(E-Book) Meio Ambiente e Canteiro - Ver - 2

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GUIA PRÁTICO PARA

ELABORAÇÃO DE
PROJETOS DE CANTEIRO
Desenvolvido por Orlando Poci e Viviane Sofiste
Rio de Janeiro, 2021

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CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO
E CENÁRIO DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
BRASILEIRA

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I - CONTEXTUALIZAÇÃO E CENÁRIO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

BRASILEIRA
Ao final deste livro você será capaz de identificar e dimensionar
todos os elementos de um canteiro de obras, posicioná-los em um
layout de maneira que você obtenha o melhor aproveitamento possí-
vel das equipes de produção..
Mas porque devemos pensar um canteiro antes de começarmos
uma execução de uma obra? Será que vale a pena gastar recursos pa-
ra essa atividade? Qual problema de executar uma obra sem dimensi-
onar e posicionar os elementos do canteiro?
Bem a resposta a essas perguntas não são tão simples... vamos
precisar analisar alguns indicadores antes de respondê-las.
Primeiro vamos falar de custo de construção. Mensalmente os
Sinduscons dos Estados publicam o Custo Unitário Básico (CUB) de
construção. O CUB é calculado através de indicadores físicos de insu-
mos que são levantados com base em projetos de diversas categori-
as, chamados projetos padrão.
Esses indicadores físicos são multiplicados por indicadores fi-
nanceiros, ou seja, pelo custo unitário de cada insumo levantado. Es-
se custo unitário é, na verdade, a mediana de uma pesquisa mensal
realizada pelos Sinduscons de cada Estado.
O CUB é a soma do produto desses indicadores físicos e finan-
ceiros. Não é nosso objetivo aqui aprofundar na metodologia do CUB.
Para mais informações consulte a NBR 1271. Por hora entendam que
é um indicador de custo de construção considerando os insumos tipo

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No gráfico abaixo podemos verificar a evolução do CUB anual

de 2010 até 2020.
Percebemos um nítido aumento do custo de construção entre

os anos de 2010 e 2020. Porém, se repararem nas curvas que com-
põem o custo global, vemos uma mudança de comportamento das
curvas de material e mão de obra.
O Material, que em 2010 era o responsável pela maior parcela
do CUB, se iguala à mão de obra em 2011, e a partir daí há claro au-
mento da mão de obra em relação ao material e também em relação
aos demais itens.
Sem medo de errar, podemos afirmar que o principal fator que

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explica o aumento do CUB é o aumento do valor da mão de obra.

Poderia estar tudo bem se o mercado consumidor absorvesse
esse aumento. Esta foi uma das maneiras das empresas manterem as
suas margens de lucro, repassando esse aumento ao preço final dos
imóveis.
Mas a partir de 2013, esses consumidores começaram a não
assimilar mais esses aumentos. Os cenários de recessão a partir dessa
data começaram a comprimir esse mercado consumidor, minando o
seu poder de compra.
E então, como sustentar um modelo onde existe um aumento
crescente sem que se possa repassar esse aumento ao consumidor?
Como manter a margem de lucro nesse cenário?
Existe um jeito: se esse aumento de valor viesse junto com um
aumento de produtividade, isto seria possível. Vamos então verificar
como evoluiu a produtividade da construção civil?
O gráfico da página seguinte mostra a produtividade da cons-
trução civil comparada com o a do restante da economia .

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Vemos que a produtividade do setor de construção civil, no pe-

ríodo de 2003 a 2013 ficou em média 68,78 % em relação à economia
como um todo. Em outras palavras ela foi, em média, 31,22 % menor.
Se compararmos o ano de 2003 com 2013, vemos uma pequena
evolução de 0,6%, resultado de uma oscilação ao longo desse perío-
do.
Antes de concluirmos que a produtividade ficou praticamente
estagnada, precisamos extrair deste número a construção pesada.
Sim, esses indicadores contemplam o setor de infra-estrutura e como
estamos querendo comparar o aumento do CUB com a

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produtividade, precisamos analisar os dados olhando somente para o

setor de edificações.
A produtividade relatada anteriormente foi calculada pela razão
da participação no Produto interno bruto (PIB) pelo número de pesso-
as empregadas no setor. Se analisarmos a participação no PIB dos se-
tores da construção no ano de 2013 temos os seguintes resultados:
Os segmentos que nos interessam para compararmos com o

CUB são edificações que representam as construtoras e Serviços Es-
pecializados que representam as empreiteiras.
No Gráfico da página seguinte podemos ver a evolução do valor
agregado e da produção de cada setor:

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O cenário é ainda pior, quando enxergamos a infraestrutura.

Vemos que a produtividade, que já era ruim, não ficou estagnada, ela
caiu, em parte puxada pelo setor de edificações, mas em grande par-
te pelo setor de serviços especializados, que teve um grande acrésci-
mo no valor agregado devido ao movimento de terceirização no se-
tor.
Um fator que sempre vem a tona quando falamos sobre a baixa
produtividade é a qualificação dos trabalhadores da construção civil.
Vamos ver como estava o nível educacional em 2013:

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O cenário não é nada animador. 70% dos trabalhadores tem

apenas o ensino fundamental ou menos. Veja esse outro gráfico:

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Desses 70%, apenas 40% completaram o ensino fundamental.

