1.

INTRODUÇÃO

A globalização da economia e a evolução da tecnologia ocasionaram o aumento

da competitividade por mercados, promovendo uma intensa busca por novas propostas
de processos produtivos, produtos e sistemas gerenciais. Esta alteração de mercado
decorrente da forte presença de competidores tem mobilizado as organizações a oferecer
cada vez mais produtos e serviços customizados e que dependem diariamente de um
fluxo de informação preciso e pontual, de processos eficientes e eficazes para manter
um desempenho competitivo em curto prazo, de modo a assegurarem sua sobrevivência
e o seu crescimento.
As organizações necessitam produzir cada vez mais, com menos recursos,
mantendo a qualidade dos produtos, e de forma rápida e eficiente a fim de se manterem
competitivas (ALVES, 2007). Para conseguir essa excelência muitas empresas buscam
novas formas de gestão visando processos enxutos com uma cultura de melhoria
contínua. Uma dessas ferramentas, encontradas por muitas empresas mundiais, tem
sido a implementação do Lean Manufacturin, conhecida popularmente como
manufatura enxuta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção.
A ferramenta Lean Manufacturing apresenta-se como um importante modelo de
gestão cujo objetivo é criar valor, eliminando ou mitigando desperdícios
organizacionais, como o excesso de produção, processamento impróprio,
movimentação, transporte, estoque, desperdício intelectual, espera e defeitos
(JADHAV; NAGARE; KONDA, 2018). Eliminando esses desperdícios de processo, as
empresas conseguem de certa forma ganhos como o de produzir mediante demandas
especificas, com qualidade, respeitando os prazos de entrega e reduzindo o custo de
produção.
Com a disseminação desse conceito e bons resultados tem-se desenvolvido
consideravelmente pelas organizações a iniciativa em aplicar o conceito nos ambientes
administrativos. A aplicação de princípios e ferramentas oriundas do Lean
Manufacturing às atividades administrativas das organizações é denominada Lean
Office, ou seja, significa em aplicar às operações de escritório as práticas da produção
enxuta. Assim, as empresas visam eliminação do desperdício atingindo maior eficiência
ao otimizar os custos e qualidades, acelerando a velocidade dos produtos e serviços
prestados aos seus clientes.
 Dessa forma, o Lean procura envolver e integrar não só a manufatura, mas todas
as partes de uma organização. A abordagem Lean Office apresenta-se como um
importante modelo de gestão cujo objetivo é criar valor, eliminando todos os
desperdícios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contínua e
orientação para o cliente.

2. FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA

2.1 Produção Enxuta

O sistema de Manufatura Enxuta, conhecida também como Sistema Toyota de

Produção, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial. Nessa época, a economia estava abalada e a indústria japonesa tinha
uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia de adotar o modelo de produção em massa, devido ao fator de ser um mercado
pequeno e bastante fragmentado.
A partir desse cenário, surgiu a necessidade das empresas japonesas do setor
automobilístico, em criar um novo modelo gerencial, nascendo assim, o Sistema Toyota
de Produção ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), estruturado por TAIICHI
OHNO, vice-presidente da Toyota. Segundo Ohno (1997) o objetivo da manufatura
enxuta é adotar uma forma mais eficiente do gerenciamento a produção da eliminação
dos desperdícios gerados pela alta produção, com a finalidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto ao cliente.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação
de desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-Time e a
autonomação (jidoka). Os japoneses identificaram que se pudessem criar um processo
sistemático de identificação e eliminação dos desperdícios ampliariam a sua capacidade
de produtividade e foi à idéia básica é que seja produzido apenas o necessário, no
momento necessário, e nas quantidades requeridas.

