OS 7 DESPERDÍCIOS

DO LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Aprenda como identificar e eliminar
os desperdícios do Lean nas suas obras

JUL 2020 // AUTOR FERNANDO CASAVECHIA

ÍNDICE

Introdução..................................................................................... 3
Transporte..................................................................................... 5
Mapa de Fluxo de Valor............................................................. 6
Espera............................................................................................ 8
Mapeamento de Processo........................................................ 9
Falta de Material/Equipamento/Ferramenta ........................... 9
Movimentação............................................................................... 11
Produtos pré-fabricados ...........................................................13
Estoques intermediários........................................................... 13
Projeto de canteiro....................................................................13
Estoque.......................................................................................... 14
Processos Ineficientes .............................................................. 15
Falta de controle de processos..................................................16
Riscos de Qualidade ................................................................. 16
Desperdício de Espaço ..............................................................16
Ritmo de Contrução.................................................................. 16
Consumo de Insumos................................................................17
Gestão de Compras e Fornecedores......................................... 17
Processos desnecessários............................................................... 18
Recebimento de materiais........................................................ 15
Processamento de Insumos...................................................... 16
Defeitos......................................................................................... 21
Matéria-prima........................................................................... 22
Método Constru�vo..................................................................22
Instruções de Trabalho..............................................................23
5 Porquês.................................................................................. 23
Diagrama de Ishikawa............................................................... 24
Excesso de produção...................................................................... 25
Vamos Agir? .................................................................................. 28
Conclusão................................................................................. 29
Referências............................................................................... 30
Sobre o Autor............................................................................ 31

OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN
 INTRODUÇÃO

A metodologia de gerenciamento de produção, Lean Manufacturing, criada pela

Toyota no início do século XX ainda é um dos modelos de gestão mais modernos
que temos. Enquanto empresas de todo os lugares buscam rapidamente aplicar
os ensinamento de Taiichi Ohno, a construção civil ainda pa�na. Apesar disso,
muitas construtoras no mundo estão percebendo a necessidade de melhorar e
modernizar seus processos produ�vos, deixando para trás meios de concepção e
fabricação de produtos que originaram séculos atrás.

A dificuldade que muitas empresas encontram em aplicar o Lean deve-se em

grande parte a necessidade de mudança da mentalidade de como devemos
realizar nossas a�vidades, enxergar o que fazemos e como fazemos. A maioria
dos construtores foram treinados a analisar apenas as a�vidades de construção
efe�vamente, como o assentamento de �jolos ou colocação de cerâmicas, e a
metrificação é baseada no custo apenas da a�vidade, desconsiderando muitas
vezes os custos “invisíveis” da operação, como tudo o que demanda de fluxo de
material, pessoas e informação para que uma a�vidade aconteça.

A filosofia Lean evidenciou para o mundo que esses custos marginais, que estão
a parte da a�vidade que realmente agregam valor, são desperdícios que podem
e devem ser eliminados ou no mínimo reduzidos. Esses desperdícios são a�vida-
des que não geram valor para o cliente. Ou seja, toda etapa que não cria efe�va-
mente nada na percepção do cliente final. Baseado nisso, temos 7 desperdícios
são ocorrem em quase todas as operações do mundo, seja da construção civil ou
de qualquer outro setor, são elas:

Transportes

Espera

Movimentação

Estoque

Processos desnecessários

Defeitos

Excesso de produção

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 INTRODUÇÃO

Apesar deste conceito de desperdícios ter surgido nas fábricas, eles podem ser
vistos em obras no mundo todo, e como nas indústrias, apenas mudança de
mentalidade e ajustes em projetos e conceitos de construção podem melhorar
significa�vamente a cadeia de agregação de valor e principalmente, reduzir
desperdícios é mais produ�vidade e mais lucra�vidade para as construtoras.

Enxergar e reduzir os desperdícios significa ter uma operação mais eficiente e

enxuta, conseguindo fazer muito mais com menos recursos. E não tem como
discu�r, todos querem uma operação que gere resultados financeiros melhores.

Neste e-book vamos aprofundar um pouco em cada um desses desperdícios que

o Lean nos apresenta e sempre criar um paralelo de como eles podem ser obser-
vados da construção civil e algumas sugestões de como abordar esses proble-
mas.

BOA LEITURA!

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TRANSPORTE
MOVIMENTAR MATERIAL PODE SER
PROBLEMÁTICO E CARO
 TRANSPORTE

A movimentação de material, apesar de necessária, é um grande desperdício de

energia e dinheiro em todo �po de processo. Não importa o segmento de atua-
ção da empresa, sempre a logís�ca irá afetar com custos e prazos. Logo, planejar
bem quando, quanto e como comprar e movimentar produtos necessários ao
processo produ�vo sempre será um desafios para as empresas. Um detalhe
normalmente negligenciado é o transporte de materiais dentro da empresa, ou
no caso da construção civil, dentro do canteiro de obra.

Um dos mo�vos deste negligenciamento é a dificuldade de mensurar o custo

dessa logís�ca dentro de um canteiro de obras, por exemplo, quanto custa cada
vez que o elevador cremalheira sobe na obra? Ou quanto tempo os funcionários
perdem esperando o elevador para subir até o local de trabalho? O quanto isso
impacta na produ�vidade do empreendimento?