Temos ainda uma parcela de 10% que não têm qualquer instrução.
Sim a produtividade está relacionada à instrução. Veja na matriz abai-
xo:
A zona de eficiência e produtividade está em uma zona que

combina competência e acesso a recursos.
Fica claro que esse cenário atrapalha, mas não é causa principal
da baixa produtividade, a experiência internacional não corrobora
com a tese simplista de atribuir aos trabalhadores a responsabilidade
pelo baixo índice de produtividade.

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Em muitos países, por sua característica, o setor atrai mão de

obra com menos tempo de estudo e, se compararmos a produtivida-
de da construção civil brasileira com a mundial o resultado é desani-
mador. Veja o gráfico:
Em 2003 a construção brasileira tinha uma produtividade cor-

respondente a 29% da mundial no mesmo setor. Em 2013 o número
subiu para apenas 31%. Isso significa que enquanto o setor da cons-
trução civil no mundo produz 100 m², o brasil só consegue produzir
31 m².
Se o problema não é o operário, onde ele está?
Segundo o estudo os baixos níveis de estão associados ao

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padrão de gestão das empresas.

Mais especificamente, o estudo concluiu que os problemas de
gestão da força de trabalho, a ineficiência logística, o relacionamen-
to com fornecedores e finalmente ( o nosso tema central) a falta de
organização do canteiro são mais importantes para explicar a baixa
produtividade do que a baixa qualificação da mão de obra.
Todos esses itens podem se resumir em uma questão, a que
vamos chamar de questão logística. Quando falamos de questão
logística, lembramos do conceito de logística que é prever para pro-
ver o produto adequado, no local certo, no momento oportuno, nas
condições próprias a preços competitivos.
Essa questão se tornou mais crítica para a construção nas últi-
mas décadas. Não só pela evolução dos processos construtivos, que
não foi tão acentuada, mas principalmente pela mudança do modo
de operação das construtoras, que se tornaram cada vez mais de-
pendentes de serviços especializados.
As construtoras, que até meados da década de noventa ope-
ram em uma estratégia de integração vertical, ou seja, de fazer a
maioria dos seus processos internamente, com mão de obra própria,
logo com poucos fornecedores (veja o gráfico abaixo) passaram, a
partir dessa época, a operarem com um modelo de suprimento de
mercado tradicional, onde a maioria das suas linhas de produção
passaram a utilizar serviços especializados adquiridos externamente,
através de concorrências, passando a fazer menos internamente e
operar com muitos fornecedores.

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Não se viu nesse movimento empresas adotando o modelo de

relacionamento de parceria, que também utiliza os serviços especiali-
zados, porém não vai ao mercado buscar essas empresas. Elas traba-
lham em forma de parceria, e por isso, apesar de fazer tudo externa-
mente, operam com poucos fornecedores .
A transição da integração vertical para a terceirização não ocor-
reu de forma sustentável. Não se formou uma base de fornecimento
com empresas qualificadas, realmente especializadas, afinal, da espe-
cialização se espera um aumento na eficiência tanto em termos de
qualidade quanto em termos de produtividade.
O mercado de empresas especializados se formou a partir dos pró-
prios encarregados e mestres que abriram empresas e passaram a

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prestar serviços para as mesmas construtoras onde trabalhavam. Es-

ses profissionais, competentes em gerenciar equipes, não tinham o
preparo necessário e devido para gerenciar empresas.
Do lado das construtoras, os gestores também não adquiriram
as competências necessárias para gerir os agora prestadores de servi-
ço e continuaram gerindo a força trabalho como se fossem mão de
obra própria e não empresas contratadas.
À medida em que cada construtora passa a gerenciar uma rede
crescente e cada vez mais complexa de prestadores de serviço, os
quais também dependem de seus fornecedores, ineficiências logísti-
cas acabam por ter um impacto maior na produtividade de trabalho
das construtoras como um todo.
Mesmo tendo acesso a materiais e tecnologias de alta qualida-
de, uma construtora com uma rede que não consegue gerir a sua ca-
deia de fornecedores, especialmente serviços, podem causar atrasos,
perdas e desperdícios capazes de reduzir a geração de valor por tra-
balhador empregado.
Por fim vamos abordar com profundidade neste livro o tema de
organização do canteiro, que contextualizamos como uma das manei-
ras de reverter o quadro de baixa produtividade apresentada neste
capítulo.

