ANÁLISE DO FLUXO DE VALOR DE UMA FÁBRICA DE AVIAMENTOS POR MEIO DA

FERRAMENTA MFV

Gabriella Baccarini de Carvalho (1) (baccarinigabriella@gmail.com), Lucas Alexandre de Carvalho (2)

(lucasalecarvalho@gmail.com)

(1) (2)
Universidade Federal de São João del – Rei (UFSJ) – Departamento de Mecânica (DEMEC) - Praça Frei Orlando, 170 – Centro.

RESUMO: A redução dos custos, sem perda na qualidade, é um desafio constante para diversas empresas,
além de crucial para seu sucesso no mercado. Tem-se, portanto, a necessidade de reduzir as atividades que
consomem recursos e não geram valor, ou seja, que a empresa trabalhe num regime de Produção Enxuta
(Lean Production). Neste contexto, a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (Value Streamn
Mapping) se mostra de grande utilidade. Introduzida pela Produção Enxuta, a MFV é um método de
modelagem de empresas com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Sua aplicação
torna possível melhorar a eficiência de qualquer processo, desde que haja um produto para um cliente.
Baseada no sistema Toyota de produção, o método pode ser utilizado para redução de desperdícios, bem
como suas fontes, e do lead time. MFV é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a visualizar o
fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Diante disso,
objetiva-se, neste trabalho, analisar um cenário real, propondo melhorias para uma produção enxuta da
linha de produção de uma empresa fabricante de aviamentos de forração para calçados. Para aplicação
dessa ferramenta, os produtos fabricados pela empresa estudada foram classificados em grupos por
utilização de máquinas. O grupo escolhido para realização do mapeamento representa 70% das vendas da
empresa. Realizou-se o mapeamento do estado atual desse grupo, por meio do qual foi possível analisar
oportunidades de melhorias de desperdícios de produção, voltados ao desperdício de superprodução,
estoque, espera e processamento. Prevê-se melhorias significativas com a implementação de kanbans e
adaptações no processo, antevendo uma redução de 56% do lead time total e 5% de melhorias nos tempos
efetivo de corte.

PALAVRAS-CHAVE: Mapeamento do Fluxo de Valor, Redução de Lead Time, Produção Enxuta.

1. INTRODUÇÃO

A constante solidificação do processo de globalização traz ao mercado uma demanda

contínua de investimento em seus processos, na qualidade de serviços ou produtos, e na redução
do preço e tempo de produção (lead time). Pontos estes que são de extrema importância para a
sobrevivência de organizações no mercado atual. Neste cenário o uso de ferramentas de controle

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e melhoria de processos se mostra de extrema importância, como uma forma de quantificar e
qualificar estas melhorias.
A redução dos custos sem perda na qualidade é um desafio constante, além de ser um
fator crucial para o sucesso no mercado. Tem-se, portanto, a necessidade de reduzir as atividades
que consomem recursos e não geram valor, ou seja, fazer com que a empresa trabalhe num
regime de Produção Enxuta (Lean Production). Os desperdícios devem, então, ser reduzidos desde
a aquisição de matéria prima até a expedição do produto final.
Neste contexto, a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (Value Streamn
Mapping) se mostra de grande utilidade. Introduzida pela Produção Enxuta, é um método de
modelagem de empresas com um procedimento para construção de cenários de manufatura. O
método se diferencia por seu foco em uma abordagem qualitativa de forma a descrever de forma
detalhada como sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.
Rother e Shook (2003) em seu livro “Aprendendo a Enxergar” apresentam o método
“Mapeamento do Fluxo de Valor” onde destacam primeiramente o método aplicado na Toyota,
conhecido como “Mapeamento do Fluxo de Valor e Material”. Usado pelos praticantes do Sistema
de Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o que podemos denominar ideal,
para o desenvolvimento e implantação de um sistema enxuto. Na Toyota abordam-se os três
fluxos de manufatura: materiais, informações e pessoas/processos. O método de Mapeamento do
Fluxo de valor apresentado em “Aprendendo a Enxergar” trata destes dois primeiros fluxos e está
embasado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota.
Em “Aprendendo a Enxergar” é proposto o Mapeamento do Fluxo de Valor para agregar e
eliminar o desperdício. Nele o autor quer instigar a se pensar no fluxo ao invés de processos
discretos de produção, utilizando uma abordagem baseada no enxergar. A partir daí pensar-se no
fluxo enxuto ao invés de processos isolados de melhoria. Pensa-se na eliminação não só do
desperdício, mas sim das fontes de desperdício que não deveriam retornar.
Sabendo que o objetivo das empresas é uma produção enxuta, a aplicação do MFV torna
possível melhorar a eficiência de qualquer processo, desde que haja um produto para um cliente.
Baseada no sistema Toyota de produção, o método pode ser utilizado para redução de
desperdícios e suas fontes, e do lead time. O MFV possui ainda uma linguagem simples, que
facilita a visualização e discussão sobre o fluxo, ajudando também a relacionar o fluxo de
informação e material.
Entende-se então que seja de grande relevância tratar de questões de desperdício sob a
ótica do MFV. Propõe-se neste trabalho analisar um cenário real, propondo as melhorias para uma
produção enxuta da linha de produção de uma empresa fabricante de aviamentos de forração
para calçados.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 PRODUÇÃO ENXUTA (LEAN PRODUCTION)