Antes de atacar o problema do transporte, devemos mapear e entender onde

que acontece essa a�vidade e qual o efeito dela na produção. Ao iden�ficar
todas as etapas e enxergar o fluxo de movimentação de material devemos
encontrar maneiras de reduzir essa movimentação, seja criando fluxos mais
simples de transporte, o�mizando os lotes de materiais, ou reduzindo a quan�-
dade de materiais.

Mas como realizar esse mapeamento? Isso pode ser feito u�lizando um VSM -
Value Stream Mapping ou Mapa de Fluxo de Valor (MFV).

Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é um mapa da cadeia de agregação de valor. A

par�r deste mapa nós vamos conseguir enxergar a operação como um todo,
entender como cada etapa do processo afeta no tempo total de operação e
assim obter nossa capacidade de produção, lead �me de atendimento e enxer-
gar onde estão os gargalos do nosso processo.

A construção do mapa permite que a empresa enxergue as a�vidades que não

agregam valor ao produto. Ou seja, não vamos ver apenas como é feito o assen-
tamento de �jolos, mas entender tudo o que tem que acontecer para um �jolo
ser assentado - planejamento de construção, compra da matéria prima, recebi-
mento de material, preparação do produto para ser u�lizado, tempo de estoque,
tempo de movimentação do material…

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 TRANSPORTE

Realizar o mapeamento e enxergar como que a empresa funciona é fundamental

para encontrar onde os desperdícios estão ocorrendo. Essa a�vidade de mapea-
mento irá ajudar em todos os desperdícios que iremos apresentar aqui.

Para entender mais sobre isso recomendamos fortemente o livro “Aprendendo

a Enxergar” de Mike Rother e John Shook.

Exemplo de MFV - Processo de Alvenaria

Fonte: Reis, Lorenzon e Serra (2012)

Após mapear os processos fica muito claro em quais locais temos um tempo
elevado de transporte e quanto de recursos estamos desperdiçando nesta a�vi-
dade. Para diminuir esse problema, podemos iniciar com uma boa organização
da obra, começando por um bom projeto de canteiro. Uma maneira mais simples
para começar a atacar essa dificuldade é a u�lização de produtos pré fabricados.

Ao falar de produtos pré fabricados é natural vir a mente que apenas obras muito
grandes podem u�lizar, pois precisa de um volume muito alto para valer a pena
o inves�mento. Isso até faz sen�do quando pensamos em u�lizar painel de veda-
ção pré fabricados por exemplo, mas a apenas a adoção de produtos mais inteli-
gentes, que chegam prontos na obras já reduzem bastante o transporte de mate-
riais dentro do canteiro.

Vamos ao exemplo básico da uBeton, com a argamassa polimérica. Uma simples

barrica de 30 kg de massa, consegue assentar até 20 m² de alvenaria. Isso seria
equivalente à 600 kg de argamassa convencional. Agora se analisar o custo que a
obra tem para movimentar essas duas quan�dades de material, certamente o
custo fica menor com a barrica de 30 kg. Apesar de ser di�cil o cálculo, começar
a enxergar que esse transporte não agrega valor para o cliente final do projeto e
é apenas um custo a mais para o projeto, pode ser um bom início para a redução
dos desperdícios da obra.

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ESPERA
MÃO DE OBRA PARADA TAMBÉM
CUSTA DINHEIRO
 ESPERA

O segundo desperdício na ó�ca do Lean que iremos abordar é o da espera. O

tempo de espera para realização de uma a�vidade é algo muito vezes intrínseco
ao processo e não tem como evitar, como por exemplo, esperar o elevador
chegar no seu andar para você poder u�lizá-lo. Não temos como escapar dessa
espera, não tem como usar o recurso sem que ele esteja pronto para ser usado.
Mas então o que pode ser feito?

Mapeamento do processo

Como no caso de transporte de material antes de tudo precisamos mapear

nossos processos e entender em quais a�vidades temos pessoas e recursos
apenas esperando outras a�vidades serem concluídas para elas entrarem em
ação. Esse mapeamento, além de mostrar as pessoas ociosas, vai mostrar o que
está sobrecarregado e dar ao gestor ou engenheiro do projeto uma visão de
como alterar o seu fluxo de trabalho.

Trazendo para a realidade de construção civil, podemos observar que temos

várias a�vidades que ocorrem em sequência e que não tem como pular etapas,
por exemplo, não conseguimos colocar porcelanato na parede de uma cozinha,
sem antes ter levantado a parede, passado tubulações, rebocado...Assim um
primeiro local que podemos observar essa espera é as equipes aguardando a�vi-
dades precedentes a ela.

Organizar o fluxo de trabalho para que as novas frentes sejam liberadas pode
gerar um ganho enorme na produ�vidade da empresa. Trabalhar com as meto-
dologias de Last Planner e linhas de balanço vão ajudar os engenheiro a iden�fi-
carem esses problemas.

Porém, temos desperdícios causados pela espera que podem até ser mais fáceis
de iden�ficar.

Falta de material / equipamento / ferramenta

Por mais básico que isso possa parecer, não ter as ferramentas necessárias ou
todos os materiais necessários para execução completa de uma a�vidade é uma
falha constante em obras. Tudo acaba sendo visto na úl�ma hora e aí começa a
corrida para conseguir tudo que é necessário para o processo con�nuar. É uma
situação �pica ver nas obras os funcionários parados esperando um insumo da
obra chegar ou esperando uma betoneira bater a massa.