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CAPÍTULO II
O PROJETO DE
CANTEIRO DE OBRAS

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II - O PROJETO DE CANTEIRO
A organização de um canteiro de obras começa pelo projeto.
Conceitualmente, um projeto é a tradução de um conceito que visa
atender às necessidades dos consumidores. O projeto pode ser de um
produto, como o projeto de uma casa ou um prédio, mas também
pode ser de um processo, como no caso do projeto das linhas de pro-
dução de uma fábrica ou do nosso canteiro de obras.
Quando falamos em projetar o processo de uma determinada
indústria, é fundamental saber de que tipo de indústria estamos fa-
lando, pois diferentes tipos de indústrias possuem diferentes arranjos
físicos e por isso demandam projetos conceitualmente diferentes.
As indústrias, quanto ao seu tipo, se enquadram em uma matriz
de Volume x Variedade. O volume é a quantidade de itens que saem
da linha de produção, já a variedade é a quantidade de itens que sa-
em da linha de produção. Indústrias com alta variedade produzem
produtos muito diferentes uns dos outros. Veja a matriz a seguir:

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As indústrias de produção contínua apresentam grande volume

e baixíssima variedade. Como exemplo, temos as usinas hidrelétricas
que produzem muita quantidade de energia, e energia não tem varie-
dade, sempre se produz o mesmo “produto”.
Subindo na matriz, temos as indústrias de produção em massa
que já apresentam um volume um pouco menor mas ainda muito sig-
nificativo e uma variedade um pouco maior que a contínua mas ainda
muito baixa. A indústria automobilística talvez seja a grande repre-
sentante desse tipo de indústria.
Passando pelas de lotes e jobbing, finalmente chegamos às in-
dústrias que trabalham por projeto. Aqui o volume é pequeno e a va-
riedade é altíssima. Nesse tipo de indústria é que está enquadrada a
construção civil.

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E para o que isso é importante para o projeto do processo? É

porque atrelados aos tipos de indústrias, temos os tipos de arranjos
físicos, e dependendo do arranjo físico o método de fazer o projeto
também é diferente.
As indústrias de processos contínuos e em massa possuem ar-
ranjo físico por produto, ou seja, as linhas de produção são fixas e o
produto que se move através delas, até chegar à sua conclusão.
Já nas indústrias de processos por projeto, o arranjo é posicio-
nal, ou seja, o produto fica fixo e são as linhas de produção que se
posicionam em volta dele.
São arranjos físicos completamente diferentes que demandam
projetos diferentes. O arranjo posicional, característico da indústria
da construção, acrescenta um grande desafio ao projeto pois as linhas
de produção são móveis e precisam ser coordenadas para não atrapa-
lharem a produção. Muitas vezes, temos linhas de produção comple-
tamente diferentes, atuando em um mesmo espaço físico, o que tor-
na ainda mais importante que todo esse arranjo seja pensado antes e
traduzido em forma de projeto.
E então, como Fazer o Projeto?
Para elaborar o projeto de canteiro, são necessárias algumas
definições preliminares. A primeira delas é a planta de topografia do
terreno onde o canteiro será instalado. Também é preciso ter o proje-
to do produto, ou seja, as plantas de arquitetura do empreendimento
que será produzido.
É desejável também que tenhamos os projetos de fundação e
de estrutura. Mas se eles não estiverem ainda disponíveis, podem ser

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substituídos por índices, como por exemplo, taxas de forma, taxa de x

aço e de concreto. Uma consultoria de especialistas é fundamental para
auxiliar na definição desses índices e, no caso das fundações, para defi-
nir também o tipo a ser considerado e o tempo previsto para a execu-
ção. O tipo de fundação é importante pois para cada tipo há um equipa-
mento específico para sua execução, e para o nosso projeto de canteiro,
conhecer esses equipamentos, suas dimensões e características de fun-
cionamento é fundamental. De posse dos projetos, o próximo passo é
elaborar um plano de ataque para a obra. É importante não confundir
plano de ataque com o cronograma da obra.
O plano de ataque, como o cronograma, é um documento onde
registra-se como vai ser executada a obra, porém ele precede o crono-
grama e é bem mais simples do que este. Ele basicamente contém as
principais tarefas que serão executadas em uma ordem de precedência
lógica colocadas em um calendário. Um dos objetivos do plano de ata-
que é validar a estratégia que será adotada para fazer a obra antes de
partir para o cronograma. Aqui utilizaremos o plano de ataque como
base para fazer o nosso projeto de canteiro de obras.
Para elaborarmos o plano de ataque, utilizaremos uma técnica
denominada Gráfico de Gantt. Essa técnica ainda é utilizada para repre-
sentar cronogramas, mas já foi substituída pela técnica de diagrama de
precedência para sua elaboração, porém ainda se adequa bem para o
plano de ataque, já que esse é bem mais simples do que o cronograma.
Primeiramente é preciso listar os principais serviços que serão
executados na obra. Esses serviços devem ser inseridos em uma plani-
lha na ordem lógica em que serão executados. Veja na tabela abaixo os
serviços listados nas linhas da planilha.