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 O Sistema Toyota de Produção surgiu após o fim da Segunda Guerra Mundial quando o
Japão sofreu com sua derrota que ocasionou grandes prejuízos. Havia, portanto, uma grande
necessidade de recuperação de sua economia. Nestas circunstâncias, os japoneses deram início a
este sistema para entrar no mercado automobilístico internacional e concorrer com empresas
norte-americanas. Desta forma, tornou-se umas das principais empresas neste ramo (OHNO,
1997). Um sistema caracterizado pela grande variedade e pequenas quantidades de produção,
diferente da ideia de produção em massa que singularizou a indústria americana desde Henry Ford
até a crise do petróleo.
Segundo Gonçalves e Miyake (2003), em 1973 devido à crise do petróleo houve a ascensão
de algumas empresas japonesas o que fez com que o ocidente voltasse sua atenção para elas.
Difundiu-se então a ideia de um novo modelo de produção, que é conhecido hoje como Produção
Enxuta, procedente do Sistema Toyota de Produção. Foi então na década de 80 que a manufatura
enxuta alcançou um grau de disseminação similar ao da produção em massa.

2.1.1. Definição

Entende-se como manufatura enxuta a identificação e a eliminação de todas as fontes de

desperdício. Segundo Ohno (1997), um dos principais idealizadores do Sistema Toyota de
Produção, os desperdícios podem ser classificados em sete tipos: Desperdício de superprodução;
Desperdício de tempo disponível (espera); Desperdício em transporte; Desperdício do
processamento em si; Desperdício de estoque disponível; Desperdício de movimento; Desperdício
de produzir produtos defeituosos.
Além do empenho na eliminação dos desperdícios, uma Produção Enxuta caracteriza-se
pela não aceitação da situação atual. Em sua abordagem mais tradicional buscam-se padrões, o
que gerou um sistema de metas, baseados nos quais é exercida a atividade de controle. As metas
costumam ser estáticas, por determinado período de tempo, e então podem ser alteradas e
aprimoradas. Mantendo, através deste controle de metas, os resultados dentro das tolerâncias
aceitáveis (CORRÊA e GIANESI,1996). São as metas da Produção Enxuta: zero defeitos; tempo zero
de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra zero; lead time zero; e lote
unitário.
O modelo de Produção Enxuta possui várias metodologias e técnicas de produção e gestão
industrial associadas que são utilizadas pelas empresas atualmente. Gonçalves e Miyake (2003)
apresentam como alguns exemplos destas metodologias que surgiram nas últimas décadas: Just-
In-Time (JIT); Total Quality Management (TQM); Total Productive Maintenance (TPM); Filosofia
Kaizen de melhoria contínua, entre outros.
A filosofia de melhoria contínua dissemina um programa de aperfeiçoamento racional e
estruturado pelas empresas que busquem ser enxutas. Neste contexto, tornou-se necessário a
criação de métodos de planejamento, análise e controle do sistema de produção, focando
principalmente no chão de fábrica, bem como em suas relações com clientes e fornecedores
externos (GONÇALVES e MIYAKE, 2003).
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2.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING)

O fluxo de valor é toda ação indispensável para trazer um produto por todos seus fluxos
essenciais. O fluxo de produção que vai desde a matéria-prima até o consumidor, e o fluxo do
projeto do produto, desde sua concepção até o lançamento. Mapear o fluxo de valor é uma
ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a visualizar o fluxo de material e de informação na
medida em que o produto segue o fluxo de valor (ROTHER e SHOOK, 2003).
Nos últimos anos, Mike Rother e John Shook, vêm tentando criar maneiras para ajudar
empresas a terem uma visão total sobre o fluxo, com o objetivo de instalar um sistema enxuto de
produção, ao invés de um sistema onde ocorram melhorias isoladas (ibdem).