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 ESPERA

Esse é um desperdício de tempo clássico que com uma boa gestão de estoque ou
uma alteração no processo constru�vo podem facilmente serem resolvidos.

A indústria u�liza de lista de materiais necessários para a fabricação de seus

produtos, Bill Of Material - B.O.M. Por exemplo, uma indústria de bicicleta sabe
quais materiais vai usar na fabricação do seu produto, uma montadora de carros
também. É muito lógico saber que precisamos disso na obra também, temos que
saber de antemão quais produtos serão necessários na obra no momento da
construção e não queremos que o material falte e as equipes parem.

Para evitar esse �po de situação, a indústria u�liza, entre tantas outras ferramen-
tas, de PPCP (Plano Para Cada Peça), que nada mais é do que uma planilha
descrevendo todos os produtos que serão u�lizados, quais são os fornecedores,
qual o prazo de entrega e confiabilidade de cada fornecedor, como o produto é
entregue, qual o consumo do material na obra e a cada quanto tempo devo
programar uma nova compra. É uma a�vidade que pode ser muito cansa�va e
necessita de um bom conhecimento de todo o processo, mas pode ser funda-
mental para evitar falta de material nas obras.

Vamos fazer o seguinte exercício: os funcionários de uma obra chegam 7:30 e é

dia de assentar �jolo. Temos apenas uma betoneira para misturar a massa de
assentamento. Digamos que começamos a fazer a mistura logo às 7:30. Até
todas as equipes de assentamento receberem a massa, já teremos perdido
bastante tempo apenas esperando - afinal precisamos fazer toda a mistura da
massa, colocar em carrinhos, transportar até o local de u�lização - muita vezes
aguardar um elevador cremalheira ou guincho para levar todo o material. Nesse
caso, a simples u�lização de uma massa pré fabricada, como a argamassa
polimérica, já teria eliminado essa perda, pois o produto já poderia ter sido posi-
cionado no dia anterior no local de trabalho das equipes, e esse tempo perdido
em espera seria transformado em produção.

Faça o exercício: quanto custa meia hora por dia os funcionários parados espe-
rando material? Quanto a mais poderia ser produzido? 0,5 hora perdida por dia
equivalem a 11 horas no mês - mais de 1 dia de trabalho!

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MOVIMENTAÇÃO
Movimentar material nas obras pode ser
muito problemático
 MOVIMENTAÇÃO

O terceiro desperdício do Lean é a movimentação de pessoas.

Durante qualquer processo de fabricação, as pessoas envolvidas normalmente

precisam se movimentar, seja para buscar uma ferramenta, pegar algum compo-
nente, ou qualquer outra movimentação necessária para realizar a a�vidade
proposta.

Na construção civil não é diferente, um servente, por exemplo, anda muito em

uma obra para entregar aos pedreiros na frente de produção o material necessá-
rio para a obra evoluir.

Essa movimentação, quando não pensada pode gerar um desperdício de tempo

e desgaste dos operários. Se pensarmos em uma obra grande, quantos km por
dia um pedreiro ou servente anda, muitas vezes apenas para buscar coisas, não
necessariamente para produzir. Ou seja, eles estão gastando tempo e energia em
uma a�vidade que não gera valor para o cliente final. Lembrando que um dos
maiores princípios do Lean é reduzir atividades que não agregam valor para o
cliente.

Numa fábrica esse problema é abordado criando fluxos con�nuos ou células de

manufatura. Assim o produto segue uma sequência lógica de etapas e percorre
a cadeia de agregação de valor sem que o funcionário necessite se movimentar
para realizar a a�vidade, ou com uma movimentação mínima. Para mapear essa
movimentação, a indústria u�liza de uma ferramenta chamada diagrama espa-
guete, que mostra toda a movimentação dos funcionários para realizar uma
a�vidade.

Diagrama Espaguete
Fonte: Voitto

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 MOVIMENTAÇÃO

Na construção civil, temos a situação que não conseguimos mover o produto na

cadeia de agregação de valor, afinal a obra é está�ca. Logo, as pessoas envolvidas
no processo necessariamente precisam se movimentar. Porém essa movimenta-
ção pode ser mapeada e feitas de maneira mais eficaz.

O�mizar o fluxo de construção pode ajudar nesse problema. Em muitas obras

observamos o cenário de várias frentes de trabalho iniciadas para a mesma a�vi-
dade.

Pense em uma obra que conta com 5 apartamentos por andar e que está no
estágio de assentamento de �jolos. É muito comum ver em um empreendimen-
to assim, vários pedreiros espalhados e cada um trabalhando em uma frente
diferente. Agora vamos pensar na movimentação que um servente tem que fazer
para levar material ou ferramenta para cada uma das frentes de obra, seria muito
mais o�mizado se todos es�vessem trabalhando em apenas uma parte da obra,
pois o fluxo de pessoas e movimentação seria reduzido. Sem falar que isso libera-
ria antes a construção de um apartamento e outra equipe poderá iniciar a a�vi-
dade seguinte.