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Perceba que cada coluna representa uma semana e são nelas

em que serão inseridos o calendário do projeto.
O próximo passo é estimar a duração de cada serviço. Para a
estimativa do serviço de fundação, por exemplo, podemos fazer uma
estimativa por analogia usando registros de obras anteriores, ou po-
demos consultar um especialista (projetista ou empresa especializada
em fundação) para fornecer esta estimativa.
Para a estrutura utilizaremos os ciclos de execução que, no caso
de uma estrutura em concreto armado, é constituído de forma, arma-
ção e concretagem. Para o plano de ataque, vamos adotados ciclos de
5 ou 10 dias úteis, ou seja, 1 ou duas semanas úteis de trabalho. Essa
definição vai depender do tamanho da laje e das condições de logísti-
ca do local da obra e deve ser definida, quando possível, em conjunto
com o projetista de fundação.
A figura abaixo ilustra uma estimativa de duração de uma estru-
tura, utilizando ciclo de 10 dias. Nesse exemplo, para o pavimento
Térreo foram estimados 20 dias por conta de possuir pé direito duplo
e para o primeiro andar foram estimados 15 dias devido a curva de
aprendizagem.

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Para os outros serviços, iremos adotar a regra 4/40 ou 8/80. Es-

tas regras são adotadas em gerenciamento de projeto e dizem que
para que se faça uma gestão eficiente do serviço, este deve durar no
mínimo 4 ou 8 horas e no máximo 40 ou 80 horas. Então os serviços
terão duração de 1 ou duas semanas para cada pavimento.
Definida a duração, é só representa-las através de barras, obe-
decendo a sequência executiva definida anteriormente. Veja no
exemplo a seguir:

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Com o plano de ataque concluído, o próximo passo é definir as

fases do canteiro. Geralmente o canteiro possui 3 fases: a fase dos
serviços iniciais, que engloba principalmente o serviço de fundação; a
fase da estrutura e alvenaria que engloba inclusive os serviços que
acontecem em paralelo a eles e; a fase de acabamento, podendo ter
mais fases dependendo do contexto da obra.
Lembrando que cada fase será um projeto diferente, em função
do arranjo posicional que os processo de construção tem como carac-
terística.
Agora estamos prontos para fazer o projeto do canteiro!
O primeiro passo é desenhar o fluxograma dos materiais de ca-
da fase. Precisamos desenhar o que acontece com cada insumo do
tipo material de cada serviço dentro da fase que eu estou planejando.
Para facilitar, podemos adotar a seguinte representação:
Para exemplificar, vamos ver como representamos o fluxo de

bota fora de um solo escavado. O fluxo do material está representado
na figura a seguir:

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O fluxograma abaixo demonstra esse processo utilizando a re-

presentação proposta:
Depois de desenhados os fluxogramas de cada insumo dos ser-

viços, devemos dar atenção às etapas de movimento de cada um de-
les. Cada seta de cada fluxo de cada material indica um movimento e
esse movimento deve ser executado por um equipamento de trans-
porte. Precisamos definir que equipamento é esse.
Existem dois tipos de equipamentos de transporte: os com de-
composição de movimento e os sem decomposição de movimento.

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Transporte com decomposição de movimento são equipamen-

tos que só realizam o transporte em uma direção, ou na vertical ou na
horizontal. Então se precisarmos fazer o movimento tanto na vertical
quanto na horizontal utilizando esse tipo de equipamento, será ne-
cessário uma combinação de dois equipamentos. Por exemplo para
transportar um bloco do depósito até o 10º andar, vamos precisar
usar a carriola para pallets e o elevador cremalheira.
A carriola para pallets é

um exemplo de equipa-
mento que só transporta
na horizontal, e...
...o elevador crema-

lheira só na verti-
cal..
Ambos são equipa-

mentos de transpor-
te com decomposi-
ção de movimento.

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Os equipamentos de transporte sem decomposição de movi-
mento transportam os materiais nas duas direções, tanto na vertical
quanto na horizontal. Por exemplo podemos transportar o aço corta-
do e dobrado da central de aço até o local exato onde está sendo exe-
cutada a armação da laje utilizando somente uma grua.
A grua transporta tanto na vertical quanto na

horizontal, e é um exemplo de equipamento de
transporte sem decomposição de movimento.
O projeto de canteiro deve especificar todos os equipamentos

que serão utilizados para realizar cada movimento indicado nos fluxo-
gramas de processos.
I. Estoques de Materiais
Voltando aos nossos fluxogramas, alguns materiais além de mo-
vimentados precisarão ser estocados, esses estoques precisam ser
dimensionados no nosso projeto de canteiro.

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O primeiro passo para dimensionar o depósito de material é
conhecer a quantidade de materiais que será estocada. O tamanho
do depósito é diretamente proporcional à quantidade do material
que será estocado. Esse cálculo pode ser feito através do levanta-
mento geométrico de projeto e dos índices de consumo de material
de cada serviço.
De posse dessas quantidades, podemos fazer o cálculo da de-
manda de espaço, ou seja, quantos metros quadrados o depósito de
materiais vai ocupar. Para o cálculo dessa demanda, vamos utilizar a
seguinte fórmula:
Vamos desenvolver essa fórmula através de um exemplo.

