apenas ao reactor 5 (de produção de produtos de higiene pessoal) através da linha
de envio 3 e ela é responsável por fornecer produto às linhas 3 e 4.
Tabela 2: Capacidade de Armazenamento

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Reactor Capacidade Linha Reservatórios Capacidade de Linhas de

de de envio armazenamento enchimento
produção (kg)
(kg)
5 (HP) 5000 3 7; 8; 9; 10; 11 e 10 000 L03 e L04
12
6 (HL) 10000 2 1; 2; 3; 4; 5 e 6 20 000 L02

7 (HL) 10000 1 1; 2; 3; 4; 5 e 6 20 000 L02
4.6.4. Sopro – produção de frascos
A área responsável pela produção dos frascos é convencionalmente denominada por SOPRO,
isto é, pelo processo de produção dos frascos utilizados pela REVIVA. O departamento do
Sopro produz frascos de dois tipos de material: frasco de PET cuja produção é feita a partir de
pré-formas encomendadas e frascos de polímero. Cada tipo de frascos de acordo com suas
especificações de acordo ao produto a ser enchido.
4.6.5. Linhas de enchimento
Todas as linhas possuem genericamente a mesma constituição para o funcionamento, diferem,

entretanto, nos formatos, nas dimensões e aparato tecnológico de equipamentos o que
influencia na gestão da mão de obra. Em relação aos turnos e a distribuição de pessoal por
cada linha depende da carga da carga de produção determinada para um determinado período
como pode ser observado nas tabelas abaixo, tem-se o caso de turnos normais de 8 horas,
porém quando deseja-se atingir grandes quantidades muda-se os turnos de 8 para 12 horas
como está na segunda tabela:
Tabela 3: Distribuição da mão de obra em turnos de 8 horas

Turno 1: 6h---14h 2 operadores para preparação das linhas
Turno 2: 8h---16h 16/14 operadores

Tabela 4: Distribuição da mão de obra em turnos zzde 12 horas
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Actualmente, a fábrica possui cinco (5) linhas de processamento de detergentes nomeadas por
números de acordo a sequência de lançamento das mesmas: L01; L02; L03; L04 e L05 sua
descrição detalhada será feita nos subtemas a seguir. Cada linha produz/ enche um conjunto
definido de produtos específicos, entretanto não existe uma especialização de pessoal para
cada uma, todos conhecem o princípio de funcionamento de todas as linhas, porém existe
operadores mais treinados para uma linha do que para outra, estes por prática se tornam
especialistas de um ou de outro posto de trabalho. Ainda no que toca a distribuição de mão de
obra, no caso de todas as linhas estarem operando (o que não é prática comum), a distribuição
seria a seguinte:
Quadro 3:Distribuição da mão de obra funcionando com capacidade máxima

L01 L02 L03 L04 L05
3 op. 4 op 4 op 3 op 2 op
Em termos de máquinas todas necessitam basicamente o mesmo tipo, diferindo apenas na

capacidade de uma ou outra máquina, na automatização de uma ou de outra, porém via de
regra todas precisam de: um depósito de frascos; uma posimat (de posicionamento automático
de frascos), transportadores (tapetes) também servem de elo de ligação de máquina à
máquina; uma giramat (que posiciona os frascos de acordo o sentido correcto para seguirem
até a enchedora); uma enchedora (responsável pela função principal das linhas – dosear o
detergentes nos frascos); uma capsuladora embutida na enchedora (responsável pelo
aperto/torque das tampas); uma rotuladora (que fixa os rótulos aos frascos), uma codificadora
(que timbra no rótulo o lote e a validade do produto); uma agrupadora de frascos ou pick in
place acoplada a uma formadora de caixas (a agrupadora coloca nas caixas a quantidade
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exacta de frascos); uma fechadora de caixa (que fecha as caixas automaticamente por um fita
cola); uma etiquetadora (que coloca a etiqueta da caixa) e no fim das linhas (apenas nas L01 E
L02) encontra-se então o robô paletizador (responsável por paletizar de acordo com a
instrução de cada produto), palete formada, o operador remove-a e coloca agrupadas às outras
do mesmo produto. Frisar que o departamento de formulação e a secção de enchimento de
detergentes juntas compõem a área de produção da REVIVA tendo a formulação a
responsabilidade de fornecer o PI (produto intermédio) às linhas de enchimento.
4.6.5.1. Linhas de de produção de produtos de higiene do lar
As linhas de enchimento L01 e L02 são as linhas completamente automáticas responsáveis de

produzir detergentes de higiene do lar, juntas produzem as marcas ALLEGRO, FADA,
KIENZA, VIVA em formatos que variam de 500ML a 2L. Em termos de constituição, o
arsenal maquinário das linhas de produção é semelhante pois todas possuem as mesmas
etapas ou postos de trabalhos similares, alterando apenas segundo as especificações de cada
produto. Todos os dias de produção, os operadores são responsáveis por preparar as linhas e
garantem que todos os insumos / suprimentos das linhas estejam disponíveis nos seus
respectivos lugares. desta forma, apresenta-se abaixo a sequência de equipamentos desde a
deposição de frascos até à paletização.
Figura 6: Depósito de frascos “buncre”/ posimat

Nestas linhas, o abastecimento de frascos é feito por meio de silos e caixas apoiados na
estrutura que envolve o buncre. Cada silo tem uma capacidade de mais de mil frascos, estes
são colocados e removidos pelos operadores da logística de produção por meio de
empilhadeiras.
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Figura 7:Transpostador/enchedora/tremonha de tampas
Na figura acima está a ilustração de como estão sequenciados o tapete, vindo da posimat
ligando-se a enchedora com a tremonha de tampas posicionada frontalmente. Na L01 existe
uma peculiaridade, que é o doseador de perfume para as lixivia KIENZA e FADA
perfumadas, como este perfume possui excessiva espuma, o seu doseamento não é feito
directamente na produção destas lixívias então adiciona-se no processo de enchimento.
Depois desta etapa os frascos seguem caminho para a rotuladora e codificadora e depois segue
para a pick in place conectada a formadora e fechadora de caixa até ao robô paletizador de
onde as paletes são removidas pelos operadores de logística de produção. 4.8.5.3. Linhas de
produção de produtos de higiene pessoal
A REVIVA possui duas linhas de produção de para higiene pessoal a L03 E a L04, entretanto,
nosso fôco está voltado para a L03 por possuir uma diversidade maior de produtos de higiene
pessoal de marcas com mercado conquistado. Estas linhas produzem juntas as marcas:
OÁSIS, PRODERMA, PARA TI dos formatos 250ML, 500ML, 750ML sendo que a L04
diferencia-se produzindo a gama de produtos de bebé L’ENFANCE. O processo da L03 não é
completamente automatizado (as máquinas existem, porém não funcionam), existe uma
combinação entre o trabalho manual e a função dos equipamentos, isto é, depois da
codificadora a formação de caixas, o agrupamento de frascos nas caixas é feito manualmente,
o fechamento da caixa é mecânico, a etiquetagem é feita antes de da formação das caixas por
uma questão de dinamização do processo e a paletização também é manual. A seguir tem-se
uma ilustração do processo manual da L03
Figura 8: Operações manuais da L03 numa produção de PARA TI

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4.6.5.3. Linha de enchimento manual
A L05 é a linha que produz a gama profissional da REVIVA, é uma linha completamente
manual em que os produtos chegam por meio de IBC’s (contentores intermediários de
mercadoria a granel com capacidade de 1000 litros). A L05 enche produtos para serem
utilizados em escala institucional, como para outras indústrias, hospitais, lavandarias,
restaurantes, estações de serviço e outras. Os formatos enchidos aqui os de 5 litros e 20 litros.
No quadro 4 é possível observar todos os produtos da linha 5 ou gama profissional da
REVIVA, estão descritas as marcas e as variedades de produto de cada uma. Na primeira
coluna da mesma encontram-se as marcas de produto único, com excessão do proderma que
possui outros produtos em outras linhas como foi descrito acima (L03 e L04).
Quadro 4: Marcas e respectivos produtos da linha 5