2.1 Os Princípios da Mentalidade Enxuta

A abordagem Lean desenvolveu técnicas para proporcionar melhorias, incluindo

foco no cliente, aplicados através da redução dos desperdícios e da integração das etapas
que realmente acrescentam valor ao produto. De acordo com Womac e Jones (1998),
essas ferramentas resumem o pensamento enxuto em cinco princípios, como segue:

1.Valor
O ponto de partida para o pensamento enxuto é através da identificação do que
gera ou não valor se faz a partir da perspectiva do cliente, não na óptica da empresa. Ou
seja, a necessidade do cliente gera o valor, é o que define pelo que ele está disposto a
pagar. Assim, o que agrega valor ao produto é a operação produtiva realizada para
cumprir os requisitos do consumidor final. Cabe à empresa identificar as necessidades e
buscar satisfazer as necessidades do cliente.

2. Fluxo de Valor
A idéia dessa etapa é definir todas as etapas da cadeia produtiva. Com isso é
possível identificar ao longo da linha de produção quais etapas que agregam valor ao
cliente, as que não agregam valor, mas são necessárias no fluxo do processo, e aquelas
que não agregam valor e podem ser consideradas como desperdícios. A partir desse
olhar para cadeia produtiva é possível diminuir a geração de desperdícios.

3. Fluxo Contínuo
Após a definição da geração de valor e o fluxo dos processos, devem-se alinhar
as etapas que realmente criam valor para o processo, de modo que não ocorram
interrupções ou espera. Esse fluxo exige que cada etapa do processo deve diminuir o
tempo na produção dos produtos, de processamento dos pedidos e estoques, ou seja,
com capacidade ideal, evitando gargalos e ociosidade. 

4. Produção Pull (Puxada)

A produção puxada é conceituada como um processo onde o ponto inicial é o
pedido do cliente. Depois de estabelecer o fluxo contínuo entre os processos, a conexão
deles deve ser realizada através de sistemas puxados a fim de controlar a produção entre
dois processos, e ordenar o momento e quantidade exata a ser produzida, tomando como
base a necessidade do processo posterior. Assim, a montagem final solicita os
componentes corretos, na quantidade exata a ser produzida, e no momento exato em que
são necessários. Essa solicitação dá-se através do consumo de um estoque controlado
chamado supermercado, também conhecido como sistema Kanban, localizado entre os
processos. O objetivo é construir um processo para fazer somente o que o outro
processo necessita, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.

5. Perfeição
A Perfeição deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de
valor. Assim que os princípios anteriores são efetivamente estabelecidos, a empresa
deve procurar continuamente as melhores formas de criar valor e eliminar os
desperdícios, sempre buscando o seu aperfeiçoamento contínuo até que se chegue a um
estado ideal e próximo da perfeição. Para isso, a empresa pode contar com metodologias
de melhoria contínua (Kaizen), como ciclo PDCA, entre outras.

3.1 Principais Ferramentas do Pensamento Enxuto

Para que o Lean Manufacturing consiga atingir os objetivos, é necessário aplicar

de algumas ferramentas que auxiliarão na obtenção de resultados. A seguir será
realizada uma descrição dos principais ferramentas utilizadas em um processo de
produção enxuto objetivando a criação de valor agregado ao cliente:

3.1.1 5S
O chamado “5’S” é uma das ferramentas mais utilizadas no processo de
implantação da Manufatura Enxuta. A sigla 5S deriva das iniciais de 5 palavras
japonesas: Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu e Shitsuke, as quais segundo Osada (1991),
possuem os seguintes significados:

 Seiri - senso de utilização: consiste em definir o material necessário para a

realização das operações referentes ao posto de trabalho, por sua vez o material
que é considerado desnecessário deve ser descartado do posto de trabalho.
 Seiton - sendo de arrumação: este senso consiste em colocar tudo em ordem e
com fácil acesso. O senso visa a determinar um local ideal para cada item,
reduzindo espaços, melhorando a comunicação e facilitando o acesso, de forma
que os itens mais utilizados estejam mais próximos ao trabalhador
 Seiso - senso de limpeza: resume-se à limpeza do local de trabalho. Um
ambiente limpo mantém o bom funcionamento dos trabalhos.
  Seiketsu - senso de padronização: objetiva garantir o processo de revisão e
sistematização das três etapas anteriores. Nesse ponto devem-se criar padrões
internos ao nível de documentação e arquivo, sistemas de gestão visual
padronizadas com código de cores e ícones conhecidos internamente a fim de
uniformizar toda a organização.
 Shitsuke - senso de disciplina: consiste basicamente em assegurar a manutenção
e integração das etapas anteriores nos hábitos e atitudes dos colaboradores.