Queremos dimensionar um estoque de materiais de tinta para o
serviço de pintura. Para realizar os cálculos temos os seguintes dados:
• Duração: 6 meses;
• Área de Paredes: 1,5 m² de parede / m² de piso
• Área da Laje: 570 m²
• Total de pavimentos: 11
• Quantidade de bloco: 12,9 un/m²
• Dimensões do bloco = altura: 190 mm / comprimento:
390 mm / largura: 140 mm
• Área que ocupa o bloco = comprimento x largura = 0,390 x
0,140 = 0,0546 m²
• Empilhamento máximo 8 blocos

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1º Passo: Cálculo da quantidade de Blocos
2º Passo: Demanda por espaço
Mas e quando o espaço que possuímos não é suficiente?

Pode ser que, ao dimensionarmos determinado depósito , veri-
ficamos que não há espaço suficiente. Neste exemplo do bloco será
que teremos no canteiro 1.656,08 m² para estocar todo o bloco da
obra? No gráfico abaixo vemos como seria o consumo se todo o bloco
fosse adquirido de uma só vez.

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Se o espaço for um problema, e em canteiros de obras geral-

mente é, vamos precisar parcelar o recebimento deste material. Va-
mos optar por parcelar em duas vezes o nosso recebimento de blo-
cos, e vamos chamar essa ação de “giro”; A fórmula para o cálculo da
área fica agora assim:
Como parcelamos em duas vezes, vamos adotar giro igual a

dois. Agora o espaço do nosso estoque ficaria:
Porém, temos alguns pontos que precisamos levar em conside-

ração. Observe agora como fica o nosso gráfico:

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Nós vamos consumir os blocos ao longo dos três meses e ao fi-

nal do mês três receberemos um novo carregamento de 60.663 blo-
cos. Agora o que pode acontecer se tivermos algum problema com
esse fornecimento e ele atrasar? Ficaremos sem material, nossa linha
de produção de alvenaria vai parar e a nossa produtividade vai cair.
Para evitar que isso aconteça, vamos adotar um estoque de se-
gurança. Vamos nos preparar para 10 dias de atraso , ou seja, vamos
ter um estoque que iremos consumir ao longo de 10 dias caso o car-
regamento não chegue. (Os dias de atraso são definidos em função
da confiabilidade do seu fornecedor, e vai variar por tipo de matéria e
por tipo de fornecedor).
Se em 180 dias consumimos 121.326 blocos, em 10 dias vamos
consumir:
180 dias ------- 121.326 blocos
10 dias ------- x blocos
Agora, o nosso gráfico fica assim:

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Este estoque de segurança ocupa um espaço em nosso depósito. Va-

mos ajustar a fórmula que agora será:
Sendo:
Precisamos então recalcular o tamanho do nosso depósito.

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Mas ainda não terminamos.
Ainda nos falta descobrir: Como saber o momento correto de
pedir?
Imagine o almoxarife de uma obra tendo que se preocupar com
vários estoques, dos mais diversos materiais, cada um se esgotando
em uma data diferente? Precisamos de um método de controle de
estoque que permita uma gestão simplificada do processo de pedido
e de recebimento.
Um método de controle o estoque é o chamado ponto de pedi-
do, ou seja, quando o estoque chegar a uma determinada quantida-
de, sei que é o momento de fazer o pedido. Assim, eu controlo pela
quantidade e não pela data, o que facilita em muito a gestão do esto-
que.
Primeiro precisamos conhecer o lead time do processo de repo-
sição de estoque.
O lead time é o tempo desde o momento em que é realizado o
pedido, que esse pedido seja processado, entregue ao fornecedor,
até que o fornecedor prepare o material e o entregue na obra.
No nosso exemplo, vamos adotar um lead time de 15 dias.

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Para calcularmos o ponto de pedido, precisamos descobrir qual

é o consumo de blocos em 15 dias.
180 dias ------- 125.326 blocos
15 dias ------- x blocos
Mas não podemos esquecer do estoque de segurança que deve

ser mantido. Então, no nosso exemplo, o ponto de pedido será:
Ou seja, quando o estoque chegar a 16.852 blocos devemos

emitir um pedido de reposição.

35
CAPÍTULO III
A GESTÃO DE RESÍDUOS

36
Até agora tratamos de como acondicionar da movimentação e

estoque dos materiais desde o momento que eles chegam no cantei-
ro até a sua operação final, onde são transformados em elementos do
produto final.
O problema é que esta operação de transformação gera resí-
duos desses materiais. Esses resíduos também demandam movimen-
tação e espaço no canteiro de obras. Logo, precisamos dimensionar
também esses elementos.
ASPECTOS LEGAIS
A construção civil, nos moldes como é hoje conduzida, apresen-
ta-se como grande geradora de resíduos (Nagalli, 2014). Segundo o
autor, no Brasil, onde boa parte dos processos construtivos é essenci-
almente manual e cuja execução se dá praticamente no canteiro de
obras, os resíduos de construção, além de potencialmente degrada-
dores do meio ambiente, ocasionam problemas logísticos e prejuízos
financeiros.
Estima-se que 50% dos resíduos sólidos gerados nos municípios
são de construção civil., e que esses resíduos eram jogados indiscrimi-
nadamente nos aterros sanitários, que não foram dimensionados
nem preparados para receber esses tipo de resíduo. O aterro sanitá-
rio, como o nome sugere, deve acondicionar resíduos orgânicos.

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Foi o que motivou que em 2002 o Conselho Nacional do Meio

Ambiente (Conama), um órgão consultivo e deliberativo, cuja função
é estabelecer normas e limites e/ou padrões federais de poluição am-
biental que devem ser seguidos por estados e municípios, criou uma
resolução dedicada à questão dos resíduos de construção e demoli-
ção: a resolução Conama nº 307, onde estabeleceu diretrizes, crité-
rios e procedimentos para a gestão dos resíduos da construção civil.
São alguns critérios desta resolução:
A. A definição de conceitos como resíduos de construção civil,
gerador, transportador, beneficiamento, reciclagem, etc.…

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B. A definição das diretrizes de gerenciamento, com estruturação

da hierarquia de minimização de resíduos, privilegiando ações
na fonte de geração de resíduos.
Considerando que a política de zero resíduos é irrealizável, é
preciso se obter meios de reduzir a geração de resíduos, que além de
minimizar o seu impacto ambiental, também pode reduzir os custos
relativos a seu gerenciamento, transporte e destino.
Dentro desse conceito, essa redução será mais eficiente quanto
mais precoce ela acontecer. A adoção do método hierárquico de ges-
tão de resíduos é uma abordagem tradicional e eficiente. Vejamos o
método aplicado a resíduos de blocos de alvenaria.

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O primeiro passo é a redução. Ela deve acontecer na fase de
projeto e planejamento do produto, onde se deve pensar em como
evitar ao máximo a geração de resíduos. Nesse exemplo, a adoção de
blocos modulados reduzem a geração de resíduos, já que as paredes
não precisarão serem quebradas para passagem das tubulações e ele-
trodutos.
O segundo passo é a reutilização. Aqui se definem estratégias
para que sejam utilizados no próprio canteiro os resíduos que ainda
forem gerados após a adoção da estratégia de redução. Nesse exem-
plo, os resíduos de blocos podem ser utilizados para enchimento de
pisos em outras partes do empreendimento.
O terceiro passo é a reciclagem. O resíduo que não pode ser
reutilizado deve ser segregado e enviado às empresas que realizam a
sua reciclagem, colocando-os na cadeia produtiva.
O quarto passo, a eliminação, é o destino do resíduo que não
foi possível ser utilizado em nenhum dos passos anteriores.
C. A classificação dos resíduos em quatro classes
Para que o passo 3, ou seja a reciclagem, seja viável, é necessá-

rio que o material seja segregado. Diferentes tipos de resíduos possu-
em diferentes modos de reciclagem que são executados por diferen-
tes empresas. Por isso é fundamental que material seja reciclado.

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41
A resolução Conama n° 307 foi posteriormente complementada

e alterada pelas:
• Resolução Conama nº 469 (Conama,2015) que incluem as em-
balagens vazias de tintas imobiliárias na Classe B, definem as
embalagens vazias de tintas imobiliárias, e as submetem à siste-
ma de logística reversa;
• Resolução Conama nº 448 (Conama, 2012) que trouxe a nova
nomenclatura para os entes do sistema de gestão de resíduos
da construção;
• Resolução Conama nº 431 (Conama, 2011)-que alterou o Art.
3º da referida resolução, estabelecendo nova classificação para
os resíduos de gesso; e
• Resolução Conama nº 348 (Conama, 2004) Que incluiu resíduos
de amianto na categoria de resíduos perigosos. (Adaptado de
Nagaly, 2014)
Os resíduos de Construção civil segue então a seguinte classifi-
cação:

42
D. A definição de responsabilidades de cada agente do processo

Magaly (2014) cita alguns agentes e suas funções no processo
de gerenciamento de resíduos:
• Geradores: pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas,
responsáveis por atividades ou empreendimentos que gerem
resíduos definidos na Resolução Conama nº 307 (Conama,
2002)
• Transportadores: pessoas físicas ou jurídicas, encarregadas da
coleta e do transporte dos resíduos entre as fontes geradoras e
as áreas de destinação.
• Destinatários: áreas ou empreendimentos destinados ao bene-
ficiamento ou à disposição final de resíduos, inclusive reciclado-
ras e áreas de aterro.
E. A Previsão da elaboração de Planos Integrados de Gerencia-
mento de Resíduos da Construção pelos municípios.
F. A elaboração de Projetos de Gerenciamento de Resíduos pelos
grandes geradores.
Como elaborar o projeto (que foi posteriormente chamado de

Plano de Gerenciamento de resíduos)?