Marcas PRODERM MAGNA VIVA PAVI IMA POWER
A POWER CLEAN
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Gel Desinfectante Branquead Lava tudo Abrilhantador;

desinfectant de frutas e or perfumado;
e de mãos legumes; oxigenado; Desengordurant
Desinfectant e;
Variedade Detergente de Branquead e clorado
INMAX limpeza; or clorado; Lava loiça
s Desinfectant líquida
e Multiusos; Detergente máquina.
líquido
JULY Desengorduran máquina
-lava loiça te
4.6.6. Controlo de qualidade
O controlo de qualidade é a área responsável por garantir que os produtos cheguem aos
clientes dentro dos padrões de qualidade especificados, desde a qualidade dos frascos até a do
rótulo, da tampa, mas essencialmente a do produto. Portanto é uma área que inspeciona toda
actividade fabril. Está composto por uma sessão que controla os aspectos microbiológicos,
uma que cuida do controlo físico-químico e outra que investiga o desenvolvimento de novos
produtos.
O controlo de qualidade da fábrica REVIVA faz um acompanhamento minucioso dos

produtos e suas especificações, isto é, desde o momento da criação do projecto do produto
pela área de inovação até ao momento em que estes estão em prateleiras de supermercados
analisando a estabilidade destes por meio de análises físico-químicas e microbiológicas.
4.6.7. Armazém de produto acabado
É o armazém que recebe o produto acabado em paletes após o período de quarentena (período
de avaliação microbiológica da conformidade das especificações). Estes tratam do
processamento da venda outrora efectuado pelo departamento das vendas, tratam da logística
reversa em casos de devoluções por justa causa assim como outras tarefas que competem ao
departamento de logística.
Figura 9: Fluxograma simplificado do processo produtivo da REVIVA

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ASSISTENCIA TÉCNICA
SOPRO -PRODUÇÃO
DE FRASCOS
CONTROLO DE
QUALIDADE
INCONFORME CONFORME
LOGISTICA DE PLANEAMENTO
PRODUÇÃO OPERACIONAL
ANÁLISE DAS MP E DA
PRODUÇÃO
FORMULAÇÃO E
ARMAZÉM DE
MATÉRIA PRIMA
CONTROLO DE QUALIDADE
ASSISTENCIA TÉCNICA
LINHAS DE
ASSISTENCIA TÉCNICA ENCHIMENTO
CONTROLO DE ARMAZÉ DE
QUALIDADE PRODUTO ACABDAO
4.6.8. Planeamento Operacional da REVIVA
A área de planeamento operacional é responsável tanto pelo planeamento de compras de

matéria prima como pelo planeamento da produção propriamente dita, esta, após receber o
plano estratégico que resulta do planeamento estratégico feito pela área de marketing e a área
de finanças, assim, desagrega as quantidades requeridas em período longo para períodos mais
curtos de acordo a disponibilidade de recursos para atender ao plano desde mão de obra,
equipamentos, matéria prima, tempo e outros recursos.
Figura 10: Processo do planeamento operacional da REVIVA
ARMAZÉM DE MP
MARKETING
FORMULAÇÃO
PLANO DE
LOGISTICA CONTROLO DE PLANEAMENTO
COMPRAS PRODUÇÃO
INDUSTRIAL QUALIDADE OPERACIONAL
REVIVA
SOPRO
PLANO DE COMPRAS

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O plano é feito de acordo ao número de linhas de processamento e o mesmo descreve os

produtos que serão enchidos diariamente em cada linha de produção e suas quantidades em
caixas, de realçar que, apesar do processo de planeamento ser o mesmo, o estudo está voltado
à linha de produção de higiene pessoal L03. Depois da elaboração do plano de produção, o
mesmo é encaminhado às partes interessadas cinco dias antes, isto é, em todas as quartas
feiras da semana anterior de modo que seja possível fazer ajustes posteriores sem prejudicar o
cumprimento do mesmo plano de produção.
4.6.8.1. Elementos do planeamento operacional
A elaboração do planeamento operacional da REVIVA demanda informações dos 4 elementos

descritos abaixo:
Finanças: a fonte das verbas utilizadas para alcançar os objectivos do plano estratégico é o
reinvestimento que é resultado das vendas, sendo este parcelado em remuneração, despesas e
outros custos directos e indirectos.
Tempo: em todos os anos elabora-se planos atingíveis de 12 meses, que o planeamento
operacional desagrega posteriormente em semanas.
RH: para o caso de recursos humanos o planeamento operacional auxilia-se com o
organograma da empresa, assimilando e alocando os mesmos de acordo as áreas. A
especificação da responsabilidade por operação ou tarefa é dada ao líder do departamento.
Indicadores de performance: os indicadores de performance ou simplesmente KPI (key
prodution indicator) são instrumentos de gestão essenciais na avaliação de processos e
iniciativas, para acompanhar suas metas a REVIVA possui 6 principais indicadores:
1- Acidentes de trabalho: a REVIVA deseja manter a meta deste indicador de
performance sempre igual a zero todos os anos, entretanto, ainda não são adotadas
todas as condições de cumprimento desta meta pois se observa a ocorrência de
acidentes causados por condições inseguras descritas na APR do capítulo 6 do
projecto de pesquisa.
2- Capacitação: em relação a capacitação, a REVIVA possui programas de formação
dinâmicos com o objecto de aprimorar as habilidades dos funcionários as operações.
Entretanto, observa-se que esta capacitação está fortemente voltada aos responsáveis
de departamentos, deixando os operadores a quem desta oportunidade.
3- Indicadores quantitativos: de modo a verificar a sua parcela de mercado e o nível de

atendimento deste em detrimento da concorrência.
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4- Indicadores qualitativos: a informação relacionada a este item vem directamento do

departamento de controlo da qualidade e inovação que determinam a performance de
qualidade dos produtos de higiene pessoal desde a definição da fórmula até ao
momento que chega nas prateleiras de venda.
5- Indicadores de processos: este é o responsável por averiguar a performance de todos
os elementos que permitem a execução das operações (essencialmente a performance
da L03 e do MIX5).
6- Indicadores financeiros: estes tratam do ciclo financeiro da empresa, actuando desde
o investimento até a fase do lucro e reinvestimento.
Após a análise destes indicadores, percebe-se que a REVIVA precisa incrementar no seu
conjunto de KPI’s os indicadores de atraso e de resultados, para que se verifique a
performance de cumprimento de prazos de pedidos dos clientes e possa ter informações úteis
sobre os resultados que obtém.
4.9. Gestão de riscos da REVIVA
Nas unidades fabris, os operadores estão comumente expostos a inúmeros perigos devido as
características das mesmas operações, por este facto a presença de perigo é inevitável,
entretanto as medidas de prevenção são a chave para impedir que o perigo evolua para o
acidente de trabalho. Desta forma, no caso da REVIVA apresenta-se a seguir o layout das
zonas de produção bem como os riscos associados a cada área de produção:
Figura 11:Mapa de risco das zonas de produção da REVIVA