Algumas metodologias e prá�cas podem ser u�lizadas para reduzir esse proble-
ma:

Produtos pré-fabricados: a u�lização de produtos pré fabricados na obra ajudar

muito na logís�ca interna. Podemos espalhar os produtos de acordo com o
planejamento de produção, reduzir o tamanho do estoque e melhorar o fluxo de
pessoas dentro do canteiro.

Estoques intermediários de insumos: Como na indústria que temos os super-

mercados, que são, de forma simplificada, pequenos estoques próximos às
linhas de produção, podemos criar pequenas células de insumos mais próximas
das frente de construção, reduzindo a necessidade de pedreiros e serventes
andarem para buscar componentes que já sabemos que eles vão precisar a todo
momento.

Projeto de canteiro: Algo muito menosprezado por construtores é o projeto de

canteiro. Um projeto bem feito vai avaliar as possíveis movimentação que serão
necessárias na obra e prever onde devemos posicionar os recursos para evitar os
desperdícios. Como onde montar os banheiros, refeitório, estoque, local de
descarregamento de material…

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ESTOQUE
DINHEIRO IMOBILIZADO QUE NÃO
GERA VALOR
 ESTOQUE

O estoque é um dos maiores vilões do Lean. Para muitas pessoas e empresas ter
um estoque grande significa que a empresa está indo bem, tem bastante produ-
to para atender os clientes, matéria prima sobrando para não parar a sua produ-
ção e os custos parecem menores, afinal está apenas guardando o material.

Porém, essa visão do estoque é muito limitada e esconde os diversos problemas

de gestão que podem estar acontecendo,problemas de produ�vidade, proble-
mas com desperdício e consumo incorreto de materiais. E o mais importante de
tudo, material em estoque, se não �ver uma previsão de uso em curto prazo, é
um dinheiro imobilizado que não gera valor nenhum para a empresa. Literal-
mente é dinheiro que poderia estar no caixa da empresa, ajudando no fluxo de
pagamentos ao invés de estar parada em um canteiro de obra.

Então, antes de con�nuarmos com a análise de como mi�gar esse problema,

devemos sempre pensar que o estoque, apesar de necessário, deve ser projeta-
do para atender as demandas de um projeto em um espaço curto de tempo, pois
não queremos imobilizar tanto dinheiro no que não precisa.

Vamos aprofundar um pouco nessa análise e trazer para a realidade da constru-

ção civil. Nas obras um dos maiores medos de engenheiros e donos de obras é a
construção parar por falta de material. Isso gera o pensamento de sempre com-
prar a mais para não faltar ou já comprar tudo o que vai precisar e ainda tentar
barganhar no custo do produto. Mas na verdade apenas estamos escondendo
problemas de gestão de estoque, gestão de compras e gestão da produção. A
gestão dessas três a�vidades deve ser bem coordenada entre o engenheiro da
obra e os responsáveis por compras de materiais.

O alto estoque vai esconder algumas falhas como processos ineficientes, falta de
controle dos processos, riscos de qualidade e desperdício de espaço.

Processos ineficientes

Um processo que não esteja bem mapeado e organizado, no geral, consome

mais recursos do que deveria e entrega uma produ�vidade menor do que pode-
ria. Um estoque elevado pode esconder essa falta de organização e dificultar o
acompanhamento de métricas. É importante que a engenharia e compras saiba
quando e quais materiais serão necessários na obra. O processo de compras
deve ser estabelecido de forma que consiga prever a demanda de material de
acordo com o cronograma e planejamento da obra.

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 ESTOQUE

Assim ela evita de comprar material em excesso para não faltar, ou comprar
material na hora errada. Não faz sen�do comprar um material para acabamento
de a obra está na fundação.

Falta de controle de processos

Se a engenharia não controlar o consumo de material na obra, como saber se a

quan�dade que está sendo comprada está correta? Como saber se a produ�vi-
dade está dentro do planejado? Como iden�ficar o nível de desperdício de insu-
mos?

Quando se tem muito material a disposição, a ilusão da abundância pode fazer

com que o controle dos processo seja diminuído, e assim o desperdício aumenta.
Consequentemente temos um aumento do custo global do empreendimento.

Riscos de Qualidade

A compra de materiais em lotes menores permite um controle melhor da quali-

dade dos materiais fornecidos, pois o problema é iden�ficado mais rapidamente
e lotes menores no geral permitem uma atuação mais rápida na logís�ca reversa
do produto.

Desperdício de espaço

Nem sempre as construções possuem uma área disponível para armazenar

muito material, principalmente nos estágios iniciais da obra. Logo, entender
quanto de espaço temos disponível no canteiro e dividir esse espaço em mate-
riais que são essenciais para a obra é uma tarefa importante. Um bom planeja-
mento de canteiro irá ajudar nisso.

Para evitar esses problemas ou pelo menos reduzir os custos atrelados a eles, os
departamentos de engenharia e compras devem trabalhar juntos na melhoria da
gestão de processos de compras, controle de estoque e controle de consumo de
materiais.

Ritmo de construção: similar ao Takt Time na indústria, que representa em

quanto tempo um produto deve ser produzido para atender a demanda do clien-
te, o ritmo da obra vai determinar quanto podemos construir com os recursos
disponíveis. Se na obra temos 4 pedreiros e eles fazem a alvenaria de um andar
em 5 dias, sabemos que precisamos ter a cada 5 dias o material necessário para
atender essa demanda de construção..