3.1.2 Mapeamento do Fluxo de Valor ou Value Stream Mapping (VSM)

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta simples que proporciona a

visualização dos processos, fluxos de materiais e informação. De acordo com Womack
Jones (2004), o principal objetivo do VSM é conseguir uma visualização dos processos
e alguns de seus desperdícios, e quais as medidas eficazes de análise que auxiliem no
projeto de otimização do processo e eliminação de desperdícios. Dentre as vantagens
dessa ferramenta é a através de um conjunto de sugestões, é possível desenhar o mapa
do “estado futuro”, uma representação visual de como o fluxo deve ser

3.1.2 Kaizen

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor,
usada para transmitir a idéia da melhoria continua de todos os processos de uma
organização ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos
desperdício. A metodologia kaizen foi criada após a Segunda Guerra Mundial, quando
várias empresas buscavam aumentar a produtividade e reduzir os desperdícios gerados
nos processos produtivos, através da melhoria contínua da qualidade dos produtos. Essa
metodologia tem o intuito do aprimoramento contínuo e gradual em um processo,
implementado por meio do envolvimento de todos os colaboradores da organização.

3.1.3 Kanban

A palavra japonesa, Kanban, possui vários significados, tais como: cartão,

símbolo ou painel. É uma ferramenta utilizada em sistema de controle da produção cujo
objetivo é minimizar custos e estoques. De acordo com Shingo (1996), o sistema
kanban foi inspirado no método de supermercados onde só é resposto um item quando é
retirado da prateleira, pois é o cliente que dita à produção, fornecendo informações do
tipo o que ele necessita, quando será produzido, o que será produzido e a quantidade
que será produzida. Esse método consiste basicamente em cartões como meio de
transporte das informações que através do uso de sinalizações (cartões ou painel) ativa a
produção e movimentação dos itens pela fábrica. O método kanban é capaz de agilizar o
processo produtivo além de diminuir custos e estoques.

3.1.4 Poka Yoke

Outra ferramenta que têm sua origem na língua japonesa das palavras yokeru
(evitar) e poka (erro inadvertido) que possibilitam a detecção, eliminação e correção de
erros nos processos de produção. De acordo com Chase (2002), o principio dessa
ferramenta se baseia de que defeito que os erros humanos são de alguma forma
inevitáveis, portanto será importante evitar que eles se tornem defeitos. A utilização do
dispositivo Poka Yoke pode ser realizada de diversas formas, como através de sinais
sonoros e luminosos. Estes dispositivos sinalizam a ocorrência de erros, sem parar a
linha de produção, mas indicando a necessidade de correção.

3.1.5 PDCA

O PDCA, também conhecido como ciclo PDCA, é uma metodologia que tem
como intuito de auxiliar o diagnóstico, análise e prognóstico de problemas das
organizações. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, pois
possibilita que os métodos utilizados para solucionar problemas sejam planejados,
executados, verificados e padronizados. Segundo Coimbra (2009), esse método é
composto por quatro etapas:
1. Plan - Planejamento: com base nas informações coletadas são analisadas as causas e
é elaborado um plano de ação.
2. Do - Execução: consiste em executar o planejamento executado.
3. Check - Verificação: analisa-se a situação atual, compara com a situação anterior, e
verifica se o que foi planejado realmente foi realizado.
4. Action - Ação: sistematização das melhorias identificadas.
3.2 Os Desperdícios da Produção Enxuta