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Para elaborar o Plano de Gerenciamento de resíduos, primeiro

é preciso calcular a quantidade de resíduos. Para isso, precisamos
conhecer os índices de perda de cada serviço. Para exemplificar, va-
mos seguir o exemplo de páginas anteriores do bloco cerâmico, e va-
mos adotar para este uma perda 5%.
Para determinarmos a área que esse material vai ocupar, preci-

samos definir onde ele será acondicionado. Para esse exemplo, va-
mos adotar a caçamba estacionária de 5 m³.
Como esse serviço vai durar seis meses ou 24 semanas pode-

mos adotar:
De acordo com a tabela:

44
Uma caçamba de 5m³ ocupa uma área de 2,65 x 1,8 = 4,77 m².
Essa é a área que precisamos para o resíduo de blocos. Os blocos são
considerados resíduos Classe A. Para um projeto completo devemos
somar todos os volumes de resíduos de classe A e depois somarmos
as quantidades de caçambas. Feito isto, podemos arredondar o nº de
caçambas.
Além da Classe, quantidade e a forma de armazenamento pre-
cisamos definir também:
• O local da obra onde cada tipo de resíduo ficará armazenado;
• O responsável pela gestão do resíduo no canteiro; e
• A destinação e o transportador.
Veja abaixo um exemplo:

45
Uma vez que tenhamos todas as áreas calculadas, estas posteri-

ormente farão parte do layout do canteiro.
DEMANDA DE MÃO DE OBRA

Até aqui, resolvemos todo o dimensionamento dos materiais,
sua movimentação, seu armazenamento e até os seus resíduos. Po-
rém, existe um outro recurso que também demanda espaço no can-
teiro de obras: A mão-de-obra.
As pessoas demandam espaços chamados áreas de vivência.
São os vestiários, banheiros, refeitórios, áreas de escritório, etc..
Para dimensionarmos esses elementos, primeiro precisamos
conhecer a quantidade de pessoas que estão previstas no nosso can-
teiro. Para isso, precisamos gerar um histograma de mão-de-obra.

46
A maneira mais precisa de calcular este histograma é utilizando

a produtividade do recurso que está previsto para executar cada ser-
viço.
Vamos relembrar o conceito de produtividade:
A taxa de produção de uma pessoa, equipe ou
equipamento, isto é a quantidade de unidades
de trabalho produzido em um intervalo de tempo
especificado.
Vejamos um exemplo: Suponha que estamos acompanhando o
serviço de armadura de aço com uma equipe composta por um arma-
dor e dois ajudantes. Verificamos que em duas semanas eles executa-
ram :
Vamos olhar uma composição de custo de uma publicação do

mesmo serviço:

47
O Coeficiente em destaque do armador indica que ele precisa de

0,031 horas para executar um quilo de armadura, quando calculamos a
produtividade descobrimos que o armador executava a armadura em
32,25 quilos por hora. Note que a produtividade é o inverso do coeficien-
te, a esse coeficiente damos o nome de Razão Unitária de Produtividade
(RUP), cuja fórmula é a seguinte:
No nosso exemplo a RUP do armador seria:
Vamos aplicar esse conceito para descobrir a quantidade de mão de

mão de obra para serviço de armação da obra. Sabemos que a estrutura vai
levar 7,25 meses que corresponde a 29 semanas. Adotando uma quantida-
de de 107.200 Kg de aço e os dados da composição anterior teríamos:

48
Teremos ao longo desse serviço 8 operários trabalhando. Se fi-

zermos esse mesmo cálculo para todos os serviços do plano de ata-
que da obra, podemos somar as quantidades das semanas e termos o
total de mão de obra por semana.
Vamos usar esses números para dimensionar as áreas de vivên-

cia (Dimensionar pelo pico de obra).
Para isso, podemos utilizar a NBR-12284, a NR-24 e a NR-18
que estabelecem os seguintes parâmetros:

Refeitório 49
Dimensão:
• Área de 1m² por trabalhador atendido. (NBR 12284)
Instalações Sanitárias
• 01 lavatório, 1 vaso, 1 mictório, para cada 20 operários; (NR-18)
• 01 chuveiro para cada 10 operários; (NR-18)
• 01 chuveiro e 01 lavatório p/ cada 10 trabalhadores ou fração.
(NBR 12284)
• 01 Vaso e 01 mictório p/ cada 15 trabalhadores ou fração
(considerando-se o turno de maior número de trabalhadores)
(NBR 12284)
Dimensões:
• Local do vaso: área mínima de 1m²; (NR-18) e (NBR 12284)
• Local do chuveiro: área mínima de 0,80m²;(NR-18)
• Local do chuveiro: área mínima de 1m²;(NBR 12284)
• Vestiários: a) Até o limite de 750 trabalhadores: 1,5 - (nº de tra-
balhadores / 1000)/trabalhador; e b) acima de 750 trabalhado-
res: mínimo de 0,75m²/trabalhador (NR-24)
No nosso exemplo, temos um pico de 200 operários. Vamos
sempre dimensionar pelo pico da obra ou da fase que estamos proje-
tando. Sendo assim, temos:
P/ Refeitório = 200 x 1 = 200 m²
Como faremos o almoço em 2 turnos = 200/2 = 100m²
P/ Instalações sanitárias
1 Vaso p/cada 20, logo 200 / 20 = 10 vasos x 1 m² = 10 m²
1 Chuveiro para cada 10, logo 200/10 = 20 chuveiros x 0,8m² = 16 m²
Vestiário (1,5-(200/1000)) = 1,3 m² p/ trab = 200 x 1,3m² = 260 m²
Total: 286m²