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 ESTOQUE

Consumo de insumos: entendendo o ritmo da obra, conseguimos prever quanto

de material será necessário para que a obra tenha um fluxo con�nuo de trabalho
e não pare por falta de material. Por exemplo: digamos que a construtora usa
massa polimérica uBeton na sua alvenaria e que cada pavimento tem 500 m² de
alvenaria. Se o ritmo da obra prevê que esses 500 m² são feitos em 5 dias, o
planejamento de compras já deve prever que tem que ter na obra pelo menos
750 kg de argamassa da uBeton, visto que o consumo fica em 1,5 kg/m² de
parede. Isso deve ser pensado para todos os componentes da obra. E para que
isso aconteça bem, é fundamental uma boa comunicação entre o setor de com-
pras e a obra. Claro, não adianta ter tudo isso medido e o consumo de material
se o dobro do previsto, todo o planejamento vai embora nessa hora.

Gestão de compras e fornecedores: Uma das jus�fica�vas de compradores para

aumentarem seus pedidos e forçarem sempre que possível o aumento do esto-
que é a falta de confiabilidade nos seus fornecedores. A construtora não acredita
que eles irão entregar no prazo e assim aumentam os pedidos para não faltar
material.

Obviamente é uma falha grave o fornecedor atrasar a entrega do produto, porém

é importante que a construtora tenha sempre metrificado o quanto de falhas
que o fornecedor realmente cometeu. Um exemplo simples, se um fornecedor
deixa claro desde o início do relacionamento com a construtora que o prazo de
entrega são 5 dias úteis, não faz sen�do penalizar o fornecedor se ele não entre-
gar o material que a obra precisava “para ontem”. Algo que poderia ser melhor
explorado é a elaboração de contratos e cronogramas de fornecimento, assim
fica claro para ambas as partes como deve ser o relacionamento entre as empre-
sas para que o empreendimento não pare por falta de material. Muitas vezes
será mais interessante para o fornecedor garan�r um cronograma com entregas
definidas, do que simplesmente vender uma carga fechada de material.

Manter um relacionamento aberto com fornecedores pode ser a chave para o

sucesso da gestão de materiais. O fornecedor vai ajudar a trazer novas soluções
para a obra, ajudar a controlar o consumo e verificar qualquer problema de
qualidade mais rapidamente. O controle do estoque e consumo de materiais é
uma tarefa di�cil, porém muito necessária. Para obtermos obras mais produ�vas
devemos sempre buscar a racionalização dos materiais e uso consciente dos
recursos. Faça uma avaliação de como está o processo de compra de materiais
da sua empresa e qual seu nível de controle sobre a cadeia de suprimentos. Uma
procedimento bem mapeado pode ser uma alavanca para redução de custos.

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PROCESSAMENTO
DESNECESSÁRIO
DEVEMOS MAPEAR OS PROCESSOS
PARA FAZER APENAS O NECESSÁRIO
 PROCESSAMENTO DESNECESSÁRIO

O processamento desnecessário consome recursos humanos e de materiais que

poderiam ser melhor aproveitados apenas reavaliando a cadeia de agregação de
valor do produto. Entendendo como cada etapa de um processo funciona e qual
o seu real no obje�vo final, podemos organizar e o�mizar o processo para que
ele demande uma quan�dade de recursos menor e que dure o menor tempo
possível.

Neste momento, novamente o Mapa de Fluxo de Valor vai ajudar a empresa a

verificar como as a�vidades do processo estão sendo realizadas e o que pode ser
modificado. Dois exemplos �picos de processamentos desnecessários podem
ser vistos abaixo:

Recebimento de materiais

Muitas vezes a construtora recebe o carregamento de algum produto e a seguin-

te sequência de a�vidades acontece: o fornecedor descarrega o material na
entrada da obra, o almoxarife precisa colocar no estoque e depois re�rar no
estoque para levar o material até o ponto de u�lização do produto. Num proces-
so mais enxuto o próprio fornecedor poderia posicionar o material de forma que
a equipe do almoxarifado conseguisse de uma só vez levar o material para o local
de aplicação. Isso porém requer um bom planejamento entre a construtora e o
fornecedor para que o material seja entregue apenas quando o processo cons-
tru�vo es�ver demandando o insumo, caso contrário será inevitável a etapa de
armazenamento.

Ainda em relação ao recebimento de produtos, uma prá�ca que o�miza muito o

tempo da equipe na obra é se o fornecedor entregar o material de forma que
seja fácil o seu transporte e armazenamento. Como exemplo, podemos pensar
em uma carga de �jolos, economiza muito o tempo se o fornecedor já entregar
os �jolos em pallets e descarregar com o auxílio de um munk. Muita vezes já é
possível deixar o �jolo no andar que será u�lizado.

Processamento de insumos

Preparar material na obra, como argamassa, ou separação de produtos hidrossa-

nitários pode parecer algo essencial na obra, mas quando pensamos que essas
a�vidades podem ser feitas fora do canteiro, pelo fornecedor do material e assim
liberando sua equipe para outras a�vidades que agreguem valor, esse processos
tornam-se desnecessários.