15
15
09 07 06 05 04
03
02
FORMULAÇÃO
08
L01
12
14
11
10 01
13
SOPRO
L03
08
L05 L04
L02
08
08

Legenda da figura:
01: armazém de MP inflamável
16
02: sala de pesagem

03: misturadora 5
04: misturadora 6
05: misturadora 7
06: sala de CIP
07: sala de lavagem de IBC
08: zona de reservatórios (armazenamento de PI)
09: L01
10: L02
11: L03
12: L04
13: L05
14: sopro
15: manutenção
16: controlo de qualidade
17: armazém de PA
O layout da fábrica REVIVA não expõe os operadores a condições insalubres por si só, mas
como é observado no mapa de risco segundo a descrição das cores sinalizadoras de acordo ao
anexo C, as zonas de formulação e linhas de enchimento possuem actividades laborais de
riscos com alguma frequência. O armazém de MP inflamável apresenta riscos de agentes
químicos, sua localização obedece ao afastamento exigido para situações similares e o que se
aconselha é o uso escrupuloso dos EPI’s e EPC’s durante o seu manuseio já que a utilização
destas substâncias é indispensável ao sistema produtivo da REVIVA
CAPÍTULO 5 -RESULTADOS E DISCUSSÃO

17
5.1.1. Planeamento vs planeamento estratégico
O plano estratégico anual da REVIVA chega à fábrica directamente na área de planeamento

operacional, neste plano encontra-se a descrição dos produtos e suas quantidades respectivas
ou seja, de acordo ao relatório de previsão de venda ou desejo do mercado. Com o intuito de
verificar a relação de cumprimento entre o plano estratégico e o operacional, a partir dos
dados da tabela 5 tem- se o gráfico nº 1:
Tabela 5:Quantidade planeada
Meses Jun 20 Jul 20 Ago 20 Set 20 Out 20 Nov 20 Dez 20 total
Qt (kg) 14 850 14 935 17 305 20 055 20 695 22 650 22 690
Meses Jan 21 Fev 21 Mar 21 Abr 21 Mai 21 Jun 21

184 861
QT (kg) 7 421 7 318 7 818 9 108 10 008 10 008
Gráfico 1: Quantidades planeadas - plano estratégico
O pico da produção conforme o plano estratégico, deve ser alcançado em dezembro de 2020
com 22690 caixas, caído bruscamente para 7421 em janeiro de 2021. Em termos gerais, o
plano estratégico acompanha o comportamento do mercado que apresenta tendência de
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crescimento nos meses antes do período festivo. Par evitar a queda crítica por incerteza de
mercado, aconselha-se a REVIVA a utilização do método delfi de previsão de venda acoplado
ao seu sistema actual de histórico, isso por razão do grau de exactidão do delfi.
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Gráfico 2:Quantidades do planeamento operacional
Par o mesmo período o plano estratégico determinou a produção de 184 861 caixas e deste
total o planeamento operacional alcançou aproximadamente 80% (148 665 caixas), por sua
vez as linhas de enchimento que traduzem a efectividade do plano alcançou apenas 60%.
5.1.2. Execução do Plano Operacional-Formulação
A formulação ou zona de fabricação de detergentes, não possui um plano próprio de ação,

assim como as outras áreas recebe o plano operacional e o executa, armazenando o (PI) nos
respectivos reservatórios até a solicitação do produto pelas linhas de enchimento. A partir dos
dados coletados no caderno de registo de operações da formulação (como mostra o exemplar
no anexo A), no período em referência foram produzidos 705 mil Kilos de produtos de
higiene pessoal, de acordo a tabela 6 elaborada a partir dos dados do registo de operações da
formulação:
Tabela 6: Quantidade Produzida

Data Qt Produzida (kg)
jun/20 61 650,00
jul/20 75 349,00
ago/20 68 250,00
set/20 50 728,00
out/20 48 480,00
20
nov/20 39 610,00
dez/20 53 792,00
jan/21 47 880,00
fev/21 54 217,00
mar/21 47 362,00
abr/21 73 280,00
mai/21 60 156,00
jun/21 24 325,00
Total 705 079,00
Fonte: REVIVA, (2021)
Durante este período, a quantidade máxima do período produzida foi registrada em julho de
2020, decrescendo nos próximos meses até a mínima de 39 610 Quilogramas em novembro
de 2020. Em seguida registrou um crescimento atingindo a máxima de 2021, na ordem dos 73
280 Quilogramas.
Os registros de elevada produção nos meses de abril, maio e junho, deve-se a intensificação
da produção em função da elevada demanda como consequência das alterações climáticas,
isto é a chegada do inverno (cacimbo). Neste caso, surge a necessidade de se antecipar as
necessidades do cliente, uma vez, que a Reviva tem um sistema de produzir e Armazenar
(Make-to-Stock).
Gráfico 3: Quantidade Produzida em Quilogramas
75349 73280
68250
61650 60156
Quantidades Produzidas
50728 48480 53792 54217

47880 47362
39610
24325
jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun
(KG)
Trim Trim3 Trim4 Trim1 Trim2

2
2020 2021
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
21
10000 0
Tempo em Meses

No entanto, verifica-se um registro mínimo de 24 325 quilogramas em junho, tal facto deve a
elevada produção nos dois meses anteriores, uma vez que o Stock apresenta seu limite
máximo para a demanda deste período. Assim, o que se aconselha para manter a performance
dos equipamentos de produção e estabilizar a produção é expandir o mercado por meio de
acções do marketing associando tal procedimento com a alocação eficiente dos recursos de
produção e capacidade de armazenamento (Gráfico 3)
Durante o Período, a produção média foi de 54 237 Quilogramas. Conforme a tabela abaixo:
Tabela 7: Estatística base da Produção (Kg)

Itens Produção (Kg)
Média 54 237
Mínimo 24 325
Máximo 75 349
5.1.3. Plano Operacional- Linha de enchimento
De acordo ao exposto anteriormente as linhas de enchimento solicitam o produto a

formulação, processa e entrega a logística de produto acabado. O enchimento é feito em
caixas de acordo as especificações do produto a ser enchido, para L03 essas especificações
variam de 12x250ML a 12x750ML. Ou seja, os pesos das caixas variam entre 3 a 9
Quilogramas.
Para o período em referência foram planeadas na Linha de enchimento 148 665 caixas que
equivalem a aproximadamente 891 990 Quilogramas (sendo que 4000kg = 667 caixas), no
entanto apenas se encheu 110 369 caixas, ou seja, 662 214 quilogramas.
Tabela 8: Quantidades Planeadas vs Realizadas na Linha de enchimento (Caixas)

Quantidades Planeadas
Meses Quantidade Realizadas (Caixas)
(Caixas)
22
jun/20 11 237 8 310

jul/20 13 277 11 209
ago/20 16 315 11 917
set/20 10 982 9 595
out/20 15 088 8 547
nov/20 7 913 6 402
dez/20 13 639 5 958
jan/21 7 099 7 067
fev/21 11 112 7 672
mar/21 11 112 8 162
abr/21 8 823 6 814
mai/21 11 957 9 322
jun/21 10 110 9 394
Total 148 665 110 369
Segundo o plano de produção, o ponto máximo da linha deveria ser atingido em agosto de
2020 com 16 315 caixas, com 16 produtos passando pela linha, e o ponto mínimo em janeiro
de 2021, com 11 produtos respectivamente. Conforme o gráfico abaixo:
Gráfico 4 : Quantidades Planeadas (Caixas )

Quantidades Planeadas (Cx)
18000
16000 16 315
15 088
14000 13 277 13 639
12000 11 957
11 237 10 982 11 112 11 112
10000 10 110
8000 8 823
7 913 7 099
6000
4000
2000
0 13 17 16 14 19 10 17 11 13 16 12 15 9
Trim2 Trim3 Trim4 Trim1 Trim2
2020 2021
Tempo em Meses
Nº de Produtos na Linha Quantidade Planeada (Caixas)
23
No entanto, não é o que se verificou na linha, pois, pese embora o ponto máximo tenha se
realizado de acordo ao planeado, as quantidades realizadas foram menores relativamente ao
planeado, atingindo 11 917 Caixas e o ponto mínimo 5 958 caixas e, neste caso em dezembro.
Conforme o gráfico abaixo:
Gráfico 5: Quantidades Realizadas (Caixas )
14000
Quantidades Realizadas (CX)
12000
11209 11917
10000 9595 9322 9394
8000 8310 8547 8162
6402 5958 7067 7672 6814
6000
4000
2000
0 12 16 17 15 14 9 11 12 10 12 11 16 14
2020 2021
Tempo em Meses
Nº de Produtos na linha (Realizados) Quantidade Realizadas (Caixas)

Ao analisar as variações de quantidades planeadas em relação ao período de pesquisa é

importante frisar que, a fábrica sofreu um período de bloqueio de matéria prima enquanto se
analisava o estado físico químico de 50% das matérias primas que integram as receitas dos PI
da L03, justificando pontos críticos como o de dezembro.
Gráfico 6 : Quantidades Planeadas Vs Realizadas (Caixas)
18 000
16 000
Quantidades (Caixas)
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
abr-20 jun-20 ago-20 set-20 nov-20 jan-21 fev-21 abr-21 jun-21 jul-21
Tempo em Meses
Quantidades Planeadas (Caixas) Quantidade Realizadas (Caixas)

24
Pode-se verificar no gráfico uma dispersão entre o planeado e o realizado, sendo que apenas
em janeiro e Junho de 2021 as Quantidades realizadas aproximaram-se do que foi
planeamento. E, nos meses de Setembro e Novembro de 2020 as quantidades realizadas estão
muito distantes do que realmente é o planeado. (Gráfico 6) .
A média de Quantidades planeadas situa-se na ordem dos 11 435, com um desvio

relativamente a média de 2 675 caixas. No entanto não é isto que se verifica, pois, em média
realizada é de 8 489 caixas uma diferença de 2 946 caixas relativamente ao planeado, sendo
que o desvio se situou na ordem dos 1 786 caixas relativamente a média. Conforme a tabela
abaixo:
Tabela 9: Estatísticas Base- Planeado vs Realizado

Planificado
Itens (Caixas) Realizado (Caixas)
Média 11 435,74 8 489,92
Mínimo 7 099,00 5 958,00
Máximo 16 315,00 11 917,00
Quadrado de R 34%
Variável X (Planeado) 0,388778633
Período 13 meses
O grau de cumprimento do plano de enchimento é de apenas 34% que é liminarmente

explicado pelo coeficiente de correlação. A leitura que faz é que, para cada uma caixa
planeada na linha de enchimento, é executada em média 0,38 ou seja, menos da metade.
5.2.O planeamento e os custos de mão-de-obra
De modo a quantificarmos o custo de mão-de-obra advento ao incumprimento do plano de

produção, importa calcular o rendimento auferido pelos trabalhadores da linha de enchimento,
pelo que apresentamos a fórmula baixo:
𝑅𝑀 ∗ 12𝑀𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑚
∗ ℎ
Onde:
RM: Rendimento Mensal
25
As linhas de enchimento têm por norma turnos de 8 horas de trabalho diário (excepto em
épocas de pico de produção que se estendem até 12 horas) de segunda a sexta feira e o meio
dia laboral de sábado, 4 horas. Segundo entrevistas feitas aos operadores, a sua remuneração
mensal varia de 60 a 80 mil kz (sendo 60 mil kz, o salário de entrada para os recém-
contratados). No caso dos operadores de produção da formulação a estimativa salarial é a
mesma apenas com variações de acordo às exigências legais para quem trabalha em regime de
turnos desta forma tem-se abaixo as estimativas do valor do salário em horas para os
operadores de produção:
Tabela 10: Estimativa do valor pago em horas ao op das linhas de enchimento

Trabalho semanal=44h/sem 52 semanas
RM (80.000 KZ) VALOR EM HORA: 420 KZ/H
RM (60.000 KZ) VALOR EM HORA: 315KZ/H
Para o caso da formulação onde os operadores trabalham em regime de turnos (incluindo

noturnos), calcula-se a estimativa do valor pago em horas de acordo ao prescrito nas alíneas a)
e b) do artigo 98º da lei geral de trabalho que confere ao trabalhador o direito a uma
remuneração adicional de 25% do salário que corresponderia àquele trabalho se fosse
prestado durante o dia.
Tabela 11:Estimativa do valor pago em horas OP da formulação

Trabalho semanal= 48h/sem 52 sem Estimativa recebida por hora
RM (80.000 KZ) Valor em hora=385+25% 480 KZ/HORA
RM (60.000 KZ) Valor em hora=289+25% 361 KZ/HORA
Os custos de mão de obra fazem parte da classificação de custos fixos no cálculo dos custos
de produção, para os 16 trabalhadores na linha, o custo de mão-de-obra mensal é de Kz.
1 843 200,00, acumulando um total de Kz. 23 961 600,00 no final do período em análise.
Tabela 12: Quantidade Planificada Vs Custo de Mão-de-Obra

Quantidade Planificada
Período (Caixas) Custo mão-de-obra direita (Kz.)
jun/20 11 237 1 843 200,00
jul/20 13 277 1 843 200,00
ago/20 16 315 1 843 200,00
set/20 10 982 1 843 200,00
out/20 15 088 1 843 200,00
nov/20 7 913 1 843 200,00
26
dez/20 13 639 1 843 200,00

jan/21 7 099 1 843 200,00
fev/21 11 112 1 843 200,00
mar/21 11 112 1 843 200,00
abr/21 8 823 1 843 200,00
mai/21 11 957 1 843 200,00
jun/21 10 110 1 843 200,00
Total Geral 148 665 23 961 600,00
Portanto, presume-se que para a produção de 148 665 caixas o custo de mão-de-obra é de Kz.
23 961 600, sendo que mensalmente os mesmos não variam de acordo a produção. (Gráfico 7)
Gráfico 7: Quantidades Planeadas Vs Realizadas (Caixas)
No entanto, apenas foram produzidas 110 369 caixas, mas o custo de mão de obra manteve-se
em Kz. 1 843 200 mensais de acordo ao exposto acima. Ou seja, caso houvesse uma
eficiente alocação dos recursos humanos de acordo ao valor pago por hora e quantidade
produzida, no final do período em analise a Reviva desembolsaria apenas Kz. 12 656 640.
Tabela 13: Quantidade Produzida Vs Custo de Mão-de-Obra

Quantidade Produzida
Meses (Caixas) Custo da Mão-de-Obra direita (KZ)
jun/20 8 310 1 044 480,00
jul/20 11 209 1 228 800,00
ago/20 11 917 1 105 920,00
set/20 9 595 983 040,00
out/20 8 547 983 040,00
27
nov/20 6 402 798 720,00

dez/20 5 958 798 720,00
jan/21 7 067 860 160,00
fev/21 7 672 860 160,00
mar/21 8 162 983 040,00
abr/21 6 814 798 720,00
mai/21 9 322 1 105 920,00
jun/21 9 394 1 105 920,00
Total Geral 110 369 12 656 640,00
Neste cenário, a poupança seria de Kz.11 304 960,00, sendo que os custo mensal iria variar de
Kz. 798 720 a Kz.1 228 800, com valores máximos registados nos meses em que antecedem a
elevada procura dos produtos de higiene pessoal, isto é abril, maio, junho e agosto. (Gráfico
8)
Gráfico 8 : Quantidades Produzidas (Cx) Vs Custo da MOD (Kz. )

983040,00
983040,00
983040,00
1 044480,00
1 228800,00
1 105920,00
1 105920,00
1 105920,00
QUANTIDADES PROD.(CX) E CUSTO MOD (KZ.)
860160,00
860160,00
798720,00
798720,00
798720,00
11917,00
11209,00
9595,00
9394,00
8547,00
9322,00
8310,00
8162,00
6814,00
6402,00
7067,00
7672,00
5958,00
2020 2021
TEMPO EM MESES
Quantidade Produzida (Caixas) Custo Mão-de-Obra direita
5.3. Aplicação da ferramenta PDCA para identificação das causas e resolução do

problema
28
O PDCA (Plan Do Check Age) é uma ferramenta de melhoria contínua usada para
identificação e resolução de problemas, concretiza-se em um ciclo composto por 4 etápas que
são: planear, fazer ou executar, controlar e agir de acordo os resultados do controlo.
5.3.1. Plan-Primeira etapa do ciclo PDCA
A aplicação desta ferramenta para o caso do incumprimento do planeamento operacional da

REVIVA na primeira fase demanda a integração dos diagramas de Ishikawa e de Pareto para
visualizar as causas e consecutivamente agrupa-las pela frequência de acontecimento como se
observa abaixo:
Figura 12: Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa
Máquina (misturadores): os misturadores apresentam frequentes problemas ao longo da

produção, exigindo intervenção de manutenção, segundo a área de manutenção existe um
plano preventivo, mas os operadores da formulação declaram quem a presença da manutenção
é segundo a solicitação para resolver problemas (manutenção corretiva).
Por parte da L03, a enchedora apresenta dificuldades de parametrização do volume a encher

no frasco, o que por sua vez pode dificultar a determinação do real da quantidade perdida seja
nas tubagens, desperdícios ou contaminação. 20% da quantidade que se perde podia ser
29
recuperada com aplicação de uma tecnologia avançada de envio de produto. Outra questão é a
da contaminação, pois o perfil dos produtos aqui retratados é de extremo cuidado
microbiológico sendo que se trata de produtos para higiene pessoal qualquer contaminação
identificada torna o PI inadequado a prosseguir as demais etapas do processo de produção.
Mão de obra (operadores): segundo os operadores da formulação, existe pouca mão de obra
para responder com eficiência a carga de trabalho exigida além dos turnos serem longos e
alguns individuais ao longo da noite. Ainda em relação a mão de obra tanto da formulação
como das linhas de enchimento, frisar que existe pessoal mais aprimorado em relação aos
outros, portanto, alguns turnos são mais ágeis que outros.
Método: quanto ao procedimento de trabalho, o que mais chama atenção é a ausência de um

guia de trabalho para a formulação, não existe um plano de formulação espelhado no plano
semanal de produção da reviva, o que, de acordo aos trabalhadores da área tornaria mais
célere o processo produtivo. No que toca as linhas de enchimento, segundo o responsável,
existem sequencias de produção que exigem longos períodos de setup (troca de formato de
frascos; abastecimento dos insumos) e que podem ser reduzidos mudando a sequência do
plano de produção.
Meio ambiente: para este ponto, aborda-se de duas vertentes: meio ambiente com esfera
fabril onde se encontra a influência da iluminação da ilha de produção e meio ambiente em
termos de relacionamento interpessoal entre líder e liderados, onde, verifica-se a implicância
da inexistência de um guia de trabalho sendo que existe uma reclamação por parte das ordens
de fabricação que não são dadas ao início dos turnos.
Material: Neste quesito, verifica-se certa morosidade na pesagem das matérias primas, por
um lado pelo facto de que os produtos de higiene pessoal por norma têm uma receita com
mais ingredientes que os produtos de higiene do lar fazendo com que se leve mais tempo na
identificação e pesagem das MP.
O diagrama de pareto permite ter uma visão clara sobre a importância das ocorrências em
detrimento da sua frequência, dando a informação de que em termos acumulados a ocorrência
que mais acontece, nem sempre é a base do problema ou a causa que precisa ser erradicada
com urgência.
Tabela 14:Frequência e nível de satisfação

Referência Razões Ocorrências Ocorrências Participação Participação Nível de Nível de
Acumulada unitária % acumulada % satisfação satisfação
atual. % esperado.
30
1 Falta de plano de 15 15 22,00% 22,00% 30 80

formulação
2 Trocador de calor 10 25 15,00% 37,00% 45 7530
deficiente
3 Falha de 10 35 15,00% 52,00% 40 80
comunicação de
ordem de fabrico
4 insuficiencia de 9 44 13,00% 65,00% 40 80
MOD
5 parametrização da 8 52 12,00% 77,00% 38 70
Enchedora
6 Trabalho noturno 7 59 10,00% 87,00% 50 80
individual
7 sequenciamento 6 65 9,00% 96,00% 40 90
inadequado do plano
8 Disperdícios e 3 68 4,00% 100,00% 20 80

contaminação
A partir dos dados acima é possível organizar por importância todas as causas do problema no
diagrama de Pareto abaixo:
Gráfico 9:: Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Ocorrências Participação acumulada %
Assim, apesar de haver muitas ocorrências em relação ao processo de pesagem, a causa

crítica revela-se como sendo o desperdício e a contaminação de produtos, já que apesar de
falta de plano de produção ocorrer com maior frequência, os desperdícios e a contaminação
em termos acumulados revelam-se ser as causas potenciais do problema.
31
71
5.3.2. Do-Segunda etapa do ciclo PDCA
Para etapa de execução a ferramenta utilizou como auxílio a ferramenta 5W2H como se observa abaixo na tabela
Tabela 15: Segunda etapa do ciclo PDCA

34
5.3.3. Check - terceira etapa do ciclo PDCA
Na etapa check, o que se realiza é um monitoramento sobre as condições de planeamento e as

reais condições de execução assim ao analisar o gráfico abaixo detectando o que está
cancelado, o nível de realização e outros elementos de conformidade.
Tabela 16: Controlo das acções do PDCA

NÃO
NORMAL % % CANCELADO %
EXECUTADO
Máquiana 25,0% 0 50,0% 1 50,0%
Método 60,0% 0 0,0% 0 0,0%
Material 40,0% 0 50,0% 1 50,0%
Mão de
30,0% 0 50,0% 1 50,0%
obra
Medida 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Meio
55,0% 0 56,0% 0 0,0%
ambiente
Gráfico 10: Controlo das actividades planeadas

AVANÇO DE REALIZAÇÃO
MÁQUINAS MÉTODO MATERIAL MÃO-DE- MEDIDA MEIO

OBRA AMBIENTE
6M
NORMAL NÃO EXECUTADO CANCELADO
Como se pode observar nos dados anteriores, em relação ao elemento máquina