2.2.1. Definição

De acordo com Jones e Womack (2004), “...MFV é o simples processo de observação direta
do fluxo de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e
vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho”. Considerando essa definição, vemos
que o objetivo essencial do MFV é ter uma visualização clara dos processos de manufatura e de
seus desperdícios, bem como de medidas eficientes de análise que auxiliem no projeto de
otimização do fluxo e eliminação de desperdícios.
Na modelagem do fluxo de valor um conjunto de símbolos pré-definidos é utilizado,
podendo haver também a criação ou inclusão de novos símbolos, para a reprodução de detalhes
particulares do processo. A Figura 1 mostra alguns dos ícones usados na técnica do MFV

FIGURA 1. Exemplos de símbolos utilizados na realização do MFV

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 Fonte: (MAIA e BARBOSA, 2006) Adaptado.

O MFV pode ser usado como ferramenta de comunicação ou de planejamento de negócios,

ou para o gerenciamento de processos de mudança. Existem algumas etapas principais para sua
utilização como exemplificado didaticamente na Figura 2. Pode ser observado que o estado futuro
está em destaque, visto que é o mais importante, pois seu objetivo é introduzir um fluxo de valor
enxuto. Nota-se também que as setas entre o estado atual e futuro tem duplo sentido, e indicam
que o desenvolvimento do estado atual e futuro são esforços superpostos. (QUEIROZ, RENTES &
ARAUJO, 2004).

FIGURA 2. Etapas iniciais do MFV.

Fonte:(Rother & Shook, 1999)

2.3. SISTEMA KANBAN

De acordo com SCHONBERGER (1984), kanban significa ‘anotação visível’ ou ‘placa visível’.
Kanban, para um melhor entendimento, é uma espécie de cartão de informações. O Sistema foi
criado pela Toyota e utiliza este cartão para comunicar a necessidade de entrega de certa
quantidade de peças, e um segundo para indicar a necessidade de aumentar a produção destas.
Hoje existem três tipos de kanban (SLACK, 1999). Kanban de transporte: utilizado para avisar, ao
estágio anterior, que o material pode ser transferido do estoque para um destino determinado.
Kanban de produção: um sinal para o processo produtivo para que passe produzir um item.
Kanban do fornecedor: para indicar ao fornecedor a necessidade de enviar materiais ou
componentes para determinado estágio da produção.
O kanban pode ser usado basicamente de duas formas, utilizando um ou dois cartões. No
primeiro caso, temos os postos de trabalho próximo sendo possível a utilização do mesmo quadro
por dois centros de controle. Porém quando temos uma distância significativa entre dois postos de
trabalho pode haver a utilização de dois quadros.

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 O Kanban é uma ferramenta que auxilia na obtenção da Produção Enxuta. O fornecimento de
informações sobre apanhar ou transportar um produto bem como sobre a produção são funções
desta ferramenta, como enumerado por Ohno, 1997. É também citado como função do kanban
impedir a superprodução e o transporte excessivo, além de servir como uma ordem de fabricação
afixada às mercadorias. Impede produtos defeituosos pela identificação do processo, e por fim
identifica problemas e mantém o controle do estoque.

3. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O primeiro passo realizado para definição do mapeamento do fluxo de valor foi a escolha
do grupo de família que possui maior demanda dentro da fábrica. Para tal, foi montada uma
matriz, apresentada no QUADRO 1, para melhor visualização dos produtos que passam por
máquinas comuns nos seus processos.

QUADRO 1. Relação de produtos por utilização de máquinas

MÁQUINAS
PRODUTO M1 M2 M3 B1 B2 B3 B4 B5
A X X X X X
B X X X X X
C X X X X
D X X X X X
E X X X X
F X X X X
G X
H X X
Fonte: Autor.