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 PROCESSAMENTO DESNECESSÁRIO

Vamos ao exemplo aqui da uBeton. A nossa argamassa polimérica para assenta-

mento de �jolos chega pronta na obra, basta apenas levar ao local de aplicação
e começar a u�lizar o produto. Se a massa de assentamento for preparada na
obra veja quantas etapas devem ser feitas até termos o produto no local de
aplicação:

Recebimento de 3 materiais - areia, cal e cimento

Queima do cal

Misturar os 3 materiais com água em uma betoneira

Transferir a argamassa para um carrinho de mão

Levar até o local de aplicação

Ou seja, apenas subs�tuindo um material, re�ramos no mínimo 3 a�vidades do

processo diário - sem contar que 30 kg de massa polimérica subs�tuem 600 kg de
massa convencional, então na verdade reduzimos ainda mais etapas, pois essa
sequência de preparação e transporte da argamassa deve ser feita diversas vezes
para compensar o consumo da massa polimérica.

Outro exemplo são fornecedores de materiais hidrossanitários que enviam para

as obras os kits separados por apartamentos. Assim a equipe na obra não precisa
separar torneiras, descargas, chuveiros, etc, para cada unidade do empreendi-
mento, pois isso já veio da fábrica pronto. Esse pré processamento reduz o risco
de falhas e o�miza em muito o tempo dos funcionários na obra.

Mapear os processos e entender o que pode ser eliminado ou o�mizado gera

uma vantagem compe��va para as construtoras, pois certamente o custo do
empreendimento irá diminuir com a adoção dessas prá�cas.

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DEFEITOS
MAIS IMPORTANTE QUE CORRIGIR,
É IDENTIFICAR A CAUSA
 DEFEITOS

Defeitos na produção são certamente os desperdícios mais evidentes para qual-

quer um. Quando temos um problema assim é claro o desperdício de dinheiro e
tempo. Devemos sempre buscar fazer certo da primeira vez, mas mais importan-
te ainda é iden�ficar a causa do defeito para que ele não ocorra novamente.
Vamos aprofundar nesse tema no texto desta semana.

Em qualquer processo produ�vo estamos sujeitos a erros que podem causar um

defeito no produto. Um dos obje�vos do Lean é criar processos robustos que
reduzam a ocorrência de defeitos ao menor nível possível, para isso precisamos
mapear e entender ao máximo todos os nossos processos.

Na construção civil temos um cenário até pior que em uma indústria “convencio-
nal”. Como corrigir um problema em um produto que é muito grande, está�co e
caro? Normalmente a solução passa por refazer toda a a�vidade. Um exemplo
simples, um porcelanato mal colocado com uma camada incorreta de argamas-
sa, pode causar um desplacamento que, no pior dos cenário pode causar um
acidente sério, ou no melhor cenário prejudicar a reputação do construtor.

A prevenção dos problemas passa por uma análise criteriosa de matérias primas
que serão u�lizadas, métodos constru�vos e procedimentos bem definidos.

Matéria-prima

Por mais básico que possa parecer, ainda encontramos obras u�lizados produtos
que não atendem as normas de construção civil ou u�lizados produtos em
aplicações indevidas. Seguir o determinado pelas normas da ABNT é uma etapa
básica que os fornecedores de materiais devem cumprir e que os construtores
devem exigir. Inspecionar a qualidade dos materiais no recebimento e na compra
já podem evitar defeitos no futuro.

Método constru�vo

Não basta apenas o produto seguir as normas, mas a aplicação do produto deve
ser feita de acordo com as normas também. A chance de ocorrência de uma
patologia será muito maior se o mínimo de cuidado com a aplicação dos mate-
riais não for tomado. Trabalhar próximo dos fornecedores pode evitar que os
produtos sejam aplicados de forma incorreta.

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 DEFEITOS

Instruções de trabalho

Se os materiais e métodos es�verem corretos, mas a pessoa designada para

realizar a a�vidade não �ver as instruções de como realizar a tarefa e qual o
resultado esperado, certamente teremos problemas de qualidade. Uma boa
instrução de trabalho detalha passo-a-passo como a tarefa deve ser feita e quais
os resultados esperados. Não basta confiar apenas na experiência do pedreiro/-
mestre é preciso documentar o que deve ser feito e treinar todos os envolvidos
na a�vidade.

Evitar que os problemas ocorram é importante, mas entender por que os proble-
mas ocorrem é fundamental. Algumas ferramentas u�lizadas pela indústria
podem ser adaptados para a construção, como o 5 Porquês e o diagrama de
Ishikawa.

5 Porquês

A ferramenta dos 5 porquês é muito u�lizada pelos setores de qualidade por ser
uma metodologia simples para aprofundar em problemas não muito complexos.
A ideia da ferramenta é justamente ques�onar o porquê que o problema aconte-
ceu e a cada resposta repe�r a pergunta até chegarmos num ponto que não tem
mais como aprofundar. Apesar de ser simples, pode ser muito poderosa para
fazer as equipes pensarem de forma mais global nos problemas. Após chegar na
causa raiz, o gestor deve planejar um plano de ação para resolver o problema e
impedir que ele volte a acontecer.