No modelo de gestão Lean Manufacturing tem como o objetivo de eliminar os

desperdícios atacando as atividades que não agregam valor, enquanto os sistemas de
produção. De acordo com OHNO (1988) dividiu os desperdícios para produção em sete
categorias:
1. Superprodução: refere-se em produzir a mais sem que o cliente final tenha
demandado;
2. Tempo de espera: ocorre quando em um intervalo de tempo no qual nenhum
processamento, transporte ou inspeção é executado;
3. Transporte: pode ser definida como a movimentação desnecessária ou de
estoque temporários de produtos que não agrega valor ao processo;
4. Processamento em excesso: é quando máquinas ou equipamento são
usados inadequadamente quanto a sua capacidade de desempenhar a operação;
5. Estoque perda sobre a produção além do volume programado que pode ser a
superprodução, ou por antecipação, que é a perda por produzir antes do momento
necessário;
6. Movimentação desnecessária: relacionam-se aos movimentos desnecessários
realizados pelos operadores na execução de uma operação;
7. Defeito em um produto: gera retrabalho, ou até mesmo o produto pode ser
rejeitado. Esse desperdício é o resultado da geração de produtos que apresentem alguma
de suas características de qualidade fora de uma especificação ou padrão estabelecido e
que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso.

4.1 Lean Office

O conceito do pensamento enxuto consiste na redução ou eliminação de

desperdícios no processo produtivo, que não agrega valor para o cliente. Através dos
bons resultados na aplicação desse conceito e a necessidade crescente das organizações
em tornar cada vez mais enxutos o seu processo, surge o Lean Office que se baseia na
aplicação dos princípios e ferramentas oriundas do Lean Manufacturing nas atividades
administrativas.
A aplicação do conceito lean nas atividades de escritório propõe em contribuir
para a redução dos desperdícios em termos de fluxos de informações e processos
administrativos. Neste caso, o fluxo de valor, consiste o fluxo de informações e
conhecimento, o qual é mais difícil de identificar se comparado ao fluxo de materiais
fabril. Isso se deve ao fato de que na maioria das atividades administrativas em
apresentar a geração e manipulação de informações, o que torna difícil a identificação
dos desperdícios, pois visualizar algo intangível como a informação, em fluxo de
processos, é bem mais complexo (OLIVEIRA, 2007).
Apesar da complexidade em identificar os desperdícios relacionados à
informação, eles são similares ao da produção enxuta, a qual adiciona custo ou tempo
no processo, porém sem agregar valor ao serviço final. O lean office busca melhorar
processos e eliminar os sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno nas
áreas de manufatura proporcionado redução de custos, eliminação de retrabalho,
minimização de problemas de comunicação, redução ou eliminação de desperdícios,
aumento de produtividade, eficiência das funções administrativas e melhor utilização da
área de trabalho nos ambientes administrativos.
Dessa forma, a abordagem do lean office tem como objetivo eliminar ou reduzir
a variação existente no processo, garantindo o atendimento das necessidades do cliente
no prazo, acelerando a velocidade dos processos, com qualidade e baixo custo. Assim,
proporciona vantagens competitivas ao escritório ao propor maior eficácia, ao otimizar
os custos e qualidade dos serviços prestados ao cliente.

4.2 Princípios Enxutos no Lean Office

No tópico 2.1 foram citados os princípios do pensamento enxuto em processos

que envolvem diretamente máquinas, matéria prima e produtos, a aplicação do modelo
de gestão lean ampliou-se por diversas áreas e ambientes produtivos, como os setores
administrativos. É possível correlacionar os princípios do pensamento enxuto às
atividades de escritório, de modo que, o fluxo de informações e de conhecimento
consiste no fluxo de valor ao invés do fluxo de itens e materiais. Na tabela 1 mostra a
relação comparativa dos princípios enxutos para os processos de manufatura e as
atividades de escritório.