No QUADRO 1, as máquinas foram classificadas em grupos, sendo eles: M – máquinas

automáticas e B – balancim de ponte. A classificação foi feita através do tipo de material utilizado
em cada máquina. O conjunto M1 possui três máquinas, M2 possui uma máquina e M3 possui
duas máquinas. O conjunto B1 e B3 possuem uma máquina e os demais – B2, B4 e B5, possuem
duas máquinas.
Foram criadas quatro grupos de famílias de produtos, sendo eles: Família ABCD - que
atende 70% da demanda, Família E, Família F e Família GH – que atendem 10% da demanda cada.
Sendo assim, o mapeamento foi realizado para o fluxo do grupo de família ABCD.

3.1. Mapeamento do estado atual

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 As etapas/ atividades da empresa ocorrem da seguinte maneira: o PPCP programa os
pedidos, diariamente, de acordo com a carteira de vendas, e envia o plano programado para o
almoxarifado, através de e-mails, solicitando confirmação de possuir toda matéria prima
necessária do plano na fábrica. O almoxarifado confere, via sistema, o inventário de matéria prima
da fábrica e libera os planos. O PPCP repassa a informação, via sistema, ao programador da fábrica
gerando os planos a serem cortados. O programador libera os planos, manualmente, para o
processo de embalagem, que verifica quais produtos já possuem em estoque, e informa ao
processo de corte o que será cortado. O processo de corte, por sua vez, informa quais enfestos1 de
materiais serão necessários para fabricação dos produtos. O processo de embalagem informa
também, ao programador, quais produtos possuem demandas de arquivos a serem programados
para corte nas máquinas automáticas.
Os colaboradores do processo de preparo de enfesto analisam quais matérias primas serão
necessárias e solicitam ao almoxarifado no decorrer do turno por solicitações eletrônicas. O
almoxarifado libera a matéria prima solicitada a cada duas horas.
O enfesto é preparado e enviado para o corte e à medida que os materiais são cortados, a
cada conjunto de aproximadamente 500 pares, o produto cortado segue para o processo de
embalagem. Após processo de embalagem, o produto acabado segue para os clientes finais.
O mapeamento do estado atual é representado na Figura 3.

1
Enfesto é a sobreposição de tecidos em camadas alinhadas e amarradas. O objetivo do preparo de enfestos é a
produtividade através do corte em pilhas.
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 FIGURA 3. Mapa do estado atual.
Fonte: Autor.

Ao analisarmos a Figura 3, percebemos que existem estoques entre todos processos

produtivos, dessa maneira, a empresa possui estoque de matéria prima, estoque de enfestos
prontos para corte, e estoque de produtos cortados aguardando embalagem. Percebemos
também que o fluxo de informação segue de maneira inversa, onde o processo de embalagem
recebe a informação, reproduz para o corte que reproduz para o preparo de enfesto, o que pode
gerar atrasos e espera dentro dos processos anteriores.
Durante a realização do mapeamento foi possível, também, observar que durante a espera
da informação passada para o processo de corte, os cortadores iam cortando produtos de maior
saída, no entanto de maneira avulsa, o que às vezes gerava desperdícios de superprodução e
custos de armazenamento de sobras / estoques.
Foi percebido também que o programador iniciava o turno sem muitos arquivos para
programar, com tempo ocioso. No decorrer do turno, os arquivos iam se acumulando, às vezes,
gerando espera nas máquinas. Foi constatado que isso ocorria poiso programador tem de
aguardar que os colaboradores do processo de embalagem procurem os produtos demandados
nos planos nos estoques de acabados, para depois passar a informação de quais arquivos serão
necessários para corte.

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3.2. Mapeamento do estado futuro

A realização do mapeamento do estado futuro é uma proposta de mudanças e melhorias

para a fábrica, após apresentação e aprovação da alta diretoria da empresa, se encontra em fase
de execução.
Com o mapeamento do estado atual, foram identificadas propostas de melhorias, isto é,
oportunidades kaizen em alguns processos e atividades da empresa que permitiram o
desenvolvimento do mapeamento do estado futuro.

FIGURA 4. Mapa do estado futuro.

Fonte: Autor.