50
DEFINIR OS ELEMENTOS DO CANTEIRO
Até aqui, dimensionamos os estoques de materiais, os transpor-
tes e áreas de vivência, porém existem outros elementos no canteiro
que precisamos incluir no nosso projeto.
Para tal, utilizaremos o Boletim técnico BT/PCC/178
“Recomendações gerais quanto à localização e tamanho dos elemen-
tos do canteiro de obra”, que contém informações sobre esses ele-
mentos, com dicas de dimensionamento e localização que vamos uti-
lizar no próximo passo.
DEFINIR A PROXIMIDADE ENTRE OS ELEMENTOS DO CANTEIRO
Estamos quase lá... Porém, antes de posicionar os elementos no
nosso projeto, precisamos definir a prioridade de suas localizações.
Existem elementos que devem estar próximos uns dos outros e deve-
mos levar isso em consideração na hora de posicioná-los.
Para nos auxiliar nessa tarefa, vamos montar uma matriz de
proximidade, onde listamos todos os elementos na linhas e nas colu-
nas e vamos marcar os que são importantes estarem próximos uns
dos outros. Para isso, vamos consultar o item localização do nosso
boletim técnico BT/PCC/178 .
A Figura a seguir ilustra uma matriz de proximidade. Nela, ve-
mos por exemplo que é importante que o refeitório esteja próximo
do vestiário.

51
POSICIONAR OS ELEMENTOS NO CANTEIRO

Finalmente podemos montar o nosso projeto de canteiro. Ago-
ra que já temos todos os elementos dimensionados, sabemos quem
deve estar próximo de quem.
Vamos agora localizar esses elementos na planta do canteiro.
Para isso usaremos um grid com uma escala de 1 x 1 m, ou seja,
cada quadrado de 1 metro por 1 metro, e vamos localizar os elemen-
tos dimensionados, consultando a nossa matriz de proximidade. Veja
um exemplo na figura a seguir.

52

53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Áreas de vivência em canteiros
de obras – NBR 12284. Rio de Janeiro, 1991.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial;

tradução Raul Rubenich. 2006.
BRASIL. Conselho Nacional de Meio Ambiente. (2002) Resolução CONAMA nº. 307,
de 5 de julho de 2002 Disponível em: http://www2.mma.gov.br/port/conama/
legiabre.cfm?codlegi=307. Acesso em: 15 fev. 2020.
DE OBRAS, ELEMENTOS DO CANTEIRO. Ubiraci Espinelli Lemes de Souza Luiz Sérgio

Franco José Carlos Paliari Fausto Carraro. São Paulo: PoliUSP, 1997.Disponível em:
http://www.pcc.poli.usp.br/files/text/publications/BT_00178.pdf. Acesso em: 15
fev. 2020.
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS (FGV IBRE) (São Paulo). Produtividade na Construção

Civil. São Paulo: Fgv, 2015. 36 p. Pesquisa encomendada pelo Sinduscon/SP. Dispo-
nível em: https://sindusconsp.com.br/wp-content/uploads/2016/01/
Produtividade_1112.pdf. Acesso em: 15 fev. 2020.
Ministério do Trabalho e Emprego. NR 18 – Condições e Meio Ambiente de Traba-

lho na Indústria da Construção. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2015.
Disponível em: https://sit.trabalho.gov.br/portal/images/SST/
SST_normas_regulamentadoras/NR-18-atualizada-2020.pdf. Acesso em: 28 fev.
2021.
Ministério do Trabalho e Emprego. NR 24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos
Locais de Trabalho. Brasília: Ministério do Trabalho e Emprego, 2019. Disponível
em: https://sit.trabalho.gov.br/portal/images/SST/SST_normas_regulamentadoras/
NR-24-atualizada-2019.pdf . Acesso em: 28 fev. 2021.
NAGALLI, André. Gerenciamento de resíduos sólidos na construção civil. Oficina de

Textos, 2016.

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I - CONTEXTUALIZAÇÃO E CENÁRIO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

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No gráfico abaixo podemos verificar a evolução do CUB anual

Percebemos um nítido aumento do custo de construção entre

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explica o aumento do CUB é o aumento do valor da mão de obra.

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Vemos que a produtividade do setor de construção civil, no pe-

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produtividade, precisamos analisar os dados olhando somente para o

Os segmentos que nos interessam para compararmos com o

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O cenário é ainda pior, quando enxergamos a infraestrutura.

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O cenário não é nada animador. 70% dos trabalhadores tem

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Desses 70%, apenas 40% completaram o ensino fundamental.

A zona de eficiência e produtividade está em uma zona que

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Em muitos países, por sua característica, o setor atrai mão de

Em 2003 a construção brasileira tinha uma produtividade cor-

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padrão de gestão das empresas.

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Não se viu nesse movimento empresas adotando o modelo de

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prestar serviços para as mesmas construtoras onde trabalhavam. Es-

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As indústrias de produção contínua apresentam grande volume

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E para o que isso é importante para o projeto do processo? É

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substituídos por índices, como por exemplo, taxas de forma, taxa de x

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Perceba que cada coluna representa uma semana e são nelas

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Para os outros serviços, iremos adotar a regra 4/40 ou 8/80. Es-