Tabela 1 - Comparativo entre manufatura e escritório sobre o valor

Princípios Lean Manufatura Escritório

 Variáveis em cada passo;
VALOR
objetivo definido
FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes
FLUXO CONTÍNUO Interações são desperdícios
PRODUÇÃO PUXADA Guiado pelo Takt Time
Possibilita a repetição de
PERFEIÇÃO
processos sem erros
Fonte: McMannus (2003) apud Turati (2007, p.29)
Difícil de enxergar; objetivos
mutantes
Informações e conhecimento
Interações planejadas deverão
ser eficientes
Guiado pela necessidade da
empresa
O processo possibilita
melhoria organizacional

Assim como na manufatura, os cinco princípios têm como objetivo a qualidade

dos produtos e serviços, ao mesmo tempo em que reduzem desperdícios e custos. Isto é,
a aplicação desses princípios no fluxo de informação no escritório para identificar os
desperdícios, determinando o que é valor sob o ponto de vista do cliente.

4.2 Principais Ferramentas do Lean Office

A adoção de ferramentas do sistema lean em áreas administrativas constitiu uma

excelente oportunidade para melhoria de desempenho. Uma das principais ferramentas
aplicadas no lean office são: Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM – Value Stream
Mapping) e o 5S.
O VSM é utilizado para enxergar e eliminar os fluxos de informações de uma
maneira abrangente o sistema de serviço e visa à construção de mapas que representam
tanto o fluxo de informação (desde o pedido do cliente até a programação do serviço)
como o fluxo de informações (desde a concepção até o serviço entregue) (TAPPING e
SHUKER, 2003). É considerada uma importante ferramenta para gerenciar visualmente
as melhorias de um processo
Quanto ao 5S, é uma ferramenta empregada para estabelecer disciplina e até
mesmo à padronização. De acordo com Tapping e Shuker, a metodologia “5S” é
possível reduzir o tempo de trabalho que não agrega valor em até 25%, tempo este que
pode ser usado para atender a demanda do cliente. Para isso, deve-se aplicar as cinco
etapas do sistema 5S, são elas:.Seiri (Organização: “faça o necessário”); Seiton (Ordem:
“um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar”); Seiso (Limpeza: “boa iluminação,
baixo ruído, ambiente limpo”); Seiketsu (Padronização: “bons resultados devem ser
disseminados”); e Shitsuke (Disciplina: “seguir procedimentos enxutos”) (FABRIZIO;
TAPPING, 2006).

4.3 Os desperdícios no Lean Office

De acordo com Tapping e Shuker, o apontam que cerca de 60% a 80% dos
custos para atender a demanda provêm da administração, mostrando assim a
importância do Lean Office. Como os setores administrativos integram toda e qualquer
área de negócio, a aplicação de técnicas do Lean Office contribui para a redução dos
desperdícios em termos de fluxos de informações e processos administrativos. É por
meio da utilização das ferramentas Lean Manufacturing, é possível identificar os
desperdícios nos processos de áreas administrativas que não agregam valor. Os
chamados sete desperdícios no contexto do Lean Office são:

1. Superprodução: é referente a produção excessiva de papéis e informações:

2. Espera: é o período ocioso gasto das pessoas e informações (aprovação de
assinaturas, aguardar telefonemas, suprimentos);
3. Defeito: erros de documentação, que necessitam ser corrigidos, ou seja,
retrabalhados, como informações incompletas ou inexatas. Problemas na qualidade de
serviço prestado ou baixo desempenho na entrega;
4. Transporte: Utilização excessiva de sistemas computacionais nas comunicações
processos inadequados: está relacionado às atividades redundantes que podem ser a
verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou revisões em
excesso;
5. Movimentação: movimentação excessiva de pessoas e informações;
6. Estoque: alto volume de informação armazenado de arquivos não necessários
(suprimentos extras e cópias desnecessárias).
7. Sobreprocessamento: procedimentos ou sistema inadequados, ao invés de uma
simples abordagem, o que direcionada às atividades redundantes que podem ser a
verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou revisões em
excesso.
4.3 Os oitos passos para implementação do Lean Office
De acordo com Tapping e Shuker (2010), a implantação e manutenção dos princípios
enxutos nas áreas administrativas consistem em oito etapas, são elas:

1. Comprometer-se com o Lean: todos da empresa devem firmar comprometimento

com o lean. A administração demonstra seu comprometimento e envolvimento a partir
da disponibilidade de recursos, treinamentos, criando ferramentas de medida de
desempenho e uma comunicação transparente que posso envolver toda a equipe;
2. Escolher o Fluxo de Valor: esta etapa requer a análise dos procedimentos
administrativos para estabelecer os fluxos de valor sobre a óptica do que agrega valor
para o cliente;
3. Mapear o Estado Atual: é a construção do mapeamento das atividades e
informações na visão do atual processo;
4. Identificação das medidas de desempenho lean: após o mapeamento do estado
atual, é necessário definir métricas que melhor ajudarão a alcançar as metas;
5. Mapear o Estado Futuro: é uma ilustração de como ficará o fluxo contendo
melhorias propostas para solucionar os problemas atuais. Nesta etapa deverá existir um
envolvimento de todos na empresa a fim de sugerir ideias para definir o estado futuro;
6. Criar os Planos Kaizen: criação de planos e processos para implementação das
propostas de melhoria;
7. Implementar os Planos Kaizen: é a etapa final é fazer a transformação. Deve
haver uma implementação das propostas de melhorias incorporadas ao mapa futuro
através dos planos e processos criados.

CONCLUSÃO
 A metodologia Lean Manufacturing vem se firmando nas organizações por ser
uma ferramenta de gerenciamento para a melhoria contínua, simples e fundamental
obtenção de vantagem competitiva. Com a disseminação desse conceito e a necessidade
das empresas em se tornarem mais enxutas, a metodologia Lean pode ser adaptada a
áreas administrativas, constituindo o Lean Office.
O Lean Office se configura como uma ferramenta que possibilita aperfeiçoar o
processo a fim de atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, com
qualidade e ao mais baixo custo. É uma técnica que proporciona a redução dos
desperdícios, esperas, prazos de atendimento da demanda, burocracia, arquivos, erros,
retrabalhos, lead time e, consequentemente, diminuição das perdas financeiras,
possibilitando a execução dos serviços com menor custo. Sendo assim, as empresas
conseguem aumentar a agilidade nos processos, estabelecer um ambiente organizado e
padronizado, aumentando a produtividade, oferecendo um serviço de melhor qualidade
ao cliente. Dessa forma, o Lean Office contribue para o alcance da excelência
organizacional.
REFERÊNCIAS

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Produto. Tese de Doutoramento em Engenharia e Produção de Sistemas. Escola de
Engenharia. Universidade do Minho.

CHASE, R.B. STEWART, D.M. Mistake Proofing: designing Errors Out. Morrisville:
John Grout. 2002.

Coimbra, E. A. (2009). Total Flow Management: Archieving Excellence with Kaizen

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FABRIZIO, T.; TAPPING, D. 5S for the office: organizing the work place to eliminate
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JADHAV, P. K.; NAGARE, M. R.; KONDA, S. Implementing lean manufacturing

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OHNO, T. O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala. Trad.

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OLIVEIRA, J. D. Escritório enxuto Lean Office São Paulo. 2007. isponível em: <
https:// https://www.lean.org.br/artigos/57/escritorio-enxuto-(lean-office).aspx >.
Acesso em <09 fev. 2020>

OSADA, T. The 5S’s: five keys to a total quality environment. Asian Productivity
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SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção – Do ponto de vista da engenharia

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TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas
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WOMACK, J, P; JONES, D, T; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 5. ed. Rio

de Janeiro: Campus. 1992.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 428 p.