Fluxo Aplicação 5 Porquês

Fonte: Blog Ferramentas da Qualidade

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 DEFEITOS

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe abre um leque maior de

hipóteses de causas para que o problema. A par�r de um problema iden�ficado
em um processo e do efeito que deste na empresa, parte-se para o levantamen-
to de hipóteses do que originou o problema. Ele é u�lizado para a resolução de
problemas mais complexos.

Essas hipóteses são separadas em categorias, conhecidas com 6 M’s: máquina

(falhas de maquinário usado no processo), materiais (matéria prima ou material
em desacordo com o exigido no projeto), mão-de-obra (dificuldade de execução
do processo pelas pessoas envolvidas), medidas (métricas u�lizadas para acom-
panhar o processo não estão em acordo com o previsto), meio-ambiente (fatores
de espaço, layout, ruídos…) e método (processo não está ocorrendo como deve-
ria e está influenciando no resultado final). A par�r da análise de cada categorias,
possível causa são levantadas como as principais para a ocorrência do problema
e algumas causas secundárias. Com tudo isso, devemos criar ações para explorar
cada uma das hipóteses, em busca de de resolver o problema de forma defini�va
e impedir que ele ocorra novamente.

Exemplo de Diagrama de Ishikawa

Fonte: Blog da Qualidade

Tão importante quanto evitar que os defeitos ocorram é entender qual foi a
causa do problemas e planejar ações para evitar que ele aconteça novamente.
Negligenciar um defeito, por menor que seja, pode esconder erros estruturais da
empresa, como falta de monitoramento de processos e falha na gestão das equi-
pes.

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EXCESSO DE PRODUÇÃO
PRODUZIR SEMPRE A QUANTIDADE CERTA
NA HORA CERTA
 EXCESSO DE PRODUÇÃO

O sé�mo desperdício do Lean que vamos falar aqui é o excesso de produção.

Esse desperdício é de fácil percepção, pois conseguimos sempre observar
quanto alguma coisa foi produzida muito mais do que deveria. Na construção
civil é até mais fácil que em fábricas, onde conseguimos “esconder” esse excesso
em estoque, mas na obra o material em excesso fica evidente para todos e como
na maioria das obras, organizar bem o espaço do canteiro é sempre um desafio.

A produção em excesso pode surgir por um planejamento mal feito das frentes
de trabalho da obra e quan�dade de material que será necessário naquele
momento. Essa produção em excesso, na construção civil, normalmente vai
gerar uma elevação no nível de desperdício, consequentemente aumenta a
quan�dade de entulho, e perdemos dinheiro com manejo de entulho, custo de
material jogado fora… É muito importante ter isso planejado, pois o custo finan-
ceiro de lidar com esses desperdícios pode comprometer o planejamento da
obra.

Um exemplo simples de desperdício seria a solicitação incorreta da quan�dade

de concreto para a concreteira, solicitar uma quan�dade maior que a necessária
ou sem ter o local para aplicação do concreto pronto pode causar um desperdí-
cio enorme. Outro exemplo, seria comprar argamassa estabilizada de 48 horas
para a fase de reboco, por exemplo, e não ter frentes de trabalho suficiente para
u�lizar essa massa. Em 48 horas a massa seca é simplesmente jogamos dinheiro
fora por falta de planejamento e gestão do andamento da obra.

A falta de informação entre o setor responsável por compras/planejamento e os

responsáveis pelo andamento na obra pode gerar um excesso de produção que
pode acarretar em outros desperdícios. Imagine que a obra está 100% dedicada
na fase de alvenaria, todos os pedreiros dedicados no assentamento de �jolos. A
engenheira da obra deve ter mapeado e informar para compras e planejamento
o ritmo de construção e de consumo de material. Se essa informação não for
passada da forma correta, a obra irá produzir muito rápido e sem receber mais
material para que o trabalho não pare. Se por acaso a equipe de obra precisar
parar por falta de material, teremos o desperdício da espera atuando muito. E,
evidentemente, a equipe parada é dinheiro jogado fora.

O Lean nos ensina que devemos produzir apenas o que precisamos, no momen-
to que precisamos. Produzir além do necessário gera estoque, consome tempo
da mão de obra, gastamos dinheiro comprando mais matéria prima e aumenta-
mos o risco de desperdícios.

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 EXCESSO DE PRODUÇÃO

Para evitar essa superprodução a busca por fluxos con�nuos de trabalho foi a
solução encontrada pelas fábricas. No caso da construção civil, temos uma
dificuldade maior por termos produto com um arranjo �sico posicional, ou seja,
o produto que estamos fabricando (casa, prédio, galpão) fica parado e quem se
movimenta são as pessoas e os materiais. Mas mesmo nesse caso, podemos
controlar o Takt Time (ritmo de produção) para atender as demandas das frentes
de trabalho, sem gerar excesso de material produzido ou correr o risco de faltar
material.

O controle desse ritmo deve ser feito pensando no prazo estabelecido para a
construção de uma etapa do empreendimento, a disponibilidade e capacidade
da mão de obra. Vamos fazer um exemplo:

Uma obra tem 500 m² de alvenaria para rebocar em uma semana, sendo 5 dias
de trabalho com 8 horas por dia. Digamos que temos 5 pedreiros na obra e que
cada um consiga produzir 20 m² de reboco por dia. Considerando um reboco de
2 cm de espessura, cada pedreiro vai demandar por dia 0,4 m³ de massa para
reboco ou 0,005 m³ de massa/hora. Logo a produção e fornecimento de massa
deve ser a quan�dade necessária para atender, sem muita sobra a produção.