(funcionamento adequado das células de cargas e parametrização da enchedora), uma cancela-
35
se a resolução da primeira causa 50% do total e executa-se apenas 25% da parametrização da

enchedora.
5.3.4. Age - quarta etapa do ciclo PDC
Ao chegar esta fase o ciclo age de acordo as informações da etapa do controlo ou check.
Assim, destas acções implementados para correcção dos factores causadores do
incumprimento do planeamento operacional o sucesso não foi total, já que algumas acções não
estão concluídas, outras canceladas e algumas nem iniciadas. O gráfico 11 demostra a duração
esperada e a real daa duração da aplicação do PDCA, tendo este arrancado 1 dia depois e
concluído 6 dias depois. Gráfico 11: Duração das acções do PDCA
Duração das acções
100 dias
98 dias
96 dias
94 dias
92 dias
90 dias
08/08/2021 15/08/2021
05/05/2021 06/06/2021
PREVISÃO REAL
Datas previstas e efectivas
Os custos necessários para efecitividade do PDCA estão diminuídos em relação ao planeado

por razão do cancelamento das acções com valores considerados exorbitantes pela direcção no
período estudado, entretanto a manutenção contrapõe-se afirmando que é o necessário para
restabelecer a situação regular dos misturadores e da L03. O gráfico 13 mostra com detalhes o
curso que as acções das acções.
Gráfico 12:Custos com o PDCA
Valor do custo em KZ
0,00 500 000,00 1000 000,00 1500 000,00 2000 000,00
CUSTO TOTAL
PREVISTO
Custos
CUSTO TOTAL REAL
DIFERENÇA DO
PREVISTO EM:
36
Gráfico 13: Conformidade das acções tomadas
AÇÕES CONCLUÍDAS
0%
AÇÕES NÃO 25%
INICIADAS 38%
AÇÕES EM
EXECUÇÃO
25% 0%
AÇÕES CANCELADAS 12%
Tabela 17: conclusão do ciclo PDCA
Referência Razões Nível de Nível de Nível de Resultados Tipo de

satisfação satisfação satisfação acção
atual. % esperado. final
% %
1 Falta de plano de 30 80 65 Criação do Melhoria

formulação plano, mas
nota-se
resitencia na
aplicação
2 Trocador de 45 75 45 Cancelado Correctiva
calor deficiente
3 Falha de 40 80 70 Melhor fluxo Melhoria
comunicação de de
ordem de fabrico informação
4 insuficiência de 40 80 40 Cancelado Correctiva
MOD
5 parametrização 38 70 50 Em curso a Correctiva
da Enchedora 20%
6 Trabalho 50 80 65 2 pessoas Preventiva
noturno individual apenas em
alguns turnos
7 sequenciamento 40 90 75 Diminuição Preventiva
inadequado do na alteração
plano da ordem do
plano
8 Desperdícios e 20 80 40 Operadores Corrigir e
contaminação conscientes melhorar
dos riscos de
37
contaminação
A acção de referência 1 foi realizada com êxito, entretanto, sua aplicação está condicionada a
resistência por mudança da parte do responsável da formulação, pois não se faz aplicação
eficiente do plano impedindo assim o alcance da satisfação esperada. As acções 2 e 4 foram
canceladas por razões de custo de execução, aguardando por melhores ofertas por parte da
área de compras e pelas mesmas razões a referência 5 não foi concluída. Quanto ao trabalho
noturno individual, a satisfação final é de 65% pois aplica-se apenas 3 noites por semana
sendo que existem turnos da noite ao longo de toda semana. Assim, aconselha-se que no
próximo ciclo PDCA sejam incluídas as acções canceladas, interrompidas e mal executadas
para prosseguir o processo de melhoria contínua dos processos operacionais da REVIVA.
38
CAPÍTULO 6 - PROPOSTA DE PLANO DE FORMULAÇÃO E DE ANÁLISE

PRELIMINAR DE RISCOS DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO DA REVIVA.
De acordo com os resultados obtidos na análise dos capítulos anteriores, neste elabora-se
propostas para melhoria de processos específicos de acordo coma descrição dos subtemas
desta sessão, entretanto aplicação destas propostas deve ser acompanhadas com a adoção de
pequenas medidas com frequência de modo a resultar em melhorias significativas no que
concerne na produtividade da fábrica:
6.1. Plano de formulação
Elaboração semanal de um plano de acção por parte da formulação, um plano que seja
adaptado do plano de produção, mas, que seja capaz de espelhar e antever os inconvenientes
citados anteriormente no projecto de pesquisa. Elabora-se uma proposta de plano de
formulação que pode ser observada na figura abaixo.
Figura 13: Proposta de plano de formulação

39
A elaboração desta proposta é de acordo a quantidade de equipamentos disponíveis para

formular, separados por tipo de produto entre higiene pessoal e do lar. A proposta apresenta
também secções separadas por turnos, na parte superior encontra-se a secção de
preenchimento do que pode ser formulado no primeiro turno (das 8horas até as 20horas) e na
parte inferior, as responsabilidades do turno da noite (das 20 horas até as 8 horas). Nesta
mesma proposta existem 6 colunas que correspondem ao número de dias semanais de trabalho
(na parte inferior, a última coluna corresponde ao turno da noite de domingo). É um plano
fácil de ser manejado cujo o propósito se restringe a elaboração de um guia de formulação que
deve sempre ser auxiliado do caderno de registro. O responsável da formulação terá a
possibilidade de preenche-lo imediatamente a recepção do plano de produção da semana
seguinte e ajustá-lo de acordo as necessidades de formulação.
6.2. Proposta de Análise preliminar de riscos operacionais da REVIVA
A fábrica REVIVA não possui um departamento próprio e específico que se responsabilize

com em levar a cabo a criação e desenvolvimento de um plano de gestão de riscos
operacionais, entretanto, em caso de acidente, aplica-se as medidas de outras empresas do
grupo NUVI (ao qual a REVIVA pertence) incorrendo assim em medidas que que não se
adequam ao contexto fabril da REVIVA. De maneira a melhorar este processo e evitar que as
condições inseguras e os riscos alcancem o nível de acidente propõe-se abaixo uma análise
preliminar de riscos operacionais da fábrica com os referidos impactos e probabilidades de
acontecimento por meio da classificação de acordo ao anexo B.
A REVIVA possui EPI’s e EPC’s para proteger o trabalhador, entretanto urge a necessidade
de existência de equipes de treinamento para consciencializar aos operadores a importância do
uso destes, já que, praticamente os EPI’s não são utilizados e não existe nenhuma coerção
para que se cumpra. Mais importante do que as medidas de contenção com os equipamentos
de protecção, são aquelas cuja contenção demanda orçamentos avultados como é o caso da
referência 10 da APR proposta.
78
Figura 14:Proposta de Análise preliminar de riscos operacionais da REVIVA

Análise preliminar dos Risos
Nome da Empresa: REVIVA
Elaborado por: Cecília Sandalawa Chiteculo Ndumbo
Processo Actividade Perigo Risco Causas Efeitos Medidas Existentes P I NDR Medidas Mitigadoras Propostas Detecção Categoria Refer.
Exposição ao ruído Manuseio dos misturadores e Instruções constantes aos trabalhadores de modo utilizarem os Operacion
Ruído funcionamento dos I: Abafadores e pl uD III CT EPI's. Auditiva al 1
Perda auditiva; Hipertenção
Desidratação; Ventiladores que Adoptar períodos de descanso de acordo com a NR-15; sistema
Problemas cardiocirculatórios nãofuncionam no postos de refrigeração do ambiente; balaclava térmico com base na
Calor Exposição ao calor Operação da Máquina de plástico C II MO Sensitivo Operaciona l2
de trabalho NR 6
Uso de EPIs: Bota de borracha (cano longo); Óculos rígidos

ajuste acolchoado; Vestimenta de Protecção contra Riscos
Químicos; ventilação local exautora na sala de amonia
Exposição a soda Contacto directo com a soda Lesões e irritações na pele
soda cáustica EPI: Luvas D IV CT conforme a Visual e olfativo Operaciona l3
cáustica devido a constante utilização nos olhos;
NR 15; planos de emergencia
FORMULAÇ ÃO
Movimentaçã o de Atropelament o de Circulação de máquinas e homens colisão entre Instruções constantes aos trabalhadores a se movimentarem em
Empilhadeira operadores na área de produção trabalhadores e máquinas de movimentação n D III MO espaços adequados e impedir que as vias de circulação sejam Visual Operaciona l4
PRODUÇÃ desobistrução.
O DE Jornada de trabalho Tempo de trabalho acima do síndrome do Estimular o cumprimento de tarefas dentro do horário
PRODUTO prolongada Carga horaria normal, burnout; estresse; cansaço aceitavel para exposição aos riscos; Utilização de
Inexistentes E III CT EPIs confortaveis. Visual Operaciona l5
S DE excesiva segundo as NR (8 horas) excessivo
HIGIENE
PESSOAL Postura Monotonia das LER/DORT; Gestão eficiente da mão de obra colocando mais de um
inadequada actividades de Repepetitividade fraqueza; dores intensa de Inexistentes C I MO operador por cada turno. Visual Operaciona l6
coluna
Degrau da escada pesagem e Lesões no corpo, fracturas de Aplicação de fitas anti-derrapantes para intensificar a
Queda do operador membros Piso anti-derrapant eE II CT protecção Visual Operaciona l7
Desgaste do piso da escada
Exposição ao ruído Funcionamento de máquinas de Perda auditiva; Hipertenção Uso de EPI: Protectores auditivos de inserção de espuma. Operacion
Ruído produção de frascos I: Abafadores e pl uC III CT Auditiva al 8
LINHAS DE Lesões; alergias por Utilização de EPI: vestimenta de protecção contra agentes
ENCHIMENT contaminação por agentes químicos; capacete; utilização de andaíme com rampa.
O Necessidade de utilização de
CIP manual Queda do operador químicos dentro do bufer Inexistente C II MO visual operacional 9
escadas durante o CIP
Levantamento manual Não utilização dos equipamentos LER/DORT;
de caixas adequados para paletizar fraqueza; dores intensa de Adequação dos equipamentos existentes para linha de
Paletização Inexistentes E II CT visual operacional 10
coluna produção.
Empacotamen Empacotamen to LER/DORT; Pausa de 5 min para alongamentos num intervalo de de duas
to manual fraqueza; dores intensa de Inexistente E II CT em duas horas. visual operacional 11
Repetitividade das tarefas coluna
Mau Monotonia da actividade e postura
funcionamento da inadequada Pausa de 5 min para alongamentos num intervalo de de duas
Capsulagem manual LER; fadiga Inexistente C I MO visual operacional 12
capsuladora em duas horas.

42
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Ao longo deste trabalho procura-se analisar o impacto do planeamento operacional nos custos
de produção e propor melhorias de forma que se minimize os elementos que colaboram para
ineficiência do sistema produtivo da REVIVA permitindo que se chegue as seguintes
conclusões:
A REVIVA é uma unidade fabril localizada em Luanda especializada no fabrico de

detergentes e produtos de higiene pessoal. O processo operacional da fábrica é feito através de
um planeamento que dita as condições do processo produtivo.
Relativamente ao incumprimento do plano operacional e sua influência nos custos direto

(mãode-obra) de processamento dos produtos de higiene pessoal, o plano estratégico da
REVIVA faz delimitações do que se pretende alcançar num período de 1 ano, cabendo ao
planeamento operacional a desagregação de quantidades no plano em semanas, neste plano
encontra-se a descrição dos produtos, as datas e suas quantidades respectivas. Ao longo
período de estudo a formulação produziu-se 705 079 quilos de produtos de higiene pessoal. O
custo de mão de obra é fixo, a alocação ineficiente dos recursos humanos na produção fez
com que a Reviva desembolse mais Kz.12 656 640 mesmo com a redução da produção. As
causas do incumprimento estão relacionadas as perdas dos produtos na tubagem, estado dos
equipamentos, desperdício e a organização do trabalho.
Quanto a proposta de plano de formulação adequado as exigências da formulação da reviva,

recomenda-se um plano de acção para a formulação que seja dinâmico e adaptável as suas
necessidades diárias de trabalho.
Com a análise feita é possível responder à questão da pesquisa apresentado inicialmente.

Neste caso, podemos afirmar que o objectivo geral desta pesquisa foi alcançado.
Relativamente ao objectivo específico relacionado ao incumprimento do plano operacional e
sua influência nos custos direto (mão-de-obra) de processamento dos produtos de higiene
pessoal, o alcance foi parcial pois não foi possível incluir em analise outros custos de
produção como matéria-prima e energia em função da relutância no fornecimento dos dados
por parte da instituição, da mesma forma que não houve êxitos na obtenção de dados
relacionados ao planeamento estratégico (em termos de orçamento e matriz de alocação de
43
recursos humanos e indicadores de performance), limitando desta maneira a explanação

efectiva e comprovada.
Quanto ao objectivo relacionado a proposta de plano de formulação e análise preliminar de

riscos operacionais, o alcance é total.
Portanto, aceita-se parcialmente a hipótese H1 e aceita-se a H2 na sua totalidade, pois o

incumprimento do plano de produção tem influenciado negativamente os custos de produção,
sendo que diminui a produção, e contribui para a alocação ineficiente da mão de obra e
aumentando o custo da mesma.
7.1. Sugestões para fábrica REVIVA
Depois de analisar o impacto do planeamento operacional nos custos de produção é possível

compreender que pequenas mudanças podem contribuir na diminuição da ocorrência ou
frequência de incumprimento do plano operacional permitindo apresentar as seguintes
sugestões:
• Registro detalhado sobre uma determinada produção (descrição da hora de início e fim
de cada produto), registro das ocorrências ao longo de uma produção no caderno de
registro da formulação.
• Incluir no caderno de registro de operações da formulação uma sessão para as
intervenções de manutenção nos misturadores ao longo da fabricação.
• Evitar lacunas ao registrar uma ordem de fabricação.
• Uma reunião de concertação entre o planeamento e as equipes de produção para
alinharem a sequência de produção e evitar grandes discrepâncias entre o planeado e o
realizado.
• Colocar em acção o plano de manutenção preventiva dos misturadores, de modo a
evitar frequentes paralisações decorrentes de falhas nos equipamentos.
• Organizar o armazém de matéria prima acoplado à formulação por ordem de natureza
de MP ou outra que seja o consenso dos operadores, por formas a tornar célere o
processo de identificação e pesagem dos ingredientes das fórmulas.
• Continuar a aplicação da ferramenta PDCA, tanto para incluir as acções insatisfeitas
no primeiro ciclo como para adaptar o PDCA ao seu processo de melhoria contínua.
44
• Executar o plano de acção existente para prevenção de acidentes no local de trabalho.

• Quanto a exposição dos operadores aos perigos susceptíveis de cada operação
realizada, aplicar as medidas de contenção de acordo a proposta de APR.
• Avaliação minuciosa dos KPI’s da empresa de modo que sejam adequados ao seu
funcionamento e que apresentem segurança de monitoramento de metas.
7.2. Sugestões para futuros trabalhos
É recomendável que se faça um estudo ao longo de toda cadeia de valor de produção da

REVIVA de modo a:
• Analisar com maior riqueza de detalhes os verdadeiros impactos do problema

analisado.
• Analisar a relação entre as condições ergonómicas dos trabalhadores com a carga de
operações por turnos, especialmente os turnos noturnos individuais.
• Analisar todos os componentes dos custos de produção entre fixos e variáveis para que
se tenha um vislumbre amplificado sobre a relação destes com o cumprimento eficaz
do plano de produção.
• Estudar a gestão de desperdícios na produção de produtos de higiene pessoal.
45
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TUBINO, D.F. O Planejamento e Controle da Produção – Teoria e Prática. São Paulo:
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ANEXOS
ANEXO A- Registo de Operação da Formulação
Este registro serve para fazer a marcação de uma ordem de fabricação e para este estudo foi
essencialmente utilizada a secção de quantidade final em kg.
Figura 15:Registo de Operação da Formulação
XVI
ANEXO B – Categorização do impacto e de probabilidade de acontecimento dos riscos
Para a elaboração da Análise Preliminar dos Riscos torna-se necessário classificar a categoria
dos riscos de acordo aos danos que estes causam aos operadores, ao ambiente ou aos
equipamentos da REVIVA, o quadro abaixo às representa de I a IV em função da sua
denominação.
Tabela 18:Categoria do Impacto/Severidade
Fonte: Miguel, 2003
O quadro que segue é complementar, pois ela estabelece a frequência ou probabilidade desses
riscos acontecerem, isto é, de acordo a categoria do risco é determinado a probabilidade de
estes ocorrerem em função da realização de uma actividade.
Tabela 19:Categoria da probabilidade
Fonte: Miguel, 2003
XVII
ANEXO C – Relação de probabilidade, categoria e cor dos riscos
Para medir o nível de risco de forma qualitativa na Análise Preliminar dos Riscos é necessário
interligar a categoria de cada risco, com a probabilidade de este ocorrer, assim, serem
definidos a categoria e a cor ao qual o risco será identificado, conforme o quadro abaixo.
Tabela 20: Matriz de riscos
Fonte: Miguel, 2003
Quadro 5: Riscos, agentes e cores de sinalização
Fonte: Miguel, 2003
APÊNDICE
APÊNDICE 1- Roteiro da Entrevista aplicada aos operadores e responsáveis da
produção
XVIII
IMPACTO DO PLANEAMENTO OPERACIONAL NOS CUSTOS DE
PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A FORMULAÇÃO E
PROCESSAMENTO DE PRODUTOS DE HIGIENE PESSOAL DA
FÁBRICA REVIVA
A presente entrevista faz parte de um estudo sobre O impacto do planeamento industrial nos custos de
produção, realizado no âmbito do curso de Licenciatura em Engenharia de Produção Industrial,
Departamento de Engenharia e Tecnologias do Instituto Superior Politécnico de Tecnologias e Ciências.
A sua entrevista e as respectivas respostas são absolutamente determinantes para a qualidade da

investigação conducente à Monografia de Licenciatura, pelo que solicitamos que responda a todas as
perguntas de forma sincera, completa e objetiva.
As respostas serão apenas utilizadas para efeitos do presente estudo, sendo garantida a confidencialidade e
o anonimato das mesmas.
DATA: ___/___/___ NOME DO
ENTREVISTADO (A): ___________________________________________
ROTEIRO DE ENTREVISTA AO RESPONSÁVEL DA FORMULAÇÃO E AOS OPERADORES
1- Porquê acontecem os atrasos no fornecimento dos PI’s da linha L03?

2- Quais são os produtos que apresentam maior dificuldade na sua elaboração?
3- Quais são as dificuldades apresentadas?
4- Que tipo de manutenção acontece nas misturadoras mais preventiva ou mais corretiva?
5- Qual é a frequência de interrupção no funcionamento da misturadora numa produção
de PI de HP?
6- Já tiveram problemas com a capacidade produção e de armazenamento?
ROTEIRO DE ENTREVISTA À RESPONSÁVEL DO PLANEAMENTO
1- Como é feito o plano de produção da REVIVA?

2- De quê área depende para elaborar o plano?
3- O que se espera das áreas afins ao plano de produção?
4- Quais são os indicadores de desempenho da REVIVA?
5- Qual é a visão estratégica da empresa?
ROTEIRO DE ENTREVISTA AO RESPONSÁVEL DAS LINHAS DE ENCHIMENTO E OPERADORES
1- Quais são os produtos que apresentam frequentes atrasos na entrega?

2- Quais são as implicâncias de não se ter o produto nas linhas no tempo esperado?
3- Qual é a variação da remuneração de um operador da fábrica?
XIX
ROTEIRO DE ENTREVISTA À CONTABILIDADE
1- Como é feita alocação dos custos nos produtos de higiene pessoal da L03?
2- Como se estimam os custos de mão de obra e de energia no produto final?
ROTEIRO DE ENTREVISTA À MANUTENÇÃO
1- Quais são os problemas frequentes dos misturadores (especialmente o de higiene

pessoal M5)?
2- Existe um plano preventivo?
3- Como são registradas as ocorrências?
XX

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1

CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO

4.1. Considerações inicias acerca do local do estudo

O presente estudo aplica-se a fábrica cujo o nome é REVIVA pertencente ao grupo

A unidade fabril comporta um total de aproximadamente 17 517m 2 de área coberta. Neste

▪ Armazém de matéria prima.

4.2. Apresentação da Indústria

produtos no tratamento, limpeza e cuidado do lar. A REVIVA produz e comercializa 3

Figura 2:Marcas REVIVA - higiene do lar da

Fonte: WebSite Institucional da Reviva1

Higiene Pessoal: designada como DayCare Cosmetics produz e comercializa produtos de

Fonte: Adaptado pela Autora (2021)

4.3. Sumário organizacional da REVIVA

4.4. Constituição da fábrica

• Escritórios e áreas administrativas: área da fábrica que corresponde às salas dos

A actividade industrial, em sua forma mais característica, implica a fabricação de um produto

4.6.1. Armazém de matéria prima e formulação

A formulação é a área de produção, é área que fabrica os detergentes e o acoplamento do

Tabela 1: Distribuição de mão de obra da formulação

4.6.2. Capacidade de produção

Figura 5: Fluxograma de produção produtos de higiene pessoal

PESAGEM DAS MATÉRIAS AGITAÇÃO/

Fonte: A autora (2021)

4.6.3. Capacidade de armazenamento

Os reservatórios de 7 a 12 são de higiene pessoal, possuem a capacidade de 10 mil kg cada,

Tabela 2: Capacidade de Armazenamento

Reactor Capacidade Linha Reservatórios Capacidade de Linhas de

6 (HL) 10000 2 1; 2; 3; 4; 5 e 6 20 000 L02

4.6.4. Sopro – produção de frascos

4.6.5. Linhas de enchimento

Todas as linhas possuem genericamente a mesma constituição para o funcionamento, diferem,

Tabela 3: Distribuição da mão de obra em turnos de 8 horas

Turno 1: 6h---14h 2 operadores para preparação das linhas

Turno 2: 8h---16h 16/14 operadores

Fonte: A autora (2021)

Turno 1: 6h---18h 2 operadores para preparação das linhas

Turno 2: 8h---20h 16/14 operadores

Fonte: A autora (2021)

Quadro 3:Distribuição da mão de obra funcionando com capacidade máxima

Turno 1: 6h---18h 2 operadores para preparação das linhas

Turno 2: 8h---20h 16/14 operadores

L01 L02 L03 L04 L05

Fonte: A autora (2021)

Em termos de máquinas todas necessitam basicamente o mesmo tipo, diferindo apenas na

4.6.5.1. Linhas de de produção de produtos de higiene do lar

As linhas de enchimento L01 e L02 são as linhas completamente automáticas responsáveis de

Figura 6: Depósito de frascos “buncre”/ posimat

Fonte: A autora (2021)

Figura 7:Transpostador/enchedora/tremonha de tampas

Fonte: A autora (2021)

Figura 8: Operações manuais da L03 numa produção de PARA TI

Fonte: A autora (2021)

4.6.5.3. Linha de enchimento manual

Quadro 4: Marcas e respectivos produtos da linha 5

Gel Desinfectante Branquead Lava tudo Abrilhantador;

Fonte: A autora (2021)

4.6.6. Controlo de qualidade

O controlo de qualidade da fábrica REVIVA faz um acompanhamento minucioso dos

4.6.7. Armazém de produto acabado

Figura 9: Fluxograma simplificado do processo produtivo da REVIVA

Fonte: A autora (2021)

4.6.8. Planeamento Operacional da REVIVA

A área de planeamento operacional é responsável tanto pelo planeamento de compras de