O mapeamento do estado futuro, ilustrado na Figura 4, prevê a implementação de

ferramentas kanban anterior ao processo de preparo de enfestos e ao processo de embalagem. O
fluxo de informação irá continuar iniciando no PPCP, que irá enviar a informação, via sistema, para
o almoxarifado - ganhando agilidade e confiabilidade na confirmação de matéria prima, e será
liberado com dois dias de antecedência para o processo de planejamento de corte.
O planejador da fábrica de corte irá enviar a informação para o processo de embalagem
que, por sua vez, irá retirar os produtos do supermercado e solicitará reposição via cartão kanban
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ao planejador. Esse planejador irá, além de fazer a liberação dos planos, programar as máquinas
de corte com 1 dia de antecedência. A programação das máquinas será feita através de um
planejamento e agrupamento de todos produtos contidos nos planos diários, permitindo uma
melhor otimização do processo de corte, reduzindo setups de troca de arquivos, modelos e
materiais.
Dessa maneira, além de um melhor planejamento e otimização das máquinas, o início do
turno já estará programado para o processo de corte e, paralelamente o processo de embalagem
já estará iniciando o próximo plano, criando demandas de corte para o próximo dia. À medida que
os novos produtos serão cortados, irão repor o supermercado kanban, e o processo de
embalagem já estará pronto para enviar os produtos para os clientes da fábrica.
Os colaboradores do processo de embalagem irão finalizar os planos com tempo hábil para
iniciar a análise de produtos acabados para o próximo plano, repassando a informação de arquivos
ao programador com antecedência evitando desperdícios de espera no processo.
A ferramenta kanban também é proposta antes do processo de preparo de enfesto, pois
dessa maneira, apesar de o almoxarifado continuar liberando matéria prima a cada 2 horas ele
estará repondo um supermercado kanban, onde o preparo de enfesto não precisará esperar a
entrada de material, apenas irá repor cartões kanban para ressuprimento do supermercado.

4. ANÁLISE DAS MELHORIAS

Com a execução do mapeamento do estado atual, foi possível perceber que algumas
atividades geravam desperdícios ao processo e não agregavam valor ao produto final. A
construção do mapeamento do estado futuro foi possível através de estudos e análises no Gemba,
os principais desperdícios de produção que serão foco de redução serão: superprodução, estoque,
espera e processamento.
Alguns dos benefícios esperados com a implementação do estado futuro são:
1. Eliminação dos estoques de matéria prima: O processo de preparo de enfestos irá solicitar
a matéria prima de acordo com o dimensionamento estudado para a implementação da
ferramenta kanban. A solicitação só irá ocorrer com o aviso de cartão kanban, evitando
gerar estoques desnecessários no processo.
2. Eliminação da espera de matéria prima para preparo de enfestos: O Kanban no preparo de
enfestos irá facilitar a solicitação de matéria prima ao almoxarifado e ainda permitir que o
processo nunca pare para espera de um material chegar ao setor.
3. Eliminação dos estoques de produto acabado: Através do novo sistema de planejamento
de corte do setor, o processo de embalagem terá tempo de analisar com prudência e gerar
demandas de arquivos para corte de apenas os produtos necessários. Além do novo
planejamento, a implementação do kanban de produtos acabados fará com que os
colaboradores do processo de embalagem gerem apenas solicitações de corte para
reabastecimento dos kanban, reduzindo erros de dimensionamento e de geração de novos
estoques.
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 4. Eliminação da superprodução: O planejamento de corte atuando juntamente com os
cartões kanban, irão trazer demandas precisas ao processo de corte otimizando as
máquinas e abastecendo suas demandas de acordo com as necessidades dos planos.
5. Eliminação de espera de produtos acabados para embalagem: Com o kanban, os planos
serão embalados através da retirada dos produtos em supermercados, eliminando a
espera de corte para depois embalar.
6. Melhorias no processo de planejamento: Com o planejamento prévio das máquinas, será
possível desenvolver um agrupamento de produtos, reduzindo e otimizando setup de
arquivos das máquinas e de matérias primas. O novo processo de planejamento irá trazer
produtividade e eficiência ao setor.
7. Melhorias no fluxo de informação entre PPCP e Almoxarifado: A proposta é de
desenvolvimento de um item dentro do sistema integrado da empresa, para comunicação
entre PPCP e almoxarifado, para que a liberação de planos seja feita via sistema, reduzindo
erros de liberação de matérias que não estão fisicamente na fábrica, gerando agilidade,
confiabilidade e melhorando o fluxo de informação.
8. Melhorias no processo de preparo de enfestos: Com a redução de desperdícios de estoque
e de espera no processo de preparo de enfestos, estima-se um melhor aproveitamento dos
colaboradores desse processo, gerando a redução de dois funcionários.
9. Melhoria no processo de corte: Com a otimização dos setups das máquinas e melhor
planejamento de corte, estima-se uma melhoria de 10% (no total das máquinas) de tempo
efetivo de corte.
10. Melhoria no lead time total de processo: Com a redução dos desperdícios de espera,
estoque, superprodução e processamento, estima-se ganho de 56% do lead time total da
fábrica.
11. Melhoria no tempo de processamento: Estima-se ganho de 5% de agregação de valor nos
processos devido a redução de desperdícios de processamento.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Produção enxuta procura otimizar seus processos de forma a transformar todo lead time
da empresa em valor agregado ao produto. Com o presente trabalho foi possível perceber que são
muitas atividades que não geram valor, no entanto, a utilização de ferramentas simples, como o
MFV faz com que seja mais fácil de visualizar as perdas do processo e propor melhorias.
O presente artigo trouxe também a percepção de que as ferramentas são melhor utilizadas
quando trabalhadas em conjunto, como a utilização do kanban dentro do MFV.
No que diz respeito às dificuldades para implementação da ferramenta, a cultura de
trabalho já inserida dentro da empresa foi o principal obstáculo encontrado pelos autores. E, só foi
possível continuar com o trabalho, devido ao apoio da alta direção e gerência de produção.
Além das melhorias propostas, foi percebido outras oportunidades dentro da empresa
estudada, que poderão atuar nas outras perdas estudadas dentro do conceito de produção
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enxuta, como por exemplo, análises do layout da fábrica para redução de movimentações
desnecessárias, proposição de programas kaizen e implementação de um projeto de qualidade na
fonte para redução de perdas por defeitos, entre outros. As ferramentas citadas ficam de proposta
para estudos futuros.

6.REFERÊNCIAS

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. 2ª ed. São
Paulo: Atlas, 1996.
GONÇALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. Fatores Críticos para a Aplicação do Mapeamento do Fluxo de
Valor em Projetos de Melhorias. Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP. São Paulo: EPUSP,
2003.
JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o Todo – Mapeando o Fluxo de valor Estendido. São Paulo:
LeanInstitute Brasil, 2004.
MAIA, M. F., BARBOSA W. M. Estudo da Utilização da Ferramenta Mapeamento do Fluxo de
Valor (MFV) para Eliminação dos Desperdícios da Produção. Departamento de Engenharia Elétrica
e de Produção da Universidade Federal de Viçosa, 2006.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
QUEIROZ, J. A.; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. Transformação Enxuta: aplicação do
mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. 2004. Disponível em
<http://www.hominiss.com.br/artigos.asp> Acesso em: 20 março 2006.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e
eliminar o desperdício. São Paulo: LeanInstitute Brasil, 1999.
SCHONBERGER, R. J. Técnicas industriais japonesas: nove lições ocultas sobre simplicidade. São
Paulo: Pioneira, 1984.
SLACK, N. et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.

7. DIREITOS AUTORAIS.

Os autores são os únicos responsáveis pelo conteúdo das informações contidas neste artigo.

VALUE FLOW ANALYSIS OF A FOOTWEAR FACTORY USING THE VSM TOOL

Gabriella Baccarini de Carvalho (1) (baccarinigabriella@gmail.com), Lucas Alexandre de Carvalho (2)

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ABSTRACT: Reducing costs without loss of quality is a constant challenge for many companies, and also
crucial to their success in the market. Therefore, it is necessary to reduce activities which consume
resources and do not generate any value, that is, it is important that the company works in a system of
Lean Production. In this context, the Value Streamn Mapping (VSM) tool can be very useful. Introduced by
Lean Production, VSM is a method of modeling companies based on a procedure to construct
manufacturing scenarios. Its application makes it possible to improve the efficiency of any process, as long
as there is a product for a customer. Based on the Toyota production system, this method can be used for
waste reduction, as well as its sources, and lead time. VSM is a tool that uses paper and pencils, and helps
to visualize the flow of material and information as the product follows the value flow. In face of that, this
paper aims to analyze a real scenario, proposing improvements for a Lean Production of the production line
of a company which manufactures lining for footwear. For the application of this tool, the products
manufactured by the company studied were classified into groups by use of machines. The group chosen to
perform the mapping represents 70% of the company's sales. A mapping of the current state of this group
was carried out, through which it was possible to analyze opportunities for improvements in production
waste, focusinf on the waste of overproduction, inventory, waiting, and processing. Significant
improvements are expected with the implementation of kanbans and adaptations in the process,
anticipating a 56% reduction in total lead time and a 5% improvement in effective cutting times.

KEYWORDS: Value Stream Mapping, Lead Time Reduction, Lean Production

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