Como a produção de massa tem que atender a 5 pedreiros, precisamos produzir

2 m³ de massa para reboco por dia. Digamos que uma betoneira de 400l faça 0,2
m³ por massada, vamos precisar de 10 massadas no dia ou 1,25/hora para aten-
der a demanda da mão de obra. Ou ainda, para termos um valor em minutos,
precisamos ter uma massada pronta a cada 48 min.

Essa análise do ritmo que vamos produzir geram os cálculos de como montar
nossa capacidade na obra, de mão de obra, de equipamentos necessários e pon-
derar mais facilmente no que realmente vale a pena inves�r para o�mizar. Algu-
mas reflexões que poderiam ser feitas:

Vale a pena trabalhar com mais uma betoneira para atender o ritmo com mais
tranquilidade?

Colocar uma betoneira a mais não vai gerar ociosidade de equipamento de mão
de obra?

Ou não vale a pena gastar um pouco a mais e pegar uma massa estabilizada e
re�rar essa etapa de preparo de massa na obra?

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VAMOS AGIR?
CHEGOU A HORA DE ENCONTRAR
OS DESPERDÍCIOS NA SUA OBRA
 CONCLUSÃO

Após comentar sobre todos esses desperdícios que encontramos nos canteiros
de obra, gosto de lembrar que a única forma de perceber esses problemas é
quando pararmos para analisar com seriedade como que ocorrem os processos
nas obras. Com o mapeamento bem feito será possível colocar em números o
quanto de dinheiro que estamos desperdiçando e qual o tamanho do impacto
que essas melhorias poderiam gerar no projeto.

Quando o assunto é modernização e inovação na construção civil, é muito fácil

cair na armadilha de pensarmos em IoT, inteligência ar�ficial, projetos em BIM
5D, e todas essas tecnologias sensacionais que estão surgindo. Mas não adianta
em nada pular para a aplicação de algo muito avançado se não temos o básico
muito bem feito. E o básico começa enxergando como que a empresa funcionar,
como que acontece cada processo da empresa. A lógica por trás disso tudo é: se
o custo do empreendimento é 100 e você reduzir seu custo, apenas eliminando
os desperdícios, em 10%, são 10% a mais na sua margem de lucro.

Isso tudo é muito óbvio, nem um pouco fácil! Toda a empresa tem que enxergar
que a melhoria dos processos gera um resultado mais posi�vo no final. Desde o
sócio da empresa até o servente.

Portanto quando construtores querem começar a inovação e modernização das

suas empresas, a primeira etapa e olhar para dentro delas, enxergar como são os
fluxos produ�vos, iden�ficar o que realmente gera valor para seu cliente e aquilo
que pode ser descartado, e só após isso iniciar projetos de inovação mais avança-
dos na empresa.

Encerro esse e-book com a expecta�va que esse texto tenha ajudado pelo
menos um pouco a dar essa visão de melhoria de processos e redução de
desperdícios. Nós da uBeton con�nuaremos a�vos para ajudar na modernização
da construção civil.

Boa sorte a todos na implementação do Lean em suas

empresas e conte conosco para ajudar nesse obje�vo!

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 REFERÊNCIAS

Naturalmente, u�lizamos de muita pesquisa para montar esse material. Aqui

estão as fontes consultadas:

Livro: Aprendendo a Enxergar. Autores: Mike Rother e John Shook. Lean Ins�tute
Brasil

Sites consultados:

h�ps://www.buildin.com.br/lean-construc�on-desperdicio-1/

h�ps://www.buildin.com.br/lean-construc�on-desperdicio-2/

h�ps://www.buildin.com.br/desperdicio-na-construcao-lean-construc�on/

h�ps://www.lean.org.br/colunas/529/entenda-os-%E2%80%9C7-des-
perdicios%E2%80%9D-que-uma-empresa-pode-ter.aspx

h� p : / /e p rc o n s u l to r i a . c o m . b r / l e a n - m a n u fa c t u r i n g - e - e l i m i n a c a o -
-das-7-perdas-da-producao-para-um-processo-de-excelencia/

h�ps://www.voi�o.com.br/blog/ar�go/8-desperdicios-lean

h�ps://www.inovacivil.com.br/principios-construcao-enxuta/

h�ps://www.voi�o.com.br/blog/ar�go/diagrama-de-espaguete

h�ps://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/

h�ps://ferramentasdaqualidade.org/5-porques/

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 SOBRE O AUTOR

FERNANDO CASAVECHIA TEIXEIRA

Formado em engenharia mecânica pela Universidade

Federal do Paraná, possui experiência em grandes
empresas do setor automo�vo. Nesses locais surgiu a
paixão por trabalhar em melhorar processos produ�vos.
E não tem área melhor para isso do que na construção
civil, o desafio é GIGANTE! A pós-graduação em Lean
Manufacturing pela PUCPR ajuda a implementar novos
conceitos para o setor, além de ajudar empresas parcei-
ras a modernizarem sua mentalidade em relação aos seus
processos constru�vos. Atualmente atua como Diretor
Comercial na uBeton.

PÁGINA | 31 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN